Unternehmenskultur gestalten und verändern - Kaufmännische ...

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zentig wasserdicht sind. Das beugt Spe - kulationen und Gerüchten vor. Und sorgt dafür, dass sich unter der Be leg schaft keine Verunsicherung oder Angst breitmacht. Zum anderen kön nen Chefs in schwierigen Situationen bewei sen, dass sie es ernst meinen mit dem Schlagwort, das im Unternehmens leit bild mit Sicher - heit an mehreren Stel len auftaucht: der Wertschätzung. Tödlich fürs Betriebskli - ma ist laut Tschanz, wenn man den älte - ren Angestellten zu verstehen gibt, dass sie ja wohl nicht mehr am rich tigen Platz sind. Oder wenn man gan ze Berufsgrup - pen diskriminiert, wie z.B.: Wer braucht denn heut zutage noch Mechaniker? «Eine grosse Rolle spielt die Glaubwürdigkeit: Was das Management an Devisen herausgibt, muss nachvollziehbar sein.» Eine Frage der Glaubwürdigkeit: Der CEO gehört an Deck Es soll sie geben, jene Wirtschaftskapitäne und Chefinnen, die ein Unternehmen souverän durch stürmische Gewäs - ser steuern. Sie wissen, dass sie auf den Platz gehören und schlechte Nachrichten selbst überbringen müssen. Sie sprechen Klartext und beugen Misstrauen vor, in dem sie Unangenehmes nicht in homöo - pathischen Dosen verabreichen. Und sie schaffen es trotz widriger Umstände, op - timistisch zu bleiben und das Vertrauen in die Firma zu erhalten. Was Führungskräfte vorleben, prägt die Kultur des Un - ternehmens. Dazu gehört, welchen Füh - rungsstil sie pflegen und welchen Umgangston sie wählen. Betreiben sie mili - 4 FOTO: iSTOCKPHOTO/MATTJEACOCK tärische Befehlsausgaben oder bevorzu - gen sie das kollegiale «Jetzt-müssen-alle-an-einem-Strang-ziehen»? Eine gros se Rolle spielt aber auch die Glaubwürdigkeit: Was das Management an Devisen herausgibt, muss nachvollziehbar sein. Warnung vor dem Virus «Aktionismus» Organisationspsychologen beobachten in Krisenzeiten eine Besorgnis erregende Tendenz: Wo es dringend mittel- und langfristige Strategien bräuchte und be - sonnen eine Richtung vorgegeben werden müsste, herrscht nur noch planlose Hektik. Aktionismus bricht aus, und kei - Knatsch im Betrieb: Was nun? ner weiss, warum. Und das Rotieren be - schränkt sich nicht nur auf die Führungs - etagen. Denn der Aktionismus im Top- Management pflanze sich fort bis in die unteren Abteilungen, sagt Wolfgang Je - ne wein, Professor für BWL an der Uni St. Gal len. Ein hochansteckendes Virus: Bald jagt ein Meeting das andere, alle beginnen, sich gegenseitig zu kontrollie - ren. Und in den Köpfen setzt sich ein Trugschluss fest: Wenn die Top-Leute der art aktiv sind, muss ich das auch sein. Sonst wird es nichts mit meiner Karriere. Doch Experten sind sich einig: Firmen, in denen Aktionismus herrscht, kämpfen auf verlorenem Posten. Und: Kopflose Konflikte lassen sich laut Fachpsychologe Klaus Schiller-Stutz in Typen einteilen: • Offene Konflikte (wenn zwei sich anbrüllen; meist einfach beizulegen) • Verdeckte Konflikte (unter der Oberfläche; Koalitionen und Intrigen, klärende Auseinandersetzung findet nicht statt – häufige Folge: Mobbing) • Sachkonflikte (gemeinsames Ziel, aber Streit über den Weg dahin) • Persönliche Konflikte (wenn zwei sich nicht riechen können) • Verteilungskonflikte (wenn Ressourcen wie zum Beispiel Geld, Personal, Anerkennung ungerecht verteilt werden – tatsächlich oder vermeintlich) • Zielkonflikte (wenn nicht alle Beteiligten auf dasselbe Ziel hinarbeiten) Konflikte: Wie es dazu kommt . . . Oft wird angenommen, Konflikte seien in der Persönlichkeitsstruktur der Streithähne begründet. Das ist ein Irrtum, weiss Klaus Schiller-Stutz. Er nennt verschiedene Faktoren, die zum Nährboden für betriebsinterne Spannungen werden können: • Die Angst um den Job, Rationalisierungen im Betrieb und erhöhter Leistungsdruck belasten die zwischenmenschliche Beziehung – eine Ellbogenmentalität macht sich breit. • Schwammig definierte Aufgaben. • Ungeregelte Kompetenzen, Unklarheiten darüber, wer wofür die Verantwortung trägt – all das fördert das «Sündenbock-Denken». • Überlastete oder überforderte Führungskräfte, unsinnige oder unklare Anweisungen, fehlende oder unvollständige Information – das führt zu Spannungen. • Hinzu kommen gruppendynamische Effekte wie Antipathie, Kritik, Neid, Machtstreben oder Beförderung. Zur Ausgrenzung führen können auch Herkunft, besondere Fähigkeiten oder Gebrechen einer Person. Insbeson dere dann, wenn Kollegen oder Vorgesetzte eigene Mängel oder Schwächen zu kaschieren versuchen, indem sie auf Leuten mit besonderen Merkmalen «herumhacken». • Kritisch ist auch inkongruente Kommunikation: wenn Aussagen und Verhalten nicht übereinstimmen.
