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Vorwort | Lagebericht | Wertmanagement | Aktie | Konzernabschluss - IFRS - | Bericht des Aufsichtsrats | Vorstand und Aufsichtsrat Cashflow Cashflow 2003 2002 +/- % € Mio. € Mio. Ergebnis vor Ertragsteuern 264,1 124,4 112,3% Zahlungsunwirksame Aufwendungen und Erträge 16,5 10,7 54,8% Brutto Cashflow 280,6 135,1 107,7% Veränderung im Netto-Umlaufvermögen -24,8 6,4 -487,8% Steuer- und andere Zinszahlungen -90,8 -22,4 - Mittelzufluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit 165,0 119,1 38,6% Mittelabfluss aus der Investitionstätigkeit -57,6 -19,0 202,9% Freier Cashflow 107,4 100,1 7,3% Freier Cashflow vor Akquisitionskosten 137,7 100,1 37,6% - vom Umsatz 10,8% 11,0% - Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit -23,4 -18,2 28,6% Wechselkursbedingte Veränderung des Finanzmittelbestandes -7,0 -3,6 94,3% Veränderung des Finanzmittelbestandes 77,0 78,3 -1,6% Flüssige Mittel am Anfang des Geschäftsjahres 113,6 35,3 221,7% Finanzmittelbestand am Ende des Geschäftsjahres 190,6 113,6 67,8% Rundungsdifferenzen können bei den Prozentangaben und den Zahlen auftreten, die in Millionen dargestellt werden, da die Berechnungen immer auf Zahlen in Tausend basieren. Hoher Mittelzufluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit Der Brutto-Cashflow lag im Berichtszeitraum mit € 280,6 Mio. um 107,7% deutlich über dem Vorjahr. Die Erhöhung ist vor allem auf den starken Anstieg im Vorsteuerergebnis zurückzuführen. Für den wachstumsbedingten Aufbau des Netto-Umlaufvermögens waren € 24,8 Mio. gegenüber einem Mittelzufluss im Vorjahr von € 6,4 Mio. erforderlich. Für Steuern (einschließlich Brutto Cashflow Mio. € 300 250 200 150 100 50 0 1999 2000 2001 2002 2003 - 28 - Zinsen € 1,4 Mio.) wurden im Geschäftsjahr € 90,8 Mio. und damit deutlich mehr als in 2002 (€ 22,4 Mio.) bezahlt. Die Steuerzahlung beinhaltet eine Nachzahlung für 2002 in Höhe von € 22,7 Mio. Danach verbleibt ein Mittelzufluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit von € 165,0 Mio., eine Steigerung gegenüber 2002 von 38,6%. Investitionen Der Mittelabfluss aus der Investitionstätigkeit ist von € 19,0 Mio. auf € 57,6 Mio. angestiegen. Davon entfallen auf die Akquisition in Japan € 30,3 Mio. und auf Investitionen im Anlagevermögen € 27,0 Mio. Die Akquisitionskosten beinhalten neben der Übernahme verschiedener Vermögenswerte (überwiegend Vorräte) Freier Cashflow 10,8% vom Umsatz Nach Berücksichtigung des Mittelabflusses aus der Investitionstätigkeit (einschließlich Akquisitionskosten) verbleibt für das Geschäftsjahr 2003 ein freier Cashflow von € 107,4 Mio. Bereinigt Finanzmittelbestand stark erhöht Vorwort | Lagebericht | Wertmanagement | Aktie | Konzernabschluss - IFRS - | Bericht des Aufsichtsrats | Vorstand und Aufsichtsrat Aus der Finanzierungstätigkeit ergab sich ein Mittelabfluss von insgesamt € 23,4 Mio. gegenüber € 18,2 Mio. im Vorjahr. Neben der Dividendenzahlung für das Geschäftsjahr 2002 von € 8,7 Mio. wurden für den Aktienrückkauf im vierten Quartal 2003 insgesamt € 20,9 Mio. und zur weiteren Rückzahlung von Krediten - 29 - auch die Zahlung für den erworbenen Firmenwert in Höhe von € 13,9 Mio. Die sonstigen Investitionen im Anlagevermögen betreffen mit € 13,1 Mio. den strategischen Ausbau des Retail-Geschäftes sowie das neue Verwaltungsgebäude in Herzogenaurach/Deutschland. um die Mittelverwendung für die Akquisition wäre ein freier Cashflow von € 137,7 Mio. oder 10,8% vom Umsatz gegenüber € 100,1 Mio. oder 11,0% im Vorjahr verblieben. € 3,0 Mio. aufgewendet. Dieser Mittelverwendung steht ein Zufluss aus Kapitaleinzahlungen von € 9,5 Mio. gegenüber. Danach hat sich der Finanzmittelbestand (flüssige Mittel) insgesamt um € 77,0 Mio. von € 113,6 Mio. auf € 190,6 Mio. stark erhöht. Freier Cashflow Mio. € 150 125 100 75 50 25 0 FCF vor Akquisition 1999 2000 2001 2002 2003
Vorwort | Lagebericht | Wertmanagement | Aktie | Konzernabschluss - IFRS - | Bericht des Aufsichtsrats | Vorstand und Aufsichtsrat Risikomanagement, Grundlage für Zukunftsentscheidungen Unternehmerisches Handeln bedeutet immer eine Abwägung zwischen Chance und Risiko. PUMA unterliegt sowohl im strategischen, als auch im operativen Handeln beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Risiken. Das PUMA Risiko-Management sorgt für eine systematische Identifizierung, effektive Klassifizierung und ein bewusstes Ergreifen von Maßnahmen und dient somit der Risikominimierung. Gemäß dem Leitsatz, dass die Höhe des Risikos sich diametral zum Wissen über das Risiko verhält, wird Kommunikation Die Struktur und Organisation des Risikomanagements ist in einem global gültigen Handbuch festgelegt und sorgt für ein methodisches und systematisches Vorgehen im Konzern. In der Struktur des Unternehmens werden auftretende