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Bälle, Tore
und Finanzen X

Inhalt
1 Kernergebnisse 4
2 Design der Studie 6
3 Wirtschaftliche Lage des Profifußballs 10
I
II
3.1 Einschätzung der wirtschaftlichen Lage
der Fußballbranche insgesamt 12
3.2 Einschätzung der wirtschaftlichen Lage
bezogen auf den eigenen Klub 16
Gastbeitrag: Dreiklassengesellschaft im
deutschen Profifußball – welche Musik spielt wo? 18
3.3 Einnahmeentwicklung 22
3.4 Ausgabenentwicklung 24
Beitrag: Kompetenzfeld Corporate Social
Responsibility (CSR) zur Gewaltprävention
in Stadien 28
3.5 Investitionen 32
4 Stadion 34
III
IV
V
Beitrag: Stakeholdermanagement bei der
Stadion-Projektentwicklung aus Sicht des Klubs 36
Beitrag:Die wachsende Bedeutung des
Beihilfenrechts im europäischen Profifußball 40
Gastbeitrag: Arenen vs. multifunktionale
Stadien: Was bevorzugen die Zuschauer? 45
5 Bundesliga im europäischen Vergleich 46
Ernst & Young Advanced Closing Benchmarking 4

4 | Bälle, Tore und Finanzen X
Kernergebnisse
Anteil der Klubs mit Gewinn rückläufig
Die Fußballbranche in Deutschland setzt ihren wirtschaftlichen Erfolgskurs
fort. In der abgelaufenen Spielzeit zeigen sich vor allem die Klubs der
Bundesliga und 2. Bundesliga weitgehend stabil. 6 von 10 Klubs der
Bundesliga haben nach eigenen Angaben Gewinne erwirtschaftet. Auch
in der 2. Bundesliga haben 5 von 10 Klubs in der Gewinnzone gelegen.
Die beiden höchsten deutschen Spielklassen liegen damit nur knapp unter
dem guten Ergebnis des Vorjahres. Lediglich die 3. Liga schneidet deutlich
schwächer ab. Hier ist der Anteil der Klubs, die in der Gewinnzone liegen,
von 33 auf 7 Prozent zurückgegangen.
Die wirtschaftliche Lage der Branche bleibt gut
Kein einziger der Befragten aus Bundesliga und 2. Bundesliga erachtet die
aktuelle Situation als schlecht – erstmals liegt die Quote der Klubs, die
eine gute oder zumindest eher gute Lage sehen, bei 100 Prozent. In der
3. Liga liegt der Anteil bei 93 Prozent. Auch der Ausblick auf die anstehende
Saison ist von Optimismus geprägt – eine weitere Verbesserung
wird erwartet. Vor allem die Bundesliga zeichnet sich durch großen
Optimismus aus. Jeder zweite Klub der höchsten Spielklasse nimmt sogar
an, dass sich die ökonomische Lage der Fußballbranche insgesamt in der
aktuellen Saison deutlich verbessern wird.
Sowohl Einnahmen als auch Ausgaben sollen steigen
85 Prozent der Befragten aller drei Ligen erwarten in der anstehenden
Saison steigende Gesamteinnahmen in der Fußballbranche. Mit Blick auf
die kommenden fünf Jahre ist der Anteil ebenso hoch. Allerdings rechnen
89 Prozent der Klubs auch mit steigenden Gesamtausgaben; mit Blick auf
die kommenden fünf Jahre sind es sogar 91 Prozent. Der individuelle Blick
auf die einzelnen Klubs zeigt, dass in beiden Feldern – der Einnahme­ und
der Ausgabenseite – die 2. Bundesliga deutlich vorne liegt. Das erwartete
Einnahmeplus liegt bei durchschnittlich 21 Prozent, das prognostizierte
Mehr an Ausgaben bei 24 Prozent.

Medienrechte sorgen für Kick bei den Einnahmen
Auf der Einnahmeseite stechen vor allem die Medienrechte hervor –
9 von 10 Klubs erwarten hier Mehreinnahmen. Aber auch die Felder
Merchandising sowie Sponsoring­ und Werbeeinnahmen sind mit
hohen Erwartungen verknüpft. Die Sicht auf das Transfergeschäft ist
vergleichsweise differenziert. Nur bedingt optimistisch sind die Klubs
beim Spielbetrieb. Ein Drittel erwartet hier Einnahmezuwächse, im
vergangenen Jahr waren es noch 43 Prozent. Den unterschiedlichen
Erwartungen zum Trotz ist der Einnahmemix aus den unterschiedlichen
Quellen in Deutschland im Vergleich zu den anderen Top­Ligen Europas
bemerkenswert ausgeglichen.
Höhere Investitionen in die Nachwuchsförderung
Auf der Ausgabenseite steht weiterhin die Nachwuchsförderung im
Fokus – der Trend aus der Vorjahresstudie bestätigt sich hier. In allen drei
Ligen ist die deutliche Mehrzahl der Klubs gewillt, die diesbezüglichen
Ausgaben zu steigern. In der Bundesliga ist der Anteil mit 75 Prozent
der Klubs am höchsten. Aus Sicht des deutschen Fußballs ist es eine
erfreuliche Entwicklung, dass die Förderung des eigenen Nachwuchses
noch mehr in den Fokus rückt. Ein weiterer Kostenfaktor sind die Personalausgaben.
Auch hier werden Steigerungen erwartet. Eine Ausnahme stellt
allerdings die 3. Liga dar. Dort stehen die Personalkosten unter Druck und
dürften der Umfrage zufolge sinken.
Mehreinnahmen durch neue und größere Stadien
Spitzenspiele wie Derby­Begegnungen böten nach wie vor Potenzial für
erhebliche Mehreinnahmen, wenn die Stadien größer wären: 55 Prozent
der Klubs sehen Chancen für eine hohe Steigerung der Ticketverkäufe,
weitere 29 Prozent halten eine mittlere Steigerung für möglich. Befragt
wurden hier nur die beiden höchsten Spielklassen. Für den normalen
Spielbetrieb abseits von Spitzenspielen sind die Erwartungen deutlich
verhaltener. Gegenwärtig zeigt sich vor allem die 3. Liga aktiv, was
den Um­ und Neubau ihrer Stadien angeht. Jeder zweite Klub plant
entsprechende Baumaßnahmen, zumeist soll eine zeitnahe Umsetzung
erfolgen. Ein Hauptziel der Baumaßnahmen sind VIP­ bzw. Hospitality­
Bereiche, über die die Einnahmesituation verbessert werden soll:
93 Prozent der bauwilligen Klubs nennen dies als Ziel. Zudem ist
die Modernisierung der Stadien wichtig, sie steht für 79 Prozent der
bauwilligen Klubs im Fokus.
Bälle, Tore und Finanzen X |
5

Design der Studie
Die Fußballbundesliga hat Tradition – sie ist
unlängst 50 Jahre alt geworden. Auch die
vorliegende Studie „Bälle, Tore und
Finanzen“ kann bereits auf eine gewisse
Historie zurückblicken: Sie liegt nunmehr
zum zehnten Mal vor. Analog zum Fußball,
der sich beständig weiterentwickelt, weist
auch die Studie immer wieder Neuerungen
auf. So wurden in der neunten Jahreserhebung
erstmals auch die Klubs der 3. Liga
befragt. Auch in der vorliegenden Aus-
gabe ist die 3. Liga Gegenstand der Untersuchung.
Gänzlich neu in der zehnten Ausgabe
ist, dass neben den wirtschaftlichen
Fragestellungen diesmal auch ein sportlicher
Aspekt abgefragt wurde: Es sollten
die wichtigsten europäischen Ligen hinsichtlich
ihrer Spielstärke miteinander verglichen
werden. Die Bundesliga schneidet
hervorragend ab. Nach dem bemerkenswerten
Erfolg in der zurückliegenden
Champions League mit zwei deutschen
Teams im Finale dürfte dies kaum überraschen.
Selbstverständlich ist der sportliche
Erfolg durchaus mit den wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen verknüpft.
Geld schießt zwar nicht zwangsläufig Tore,
auch wenn dies in Fußballkreisen teilweise
so geäußert wird, aber ein stabiles wirtschaftliches
Fundament ist in jedem Fall
eine wesentliche Voraussetzung für die
langfristige sportliche Leistungsfähigkeit
eines jeden Klubs.
Welche Rechtsform hat die Lizenzspielerabteilung, in der Sie arbeiten?
Tabelle 1
Grundgesamtheit:
Bundesliga,
2. Bundesliga und
3. Liga
In der Tradition dieser Untersuchung stehen
die ökonomischen Aspekte weiterhin
im Vordergrund: Die Erwartungen und
Prognosen der wirtschaftlichen Entwicklung
der Vereine und der Liga wurden abgefragt.
Die jeweiligen Interviews führte
erneut ein unabhängiges Marktforschungsinstitut
(Valid Research) durch, Umfragezeitraum
war Mai/Juni 2013. Untersuchungsgegenstand
waren die finanzielle
Situation der Klubs, die erwartete Einnahmeentwicklung
und der geplante Einsatz
der zur Verfügung stehenden Mittel.
Neben der Einschätzung der aktuellen
wirtschaftlichen Lage in der Fußballbranche
durch die Klubmanager wurde auch
Rechtsform der Lizenzspielerabteilung %
e. V. 54
AG 2
GmbH 20
KGaA 9
GmbH & Co. KGaA 15
Gesamt 100
um Prognosen für die Entwicklungen in der
kommenden Saison sowie in den kommenden
fünf Jahren gebeten. Gegenstand der
Umfrage war ferner das Thema Um- bzw.
Neubaupläne für die Stadien der Klubs. Die
Fragen für die vorliegende Untersuchung
basieren auf dem gemeinsam von den
Wissenschaftlern des Instituts für Sportökonomie
und Sport management der
Deutschen Sporthochschule Köln und den
EY-Beratern des SCORE-Teams (Sports
Consulting for Optimized Results and
Efficiency) entwickelten Fragebogen.
Bälle, Tore und Finanzen X |
7

Von den 56 Klubs der drei Ligen haben
46 an der vorliegenden Untersuchung mitgewirkt.
Dies entspricht einem Rücklauf
von 82 Prozent. Die gute Rücklaufquote
spricht für eine hohe Repräsentativität
und somit für die Qualität der Daten. Die
Studie zeichnet folglich ein wirklichkeitsnahes
Bild der Situation in den drei höchsten
deutschen Ligen. Die befragten Manager
sind weit überwiegend Geschäfts-
führer, Vorstände oder Präsidenten bzw.
Leiter Finanzen oder Schatzmeister der
Klubs. Tabelle 1 zeigt die Rechtsformen
der Lizenzspielerabteilungen der Vereine.
Unverändert ist der eingetragene Verein
(e. V.) die häufigste Rechtsform. Mehr als
jede zweite erfasste Lizenzspielerabteilung
(54 Prozent) ist in dieser Form organisiert
(Vorjahr: 52 Prozent). Es folgten die
aktienfinanzierten Teams (AG, KGaA und
GmbH & Co. KGaA) mit einem kumulierten
Anteil von 26 Prozent sowie die GmbHs,
die bei 20 Prozent liegen (Vorjahr: beide
jeweils 24 Prozent). Während die Änderungen
im Vergleich zum Vorjahr hier eher
marginal ausfallen, bleibt festzuhalten,
dass sich der eingetragene Verein – den
Nachteilen des Vereinsrechts weiterhin
trotzend – als am meisten verbreitete
Rechtsform bemerkenswert gut schlägt.
Der Blick auf die Größenkategorien, in
denen sich der Umsatz der Klubs abspielt,
ist im Vergleich zum Vorjahr nahezu
8 | Bälle, Tore und Finanzen X
Welcher Größenkategorie (gemessen anhand des Umsatzes) ordnen Sie Ihren
Fußballklub zu?
Tabelle 2
Grundgesamtheit:
Bundesliga,
2. Bundesliga und
3. Liga
unverändert. Wenn hier ein Trend festzustellen
ist, ist es ein vergleichsweise kleiner
– es wäre ein Trend hin zu den Extremen
und hin zur Mitte. Denn die kleinste
Kategorie (bis 10 Mio. Euro), die mittlere
Kategorie (über 20 bis 50 Mio. Euro) sowie
die größte Kategorie (über 100 Mio.
Euro) haben jeweils leicht gewonnen (jeweils
plus 1 Prozentpunkt im Vergleich
zum Vorjahr). Da die Zusammensetzung
der Umfrageteilnehmer nicht völlig identisch
ist mit jener im vergangenen Jahr,
kann sich die leichte Abweichung aber bereits
hiermit erklären.
Selbsterklärend ist die Tatsache, dass die
Umsatzunterschiede je nach Ligazuge-
Größenkategorie %
bis 10 Mio. Euro 33
über 10 bis 20 Mio. Euro 20
über 20 bis 50 Mio. Euro 17
über 50 bis 100 Mio. Euro 17
über 100 Mio. Euro 13
Gesamt 100
hörigkeit groß sind. So nennt die DFL
folgende Umsatzzahlen für die Bundes-
liga und 2. Bundesliga. Die 18 Klubs der
Bundesliga erzielten 2011/2012 einen Gesamtumsatz
von rund 2 Mrd. Euro in der
2. Bundesliga lagen die Gesamtumsätze
zur gleichen Zeit bei knapp 20 Prozent
derjenigen der Bundesliga, nämlich bei
etwa 384 Mio. Euro. Die Einnahmenverteilung
zwischen Bundesliga und 2. Bundesliga
hat sich dabei in den vergangenen
Jahren nur wenig geändert. 1 Auch die
ligainternen Umsatz unterschiede sind
groß – und hängen unter anderem vom
langfristigen sportlichen Erfolg (Platzierung
in der Tabelle) ab.
1 Quelle: Bundesliga-Report 2013 der DFL
Deutsche Fußball Liga GmbH

