Horváth & Partners Wissenschaftskonferenz 2010 Strategien für den

Praxisbeispiel: Qualitätsmanagement an der Hochschule Fulda management 49
hat sich in den letzten Jahren als das „wirkungsvollste Instrument bewährt, um Strategien zu
operationalisieren, ausgewogen und transparent darzustellen, zu messen und nachzuverfolgen“
(Horváth & Partners 2009). Aus einem reaktiven Managementsystem auf der Grundlage von finanziellen
Kennzahlen der Vergangenheit wird so ein in die Zukunft gerichtetes Managementsystem
mit einer präventiven Steuerung der Leistungstreiber zur erfolgreichen Umsetzung der
strategischen Ziele (vgl. Janssen 2004).
Im Verständnis der BSC sind die vier Perspektiven nicht als strikt einzuhaltende Strukturvorgaben
zu verstehen, vielmehr können diese an die jeweilige Unternehmenssituation, -größe oder
-branche angepasst werden (vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 184ff.; ICV 2006). Im Rahmen des
New Public Managements und der Diskussion um neue Steuerungsmodelle ist das Instrument
der BSC auch in der Verwaltungsforschung und -praxis beachtet worden (vgl. u.a. Bähr 2002;
Hopp/Göbel 2004; Müller 2004; Scherer/Alt 2002; Waldvogel 2002).
Erfolgreicher Einsatz der BSC auch an Hochschulen?
Grundsätzlich ist das Instrument der BSC auf Hochschulen übertragbar (vgl. Engelkemeyer 2001;
Ruben 1999). Eine Umsetzung im Hochschulbereich erfordert jedoch bei der Wahl der Perspektiven
eine sehr individuelle Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten und Ziele einer Hochschule
(vgl. Ruf 2008, S. 6). Kritiker argumentieren häufig, dass eine Hochschule nur schwer mit
einem Unternehmen verglichen werden könne. Durchaus kann eine Hochschule aber verstanden
werden als ein Unternehmen, das die „Produktion und Verbreitung von Wissen“ als Betriebszweck
verfolgt (Schultz/Seidler 2007, S. 96; vgl. auch Paff 1998, S. 136ff.) und Forschung als
„geistige Tätigkeit mit dem Ziel, in methodischer und nachprüfbarer Weise neue Erkenntnisse
zu gewinnen“ betreibt (BVerfG zit. in: Weber 1996, S. 27). Insofern werden als Kerngeschäft
einer Hochschule immaterielle Vermögenswerte produziert (Schultz/Seidler 2007, S. 96; Waldvogel
2002, S. 8). Da aber in der BSC gerade auch nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt
werden, kann sie – angepasst an die spezifische Situation – auch im Hochschulkontext Anwendung
finden.
Zwar ist der reale Einsatz der BSC an Hochschulen „noch in einem eher rudimentären Zustand“
(Schultz/Seidler 2007, S. 95). Feststellbar ist aber, dass es grundsätzlich zu einer sehr individuellen
Ausgestaltung der BSC-Perspektiven an die Gegebenheiten und Ziele der einzelnen Hochschulen
kommt und insofern die Einsatz- und Gestaltungsmöglichkeiten breit sind (vgl. CHE 2005).
Auch Hessen hat für die Landesverwaltung, einschließlich der Hochschulen, die konzeptionellen
Grundlagen der BSC übernommen und im Rahmen des Gesamtprojektes „Neue Verwaltungssteuerung“
modifiziert (vgl. HMdF 2007). Das so ausgerichtete und flächendeckend in der Landesverwaltung
eingeführte Kennzahlensystem soll nicht allein Grundlage für ein Controlling im
Sinne der Zielerreichung sein, sondern auch dazu dienen, die wichtigen strategisch-politischen
Ziele der Landesregierung zu kommunizieren und kontinuierlich zu überprüfen. Das neue Steuerungsmodell
mit der integrierten BSC kann im Hochschulbereich – bei unangepasster Implementierung
– Gefahren aufweisen:
u Die BSC Hessen steht in einem Konkurrenzverhältnis zum Hochschulpakt: In diesem wurden
eine Rahmenvereinbarung zwischen dem Hessischen Ministerium für Wissenschaft und
Kunst (HMWK) und den Hochschulen insgesamt, ein Budgetierungsmodell sowie inhaltliche
Zielvereinbarungen zwischen dem HMWK und den einzelnen Hochschulen als Steuerungssystem
vereinbart. Die BSC stellt eine weitere hierarchische Steuerungsebene dar, deren Verhältnis
zum Hochschulpakt unklar bleibt.
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Balanced Scorecard
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wissenschaftsmanagement 2 • märz/april • 2010