Hek tik ist nichts anderes als ein Zeichen von Führungsschwäche. Einfach wahr: die Krise als Chance nutzen Doch Krisenzeiten offenbaren nicht nur, wie es um die Kultur in einer Firma steht, sie bieten auch die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Denn die Gefahren lauern in guten Zeiten, sagt Martin Mechlinski, Berater für Organisations - ent wick lung. Viele Organisationen fo - kus sieren auf das Hier und Jetzt – für den Blick in die Zukunft ist wenig Platz. Man hat kei ne Zeit, die Effizienz und Effektivität zu verbessern. Und es wird Speziell fü r Vorgesetzte: So beugen Sie Konflikten vor auch nicht darüber nachgedacht, welche strategische Entwicklung es braucht, damit man in Zukunft für den Wettbewerb gerüstet ist. Zudem werden in guten Zeiten systemische Mängel oft durch den Aufbau zusätzlicher Ressourcen ka schiert, hat Mech linski beobachtet. Da wird bei spiels weise die Qualitätssicherung aufgebläht, statt die Män - gel im Produktdesign zu eliminieren – Symp to me bekämpft, statt sich mit den Ursa chen zu beschäftigen. Wird das Umfeld ruppiger und das Geld knapp, muss man diese Ressourcen wieder abbauen, die systemischen Mängel aber bleiben. • WERTSCHÄTZUNG: Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin möchte Sinnvolles tun, zum Gelingen einer Aufgabe beitragen und dafür einen gerechten Anteil am Erfolg bekommen – nicht nur in Form von Geld, auch persönliche Wertschätzung und Anerkennung sind elementar. • KÖRPERLICHES UND PSYCHISCHES WOHLBEFINDEN: Achten Sie darauf, dass Arbeit und Arbeitsplatz die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden nicht schädigen, weder die körperliche noch die seelische. • HILFESTELLUNG: Wenn mal jemand krank gewesen sein sollte: Helfen Sie ihm beim Wiedereinstieg, beispielsweise mit einem Rückkehrgespräch. • FEEDBACK-KULTUR: Führen Sie regelmässig Mitarbeitergespräche durch ...und wie man sie bewä ltigt • Grundsätzlich gilt: Spannungen früh zu erkennen versuchen, sofort thematisieren und nach einer Lösung suchen. Symptome sind eine andauernd gereizte Stimmung im Betrieb, Gruppenbildungen, respekt loses Verhalten, zunehmende Fehlzeiten/Krankmeldungen und eine abnehmende Qualität. • Konflikte sind kein «Pfui-Thema», sie gehören zum Leben und zum Arbeits alltag – und in jedem Konflikt steckt die Chance, etwas zu verbessern. Also: das Problem offen ansprechen, zuhören, analysieren, ausdiskutieren, Lösungsmöglichkeiten aufzeigen, entscheiden – und das Erarbeitete dann auch umsetzen. • Kommt man im Team nicht weiter: Hilfe einer aussenstehenden Person suchen. In schwierigen Fällen kann ein Mediator helfen. TITELSTORY Aber auch die Betriebskultur sollte man bei der Gelegenheit unter die Lupe neh - men. Jene mehr oder weniger versteckten Spielregeln, die sich im Laufe der Zeit eingenistet haben. Inoffizielle Entscheidungsprozesse beispielsweise. Oder die Kultur, Mitarbeitende mundtot zu machen, wenn sie den Sinn und Nutzen bestehender Abläufe in Frage stellen. Hilfreich dabei können die Neulinge im Unternehmen sein – wenn man sie dabei unterstützt. Denn: Sich mit den Gepflogenheiten eines Unternehmens zu arrangieren, mag notwendig und richtig sein. Das heisst aber noch lange nicht, zu allem Ja und Amen zu sagen. l 5
Seite 1 und 2: wirkaufleute Monatszeitschrift des
Seite 3: FOTO: iSTOCKPHOTO/KUTAYTANIR; iSTOC

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