Wirtschaftliche Lage des Profifußballs
Die neue Spielzeit steht an, und es dürfte –
sportlich betrachtet – eine spannende Bundesligasaison
werden. Mit Blick auf die
Weltmeisterschaft 2014 sind vor allem die
Nationalmannschaftsaspiranten der teilnehmenden
Länder besonders motiviert,
sich in Bestform zu zeigen. Die Klubs, die
in der vergangenen Saison an internationalen
Wettbewerben teilnahmen, stehen
vor der Herausforderung, das Erreichte zu
wiederholen. Gerade für die überaus erfolgreichen
Klubs wie beispielsweise die
Champions-League-Finalisten ist dies
keine leichte Aufgabe, denn die Messlatte
liegt hoch. Und auch wirtschaftlich scheint
es eine spannende Saison zu werden – es
wird nicht nur auf dem Rasen Gewinner
und Verlierer geben, sondern auch im wirtschaftlichen
Wettstreit.
Zunächst einmal gilt: Die positiven wirtschaftlichen
Erwartungen, die viele Klubs
im Vorfeld der vergangenen Saison geäußert
hatten, haben sich offensichtlich nicht
zur Gänze bewahrheitet. Der Anteil der
Klubs, die in der abgelaufenen Spielzeit in
Grafik 1
Angaben in Prozent
■ Keine Angabe
■ Hoher Verlust
■ Geringer Verlust
■ +/– 0
■ Geringer Gewinn
■ Hoher Gewinn
2 Quelle: Bundesliga-Report 2013 der DFL
Deutsche Fußball Liga GmbH
der Gewinnzone lagen, ist zurückgegangen.
Etwa 4 von 10 Klubs aus den drei
Ligen erwirtschafteten einen Gewinn
(15 Prozent einen hohen, 24 Prozent
einen geringen Gewinn). In der zurückliegenden
Saison waren es noch fast 6 von
10 Klubs (34 Prozent mit hohem, 23 Prozent
mit geringem Gewinn). Doppelt so
viele Klubs wie im Vorjahr verzeichneten
einen Gewinn bzw. Verlust nahe null
(24 Prozent im Vergleich zu 12 Prozent).
Der Anteil der Klubs, die Verluste in der
vergangenen Spielzeit erlitten haben, ist
ebenfalls gestiegen, allerdings deutlich
moderater (28 Prozent im Vergleich zu
20 Prozent im Vorjahr).
Ein differenzierter Blick auf die drei Ligen
zeigt jedoch, dass die ersten beiden Spielklassen
vergleichsweise gut abgeschnitten
haben, wenn auch eine leicht rückläufige
Tendenz auszumachen ist. In der Bundesliga
ist der Anteil der Klubs, die in der
Gewinnzone liegen, von 65 Prozent auf
62 Prozent zurückgegangen, in der
Abgelaufene Saison: Wirtschaftlich weitgehend stabil mit Ausnahme der 3. Liga
24
9
18
34
23
2. Bundesliga von 50 Prozent auf 46 Pro-
zent. Damit präsentieren sich die oberen
beiden Spielklassen als wirtschaftlich weitgehend
stabil, während der Rückgang in
der 3. Liga deutlich stärker ausgeprägt ist.
Dort lagen in der Vorjahresuntersuchung
noch 33 Prozent in der Gewinnzone, aktuell
sind es nur noch 7 Prozent. Ein möglicher
Erklärungsansatz liegt darin, dass
Drittligaklubs zuletzt in verstärktem Maße
in ihre Stadien investiert haben und weiter
investieren müssen. Der Stadionneu- bzw.
-umbau ist eine Maßnahme, die sich üblicherweise
langfristig auszahlt (vgl. u. a.
Kapitel 4 dieser Studie), kurzfristig jedoch
einen nicht unerheblichen Ressourcenaufwand
erfordert. Ein weiterer Grund dürfte
darin liegen, dass die 2010 beschlossenen
strengeren Lizenzierungsverfahren 2 mit
teilweise großen ökonomischen Anstrengungen
gerade für kleinere Klubs verbunden
sind. Zudem gilt, dass die dank des
neuen Medienvertrags deutlich erhöhten
Finanzmittel erst ab dieser Saison zur Verfügung
stehen.
Welches Ergebnis (nach Steuern) werden Sie mit Ihrem Klub in der abgelaufenen Saison voraussichtlich erzielen?
5 6 11 9 13 7 7
12
32
18
9
12
20
35
9
11
12
23
6
20
10
32
13
6
6
31
33
14
33
20
13
53
2010 2011 2012 2013 Bundesliga 2. Bundesliga
Bundesliga und 2. Bundesliga 2013
31
13
Bälle, Tore und Finanzen X | 11
7
3. Liga

3.1
Einschätzung der wirtschaftlichen Lage der Fußballbranche insgesamt
Wirtschaftliche Lage insgesamt: Erstmals 100 % „gut“ oder „eher gut“
Wie beurteilen Sie die gegenwärtige wirtschaftliche Lage der Fußballbranche in Deutschland insgesamt?
Grafik 2
Angaben in Prozent
■ Schlecht
■ Eher schlecht
■ Eher gut
■ Gut
Differenziert ist auch der Blick auf die wirtschaftliche
Lage der Fußballbranche insgesamt.
Zwar ist auch in der Gesamtbetrachtung
aller drei Ligen eine leicht rückläufige
Tendenz zu beobachten. In der Untersuchung
aus dem vergangenen Jahr bewerteten
noch 57 Prozent der Befragten die
ökonomische Situation insgesamt als gut,
aktuell sind es 48 Prozent. In der Bundesliga
jedoch ist der Anteil der Optimisten
(„gut“) deutlich gestiegen: Er liegt bei
63 Prozent und damit 10 Prozentpunkte
über dem Vorjahresergebnis. Bemerkenswerterweise
ist in diesem Fall nicht die
3. Liga, sondern die 2. Bundesliga für das
12 | Bälle, Tore und Finanzen X
24 9 6 52 37 67
7
53
37
40
47
29
38
57
48
2010 2011 2012 2013 Bundesliga 2. Bundesliga 3. Liga
Bundesliga und 2. Bundesliga 2013
insgesamt etwas schwächere Ergebnis verantwortlich.
Hier fiel der Anteil derjenigen,
die eine gute Lage sehen, von 61 Prozent
im Vorjahr auf aktuell 33 Prozent. Die
Drittligaklubs, die – wie zuvor dargestellt –
wirtschaftlich teilweise etwas mehr zu
kämpfen haben, scheinen von ihrer Situation
nicht auf die Branche insgesamt zu
schließen. Mit 53 Prozent liegt der Anteil
der Optimisten erstaun liche 20 Prozentpunkte
über dem Vorjahresergebnis.
Unabhängig davon gibt es eine weitere,
uneingeschränkt positive Entwicklung:
Der Anteil der Manager aus Bundesliga
63
und 2. Bundesliga, die die Situation als
schlecht ansehen, hat sich seit 2010 stetig
verringert und ist aktuell erstmals bei null
angekommen. 100 Prozent der Befragten
sehen eine gute oder zumindest eher gute
wirtschaftliche Lage. Auch in der 3. Liga
ist der Anteil der Optimisten mit 93 Prozent
sehr hoch. Der Optimismus eint also
die höchsten drei deutschen Spielklassen,
während sie wirtschaftlich eine Dreiklassengesellschaft
bleiben. Bereits in der 2. Bundesliga
kämpfen die Klubs mit einer negativen
Eigenkaptialquote (vgl. Seite 20
dieser Studie).
33
53

Ausblick auf die aktuelle Saison: Verbesserung erwartet
Wie wird sich die wirtschaftliche Lage Ihrer Meinung nach in der kommenden Saison in der Fußballbranche in Deutschland
entwickeln?
Grafik 3
Angaben in Prozent
■ Deutlich verschlechtern
■ Etwas verschlechtern
■ Unverändert bleiben
■ Etwas verbessern
■ Deutlich verbessern 24
24
52
6
44
47
3
69
32
2010 2011 2012 2013 Bundesliga 2. Bundesliga 3. Liga
Bundesliga und 2. Bundesliga 2013
Die wirtschaftliche Situation entwickelt
sich damit im Langzeitvergleich erfreulich.
Dies ist als Bestätigung für das Vorjahresergebnis
zu werten: Die Fußballbranche
hat sich offensichtlich nachhaltig von ihrem
Stimmungstief infolge der finanziellen
Krisensaison 2009/10 erholt. Das spiegelt
sich auch in den Erwartungen für die aktuelle
Saison wider. Fast ein Drittel der
31
3
20
45
6
6
38
50
Befragten (32 Prozent) nimmt an, dass
sich die wirtschaftliche Lage sogar noch
deutlich verbessern wird. Weitere 45 Prozent
rechnen immerhin mit einer etwas
besseren Lage. Erneut gilt hier, dass die
Bundesliga das beste Ergebnis aufweist.
Von den Erstligaklubs rechnen beachtliche
50 Prozent damit, dass sich die Situation
deutlich verbessern wird.
33
53
14
7
13
20
60
Bälle, Tore und Finanzen X | 13

Zunehmende Einnahmen erwartet
Saison 2013/14
Die Gesamteinnahmen in der kommenden Saison …
Grafik 4
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Bundesliga, 2. Bundesliga
und 3. Liga
■ Werden zunehmen
■ Werden gleich bleiben
■ Werden zurückgehen
■ Keine Angabe
Grafik 4 unterstreicht den grundsätzlichen
Optimismus der Branche. 85 Prozent der
Befragten erwarten steigende Einnahmen
(Vorjahr: 64 Prozent) für die nun kommende
Saison. Auch mit Blick auf die
nächsten fünf Jahre bestätigt sich dieses
14 | Bälle, Tore und Finanzen X
15
85
5-Jahres-Prognose
Bild. Auch hier rechnen 85 Prozent der
Umfrageteilnehmer mit steigenden (jährlichen)
Einnahmen. Der Anteil hat jedoch
leicht abgenommen, im Vorjahr waren es
noch 94 Prozent.
Die Gesamteinnahmen in der kommenden Saison …
15
85

Rund 9 von 10 Klubs rechnen mit steigenden Ausgaben
Saison 2013/14
Die Gesamtausgaben in der kommenden Saison …
Grafik 5
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Bundesliga, 2. Bundesliga
und 3. Liga
■ Werden zunehmen
■ Werden gleich bleiben
■ Werden zurückgehen
■ Keine Angabe
Den voraussichtlich steigenden Einnahmen
stehen allerdings auch potenziell steigende
Ausgaben gegenüber. Knapp 9 von
10 Befragten rechnen in der kommenden
Saison mit zunehmenden Gesamtausgaben
in der Fußballbranche. Mit Blick auf
11
89
5-Jahres-Prognose
die nächsten fünf Jahre ist der Anteil ähnlich
hoch, er liegt bei 91 Prozent. Damit
liegen beide etwas unter den Langfristerwartungen,
die in der Vorgängerstudie genannt
wurden (94 Prozent rechneten mit
steigenden Gesamtausgaben für die
Die Gesamtausgaben in den kommenden fünf Jahren …
9
91
kommenden fünf Jahre). Auf welche Bereiche
sich die Einnahmen und Ausgaben
voraussichtlich verteilen werden, finden
Sie ab Seite 22.
Bälle, Tore und Finanzen X |
15

3.2
Einschätzung der wirtschaftlichen Lage bezogen auf den eigenen Klub
Knapp 21 Prozent Einnahmeplus: 2. Bundesliga schlägt Bundesliga
In der kommenden Saison werden die Einnahmen …
Grafik 6
Angaben in
Prozent
22
Grundgesamtheit:
24
54
Bundesliga, 2. Bundesliga und
3. Liga
Der Blick auf den eigenen Klub verdeutlicht,
dass die für die aktuelle Saison erwartete
wirtschaftliche Situation – wenig
überraschend – stärker differiert als in der
Gesamtsicht auf die Branche. Mehr als die
Hälfte der Klubs (54 Prozent, Vorjahr:
46 Prozent) erwarten steigende Einnahmen,
jeweils rund 2 von 10 Befragten
gleich bleibende (22 Prozent, Vorjahr:
36 Prozent) oder zurückgehende Einnahmen
(24 Prozent, Vorjahr: 14 Prozent).
16 | Bälle, Tore und Finanzen X
Durchschnittlich erwartete
Entwicklung der Einnahmen in %
Bundesliga 8
2. Bundesliga 21
3. Liga 8
Gesamt 12
■ ... steigen
■ ... gleich bleiben
■ ... zurückgehen
■ Keine Angabe
Im Vergleich zur Vorjahresumfrage stellt
sich das mittlere Segment der Klubs mit
voraussichtlich gleich bleibenden Einnahmen
also etwas schmaler dar. Bemerkenswert
ist, dass in der 2. Bundesliga mit beachtlichen
Einnahmesteigerungen in Höhe
von knapp 21 Prozent (Vorjahr: 6 Prozent)
gerechnet wird. Bundesliga bzw.
3. Liga hingegen muten mit jeweils rund
8 Prozent (Vorjahr: 6 Prozent bzw.
9 Prozent) eher bescheiden an, wenn -
Die Einnahmen werden in der
kommenden Saison um …
% auf
Gesamtheit
… 41–80 % steigen 2
… 11–40 % steigen 9
… 6–10 % steigen 19
… 1–5 % steigen 19
… 1–10 % zurückgehen 11
… 11–20 % zurückgehen 2
… 21–50 % zurückgehen 4
gleich sie durchaus respektabel im Rahmen
des Vorjahresergebnisses liegen. Gründe
hierfür könnten in der Neuverteilung der
Medienerlöse liegen, von der die 2. Bundes -
liga überproportional profitiert. Hinzu
kommt die Tatsache, dass die absoluten
Umsätze in der 2. Bundesliga deutlich
niedriger sind als in der Bundesliga, sodass
eine höhere relative Steigerung leichter zu
erzielen ist.

I
Gastbeitrag: Dreiklassengesellschaft im deutschen Profifußball – welche
Musik spielt wo? Von Prof. Dr. Albert Galli
Zwei deutsche Klubs im Finale der UEFA Champions League 2013 – Deutschland, aktuell auf Platz 3 der UEFA­
Länder­Rangliste, will auf den zweiten Platz hinter Spanien –, Zuschauerzuspruch in den Stadien wie in keiner der
anderen Big­Five­Ligen in England, Spanien, Italien und Frankreich – doch ist alles Gold, was im deutschen Fußball
glänzt? Und wie ist es eigentlich um die wirtschaftlichen Rahmendaten der Profiligen bestellt? Schon wenige
Zahlen auf der Basis der derzeit vorliegenden, durch die Verbände veröffentlichten Daten der Spielzeit 2011/12
(Bundesliga/2. Bundesliga) und der Spielzeit 2010/11 (3. Liga) geben einen Einblick in die Finanzen.
Bundesliga auf Erfolgswelle
Die 18 Bundesligisten knackten in der
Spielzeit 2001/02 die Ertragsmarke von
1 Mrd. Euro, 2011/12 überschritten sie
die 2-Mrd.-Euro-Grenze. Die Erträge haben
sich innerhalb von zehn Jahren auf rund
2,1 Mrd. Euro verdoppelt! Die Kurve zeigt
in den letzten Jahren ohne Knick nur in
eine Richtung, und zwar nach oben. Das
Oberhaus schwimmt auf einer schon lang
anhaltenden Erfolgswelle.
Im internationalen Vergleich verweist die
Premier League die anderen Ligen in der
Ertragstabelle regelmäßig deutlich auf die
Plätze. Der Grund ist einfach: Die Premier
League erzielt im Konzert der Big-Five-
Ligen schon immer die mit deutlichem Abstand
höchsten Umsatzerlöse aus der
medialen Verwertung. Die Bundesliga folgt
Bundesliga Ertrag 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012
Spielertrag
Anteil am Gesamtertrag
Werbung
Anteil am Gesamtertrag
Mediale Verwertung
Anteil am Gesamtertrag
Transfer
Anteil am Gesamtertrag
Merchandising
Anteil am Gesamtertrag
Sonstiges
Anteil am Gesamtertrag
363.401
21,19 %
488.770
28,50 %
488.538
28,48 %
140.305
8,18 %
69.910
4,08 %
164.241
9,58 %
379.285
21,43 %
511.886
28,92 %
505.355
28,55 %
106.354
6,01 %
73.857
4,17 %
193.442
10,93 %
im Ertragsranking seit Längerem auf
Platz 2 vor der Primera División, der Serie
A und der Ligue 1.
Die Bundesliga steht ertragsseitig traditionell
insbesondere auf drei fast gleich stark
ausbalancierten Beinen: Die Umsatzerlöse
aus Werbung, medialer Verwertung und
Ticketing machen rund drei Viertel der
Gesamterträge aus. Umsatzerlöse aus
Transfers und vor allem aus Merchandising
treten demgegenüber deutlich in den
Hintergrund.
Mit steigenden Erträgen entwickeln sich
aber auch die Aufwendungen kontinuierlich
nach oben, und zwar regelmäßig nahe-
zu im Gleichschritt mit den Erträgen. Der
größte Aufwandsposten entfällt seit jeher
auf die Spielergehälter. Doch während in
411.164
21,17 %
522.699
26,92 %
519.629
26,76 %
195.498
10,07 %
79.326
4,08 %
213.665
11,00 %
440.846
21,18 %
553.175
26,58 %
546.186
26,24 %
209.826
10,08 %
93.813
4,51 %
237.676
11,42 %
Gesamt 1.715.165 1.770179 1.941.980 2.081.522
Angaben in tausend Euro; Quelle: DFL 2013
18 | Bälle, Tore und Finanzen X
Europa durchschnittlich nahezu zwei
Drittel der Erträge an das kickende Personal
fließen (Personalaufwandsquote),
waren es in der Bundesliga 2011/12
gerade einmal rund 39 Prozent. Zu den
weiteren wesentlichen aufwands seitigen
Einzelpositionen zählen insbesondere diejenigen
für die Durchführung des Spielbetriebs,
für Transfers und für Nachwuchsförderung.
Die Aufwendungen für die
Nachwuchsförderung sind in den vergangenen
Jahren stetig gestiegen. 2011/12
gaben die Bundesligisten aber dennoch
fast viermal so viel Geld für Spielertransfers
wie für die Nachwuchs förderung aus.
Die nachfolgenden Abbildungen zeigen die
Erträge und Aufwendungen im Zeitablauf:
Bundesliga Aufwand 2008/2009 2009/10 2010/11 2011/12
Personal Spielbetrieb
Anteil am Gesamtaufwand
Personal Handel/
Verwaltung
Anteil am Gesamtaufwand
Transfer
Anteil am Gesamtaufwand
Spielbetrieb
Anteil am Gesamtertrag
Jugend/Amateure/
Leistungszentrum
Anteil am Gesamtaufwand
Sonstiges
Anteil am Gesamtaufwand
678.226
40,27 %
87.106
5,17 %
250.717
14,89 %
263.588
15,65 %
55.012
3,27 %
349.564
20,76 %
750.075
40,59 %
94.960
5,14 %
283.258
15,33 %
284.253
15,38 %
66.183
3,58 %
369.313
19,98 %
780.853
41,33 %
93.505
4,95 %
296.116
14,11 %
301.565
15,96 %
70.859
3,75 %
375.976
19,90 %
787.661
38,87 %
109.826
5,42 %
301.565
14,61 %
329.663
16,27 %
76.790
3,79 %
426.390
21,04 %
Gesamt 1.684.213 1.848.042 1.889.451 2.026.446