Risiken im „Bottom-Up“ Verfahren berichtet. Die direkte Risikoverantwortung wird an die operativen Mitarbeiter übertragen. Hierdurch wird gewährleistet, dass entstehende Risiken flexibel und schnell erkannt und adressiert werden. Das Management vor Ort informiert über Risikoverantwortliche das „Risk Management Committee“ (RMC) über wesentliche Veränderungen im Risikoportfolio sowohl durch eine regelmäßige als auch durch eine ad-hoc Berichterstattung. Auf Grund der Matrix-Organisation im PUMA Konzern wird der Prozess der Risikosteuerung und –Kontrolle in den jeweiligen Bereichen, wie beispielsweise Risikoreduktion Gesamtrisiko Risiko vermeiden Gegenmaßnahmen Risiko vermindern Risikomonitoring Risiko übertragen Restrisiko - 30 - ein unternehmensweites Risikoportfolio erstellt, das insbesondere auch die Aspekte der potenziellen Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit in Betracht zieht. Auf Basis dieses Risikoportfolios werden Prioritäten, Gegenmaßnahmen und Zukunftseinschätzungen definiert. Durch das Know How über Risiken und geeignete Maßnahmen zu deren Vermeidung und Begrenzung können wir deren Auswirkungen kontrollieren und reduzieren. Marketing und Produkt Management, durch die internationalen Funktionen ergänzt. Weiterhin existieren als abteilungsübergreifende Instrumentarien die Strategische Planung sowie spezielle Projekte wie etwa zur Margensicherung. Prozess- oder risikospezifische Systeme zur Prüfung von Lieferanten, zur Absicherung von Kursschwankungen, die Versicherung offener Risiken sowie das konzernweite und ausgeprägte Reporting runden das Instrumentarium ab. Der Vorstand wurde in der Berichtsperiode vom „Risk Management Committee“ über neue Erkenntnisse im Risikoportfolio und resultierende Maßnahmen informiert. Folgende bedeutsame Risikofelder wurden identifiziert: Internationale Marktbedingungen Im Bereich der allgemeinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen unterliegt PUMA Risiken, welche zu einem maßgeblichen Teil nicht durch eigenes Verhalten beeinflusst werden können. Hierzu zählen vor allem die Wirtschaftsentwicklung und das Konsumverhalten auf globaler und lokaler Ebene, die Entwicklung der Branche und Absatzmärkte, in denen PUMA Markenimage Eine dauerhaft positive Finanzentwicklung von PUMA ist untrennbar mit dem Image der Marke verbunden. Aus diesem Grund erhält der Schutz der Markenidentität „PUMA“ die höchste Priorität. Eine langfristig angelegte Markenpolitik, nachhaltige Investitionen in die Marke sowie eine selektive Distribution von Produkten tragen zu diesem Ziel und damit zur Risikominimierung bei. Seit Gründung im Jahr 1948 ist PUMA bemüht, einen hohen Markenbekanntheitsgrad aufzubauen. Dies geschieht einerseits durch das Markenlogo PUMA sowie durch den charakteristischen Formstripe, der bereits erstmalig 1954 bei der Weltmeisterschaft in Schweden verwendet wurde. Dynamisches Marktumfeld Vorwort | Lagebericht | Wertmanagement | Aktie | Konzernabschluss - IFRS - | Bericht des Aufsichtsrats | Vorstand und Aufsichtsrat In einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld müssen ständig neue und innovative Konzepte entwickelt und Markt- Trends schnell aufgegriffen und flexibel umgesetzt werden. Es werden hohe Investitionen in Design und Produktentwicklung getätigt, um diese Impulse und eigene kreative Ideen marktgerecht in neue Produkte umzusetzen. Die bewusste Abgrenzung zum Wettbewerb, das charakteristische Design und der hohe Wiedererkennungswert der Marke PUMA sind dabei wesentliche Faktoren, um im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können. Durch die erfolgreiche globale Positionierung im Markt, in Verbindung mit der Stärkung des Markenimages durch interna- - 31 - Produkte anbietet sowie das Verhalten des Wettbewerbs, beispielsweise durch deren Produkt- und Preispolitik. PUMA begegnet diesen Risiken durch die klare und differenzierte Positionierung der Marke im Wettbewerb, durch eine selektive Distributionspolitik und eine enge Kundenbindung. Die Marke PUMA wird durch ein gezieltes internationales Brand Management gesteuert, das Markenrisiken frühzeitig identifiziert und somit das Image von PUMA schützt. Ein Risiko, das mit der Bekanntheit und insbesondere der Begehrtheit der Marke zunimmt, ist die steigende Zahl von Produktfälschungen und Grauware. Verglichen mit 2002 hat PUMA im Berichtsjahr die doppelte Menge an Fälschungen sichergestellt, gerichtlich verfolgt und teilweise Fälschungen in öffentlichkeitswirksamen Aktionen vernichtet. tional ausgerichtete Marketingkonzepte, ist PUMA in der Lage, neue Trends und Akzente weltweit zu setzen. Das gezielte Produkt- und Sortimentsmanagement und Merchandising von PUMA-Produkten bei unseren Zielgruppen reduziert außerdem das vorhandene Risiko.
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