Die Bundesliga schrieb in den vergangenen
Spielzeiten fast immer Gewinne. Und
auch 2011/12 konnte sie einen Gewinn
nach Steuern in Höhe von rund 55 Mio.
Euro verbuchen. Diesen Gewinn erwirtschafteten
14 Klubs, 4 Klubs schrieben
rote Zahlen. Insgesamt verfügen die
Bundesligisten 2011/12 über Eigenkapital
in Höhe von rund 800 Mio. Euro.
2. Bundesliga und 3. Liga: Die
erwirtschafteten Erträge reichen nicht
Die 2. Bundesliga verzeichnet nach einem
Rückgang der Erträge in den Spielzeiten
2008/09 und 2009/10 in den zwei darauf
folgenden Spielzeiten wieder eine entgegengesetzte
Entwicklung. 2011/12 wurde
sogar eine neue Rekordmarke aufgestellt.
Die Erträge erreichten fast die 400-Mio.-
Euro-Marke. Das ist viel, aber die Bundes-
2. Bundesliga Ertrag 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012
Spielertrag
Anteil am Gesamtertrag
Werbung
Anteil am Gesamtertrag
Mediale Verwertung
Anteil am Gesamtertrag
Transfer
Anteil am Gesamtertrag
Merchandising
Anteil am Gesamtertrag
Sonstiges
Anteil am Gesamtertrag
61.111
19,04 %
84.390
26,29 %
105.460
32,86 %
27.396
8,54 %
5.431
1,69 %
37.150
11,58 %
62.405
19,94 %
81.469
26,03 %
105.350
33,66 %
21.318
6,81 %
7.483
2,39 %
34.991
11,18 %
liga erzielt mehr als das Fünffache.
Die Ertragskomponenten der 2. Liga glichen
in der Spielzeit 2011/12 im Wesentlichen
denjenigen im Oberhaus. Auch hier
machten die nahezu gleich verteilten Umsatzerlöse
aus Werbung, medialer Verwertung
und Ticketing rund drei Viertel der
Gesamterträge aus.
Auch in der 2. Bundesliga dominiert der
Aufwand für die Kicker. Die Personalaufwandsquote
lag 2011/12 bei rund 37 Prozent.
Anders als die Bundesligisten wendeten
die Zweitligisten für die Nachwuchs-
förderung sogar einen Tick mehr auf als
für Spielertransfers.
Die nachfolgenden Abbildungen zeigen die
Erträge und Aufwendungen im Zeitablauf:
58.346
16,30 %
111.311
31,09 %
109.451
30,57 %
19.612
5,48 %
10.167
2,84 %
49.114
13,72 %
84.478
121,97 %
109.515
28,48 %
107.650
28,00 %
22.845
5,94 %
10.412
2,71 %
49.580
12,90 %
Gesamt 320.939 313.016 358.000 384.479
Angaben in tausend Euro; Quelle: DFL 2013
2. Bundesliga Aufwand 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012
Personal Spielbetrieb
Anteil am Gesamtaufwand
Personal Handel/
Verwaltung
Anteil am Gesamtaufwand
Transfer
Anteil am Gesamtaufwand
Spielbetrieb
Anteil am Gesamtertrag
Jugend/Amateure/
Leistungszentrum
Anteil am Gesamtaufwand
Sonstiges
Anteil am Gesamtaufwand
142.635
41,88 %
15.621
4,59 %
27.542
8,09 %
66.246
19,45 %
23.235
6,82 %
65.321
19,18 %
132.942
39,29 %
17.716
5,24 %
22.142
6,54 %
73.548
21,37 %
19.521
5,77 %
72.526
21,43 %
141.602
37,57 %
22.115
5,87 %
26.509
7,03 %
83.213
22,08 %
21.705
5,76 %
81.746
21,69 %
140.986
34,96 %
25.104
6,23 %
25.229
6,26 %
94.891
23,53 %
26.348
6,53 %
90.710
22,49 %
Gesamt 340.600 338.394 376.892 403.269
Bälle, Tore und Finanzen X | 19

Die Zweitligaklubs fahren aber seit
2003/04, mit Ausnahme der Spielzeit
2005/06, immer Verluste ein. Der 2. Bundesliga
reichen die erwirtschafteten Erträge
nicht. So konnten auch 2011/12 die
Erträge die Aufwendungen nicht decken.
Es stellte sich ein Verlust nach Steuern in
Höhe von rund 19 Mio. Euro ein. Zwar
schrieben zehn Zweitligisten schwarze
Zahlen, so viele wie nie seit 2006/07, acht
Klubs aber rote. In der Gesamtschau weist
die 2. Bundesliga 2011/12 ein negatives
Eigenkapital in Höhe von rund 31 Mio.
Euro auf.
3. Liga Ertrag 2008/2009 2009/2010 2010/2011
Spielertrag
Anteil am Gesamtertrag
Werbung
Anteil am Gesamtertrag
Mediale Verwertung
Anteil am Gesamtertrag
Sonstiges
Anteil am Gesamtertrag
20.060
19,80 %
43.962
43,30 %
14.569
14,30 %
22882
22,60 %
Die 3. Liga konnte in allen Spielzeiten Erträge
jenseits der 100-Mio.-Euro-Marke
erzielen. Der bisherige Rekord mit knapp
119 Mio. Euro wurde 2010/11 erreicht.
Der Abstand zur 2. Liga ist beträchtlich.
Ertragsseitig spielen die Umsatzerlöse aus
Werbung und Ticketing die entscheidende
Rolle. Sie machen um die 60 Prozent der
Gesamterträge aus. Die Umsatzerlöse aus
medialer Verwertung tragen demgegenüber
nur rund ein Sechstel zu den Gesamterträgen
bei. Transfer- und Merchandisingerträge
finden sich, ebenso wie der
17.488
16,80 %
43.264
41,50 %
19.056
18,30 %
24.352
23,40 %
20.298
17,10 %
48.059
40,50 %
18.037
15,20 %
32.232
27,20 %
Gesamt 101.473 104.160 118.643
Angaben in tausend Euro; Quelle: DFB 2012
Auch in der 3. Liga fahren die Klubs Verluste
ein – und zwar von Beginn an. In der
Spielzeit 2010/11 schrieben neun Drittligisten
schwarze Zahlen, acht rote. (Anmerkung:
Der DFB berücksichtigt in seiner
Auswertung nur erste Mannschaften, nicht
die zweiten Mannschaften der Bundesligaklubs.)
Es stellte sich ein Verlust in Höhe
von rund 6 Mio. Euro ein. Zum ersten Mal
konnte damit dennoch die Mehrzahl der
Klubs mit Gewinn abschließen. Die 3. Liga
weist zudem stetig ein negatives Eigenkapital
aus; in der Spielzeit 2010/11 betrug
es rund 18 Mio. Euro.
20 | Bälle, Tore und Finanzen X
bedeutende Posten öffentlicher Zuschüsse,
unter den sonstigen Erträgen.
Der größte Aufwandsposten entfällt auch
in der 3. Liga auf die Spielergehälter. Die
Personalaufwandsquote lag 2010/11 bei
rund 42 Prozent. Die weitere wesentliche
aufwandsseitige Einzelposition ist diejenige
für die Durchführung des Spielbe-
triebs.
Die nachfolgenden Abbildungen zeigen die
Erträge und Aufwendungen im Zeitablauf:
3. Liga Aufwand 2008/2009 2009/2010 2010/2011
Personal Spielbetrieb
Anteil am Gesamtaufwand
Personal Handel/Verwaltung
Anteil am Gesamtaufwand
Spielbetrieb
Anteil am Gesamtaufwand
Jugend/Amateure
Anteil am Gesamtaufwand
Sonstiges
Anteil am Gesamtaufwand
Hinsichtlich der Eigenkapitalsituation einiger
Klubs sehen sowohl die DFL als auch
der DFB bereits im Rahmen ihrer Lizenzierungs-
bzw. Zulassungsverfahren Auflagen
zur Verbesserung des negativen Eigenkapitals
vor. Die Klubs anzuhalten, dass sie
nicht mehr ausgeben, als sie einnehmen,
ist mit den Regelungen der derzeitigen Lizenzierungs-
bzw. Zulassungsverfahren
aber noch nicht gelungen. Doch sowohl für
die 2. Bundesliga als auch für die 3. Liga
sollte gelten, was die Bundesligaklubs
schon mehr zu beherzigen scheinen: Im
professionellen Sport wird zwar der
52.513
47,80 %
5.848
5,30%
20.944
19,00 %
7.208
6,80 %
23.409
21,30%
54.859
47,00 %
5.968
5,50 %
23.088
21,00 %
6.800
6,20 %
22.384
20,30 %
52.479
42,10 %
6.902
5,50 %
26.877
21,50 %
6.885
5,50 %
31.671
25,40 %
Gesamt 109.939 109.872 124.814
Nutzen aus sportlichem Erfolg als oberstes
Unternehmensziel angesehen und dem
Ziel der Gewinnmaximierung vorange-
stellt – dennoch muss aber wenigstens die
schwarze Null stehen. Das sportlich Er-
st rebenswerte muss sich an den wirtschaft
lichen Möglichkeiten ausrichten.
Mehr Geld aus der medialen Verwertung
für die zwei höchsten Spielklassen
In den zwei höchsten deutschen Spielklassen
sind die Umsatzerlöse aus Werbung,
medialer Verwertung und Ticketing bislang
die wesentlichen Ertragssäulen, und sie

sind fast gleich stark. Mit dem neuen Medienvertrag
für die Verwertung der Inlandsrechte
ab der Spielzeit 2013/14 wird
sich jedoch ein anderes Bild ergeben.
Ab dann fließen der Bundesliga und der
2. Bundesliga über die Vertragslaufzeit
von vier Jahren durchschnittlich 628 Mio.
Euro pro Spielzeit aus der medialen Verwertung
auf dem Heimatmarkt zu. Bislang
wurden durchschnittlich 412 Mio. Euro erzielt.
Die Umsatzerlöse aus der medialen
Verwertung steigen also um fast 52 Prozent
an und werden dann wohl mehr als
ein Drittel der gesamten Erträge ausmachen.
Die Gelder fließen im Verhältnis 80
zu 20 an die Bundesliga und die 2. Bundesliga.
Die Zuteilung auf die Klubs erfolgt unter
Berücksichtigung des sportlichen Erfolgs,
gemessen an den Endplatzierungen
der vorangegangenen vier Spielzeiten sowie
der aktuellen Spielzeit im nationalen
Spielbetrieb. Prognosen gehen davon aus,
dass der Erste der Bundesliga mit rund 33
Mio. Euro an Fernsehgeldern für die Spielzeit
2013/14 rechnen kann, der Letzte der
2. Bundesliga mit rund 4 Mio. Euro.
Die mediale Verwertung gewinnt künftig
also an Bedeutung. Damit entsteht aber
erstmals auch in Deutschland eine Tendenz
zu einer gewissen Abhängigkeit von
dieser Ertragskategorie. Eine solche Abhängigkeit
besteht in England, Italien und
Spanien schon länger und in viel stärkerem
Ausmaß. Dort kommen teilweise deutlich
mehr als 45 Prozent der Erträge aus
der medialen Verwertung.
Erwartungsgemäß werden die deutschen
Klubs mit der zusätzlichen Manövriermasse
wieder wie Durchlauferhitzer agieren:
Jede ertragsseitige Steigerung, insbesondere
durch neue Medienverträge,
führte schon in der Vergangenheit immer
dazu, dass in erster Linie mehr Geld für
Spieler ausgegeben wurde.
Probleme in der 3. Liga
Die Umsatzerlöse aus der medialen Verwertung
sind in der 3. Liga im Vergleich zu
den beiden oberen Spielklassen sehr gering.
Zur Verfügung steht ein Grundbetrag
aus der TV-Verwertung in Höhe von
12,8 Mio. Euro, der gegebenenfalls um
sonstige Umsatzerlöse aus zentraler medialer
Verwertung ergänzt wird. Dieser Betrag
wird gleichmäßig auf alle Drittligisten,
außer den zweiten Mannschaften der
Bundesligaklubs, verteilt. Die Drittligisten
erhalten damit aktuell mindestens
711.000 Euro. Der schlechteste Zweitligist
wird demgegenüber künftig wohl fast das
Sechsfache bekommen. Dennoch ist dieser
an alle Drittligisten sicher fließende
Betrag der mit weitem Abstand höchste
Wert, sowohl im Vergleich mit den anderen
europäischen Fußball-Drittligisten als auch
im Vergleich mit anderen deutschen Profiligen.
Individuell können die Klubs ihre Umsatzerlöse
aus medialer Verwertung insbesondere
noch durch Fernsehgelder aus der
Teilnahme am DFB-Pokal erhöhen.
Nachdem neben der medialen Verwertung
aber auch alle anderen Erfolgsquellen, insbesondere
diejenigen aus Werbung und
Ticketing, weniger sprudeln als in der
2. Bundesliga, reicht vielen Drittligisten
das Geld nicht. Der Grund dafür ist bekannt:
Das Pferd wird oft einfach von hinten
aufgezäumt. Nicht die Finanzen geben
den Takt für den Sport vor, wie es sein
sollte, sondern umgekehrt. Das funktioniert
nicht auf Dauer. Rettungsaktionen
Dritter in letzter Sekunde, sei es durch
Kommunen oder andere Klubs aus der
Bundesliga, insbesondere aber Insolvenzverfahren
bei etlichen Drittligisten sind
ein Beleg dafür. Gerade ehemalige Zweit-
ligisten kommen oft in Schwierigkeiten,
weil ihnen nach dem Abstieg die Finanzen
aus dem Ruder laufen. Manchen Tradtions–
klubs haftet in dieser Situation zudem ihr
neues Stadion wie ein Klotz am Bein. Mit
viel fremdem Kapital, in der Hoffnung darauf
errichtet, dass der Weg zurück nach
oben eben durch die neue Arena automatisch
geebnet ist, geht die Rechnung auf
dem Weg nach unten dann nicht mehr auf.
Alles in allem bleibt aber festzuhalten: Die
3. Liga ist die aus der Ertragssicht drittstärkste
deutsche Profiliga nach der Bundesliga
und der 2. Bundesliga und vor den
höchsten Ligen im Handball, Eishockey
und Basketball. Die letztgenannten Profiligen
würden sich die Ertragssituation der
3. Liga wüschen. Aber in Deutschland gibt
es aus der ökonomischen Perspektive
eben nur Fußball und sonstige Randsport-
arten.
Dr. Albert Galli
Dipl.-Kfm. (Univ.)
Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
und Sportökonomie
Ostfalia Hochschule Braunschweig/
Wolfenbüttel
Studiengang Sportmanagement
Quellen:
DFB, Saisonreport 2011/12
DFB, Europaweit erstklassig: Zahlen und Fakten zur
3. Liga, http://www.dfb.de/index.php?id=511739&tx_
dfbnews_pi1[showUid]=41098&tx_dfbnews_pi4[cat]
=178 (19.07.13)
DFL, Bundesligamagazin 06 2012, 01 2013
DFL, Bundesligareport 2008, 2009, 2013
www.Fernsehgelder.de
UEFA, Länder-Koeffizienten 2012/13, http://
de.uefa.com/memberassociations/uefarankings/
country/index.html (19.07.13)
Bälle, Tore und Finanzen X | 21

3.3
Einnahmeentwicklung
Medienrechte sorgen für Kick bei Einnahmen
Wie schätzen Sie die Entwicklung in den folgenden Einnahmebereichen für Ihren Klub in der kommenden Saison im Vergleich
zur vergangenen ein?
Grafik 7
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Bundesliga und
2. Bundesliga
■ Keine Angabe
■ Werden zurückgehen
■ Werden gleich bleiben
■ Werden zunehmen
Bei den Quellen, aus denen die erwarteten
Einnahmen in dieser Saison voraussichtlich
fließen werden, scheinen vor allem die
Medienrechte die treibende Kraft zu sein.
Während hier im vergangenen Jahr noch
63 Prozent mit Zuwächsen rechneten, sind
es aktuell 87 Prozent. Die DLF schätzt,
dass die Medienerlöse in der Bundesliga
voraussichtlich mehr als 30 Prozent des
Gesamtumsatzes ausmachen werden. Im
internationalen Vergleich liegt Deutschland
damit aber weiterhin deutlich hinter
Spanien, England oder Italien, wo zwischen
45 und 60 Prozent des Ligaumsatzes
von den Medienpartnern herrühren. 3
Der Umfrage zufolge werden auch
Merchandising sowie Sponsoring- und
Werbeeinnahmen ihren Teil zu den
22 | Bälle, Tore und Finanzen X
3
3
3
3
9
18
38
35
9
24
32
35
11
17
52
6
23
39
32
26
21
53
20
27
53
6
14
17
63
10
87
24
32
44
6
41
53
14
40
43
13
55
32
18
44
38
12
20
68
9
34
54
6
36
58
24
29
47
9
26
65
6
45
46
6
36
58
20
2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013
Transfers Medienrechte
Spielbetrieb
erwarteten Mehreinnahmen beitragen.
Denn auch hier sind die Erwartungen im
Vergleich zur Vorjahresumfrage optimistischer
geworden (Merchandising: Anstieg
von 46 auf 58 Prozent; Sponsoring/Werbung:
Anstieg von 54 auf 58 Prozent). Bei
den Transfererlösen zeigt sich ein differenziertes
Bild. Hier sind beide Anteile gestiegen:
jener der Klubs, die mit steigenden
Einnahmen rechnen, aber auch jener der
Klubs, die ein Absinken erwarten. Dies ist
insofern nur bedingt überraschend, als
Transfereinnahmen in der Regel starken
Schwankungen unterworfen sind. Ein Beispiel
aus dem Jahr 2012: Damals lagen die
Transfereinnahmen beispielsweise durch
spektakuläre Wechsel wie jenen von Marco
Reus zu Borussia Dortmund oder Mario
Mandzukic zum FC Bayern München bei
Sponsoring und Werbung
Merchandising
rund 210 Millionen Euro, während sie zwei
Jahre zuvor nur etwa halb so hoch waren
(106 Millionen Euro). 4
Im Vergleich zum Vorjahr fallen die Erwartungen
an Mehreinnahmen aus dem Spielbetrieb
an wenigsten optimistisch aus. Nur
knapp ein Drittel der Befragten erwartet
hier Einnahmezuwächse, im vergangenen
Jahr waren es noch 43 Prozent.
Den unterschiedlichen Entwicklungen der
einzelnen Einnahmequellen zum Trotz gilt:
Jede Säule hat ihre Berechtigung, und
jede Säule ist ein stabiles Fundament. So
stellt beispielsweise die DFL klar: In keiner
anderen großen europäischen Fußballliga
ist der Einnahmemix so ausgeglichen wie
in der Bundesliga. 5
3 | 4 | 5 Quelle: Bundesliga-Report 2013 der DFL
Deutsche Fußball Liga GmbH

Blick auf die Ligen: Bundesliga bei Einnahmeerwartung fast durchgängig vorn
Wie schätzen Sie die Entwicklung in den folgenden Einnahmebereichen für Ihren Klub in der kommenden Saison im Vergleich
zur vergangenen ein?
Grafik 8
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Bundesliga, 2. Bundesliga
und 3. Liga
■ Keine Angabe
■ Werden zurückgehen
■ Werden gleich bleiben
■ Werden zunehmen
6 7 13 100 7 20 6 20 20 37 13 27 6 7 13
19 27
20
69
31 40
80
34
60
67 40 47
25
73
27
53
63 63
50
40
33
53
46
53
25
27
Bundes-
liga
13
2. Bundes-
liga
Bei einer nach Ligen getrennten Betrachtung
zeigt sich, dass die Bundesliga fast
durchgängig vorn liegt. Bei den Transfererlösen
(50 Prozent der Erstligaklubs erwarten
hier steigende Einnahmen) und bei
den Medienrechten (100 Prozent rechnen
mit Mehrerlösen) ist der Abstand zur
2. Bundesliga und zur 3. Liga besonders
hoch. Der Spielbetrieb ist das einzige Feld,
bei dem die 2. Bundesliga stärker punkten
kann: 40 Prozent erwarten hier ein Plus an
Einnahmen, während es in der Bundesliga
nur 25 Prozent sind. Dies ist insofern
7
13
3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga
liga liga
liga liga
liga liga
liga liga
Transfers Medienrechte
wenig überraschend, als die Spielerträge
bereits in früheren Jahren ein enormer
Umsatztreiber in der 2. Bundesliga waren
– beispielsweise in der Saison 2011/2012,
als sie mehr als 84 Mio. Euro ausmachten
und damit um knapp 45 Prozent über dem
Vorjahresergebnis lagen. 6 Der Spielbetrieb
ist zugleich das einzige Feld, in dem auch
die 3. Liga (33 Prozent der Klubs erwarten
steigende Einnahmen) mehr Optimisten
aufweist als die Bundesliga. Allerdings
erwarten in der 2. Bundesliga und der
3. Liga zugleich auch mehr Klubs einen
Spielbetrieb Sponsoring und Werbung Merchandising
Rückgang der Einnahmen aus dem Spielbetrieb
(jeweils 20 Prozent) als in der
Bundesliga (6 Prozent). In der Vorjahresstudie
schnitt die 3. Liga noch insgesamt
besser ab. Die Bundesliga wies zwar auch
im vergangenen Jahr tendenziell mehr Optimisten
auf als die nachfolgenden Spielklassen,
aber beim Merchandising beispielsweise
war die 3. Liga der Gewinner.
Gleiches gilt für den Spielbetrieb, auch hier
war der Anteil der Drittligaklubs, die steigende
Einnahmen erwarteten, größer als
in den ersten beiden Ligen.
6 Quelle: Bundesliga-Report 2013 der DFL
Deutsche Fußball Liga GmbH
Bälle, Tore und Finanzen X | 23

3.4
Ausgabenentwicklung
Ausgaben: Sparbremse gelöst
In der kommenden Saison werden die Ausgaben …
Grafik 9
Angaben in
Prozent
28
Grundgesamtheit:
24
24 | Bälle, Tore und Finanzen X
48
Bundesliga, 2. Bundesliga und
3. Liga
Durchschnittlich erwartete
Entwicklung der Ausgaben in %
Bundesliga 8
2. Bundesliga 24
3. Liga 12
Gesamt 14
■ ... steigen
■ ... gleich bleiben
■ ... zurückgehen
■ Keine Angabe
Der Blick auf die Ausgabenseite deutet an,
weshalb die aktuelle Saison wirtschaftlich
spannend werden könnte: Etwa jeder
zweite Klub (48 Prozent) rechnet mit steigenden
Ausgaben. Auch die Höhe der zusätzlichen
finanziellen Belastung ist bemerkenswert.
In allen drei Ligen übersteigt
das erwartete Mehr an Ausgaben das
potenzielle Einnahmeplus. Hieraus folgt
nicht zwangsläufig, dass die Klubs aus der
Gewinn- in die Verlustzone absteigen, aber
es deutet sich an, dass sich die Schere
zwischen Einnahmen und Ausgaben zumindest
teilweise schließen könnte. In der
Bundesliga liegen die erwarteten Ausgabensteigerungen
(8,1 Prozent) noch am
wenigsten deutlich über den Einnahmesteigerungen
(7,6 Prozent, vgl. oben). Der
Die Ausgaben werden in der
kommenden Saison um …
% auf
Gesamtheit
… 41–80 % steigen 2
… 11–40 % steigen 7
… 6–10 % steigen 15
… 1–5 % steigen 18
… 1–10 % zurückgehen 8
… 11–20 % zurückgehen 4
… 21–50 % zurückgehen 7
Abstand beträgt 0,5 Prozentpunkte. In der
2. Bundesliga liegen bereits 3,1 Prozentpunkte
dazwischen (24,0 Prozent im Vergleich
zu 20,9 Prozent), in der 3. Liga sind
es 4 Prozentpunkte Abstand (11,7 Prozent
im Vergleich zu 7,7 Prozent). Im vergangenen
Jahr hatten die Klubmanager
noch mit einem deutlich moderateren
Anstieg der Ausgaben gerechnet, in der
Bundesliga überwogen im Durchschnitt sogar
die einsparwilligen Klubs. Das aktuelle
Umfrageergebnis deutet an, dass mancher
Klub die Kostenbremse gelöst hat. Dies ist
insbesondere insofern bemerkenswert,
als hier die Nachwuchsförderung eine
zentrale Rolle spielen dürfte (vgl. nachfolgende
Darstellung).

Stark steigende Ausgaben für den Nachwuchs
Wie schätzen Sie die Entwicklung in den folgenden Ausgabebereichen für Ihren Klub in der kommenden Saison im Vergleich zur
vergangenen ein?
Grafik 10
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Bundesliga und
2. Bundesliga
■ Keine Angabe
■ Werden zurückgehen
■ Werden gleich bleiben
■ Werden zunehmen
Insbesondere zwei Bereiche zeichnen für
die potenziell steigenden Kosten bei den
Klubs verantwortlich: die Personalkosten
und die Nachwuchsförderung. Zumindest
ein Teil der Personalkosten – der Anteil,
der auf die entsprechenden Trainer, Spielerbetreuer,
Physiotherapeuten etc. entfällt
– hängt implizit mit der Nachwuchsförderung
zusammen. Da Deutschland bei
den Personalkosten im europäischen Vergleich
sehr gut dasteht, wie es die DFL
ausdrückt, dürften steigende Kosten hier
verschmerzbar sein. Als Negativbeispiel
führt die DFL einige inhabergeführte Klubs
in England oder Italien an, bei denen die
Personalkosten sogar die Gesamteinnahmen
übersteigen. 7
3
3
3
38 35
26 19 6
38
32
8
26
16 27 15
14
19
6
38
16
55
47
52 55
20
46
18
18 65
44 43
44
47
51
38
38
38
18
21 23
29
27
31
26
18
2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013
2010 2011 2012 2013
2010 2011 2012 2013
Personalkosten Transferaufwand
Mit Blick auf die Nachwuchsförderung bestätigt
das aktuelle Umfrageergebnis den
Trend der Vorjahresstudie. Dort deutete
sich bereits an, dass der eigene Nachwuchs
mehr in den Fokus rückt – als Folge
einer Politik, die zunehmend stärker auf
den langfristigen sportlichen Erfolg aus
den eigenen Reihen ausgelegt ist als auf
eine allein über Transfers generierte Spielerstärke.
Wenngleich das Thema Nachwuchsarbeit
erst in der jüngeren Vergangenheit
spürbar an Dynamik gewonnen
hat, kann sich auch die Langzeitbilanz
durchaus sehen lassen. Seit 2001 inves-
tierten die 36 Klubs der ersten beiden
Ligen insgesamt 713 Millionen Euro in den
Nachwuchs. 8 Die Nachwuchsarbeit umfasst
beispielsweise die Bereiche Jugend,
Amateure und Leistungszentren.
Spielbetrieb
3
32
44
21
8
26
43
23
3
26
71
Nachwuchsförderung
7 | 8 Quelle: Bundesliga-Report 2013 der DFL
Deutsche Fußball Liga GmbH
Bälle, Tore und Finanzen X | 25

Die Ausgabensituation je nach Liga: Personalkosten in der 3. Liga unter Druck
Wie schätzen Sie die Entwicklung in den folgenden Ausgabebereichen für Ihren Klub in der kommenden Saison im Vergleich zur
vergangenen ein?
Grafik 11
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Bundesliga, 2. Bundesliga
und 3. Liga
■ Keine Angabe
■ Werden zurückgehen
■ Werden gleich bleiben
■ Werden zunehmen
25 13 60 19 13 7 12 27 27 6 33 13
86
19
27
50
60
69
27
6
69
40 46
75
67
60
60
Bundes-
liga
2. Bundes-
liga
Die Nachwuchsförderung zeigt sich auch
im Ligavergleich als einer der bestimmenden
Ausgabenfaktoren. In der Bundesliga
wollen fast 8 von 10 Klubs die Ausgaben
erhöhen (75 Prozent), in der 2. Bundesliga
sind es immerhin noch 7 von 10
(67 Prozent). Und auch in der 3. Liga ist
mit 6 von 10 Klubs noch die Mehrzahl der
Manager gewillt, Mehrausgaben für den
Nachwuchs in Kauf zu nehmen. Der Spielbetrieb
zeichnet sich offensichtlich eher in
der 2. Bundesliga und der 3. Liga als
Kostenfaktor aus. Auffällig ist, dass die
Personalkosten in der 3. Liga sinken sollen:
60 Prozent der Manager sehen sinkende
Ausgaben. Die Personalkosten stehen hier
also unter Druck.
Kostenseitig keine übermäßig große Rolle
spielen offensichtlich die neuen Sicherheitsmaßnahmen
in den Stadien. Rund 4
von 10 Klubs rechnen mit einer modera-
26 | Bälle, Tore und Finanzen X
20
20
Personalkosten Transferaufwand
31
27
7
3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga
liga liga
liga liga
liga liga
ten, ebenso viele mit einer geringen wirtschaftlichen
Belastung. Ende 2012 hatten
die 36 Klubs der Bundesliga und der
2. Bundesliga ein umfangreiches Maßnahmenpaket
für mehr Sicherheit im Fußball
verabschiedet. Zu den beschlossenen
Maßnahmen zählen unter anderem die
Qualifizierung und Zertifizierung der
Maßnahmenpaket zur Verbesserung der Sicherheit
19
33
27
Spielbetrieb Nachwuchsförderung
Welche wirtschaftliche Belastung erwarten Sie aufgrund des Maßnahmenpakets
für Ihren Klub?
Grafik 12
39
39
Moderate Geringe Keine
Ordnungsdienste. Zudem soll der Austausch
zwischen Heim- und Gastverein
verbessert werden. Die jeweiligen Fanbeauftragten
sollen verstärkt einbezogen
werden, auch der Dialog mit den organisierten
Fangruppen rückt deutlich mehr
in den Vordergrund.
22

II
Beitrag: Kompetenzfeld Corporate Social Responsibility (CSR) zur
Gewaltprävention in Stadien Von Konstanze Grammatikos
Die massiven Ausschreitungen beim Relegationsspiel zwischen Fortuna Düsseldorf und Hertha BSC haben unter
anderem zu neuen Sicherheitsdebatten im Profifußball und in den Stadien geführt.
Im Zuge des Sicherheitsgipfels im Dezember 2012 segnete die Mehrheit der 36 Profivereine des deutschen
Fußballs einen Maßnahmenkatalog für ein „sicheres Stadionerlebnis“ ab. Somit können die beschlossenen
Maßnahmen zum Start der Saison 2013/14 umgesetzt werden.
Neben baulichen Sicherheitsvorkehrungen
in den Stadien wird auch über die Verwendung
hochgenauer Kameratechniken beim
Einlassprozess nachgedacht, um Hooligans
und Initiatoren von Krawallsituationen zu
identifizieren. Weiterhin wird der Einsatz
von Sicherheitspersonal vorgeschlagen,
dazu verschärfte Einlasskontrollen sowie
das Herausziehen gewalttätiger Stadionbesucher.
Ferner stehen präventive Fanprojekte
auf der Agenda des Sicherheits-
gipfels.
Die Installation zusätzlicher Kameratechnik,
das Aufstellen einer größeren Zahl
von Ordnern unter Einbindung privater
Sicherheitsdienste sowie deren Mitreise
bei Auswärtsspielen bedeuten neben erhöhten
Kosten nicht zwingend weniger
Gewalt im Stadion.
Gemäß DFL soll jeder Klub selbst über die
baulichen und infrastrukturellen Sicherheitsmaßnahmen
entscheiden können.
Dabei ist zu erwähnen, dass die deutsche
Stadionlandschaft im europäischen Vergleich
bereits einen sehr hohen Maßstab
setzt.
Weiterhin ist zu bedenken, dass auch bei
hoch entwickelten Kameratechniken ein
Weg gefunden werden kann, diese zu umgehen.
Beispiele dafür finden sich nicht
nur in der deutschen, sondern auch besonders
in der Schweizer Hooliganszene,
wo die Fans vermummt und (komplett)
schwarz gekleidet auf Fanmärschen gemeinsam
durch die Stadt ins Stadion
ziehen.
28 | Bälle, Tore und Finanzen X
Die letzten Ausschreitungen in Bern vor
dem Cupfinale im Mai 2013 haben unter
anderem die Forderung nach einer Verschärfung
des Hooligan-Konkordats aufkommen
lassen. Dabei steht momentan
zur Debatte, ob es der interkantonale Vertrag
über Maßnahmen gegen Gewalt anlässlich
von Sportveranstaltungen zukünftig
erlaubt, Anreisewege zum Auswärts-
spiel vorzuschreiben, Körperdurchsuchungen
ohne konkreten Verdacht durchzuführen
und Alkohol in der Fankurve zu verbieten.
Ob dieses verschärfte Konkordat
rechtsstaatlich ist, ist noch durch das
Schweizer Bundesgericht zu entscheiden.
Allerdings scheinen die Regulierungen und
Repressionen durch staatliche Behörden
als Reaktion auf gesellschaftliche Probleme
extrem.
Gewisse Abschreckungseffekte sind nicht
zwingend zielführend. Der Einsatz von erhöhten
Kontrollen und aufwendigen Sicherheitsmaßnahmen,
ohne diese vorher
kommuniziert zu haben, wird auch von
friedlichen Fangruppen und den restlichen
Stadionbesuchern als überzogen und bestrafend
empfunden, wie die Reaktionen
nach der Ankündigung von Ganzkörperkontrollen
zeigen. Dadurch wird das sonst
positive Erlebnis eines Stadionbesuchs erheblich
gemindert. Und nur ein positives
Stadionerlebnis, das Teil der deutschen
Fußballkultur ist, bewegt einen herkömmlichen
Fan zum Wiederkommen.
In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen,
dass der Stakeholder „Fan“ – sowohl
der passive als auch der aktive, der ins
Stadion geht – eines der größten und wichtigsten
Intangible Assets ist, die ein Klub
haben kann.
Auch wenn eine Minderheit der Fans hier
für Unruhe sorgt, bedarf diese Gruppe
doch größerer Aufmerksamkeit. Schließlich
gehören sie zu einer Fangruppe, die
mit ihren Dauerkarten regelmäßig das Stadion
füllen, mit ihrer Stimmung die Massen
mitreißen und Heimspiele mit ihrer Dynamik
unvergesslich machen. Mit der Einführung
von Sitzplätzen und erhöhten Ticketpreisen
in englischen Fußballstadien ist
diese besondere Atmosphäre beispielsweise
dort gänzlich verschwunden. Zusätzlich
sind diese Fans diejenigen, die
keine Zeit und Mühe scheuen, um treu ergeben
auf sämtliche Auswärtsspiele mitzureisen
und ihr Team mit Fangesängen aus
voller Brust anzufeuern.
Ein intensiver und vor allem ehrlicher Dialog
und CSR-Aktivitäten zur stärkeren Einbindung
dieser Fangruppe sind für eine Gewaltprävention
unerlässlich. Das Verhältnis
zwischen den Stakeholdern DFB/DFL, Polizei,
Fans und Gemeinde war nach Verkündung
des Sicherheitsgipfels zunehmend
belastet. Daher muss einer Entfremdung
besonders dieser Gruppe unbedingt entgegengewirkt
werden. Denn nur zusammen
kann ein friedliches Miteinander entstehen
und die Gewalt in Stadien minimiert
werden.

Allerdings sollte die Aufgabe sein, grundsätzlich
alle Fans mit einzubeziehen, um
die gesamte Fangemeinschaft für bestimmte
Problematiken zu sensibilisieren.
Notwendigkeit und Handlungsbedarf
Aus Sicht der DFL soll auf Gewalt, Rassismus
bzw. Diskriminierung, politischen Extremismus
und Pyrotechnik grundsätzlich
verzichtet werden. Der Dialog dazu soll
sich besonders auf die Entwicklung einer
positiven Fankultur im Stadion richten.
Mit der ständig größer werdenden Aufmerksamkeit
der Öffentlichkeit bezüglich
Sportveranstaltungen und -wettbewerben
wächst insbesondere der Druck auf die
deutschen Profiklubs und die Bundesliga
mit durchschnittlich 44.300 Stadionbesuchern
jährlich – damit führend im europäischen
Vergleich – sowie absoluten Zuschauerzahlen
von rund 13 Mio. für die
Saison 2012/2013. Diese Klubs müssen
sich zukünftig überlegen, wie sie mit
diesen Themen umgehen und wie die
entsprechende Kommunikation mit der
Öffentlichkeit erfolgen soll.
Durch eine ständige Konfrontation mit
solch negativ behafteten Themen kann
eine Rufschädigung entstehen, die durchaus
wirtschaftliche Folgen hat, z. B. Sanktionen,
Abspringen von Sponsoren oder
Abwanderung von Fans. Außerdem sollten
die Profiklubs mit Inkrafttreten des UEFA
Financial Fair Play ihre finanzielle Situation
nicht unnötig verschlechtern und Sanktionen
oder sogar einen Ausschluss von Wett-
bewerben riskieren.
Der Ausschluss vom DFB-Pokal für den
Zweitligisten Dynamo Dresden, der aufgrund
von Fanausschreitungen in der kommenden
Saison 2013/2014 nicht an den
DFB-Pokal-Spielen teilnehmen darf,
bedeutet schwere finanzielle Einbußen.
Daher sind dringend nachhaltige Lösungen
zur Gewaltminderung in Stadien
erforderlich.
Dafür müssen aber nicht nur die Verbände,
sondern auch die Klubs präventive
und nachhaltige Projekte initiieren, die die
Kommunikation und das Verständnis fördern.
In diesem Zusammenhang haben
sich nicht nur in der Sportindustrie, sondern
auch bei Unternehmen weltweit
CSR-Aktivitäten als ideales Mittel bewährt.
CSR (Corporate Social Responsibility) gewinnt
zunehmend an Bedeutung; dabei
sollen die Kernwerte des Sports positiv
zum sozialen Wandel beitragen und auf
freiwilliger Basis die gesellschaftliche Entwicklung
unterstützen.
Idealerweise wurde beim Sicherheitsgipfel
unter anderem beschlossen, die wirtschaftlichen
Zuwendungen für Fanprojekte
von bisher 25 Millionen Euro jährlich um
50 Prozent zu erhöhen.
Was ist CSR?
Für den Begriff CSR gibt es keine allgemein
anerkannte Definition.
CSR wird allerdings zunehmend als ganzheitliches
Unternehmenskonzept verstanden,
das die drei Säulen der Nachhaltigkeit
– soziale, ökologische und ökonomische
Belange – berücksichtigt und integriert.
Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung,
die über die gesetzlichen Bestimmungen
hinausgeht, geschieht auf freiwilliger
Basis.
Die Implementierung von CSR in ein Unternehmen
bzw. in einen Fußballklub basiert
sowohl auf einem normativen als auch auf
einem ökonomisch motivierten Ansatz.
Dabei wird das Schaffen von Intangible Assets
wie Mitarbeit, Motivation, Reputation,
Zufriedenheit und Vertrauen der Fans als
Nutzenzuwachs bewertet, der sich im Erfolg
des Unternehmens widerspiegelt. Im
Rahmen von CSR ist daher der Dialog mit
Stakeholdern besonders wichtig.
Dies erfordert einerseits Investitionen, andererseits
bergen solche sozialen Engagements
aber auch ein großes kommerzielles
Potenzial, das zum Aufbau der Marke, zur
Erhöhung bzw. Verbesserung der Reputation
und zur Imagebildung durch Medien
und Sponsoren genutzt werden kann.
Besonders im Sponsoring schafft ein zielgerichtetes
soziales Engagement diverse
Wettbewerbsvorteile. Strategisch gut platzierte
CSR-Maßnahmen fördern die Marke
Fußballklub, welche dann wiederum für
Sponsoren an Attraktivität gewinnt.
Mittels umfassender Kommunikationsportfolios
werden alle Aktivitäten kommunikativ
begleitet. Die attraktivste Plattform dafür
sind momentan die sozialen Medien.
Zur weiteren Steigerung der Vermarktung
ist ein Einbinden von Spitzensportlern,
aber auch von Sponsoren und Funktionären
weiterhin äußerst empfehlenswert.
CSR-Projekte
Die Macht des Sports wird bereits als ein
verbindendes Element für gesellschaftlich
relevante Themen und Probleme genutzt.
Dafür haben die Klubs selbst wie auch die
Bundesliga bereits diverse gemeinnützige
Programme ins Leben gerufen. Die meisten
CSR-Programme konzentrieren sich
auf sechs Bereiche: Umwelt, Erziehung,
Gesundheit, sozialer Zusammenhalt,
Amateur- und Breitenfußball.
Bälle, Tore und Finanzen X | 29

Beispiele DFB
Bereits seit 2009 setzen sich der DFB und
die Bundesliga verstärkt für sozialpolitische
Themen ein. Mit zahlreichen Stiftungen
des DFB (Stiftung Sepp Herberger
und Egidius Braun) und der Gründung der
Bundesliga-Stiftung wird der Profisport
seiner immer größer werdenden gesellschaftlichen
Verantwortung gerecht und
setzt sich mit einer Reihe von sozialen Projekten
für Kinder, Menschen mit Behinderungen,
die Integration von Migranten und
für Sportler anderer Sportarten ein.
Die Stiftungsarbeit zielt darauf ab, eine
Auseinandersetzung und Identifikation mit
gesellschaftsrelevanten Themen zu schaffen
und entsprechende Veränderungen
anzustoßen, um so zum Beispiel Kindern,
die in der modernen Gesellschaft in den
Hintergrund gedrängt wurden, durch gezielte
Projektarbeit Werte wie Fairplay, Miteinander,
Zuwendung, Mitgefühl, Toleranz
und Solidarität zu vermitteln.
Das Thema Gewaltpräventionen wird zwar
im Konzeptblatt „ Auf dem Weg zur Nachhaltigkeit“
des DFB thematisiert, konkrete
Projekte sind zum heutigen Zeitpunkt jedoch
noch nicht ersichtlich.
Beispiel SV Werder Bremen
Der SV Werder Bremen nimmt mit seiner
IT-basierten CSR Performance Scorecard,
die zusammen mit der Sporthochschule
Köln entwickelt wurde, eine Vorreiterrolle
ein. Diese Scorecard dient als Instrument
zur Kontrolle der CSR-Aktivitäten des Bremer
Fußballklubs. Das soziale Engagement
trägt nicht nur zum Gewinn neuer Fans
und Mitglieder bei, sondern sensibilisiert
diese auch für Themen wie zum Beispiel
gesunde Lebensführung.
30 | Bälle, Tore und Finanzen X
Der SV Werder Bremen hat nicht einfach
nur sein soziales Engagement „Werder bewegt
– lebenslang“ mit sechs weiteren Unterkategorien
erweitert, sondern seine gesamte
Geschäftsstrategie eng daran
ausgerichtet.
Auch einige andere Klubs aus dem deutschen
Profifußball engagieren sich verstärkt
in gemeinnütziger Arbeit, z. B. der
SC Freiburg, der VfL Wolfsburg mit „Gemeinsam
bewegen“, der Hertha BSC mit
seinen „Berliner Freunden“, der 1. FC Kaiserslautern
mit dem „Betze-Engel“ oder
der 1. FSV Mainz 05 mit „Show Racism the
Red card“, um nur einige zu nennen.
CSR-Berichte, die bei englischen Fußballvereinen
mittlerweise selbstverständlich
erstellt und publiziert werden, sind allerdings
bei den deutschen Klubs noch Mangelware.
Dabei sind sie ein sehr gutes Tool,
um die Erfolge von CSR-Projekten messbar
zu machen.
Weitere Beispiele aus anderen Ländern
und anderen Sportarten
Besonders im angelsächsischen Raum
haben bereits Vereine diverser Sportarten
CSR-Projekte entwickelt und wenden sie
erfolgreich an. Insbesondere die Football
Foundation und die Premiership Rugby
haben ausgezeichnete Programme ins
Leben gerufen.
Alle zwölf professionellen Rugbyklubs haben
sich ein soziales Engagement nicht
nur zur Aufgabe gemacht, sondern sogar
zu einem Kriterium für eine Mitgliedschaft
in der Premiership.
Bemerkenswert ist dabei das „HITZ Programme“,
Teil der Dachorganisation Premiership
Rugby, welches Jugendlichen mit
sozialen Problemen dabei hilft, ihr soziales
Verhalten zu ändern und das Vertrauen in
sich und die Gesellschaft zurückzuge-
winnen.
Beim „HITZ Manchester Police Riot Training“
werden Jugendliche zu Trainings der
Polizei, die zur Vorbereitung auf Krawallsituationen
dienen, eingeladen und dort zusätzlich
über Sicherheitsstandards und Gefahrensituationen
während eines
Spieltages geschult.
Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere
Angebote im englischsprachigen Raum,
deren Themen von Gesundheit über soziales
Miteinander bis hin zu Finanzwesen
und Geschäftspraktiken reichen, wie das
das „Health Kicks“-Programm, das „Heart
Beat“-Programm oder das „Financial Capability“-Programm,
das anhand des Stadionbetriebs
Buchhaltung und Finanzen
erklärt. Weitere Anreize zur Teilnahme für
Jung und Alt werden unter anderem durch
Spielerbegegnungen, die Bereitstellung
von Tickets und die Möglichkeit der Teilnahme
an weiteren besonderen Veranstaltungen
gesetzt.
Vor allem das Involvieren von Kindern und
Jugendlichen führt zu einem besseren
Verhalten im Stadion und schafft gemeinsame
Werte, die nicht nur für den Sport,
sondern auch für die Gesellschaft wichtig
sind. Der Dialog kann hier schon früh beginnen
und trägt nicht nur zur Fanbindung,
sondern auch zum Wesen eines Fans bei.

Fazit
Die Wichtigkeit von CSR-Maßnahmen
haben die Bundesligisten bereits erkannt,
allerdings zeigen diese noch großes Optimierungspotenzial
auf. Außerdem werden
diese Programme momentan nicht zur
Gewaltprävention im Stadion genutzt, sondern
die Zielgruppen und Themenschwerpunkte
liegen woanders.
Da aber seitens DFB/DFL mit Beschluss
der Sicherheitsmaßnahmen im Dezember
2012 den Klubs mehr finanzielle Mittel zur
Verfügung stehen, besteht die Chance für
den deutschen Fußball, solche Programme
für einen besseren Dialog und ein besseres
Verständnis aufzubauen, um einen friedlichen
Stadionbesuch mit einer unverkennbaren
Fankultur, aber ohne Zwischenfälle
durch gewaltsame Fans zu gewährleisten.
Der Verhaltenskodex kann den Fans nicht
aufgezwungen werden, er muss kommuniziert
werden. Dafür müssen die Kernbotschaften
genau definiert, Messgrößen
festgelegt sowie Dialogveranstaltungen
mit den unterschiedlichen Interessengruppen
geplant und betreut werden. Im Zuge
dieser Veranstaltungen können den einzelnen
Stakeholdern aber auch weitere, zukünftig
relevante Themen auf eine transparente
Weise vermittelt werden:
• das Ansteigen von Ticketpreisen aufgrund
gesetzlicher ökologischer Vorschriften
für den Stadionbau und die dadurch
erhöhten Betriebskosten; weitere
Unkosten durch gesetzlich vorgeschriebene
Sicherheitsvorkehrungen, die auf
die Ticketpreise umgelegt werden
• die wirtschaftlichen Folgen inakzeptablen
Verhaltens im Stadion, etwa rassistischer
Ausrufe, Krawalle zwischen Fans
oder Verletzter durch Pyrotechnik
• die damit verbundene Reputation des
Klubs sowie das Risiko des möglichen
Abspringens von Sponsoren
• generelle Bestrafungen, Sanktionen und
deren finanzielle Reichweiten für den
Verein oder auch die Fans
• Vermeiden einer Fanabwanderung durch
Kommunikation bei Imageschäden durch
Fehlverhalten von Sportlern, die als Vorbild
dienen, Dopingfälle oder auch
Spielmanipulation
Durch geschickte strategische CSR-Aktivitäten
können also neue Synergien entstehen,
die für unterschiedliche Zwecke optimal
genutzt werden können. Bisher
werden diese Potenziale als substanzieller
Beitrag zum Unternehmenserfolg allerdings
unterschätzt:
• Soziale Projekte sind für Sponsoren interessante
Plattformen, da sie äußerst
werbewirksam sind. Gleichzeitig gewinnt
auch die Klubmarke selbst an Attraktivität.
• Durch CSR-Aktivitäten werden Anreize
für neue Fans und bereits aktive Klubmitglieder
geschaffen, die der Fanbindung
und der Erweiterung der Fangruppe
dienen. Zur Kommunikation
sollten auch Social Media genutzt werden,
um auf modernem Wege mit den
verschiedenen Zielgruppen in Kontakt
zu bleiben und eine dauerhafte Beziehung
aufzubauen.
• Die Werte des Fußballs können dementsprechend
auf verschiedenste Arten
vermittelt und die deutsche Fußballkultur
somit bewahrt und sogar gestärkt
werden.
Konstanze Grammatikos
Senior Consultant
Ernst & Young Real Estate GmbH
Quellen:
„In guter Gesellschaft“ Sponsors Magazin (03/2013)
Seite 28, (http://www.sponsors.de/no_cache/
deutsch/startseite/detailansicht/article/
in-guter-gesellschaft/72/4c0399fb688612a-
1c38c07217161543/?bis=21.05.13&tx_
ttnews%5Bswords%5D=CSR)
Spiegel online „Dynamo scheiter mit Einspruch gegen
Ausschluss vom DFB Pokal“, http://www.spiegel.de/
sport/fussball/dynamo-dresden-scheitert-miteinspruch-gegen-ausschluss-vom-dfb-pokal-a-
905711.html
CSR in Business: http://www.csr-insport.com/
business.html
Bälle, Tore und Finanzen X | 31

3.5
Investitionen
Spielerkader und Nachwuchs sind die wichtigsten Investitionsziele
Wozu werden die Mehreinnahmen schwerpunktmäßig verwendet? (Mehrfachnennungen möglich)
Grafik 13
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Klubs der Bundesliga
und 2. Bundesliga, deren
erwartete Einnahmen in
der kommenden Saison
steigen
32 | Bälle, Tore und Finanzen X
56
53
73
33
81
67
67
2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013
2010 2011 2012 2013
2010 2011 2012 2013
Tilgung von
Verbindlichkeiten
68
Nachwuchsförderung
Grafik 12 bezieht sich ausschließlich auf
die Klubs der Bundesliga und 2. Bundesliga,
die in der Umfrage steigende Einnahmen
für diese Saison erwarten. Sie wurden
um Einschätzung gebeten, in welche
Bereiche investiert werden soll. Der Blick
auf die geplanten Reinvestitionen der
Mehreinnahmen zeigt: 8 von 10 Klubs
sehen den Spielerkader als wichtiges Investitionsziel,
das entspricht etwa dem
Durchschnitt der vergangenen Jahre.
Die Nachwuchsförderung folgt als zweitwichtigstes
Feld, hier wollen knapp 7 von
10 Klubs ihre Mehreinnahmen reinvestieren.
Der Bereich Sachanlagen und Infrastruktur
hingegen hat im Vergleich zu den
Vorjahren an Bedeutung verloren. Etwa
63
47
67
Sachanlagen/
Infrastruktur
43
81
79
87
Spielerkader
4 von 10 Klubs wollen die Mehreinnahmen
hierfür verwenden. Viele Klubs dürften
von zurückliegenden Investitionen in ihre
Infrastruktur – insbesondere in die Stadien
– in der jüngeren Vergangenheit zehren.
Zusätzliche Investments in den Um- oder
Neubau von Stadien sind zwar nach wie
vor erforderlich, jedoch nicht mehr in dem
Maße wie noch vor wenigen Jahren. Die
Tilgung von Verbindlichkeiten steht aktuell
nur für jeden dritten Klub auf der Prioritätenliste.
Auch hier dürften die Anstrengungen
der zurückliegenden Jahre Früchte
tragen, sodass der Druck aus den Verbindlichkeiten
– zumindest bei den Klubs, die
mit Mehreinnahmen rechnen – gegen wärtig
weniger groß ist.
81

Investitionen in der 3. Liga als Sanierungsaufgabe
Investitionen Ligen 2013
Grafik 14
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Klubs der Bundesliga,
2. Bundesliga und
3. Liga, deren erwartete
Einnahmen in der kommenden
Saison steigen
Bundes-
liga
2. Bundes-
liga
Tilgung von
Verbindlichkeiten
Beim differenzierten Blick auf die drei
Ligen fällt auf, dass die 3. Liga in ihrer Mittelverwendung
deutlich von den ersten
beiden Ligen abweicht. Sachanlagen und
Infrastruktur sowie die Tilgung von Verbindlichkeiten
stehen deutlich mehr im
Fokus. Sowohl im wörtlichen – bezogen auf
die bauliche Sanierung – als auch im übertragenen
Sinne deutet dies auf eine Sanierungsstrategie
vieler Drittligisten hin, die
vor dem Hintergrund der drängender gewordenen
Lizenzierungsfragen offensichtlich
teilweise unter Druck stehen. Zum Hintergrund:
Im Jahr 2010 wurden von den
Klubs, dem Ligaverband und der DFL
Deutsche Fußball Liga Maßnahmen zur
Kostenkontrolle beschlossen. Ein strenge-
17
75 75
75
56 56
100
3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga Bundes- 2. Bundes- 3. Liga
liga liga
liga liga
liga liga
Nachwuchsförderung Sachanlagen/
Infrastruktur
res Lizenzierungsverfahren soll für Verbesserungen
im Eigenkapitalbereich sorgen.
9
Unabhängig davon zeichnet sich die
3. Liga in dieser Saison durch ein erstaunliches
Engagement in Nachwuchsfragen
aus. Ausnahmslos alle Drittligaklubs
wollen Teile ihrer Mehreinnahmen hierauf
verwenden. Im Vergleich zur Vorjahresstudie
hat sich die Bereitschaft hier also
noch einmal erhöht (Vorjahr: 88 Prozent).
Die Gründe dürften auf der Hand liegen:
Talentierte Drittligaspieler stehen potenziell
auf der Wunschliste zumindest der
2. Bundesliga, umgekehrt sehen die
Spieler die 3. Liga als Sprungbrett für
50
33
83
78
Spielerkader
höhere sportliche Aufgaben. Die Klubverantwortlichen
dürften allein deshalb daran
interessiert sein, immer wieder neue gute
Spieler hervorzubringen. Hinzu kommen
unter anderem Gründe wie die „natürliche
Fluktuation“ durch altersbedingtes Ausscheiden
von Spielern, die jedoch natürlich
auch die übrigen Ligen betreffen – in einer
Zeit, in der der Zukauf von Spielern an Bedeutung
verliert, muss zwangsläufig der
eigene Nachwuchs mehr in den Fokus
rücken.
9 Quelle: Bundesliga-Report 2013 der DFL
Deutsche Fußball Liga GmbH
50
Bälle, Tore und Finanzen X | 33

Stadion
Derby und Spitzenspiele: deutlich mehr Ticketverkäufe möglich
Wie viel Prozent mehr könnte Ihr Klub über eine Saison
hinweg an Tickets verkaufen?
Grafik 15
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Bundesliga und
2. Bundesliga
■ Hohe Steigerung
(> 10 % mehr Zuschauer)
■ Mittlere Steigerung
(4–10 % mehr Zuschauer)
■ Geringe Steigerung
■ Keine zusätzlichen Absatzchancen
■ Keine Angabe
Wie dargestellt, zählt der Spielbetrieb gegenwärtig
nicht zu den primären Quellen
potenzieller Mehrerlöse. Dies wird auch
durch die Einschätzung über mögliche
Steigerungen beim Ticketverkauf gestützt
– bezogen auf den hypothetischen Fall
größerer Stadien. In der Bundesliga und
der 2. Bundesliga, die hier befragt wurden,
sehen 6 von 10 Klubs (64 Prozent) keine
nennenswerten zusätzlichen Absatzchancen.
Damit ist der Anteil derer, die keine
64
16
7
13
Luft nach oben sehen, deutlich höher als
in der Vorjahresumfrage (damals waren es
37 Prozent). Allerdings sehen momentan
immerhin 16 Prozent der Klubs die Möglichkeit,
mehr als 10 Prozent zusätzliche
Zuschauer anzuziehen, wenn ihre Stadien
die entsprechende Kapazität hätten – und
auch dieser Wert liegt über dem Vorjahresergebnis
(damals waren es 11 Prozent).
Erneut scheint die Mitte der Verlierer,
die Situation spreizt sich in die
Wie viel Prozent mehr könnte Ihr Klub bei Spitzenspielen
(z. B. Derbys) an Tickets verkaufen?
■ Hohe Steigerung
(> 15 % mehr Zuschauer)
■ Mittlere Steigerung
(6–15 % mehr Zuschauer)
■ Geringe Steigerung
(bis zu 5 % mehr Zuschauer)
■ Keine zusätzlichen Absatzchancen
■ Keine Angabe
29
10
beiden Extreme auf. Anders stellt sich die
Situation abseits des „normalen“ Spielbetriebs
dar. Für Spitzenspiele oder Derby-
Begegnungen wären der Umfrage zufolge
durchaus Ticketmehrverkäufe in nennenswerter
Größenordnung möglich. Denn
55 Prozent der Befragten sehen Chancen
auf eine hohe Steigerung der Ticketverkäufe,
weitere 29 Prozent halten immerhin
eine mittlere Steigerung für möglich.
6
55
Bälle, Tore und Finanzen X | 35

III
Beitrag: Stakeholdermanagement bei der Stadion-Projektentwicklung
aus Sicht des Klubs Von Christine Unterhitzenberger
Klubs im Fokus
Ein Klub agiert stets in einem Spannungsfeld
unterschiedlicher Ansprüche und Interessen.
Jeder sportliche Erfolg oder Misserfolg
wird in der Öffentlichkeit diskutiert,
jede Personalie kommentiert und viele
Entscheidungen kritisiert. Einzelpersonen
oder gesellschaftliche Gruppen haben ein
mehr oder weniger berechtigtes Interesse
an den geschäftlichen und sportlichen Entwicklungen
eines Klubs.
Diese Einzelpersonen oder gesellschaftlichen
Gruppen, auch Stakeholder genannt,
sind bei einem Klub üblicherweise
in einem sehr großen Spektrum vorhanden
– von Fans und Fanklubs über Investoren
und Geschäftspartner bis hin zu Sicherheitsbehörden
und Verbänden.
Im Fokus der Öffentlichkeit stehen Klubs
auch bei größeren Investitionen in Infrastrukturmaßnahmen,
insbesondere in
Stadien, welche häufig kontrovers diskutiert
werden. Neben den originären Interessengruppen
des Klubs melden in diesem
Zusammenhang auch weitere Stakeholder
ihren Anspruch an. Grundstückseigentümer,
Anwohner, angrenzende Betriebe,
Umweltverbände oder Behörden fordern
ihre Einbeziehung in die Entwicklung.
Die Berücksichtigung von und der Dialog
mit den Stakeholdern ist in diesem Zusammenhang
unerlässlich. Der öffentliche Protest
gegen große Infrastrukturprojekte in
den vergangenen Jahren hat sehr deutlich
gezeigt, dass bei fehlender oder mangelhafter
Kommunikation Projekte stark ver-
36 | Bälle, Tore und Finanzen X
zögert oder gar gestoppt werden
können, und somit den Fokus auf das
Stakeholdermanagement verstärkt.
Stakeholderanalyse
Das Prinzip des Stakeholdermanagements
versucht, den Klub bzw. das Projekt in
seinem gesamten sozioökonomischen
Kontext zu erfassen und die Bedürfnisse
der unterschiedlichen Anspruchsgruppen
Werbepartner
Allgem. anerk.
Regeln & Technik
Sponsoren
DFL, UEFA
Sonstige
Lieferanten
Politische
Gremien
VIP-Gäste
Angrenzende
Betriebe
Fachplaner
Drittveranstalter
Spieler &
Trainer
Sicherheitsbehörden
Städtische
Behörden
Ausführende
Unternehmen
Stadionprojekt
Zuschauer
Umweltverbände
in Einklang zu bringen. Hierfür ist im
ersten Schritt eine Identifikation der
Stakeholder erforderlich. Nur wenn die
Gruppen, die ein berechtigtes Interesse
haben, bekannt sind, kann auf deren Bedürfnisse
eingegangen werden. Die nachfolgende
Grafik zeigt beispielhaft eine
mögliche Zusammensetzung von Stakeholdern
bei einem Stadionprojekt.
TV/Medien
Investoren
Fans & Fanklubs
Anwohner
Vermarktungspartner
Stadtverwaltung
Banken
Baurechtamt
Betreiber
Mitarbeiter
Architekt
Regierungspräsidium
Öffentlichkeit

Hierbei sind Differenzierungen zwischen
internen und externen sowie aktiven und
passiven Stakeholdern erforderlich. Interne
Stakeholder wie beispielsweise die
Mitarbeiter, Spieler, Trainer, Manager etc.
gehören direkt zum Klub, im Gegensatz zu
externen Stakeholdern wie Politik, Stadtverwaltung
oder Anwohner, die eher dem
weiteren Umfeld zuzuordnen sind. Aktive
Stakeholder sind direkt am Projekt beteiligt
oder vom Projekt betroffen (Planer,
ausführende Unternehmer, interne Projektleiter
etc.), wohingegen passive Stakeholder
nur indirekt betroffen sind (Interessenvertretungen,
Anwohner etc.). Diese
Differenzierung dient der Strukturierung
der Stakeholder und unterstützt den
Identifikationsprozess.
Auch die Relevanz von Stakeholdern ist
anhand verschiedener Kriterien zu bewerten,
darunter die von ihnen gestellten Ansprüche
und aufgeworfenen Themen, ihre
Legitimation, ihr Einfluss auf das Projekt
bzw. ihre Macht sowie ihre Haltung gegenüber
dem Projekt. Eine hilfreiche Kategorisierung
im Sinne des Informationsmanagements
kann dabei hinsichtlich des Einfluss-
und Wirkungsgrades erfolgen:
• primäre Stakeholder: hoher Einflussgrad,
geringer Wirkungsgrad
• sekundäre Stakeholder: geringer
Einflussgrad, geringer Wirkungsgrad
• Key-Stakeholder: geringer bis hoher
Einflussgrad, hoher Wirkungsgrad
Die Identifikation und Kategorisierung von
Stakeholdern unterstützt den Klub dabei,
mögliche Risiken sowie Mechanismen zur
Beeinflussung anderer Stakeholder zu
identifizieren. Außerdem können die positiven
wie auch negativen Schlüsselpersonen
identifiziert werden, mit denen ein
enger Kontakt während der weiteren Projektphase
erforderlich ist.
Stakeholdermanagement
Nach der erfolgreichen Analyse der Stakeholder
des Projekts beginnt die Arbeit mit
den Stakeholdern. Ein wesentlicher Kernfaktor
dabei ist die offene und inhaltlich
konsistente Kommunikation und Information.
Dies erfolgt in der Regel in einem
strukturierten Prozess wie einem Dialog-
oder Mediationsverfahren.
Aufgrund der in der Regel konkurrierenden
Erwartungen und Interessen der einzelnen
Beteiligten kommt es häufig zu
Konflikten. Diese Auseinandersetzungen
zwischen Investoren, Anwohnern, Verbänden
und Initiativen, Politik und Verwaltung
werden oft öffentlich ausgetragen und
können zu einer gegenseitigen Blockade
führen oder eskalieren. Im Rahmen der
üblichen Planungs- und Genehmigungsverfahren
können solche Konflikte häufig
nicht zur Zufriedenheit der Beteiligten
gelöst werden. Die Verfahren und gerichtlichen
Auseinandersetzungen sind unsicher
im Ausgang, dauern zu lange, erzielen
letztlich keine Akzeptanz und beeinträchtigen
das gesellschaftliche Klima.
Mit einem aktiven Stakeholdermanagement
kann diesen Konflikten vorgebeugt
und somit ein konstruktives Arbeitsklima
geschaffen werden. In regelmäßigen Workshops,
Arbeitsgruppen, runden Tischen
oder Foren erfolgt ein Austausch unter
den Beteiligten und es können Lösungen
zu offenen Fragen erarbeitet werden.
Des Weiteren ist eine aktive begleitende
Informations- und Öffentlichkeitsarbeit
empfehlenswert, um zum einen die breite
Öffentlichkeit über die Vorgehensweise
und die Arbeitsergebnisse zu informieren
und zum anderen auch Anregungen aus
der Bevölkerung aufzunehmen und in die
weitere Bearbeitung zu integrieren.
Stakeholdermanagement in dieser Form
ist somit auch ein Bestandteil des Risikomanagements.
Für den Bau eines Stadions
wird die Baugenehmigung letztlich nicht
nur durch die zuständigen Behörden erteilt,
die gesellschaftliche Akzeptanz ist
ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil.
Fazit
Der Projekterfolg ist von den Einstellungen
und Verhaltensweisen der Stakeholder
wesentlich mitbestimmt. Sie haben ihre
eigenen Ziele und Erwartungen und wirken
damit direkt oder indirekt auf die Projektziele.
Aus diesem Grund ist es wichtig, sich
einen Überblick über die Stakeholdersituation
im eigenen Projekt zu verschaffen und
die Stakeholder aktiv zu betreuen.
Christine Unterhitzenberger
Manager
Ernst & Young Real Estate GmbH
Bälle, Tore und Finanzen X | 37

Baustelle Drittligastadion, während sich Bundesliga und 2. Bundesliga zurückhalten
Zieht Ihr Klub derzeit einen Um- oder Neubau des Stadions in Betracht?
Grafik 16
Angaben in Prozent
■ Neubau
■ Umbau
■ Keine Maßnahmen geplant
38 | Bälle, Tore und Finanzen X
69
9
22
Eine Möglichkeit, die Zuschauerzahlen zu
erhöhen, liegt im Stadionum- oder -neubau.
Gegenwärtig zeigt sich vor allem die
3. Liga baufreudig. Beachtliche 4 von 10
Klubs planen den Umbau ihres Stadions,
weitere 7 Prozent wollen neue Stadien errichten
– in der Gesamtbetrachtung ist somit
knapp jeder zweite Drittligaklub um-
oder neubauwillig. Ein Grund: Viele Klubs
haben die Instandhaltung ihrer Stadien
teilweise vernachlässigt, sodass sie unter
Zwang geraten, hier entsprechend tätig zu
werden. Der guten Ordnung halber sei erwähnt,
dass im vergangenen Jahr noch
Neubau Umbau Keine Maßnahmen
geplant
Bundesliga 13 13 75
2. Bundesliga 7 13 80
3. Liga 7 40 53
8 von 10 Drittligaklubs Baumaßnahmen
geplant hatten – der gegenwärtig niedrige
Anteil deutet darauf hin, dass viele Klubs
bereits aktiv geworden sind. In der Bundesliga
und der 2. Bundesliga plant der Großteil
der Klubs (75 bzw. 80 Prozent) gegenwärtig
keine Baumaßnahmen. Im
vergangenen Jahr zeigte sich ein ähnliches
Bild: Viele Klubs der ersten beiden Spielklassen
haben schlicht bereits in den
Jahren zuvor die Chancen baulicher Neuerungen
genutzt und sehen ihre Stadien
folglich auf absehbare Zeit auf einem
aktuellen Stand.

Wenn bauen, dann bald
In welchem Zeithorizont sind diese Maßnahmen angedacht?
Grafik 17
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Klubs, die Umbau­ bzw.
Neubaumaßnahmen planen
■ Maßnahmen sollen in den nächsten 1–3 Jahren beginnen
■ Maßnahmen sollen erst nach 4 oder mehr Jahren beginnen
■ Maßnahmen sind in einer Beurteilungsphase
■ Keine Angabe
Finanzierung als häufigstes Problem
Welche Hindernisse stehen der Maßnahme entgegen?
Grafik 18
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Klubs, die Umbau­ bzw.
Neubaumaßnahmen
planen
Keine Angabe
Finanzierung
Politische Widerstände
Andere Gründe
7
14
29
36
7
79
50
Unter den Klubs, die Umbau- oder Neubaumaßnahmen
planen, wurde der voraussichtliche
zeitliche Horizont abgefragt.
Im Ergebnis zeigt sich, dass die Maßnahmen
zeitnah beginnen sollen. Fast 8 von
10 Klubs (79 Prozent) wollen in den kommenden
ein bis drei Jahren beginnen. Dies
spricht dafür, dass es sich bei vielen Maßnahmen
um vergleichsweise konkrete
Planungen handelt, in die bereits Vorarbeit
geflossen ist.
Als häufigsten Grund, der der Umsetzung
geplanter Baumaßnahmen entgegensteht,
nennen die Klubs Finanzierungsfragen.
Fast 4 von 10 Klubs (36 Prozent) sehen
hier Probleme. Auch politische Widerstände
werden genannt, sie spielen bei
29 Prozent der Befragten eine Rolle. Das
Thema Bürgerbeteiligung ist hier mög-
l icherweise ein Hemmschuh: Die Allianz
Arena in München beispielsweise hat gezeigt,
dass das Involvieren der ortsan-
sässigen Bevölkerung in Entscheidungen
zum Stadionbau aufwendig sein, allerdings
auch die Akzeptanz der Maßnahmen erhöhen
kann. Aus politischer Sicht ist die
Akzeptanz bedeutender Bauvorhaben vor
Ort üblicherweise von großer Bedeutung.
Insgesamt gilt mit Blick auf die möglichen
Hindernisse, dass das Ergebnis dem der
Vorjahresumfrage entspricht – die Problemfelder
scheinen dauerhafter Natur zu
sein.
Bälle, Tore und Finanzen X | 39

IV
Beitrag: Die wachsende Bedeutung des Beihilfenrechts im
europäischen Profifußball Von Georg Glavanovits
Profifußballvereine im Visier der
Europäischen Kommission
Die Voraussetzungen der öffentlichen Finanzierung
von Sport und Sportstätten
wandeln sich tief greifend. Während die öffentliche
Hand in der Vergangenheit diesen
Bereich relativ frei gestalten konnte,
unterliegt sie heute zunehmenden Einschränkungen,
die sich insbesondere aus
dem europäischen Beihilfenrecht ergeben.
Diese Entwicklungen haben mittlerweile
auch den europäischen Profifußball
erreicht.
Im März 2013 kündigte die Kommission
erstmals die förmliche Prüfung von öffentlichen
Zuwendungen an fünf niederländische
Fußballklubs der ersten und zweiten
Liga an. Auch Zuwendungen der Stadt
Madrid an Real Madrid sind in den Fokus
der Brüsseler Beihilfenkontrolle geraten.
Dabei prüft die Europäische Kommission,
ob es sich bei den öffentlichen Zuwendungen
um europarechtlich verbotene staatliche
Beihilfen handelt.
Das Prüfschema der Europäischen
Kommission
Nach den Vorschriften des AEUV (Vertrag
über die Arbeitsweise der Europäischen
Union) ist jede Maßnahme aus staatlichen
Mitteln, die ein Unternehmen selektiv begünstigt
und geeignet ist, Wettbewerb und
Handel in der EU zu verfälschen, grundsätzlich
verboten (Art. 107 AEUV).
Unternehmen
Das EU-Recht geht von einem funktionalen
Unternehmensbegriff aus. Unternehmen
sind demnach alle Einheiten, die eine wirtschaftliche
Tätigkeit ausüben. Auf die
Rechtsform oder eine Gewinnerzielungsabsicht
kommt es dabei nicht an. Da
40 | Bälle, Tore und Finanzen X
Profisportvereine – im Gegensatz zu Amateursportvereinen
– wirtschaftliche Tätigkeiten
ausüben, gelten sie als Unternehmen;
damit fallen sie grundsätzlich in den
Anwendungsbereich des Beihilfenrechts.
Die Beihilfenkontrolle erstreckt sich dabei
nicht nur auf die Profifußballvereine an
sich, sondern im Fall von öffentlich (ko-)
finanzierten Sportinfrastrukturen (z. B.
Stadien) auch auf die Eigentümer und Betreiber
einer solchen Infrastruktur. Dies
trägt dem Umstand Rechnung, dass nur
wenige Profifußballvereine auch Eigentümer
der Stadien sind, in denen sie ihre
Heimspiele austragen. In den meisten Fällen
sind die lokalen Gebietskörperschaften
direkt oder über Intermediäre (Mit-)Eigentümer
der Stadien.
Begünstigung
Das Beihilfenrecht soll verhindern, dass
EU-Mitgliedstaaten den Wettbewerb durch
staatliche Beihilfen verzerren. Keine Wettbewerbsverzerrung
liegt vor, wenn staatliche
Maßnahmen keine begünstigende Wirkung
für die Unternehmen entfalten,
denen sie gewährt werden. Der Begriff der
Begünstigung umfasst den Erhalt jedweder
Art von Leistungen ohne eine marktgerechte
Gegenleistung. Derartige Begünstigungen
stellen Subventionen im
klassischen Sinne dar. Um eine Begünstigung
kann es sich aber auch handeln,
wenn staatliche Maßnahmen Belastungen
vermindern, die ein Unternehmen normalerweise
zu tragen hat.
In den erwähnten niederländischen Verfahren
unterstützten die Städte, in denen
die Profifußballvereine ansässig sind, diese
mit verschiedenen Einzelmaßnahmen. Die
Europäische Kommission ermittelt
diesbezüglich insbesondere wegen zu gering
bemessener Mieten und Pachten für
Stadien und Grundstücke sowie wegen
Forderungsverzichten, durch die sie die
Vereine, denen diese Maßnahmen zugutekamen,
begünstigt sieht.
Das Beihilfenverbot greift nicht, wenn die
staatliche Finanzierungsmaßnahme zu
marktüblichen Bedingungen erfolgt. Verhält
sich der Staat wie ein marktwirtschaftlich
handelnder Privater, handelt es sich
nicht um eine Beihilfe. Mit einem Private
Investor Test (PIT) kann gutachtlich ermittelt
werden, wie sich ein solcher privater
Marktteilnehmer verhalten hätte.
Ein PIT erfordert eine dokumentierte ökonomische
Analyse, die vor der Durchführung
der Maßnahme erstellt worden sein
muss. Mithilfe einer Szenarienanalyse soll
gezeigt werden, dass es für die öffentliche
Hand vorteilhafter ist, die Maßnahme
durchzuführen, als sie zu unterlassen.
Häufige Fehlerquellen sind dabei:
• Fehlerhafter Durchführungszeitpunkt:
Die ökonomische Analyse wird nicht
oder erst nach der Umsetzung der Maßnahme
erstellt. Die Notwendigkeit
schnellen Handelns, um akute Liquiditätsengpässe
bei den Vereinen zu vermeiden,
entbindet die öffentliche Hand
beihilfenrechtlich jedoch nicht von der
Durchführung einer ökonomischen Analyse
vor Umsetzung der Maßnahmen.
• Konzeptionelle Fehlerhaftigkeit: Das Vergleichsszenario,
d. h. das Szenario, in
dem keine Unterstützungsmaßnahmen
gewährt werden, wird fehlerhaft abgebildet,
etwa weil Opportunitätskosten
nicht berücksichtigt werden.

• Technische Fehlerhaftigkeit: Die berechneten
Daten oder die Annahmen, auf denen
sie beruhen, sind fehlerhaft. Das
Fehlerspektrum ist sehr breit und umfasst
Rechenfehler ebenso wie unplausible
oder nicht hinreichend dokumentierte
Angaben bezüglich Bonitäten,
Sicherheiten und Zinssätzen.
Bei der Prüfung des PIT hat die Europäische
Kommission einen weiten Beurteilungsspielraum.
So ist sie der Argumentation
der niederländischen Behörden, dass
sich die Städte wie private Kapitalgeber
verhalten hätten, nur in einem einzigen
Fall gefolgt. In allen übrigen Fällen hat sie
die Argumentation nicht akzeptiert.
Befindet sich ein Unternehmen allerdings
bereits in einer sehr angespannten Situation
(z. B. bilanzielle Überschuldung), können
marktübliche (Vergleichs-)Konditionen
regelmäßig nicht dargestellt werden.
Private Investoren würden hier nur im Ausnahmefall
weiter investieren; Rettungsmaßnahmen
durch die öffentliche Hand
für solche „Unternehmen in Schwierigkeiten“
gelten daher per se als begünstigend
und werden als Beihilfe eingeordnet.
Handelsbeeinträchtigung und
Wettbewerbsverzerrung
Eine Handelsbeeinträchtigung im Sinne
des Beihilfenrechts liegt vor, wenn eine
Maßnahme geeignet ist, den Handel zwischen
den Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen.
Dies ist bei grenzüberschreitenden
Tätigkeiten, wie sie von Profifußballklubs
betrieben werden, regelmäßig gegeben,
z. B. durch die Teilnahme an internationalen
Wettbewerben.
Von einer Wettbewerbsverzerrung ist bereits
dann auszugehen, wenn eine von einem
Mitgliedstaat gewährte Beihilfe die
Stellung eines Unternehmens im innergemeinschaftlichen
Handel stärkt. Eine Wettbewerbsverzerrung
liegt allerdings nicht
vor, wenn die Beihilfe unter einem Geringfügigkeitsbetrag
(sog. De-minimis-Beihilfe)
bleibt. Die Gesamtsumme der einem
Unternehmen gewährten De-minimis-Beihilfen
darf in einem Zeitraum von drei aufeinander
folgenden Steuerjahren den Betrag
von 200.000 Euro nicht übersteigen.
Geringere Zuschüsse sind hiermit beihilfenrechtlich
gut in den Griff zu bekommen.
Vereinbarkeit von Beihilfen mit dem
Binnenmarkt
Erfüllen staatliche Unterstützungsmaßnahmen
die genannten Kriterien, handelt
es sich um staatliche Beihilfen. Bevor eine
Beihilfe gewährt werden darf, muss sie bei
der EU-Kommission angemeldet werden
(Notifizierung). Ohne eine ausdrückliche
Erlaubnis der Kommission darf eine Beihilfe
nicht gewährt werden („Durchführungsverbot“,
Artikel 108 Abs. 3 AEUV).
Die Kommission kann die Erlaubnis für einzelne
Maßnahmen, aber auch für Förderprogramme
erteilen (z. B. Sportstättenförderrichtlinien
der Bundesländer).
Daneben werden bestimmte Beihilfen,
etwa im Bereich der Daseinsvorsorge, von
der Notifizierungspflicht freigestellt, sofern
sie die Freistellungsvoraussetzungen
erfüllen.
Eine Beihilfe kann von der Europäischen
Kommission für vereinbar mit dem Binnenmarkt
erklärt werden, wenn sie erforderlich
und verhältnismäßig ist und die positiven
Auswirkungen im Hinblick auf das
gemeinsame Ziel (z. B. die Förderung des
Sports) die negativen Auswirkungen auf
Wettbewerb und Handel überwiegen.
Bälle, Tore und Finanzen X | 41

42 | Bälle, Tore und Finanzen X
Im Hinblick auf die Förderung der Sportinfrastruktur
legt die Kommission im Zuge
der Vereinbarkeitsprüfung insbesondere
Wert auf folgende Faktoren:
• Die Unterstützungsleistungen haben einen
Anreizeffekt; ohne sie würden Investitionen
nicht oder nicht im selben Zeitraum
durchgeführt werden.
• Die Preise für die Stadionnutzung (Betreiber-
und Nutzerebene) sind am
Markt orientiert.
• Das Stadion ist für den Breitensport
nutzbar.
• Das Stadion ist multifunktional nutzbar.
• Es gibt für öffentliche Unterstützungsleistungen
Monitoring- und Kontrollmechanismen.
• Überkapazitäten und Doppelung von
Infrastrukturen werden vermieden.
• Die Unterstützungsleistung fügt sich in
allgemeine sportstrategische Ausrichtungen.
• Die Unterstützungsleistung ist
transparent.

Kommt die Europäische Kommission im
Zuge der Abwägungsprüfung zu dem
Schluss, dass die positiven Auswirkungen
die negativen (insb. Handelsbeeinträchtigungen
und Wettbewerbsverzerrungen)
überwiegen, kann sie die Beihilfen genehmigen.
Erst nach erfolgter Genehmigung
darf die Maßnahme im Mitgliedstaat umgesetzt
werden.
Beihilfen, die nicht mit dem Binnenmarkt
vereinbar sind, müssen von den Mitgliedstaaten
– ggf. auf Anordnung der Kommission
– von dem begünstigten Unternehmen
zurückgefordert werden, um den rechtswidrigen
Wettbewerbsvorteil zu beseitigen.
Dabei kann die Insolvenz des Unternehmens
eine mögliche Folge sein, wie das
Beispiel Nürburgring zeigt.
Fazit
Das Netz der europäischen Beihilfenkontrolle
wird immer enger. Die Europäische
Kommission prüft die Finanzierung von
Profifußballvereinen und Stadioninfrastrukturen
in systematischer Art und
Weise.
Für Profifußballvereine kann eine Rückforderung
von unrechtmäßig erhaltenen Beihilfen
existenzbedrohend sein. Vor diesem
Hintergrund sollten sowohl sie als auch
staatliche Stellen prüfen, inwiefern ggf.
bestehende und/oder geplante staatliche
Finanzierungen beihilfenrechtlich legitimiert
werden können, um eine Rückforderung
zu vermeiden.
Georg Glavanovits
Senior Consultant „Förderberatung
und Beihilfenrecht“
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Bälle, Tore und Finanzen X | 43

VIP-Bereich und Hospitality weiterhin Hauptziel
Welche Zielsetzung wird mit der Maßnahme verfolgt?
Grafik 19
Angaben in Prozent
Grundgesamtheit:
Klubs, die Umbau­ bzw.
Neubaumaßnahmen
planen
Ausweitung der Möglichkeiten durch Hospitality
Seit einigen Jahren bereits sind die sogenannten
VIP-Lounges, auch Hospitality-
Bereiche genannt, nicht mehr aus den
Ligen wegzudenken. Die Ticketeinnahmen
aus jenen vergleichsweise wenigen Sitzplätzen
haben einen deutlich überproportionalen
Anteil am Gesamterlös aus den
44 | Bälle, Tore und Finanzen X
Modernisierung des Stadions
Erfüllung der Lizenzierungsaufgaben
Kapazitätserweiterungen
Andere Gründe
Ticketverkäufen. Nicht nur in der Bundesliga,
sondern in allen drei Ligen ist das
Thema längst angekommen. Entsprechend
verwundert es wenig, dass 93 Prozent der
bauwilligen Klubs das Ziel verfolgen, den
Hospitality-Bereich auszuweiten (Vorjahr:
91 Prozent). Aber auch die Modernisie-
21
50
50
rung des Stadions steht auf der Agenda:
79 Prozent nennen dies als Ziel (Vorjahr:
86 Prozent). Zudem werden Kapazitätserweiterungen
und die Erfüllung von
Lizenzierungsaufgaben von jeweils 50 Prozent
der bauwilligen Klubs als Ziele ge-
nannt.
79
93

Anzahl der Arenen V
Gastbeitrag: Arenen vs. multifunktionale Stadien: Was bevorzugen
die Zuschauer? Von Prof. Dr. Wolfgang Maennig
Städte und Klubs stecken viel Energie und
großen Einsatz in die Planung, Finanzierung
und Konstruktion von Fußballstadien.
Dabei gibt es zwei Arten von Stadien: (a)
monofunktionale Arenen ohne Laufbahn
und (b) multifunktionale Sportstadien, die
für unterschiedliche kulturelle und sport-
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Ein empirischer Nachweis dieser Hypothese
wurde lange – besonders für die
Bundesliga – nicht erbracht. Ziel einer Studie
der Universität Hamburg war es, den
Effekt der monofunktionalen Arena, die
speziell auf Fußball ausgerichtet ist, auf
die Zuschauerzahlen in Deutschland nachzuweisen.
Zu diesem Zweck wurden alle
Stadionbauprojekte seit Beginn der Bundesliga
in der Saison 1963–64 sowie die
Daten aller 13.100 vollendeten Spiele bis
zur Saison 2005/2006 ausgewertet. Das
Ergebnis: Monofunktionale Arenen führen
tatsächlich zu höheren Zuschauerzahlen.
Für die Untersuchung wurden Regressionsanalysen
mit mehreren Variablen und einer
zusätzlichen Dummy-Variable „reines Fußballstadion“
mit Blick auf ihren Einfluss auf
das Zuschauerverhalten durchgeführt. Die
Ergebnisse zeigen einen erheblichen Anstieg
der durchschnittlichen Zuschauerzahlen
um 2.800 Zuschauer pro Saison in
liche Events genutzt werden können, beispielsweise
für Leichtathletikwettkämpfe.
Die Verantwortlichen der Fußballvereine
beobachten, dass die Atmosphäre in einem
monofunktionalen Fußballstadium erheblich
besser sei als in einer Multifunktionsarena
und dass Zuschauer Erstere bevor-
einer monofunktionalen Arena. Das bedeutet
einen substanziellen Anstieg um
10,7 Prozent gegenüber dem Durchschnittswert
pro Bundesligaspiel der
damaligen Beobachtungsperiode. Die
Wirkung ist im Betrachtungszeitraum
größer als die des sogenannten Neuigkeitseffekts.
Im Gegensatz zum Neuigkeitseffekt,
der nur ein paar Jahre anhält, ist
die Wirkung des „reinen Fußballstadiums“
längerfristig.
Die Einkünfte durch zusätzliche Zuschauer
können damit einen wesentlichen Beitrag
zur Finanzierung des Stadions (oder dessen
Umbau) leisten. Nach einer Überschlagsrechnung
führt der „Arena-Effekt“
von 2.800 Zuschauern zu rund 47.600
zusätzlichen Zuschauern pro Saison –
17 Heimspiele vorausgesetzt. Bei einem
durchschnittlichen Ertrag von aktuell
33,15 Euro pro Ticket (Statista.de, Saison
zugen. Um größere Zuschauerzahlen zu
erzielen, sollten neue Stadien nur auf Fußball
ausgerichtet sein. Dieser Argumentation
folgend wurden besonders seit den
1990er-Jahren viele Stadien der Bundesliga
in reine Fußballarenen umgewandelt.
Saison
1963/64
1964/65
1965/66
1966/67
1976/68
1968/69
1969/70
1970/71
1971/72
1972/73
1973/74
1974/75
1975/76
1976/77
1977/78
1978/79
1979/80
1980/81
1981/82
1982/83
1983/84
1984/85
1985/86
1986/87
1987/88
1988/89
1989/90
1990/91
1991/92
1992/93
1993/94
1994/95
1995/96
1996/97
1997/98
1998/99
1999/00
2000/01
2001/02
2002/03
2003/04
2004/05
2005/06
...
...
2012/13
Anzahl monofunktionaler Fußballarenen der Bundesliga
2012/2013) bedeutet das zusätzliche
jährliche Einnahmen von 1,6 Mio. Euro pro
Saison. Setzt man die durchschnittliche
Nutzungsdauer eines Stadions mit 30 Jahren
an, kann durch den „Arena-Effekt“
ein zusätzlicher Umsatz von 47 Mio. Euro
erwartet werden. Das entspricht 40 Prozent
des durchschnittlichen Investitionsolumens
pro „Weltmeisterschaft-2006-
Stadion“ von 116.750.000 Euro (FIFA,
2004) und macht deutlich, dass ein erheblicher
Teil der Kapitalkosten durch den
„Arena-Effekt“ finanziert werden kann.
Prof. Dr. Wolfgang Maennig
Universität Hamburg
Bälle, Tore und Finanzen X | 45

Bundesliga im europäischen Vergleich
Einschätzung Ligen international (sportliche Wettbewerbsfähigkeit)
Grafik 20
Angaben in Prozent
Bundesliga
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
Premier League
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
Seria A
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
2
2
4
7
20
41
48
48
48
80
Ligue 1
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
La Liga
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
12
2
22
19
43
43
59
Bälle, Tore und Finanzen X | 47

Erstmals Bestandteil der Untersuchung ist
die Einschätzung der Bundesliga im internationalen
Vergleich – sowohl in sportlicher
als auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Dabei
zeigt sich: Beachtliche 80 Prozent der Befragten
sehen die sportliche Bedeutung
der Bundesliga als sehr hoch, die übrigen
20 Prozent immerhin noch als hoch. Das
Ergebnis dürfte insofern wenig verwundern,
als die zurückliegende Champions-
League-Saison als historisch gilt: Bereits
mit dem Ende der Gruppenphase hatten
die deutschen Vertreter einen Rekord aufgestellt.
Drei Vereine – FC Schalke 04, FC
Bayern München und Borussia Dortmund –
zogen jeweils als Gruppensieger ins Achtel-
finale ein, in der Geschichte der Champions
League ein Novum aus deutscher Sicht. Im
Halbfinale dann zwei deutsche Teams, das
hatte es rund zwei Dekaden lang nicht
mehr gegeben. Und das Finale als rein
deutsche Angelegenheit war letztlich wieder
ein Novum (sowohl bezogen auf die
Champions League als auch auf den Vorgänger
Landesmeisterpokal).
Auf Rang 2 folgt die englische Premier
League, für die je fast die Hälfte der Befragten
eine sehr hohe oder eher hohe
sportliche Bedeutung sieht. Der ehemals
hochgelobte spanische Fußball (La Liga)
wird gegenwärtig nur als drittbeste Liga
48 | Bälle, Tore und Finanzen X
gesehen. Zwar war der spanische Fußball –
bezogen auf das Erreichen der Halbfinale
in der Champions League – erfolgreicher
als der englische. Möglicherweise haben
aber die phasenweise höchst beeindruckenden
Spiele der Bayern und auch der
Borussen gegen Barcelona und Madrid das
Ergebnis hier entsprechend beeinflusst.
Eine Rolle dürfte auch gespielt haben,
dass der FC Chelsea, der im vergangenen
Jahr die Champions League gegen den
FC Bayern gewann, in diesem Jahr zumindest
Europa-League-Sieger wurde und somit
dem englischen Fußball erneut einen
internationalen Titel bescherte. Sowohl
der englische als auch der spanische Fußball
weisen der Umfrage zufolge in jedem
Fall bereits einen beachtlichen Abstand zur
Bundesliga auf. Beide werden aber insgesamt
noch als sportlich hochwertig eingeschätzt.
Es folgen Italien (Seria A) und
Frankreich (Ligue 1) mit eher mittelmäßgen
Einschätzungen. Zum Vergleich: Auf
der UEFA-Länder-Rangliste, die auf den
Ergebnissen der vergangenen fünf Jahre
basiert, steht Deutschland nur auf Rang 3.
Hier sind Spanien und England weiterhin
vorne (vgl. Seite 18).
Weiter zu beobachten sein dürfte die
Leistungsaufspreizung in der Bundesliga.
Das Renommee und die Stärke der Spitzen-
klubs dürften unbestritten sein, allerdings
gibt es immer mehr Stimmen, die hier
eine eigene Liga innerhalb der Bundesliga
sehen. Das mäßige Abschneiden deutscher
Klubs in der Europa League ist ein Indiz
dafür, dass der Leistungsunterschied zur
Spitzengruppe der Bundesliga groß ist.
Relativierend sei erwähnt, dass andere
Ligen zumindest mit ähnlichen Problemen
zu kämpfen haben.
Bei der wirtschaftlichen Einschätzung der
Top-Ligen zeigt sich ein leicht verändertes
Bild im Vergleich zur sportlichen Stärke.
Nicht jedoch an der Spitzengruppe: Die
Bundesliga schneidet auch wirtschaftlich
am besten ab, und der englische Fußball
verteidigt beim Vergleich der wirtschaftlichen
Stärke den zweiten Rang, der ihm in
sportlicher Hinsicht zugesprochen wurde.
Dann allerdings folgt der französische
Fußball und erst danach der spanische.
Themen wie eine nicht immer vorbildliche
Zahlungsmoral oder die mitunter hohen
Verschuldungsgrade im spanischen Fußball
dürften bekannt sein. Wirtschaftliches
Schlusslicht ist der italienische Fußball.
Nach den jüngsten Skandalen – Staatsanwälte
ermitteln gegen über 40 italienische
Klubs – dürfte es wenig verwundern, dass
Italien hier die rote Laterne trägt.

Einschätzung Ligen international (wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit)
Grafik 21
Angaben in Prozent
Bundesliga
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
Premier League
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
Seria A
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
2
13
13
6
22
20
20
30
48
48
78
Ligue 1
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
La Liga
Sehr hoch
Eher hoch
Mittel
Eher gering
Sehr gering
Keine Angabe
2
2
13
6
20
24
33
41
20
59
Bälle, Tore und Finanzen X | 49

EY – SCORE
SCORE (Sports Consulting for
Optimized Results and Efficiency):
Unser Name ist Programm
Im Profisport wird schon lange nicht mehr
nur gespielt. Zunehmende Kommerzialisierung,
eine sich immer höher drehende
Kostenspirale und ein permanent steigender
sportlicher und wirtschaftlicher Erfolgsdruck
lasten auf den Vereinen, Verbänden
und Veranstaltern. Stadionmoder-
nisierungen stehen an, Fans und Kunden
werden immer anspruchsvoller.
Unsere Berater haben sich auf alle steuerlichen
und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen
rund um den Sport und die
Sportindustrie spezialisiert. Wir unterstützen
Ihr Management dabei, die Abwehr zusammenzuhalten,
sich die besten Bälle zuzuspielen
und die entscheidenden Punkte
zu sammeln. Im Fokus unserer Beratung
stehen die langfristige Sicherung und der
Ausbau Ihrer wirtschaftlichen und sportlichen
Marktposition.
Unsere Services
• Durchführung von Machbarkeitsstudien
bei Investitionsvorhaben, Stadionprojekten
und Sportveranstaltungen
• Entwicklung von Betreibermodellen
für Stadien und Arenen
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• Erarbeitung traditioneller und
innovativer Finanzierungsmodelle
(u. a. Anleihen und Spezialfonds)
• strategische Managementberatung
• Lizenz-, Jahresabschluss- und Plausibilitätsprüfungen
• Beratung bei Rechtsformumwandlung
• Beratung bei strategischen Partnerschaften,
Privatplatzierung und Börsengang
• internationale Steuerberatung für
Unternehmen, Vereine und Sportler
• Einführung und Betreuung von
integrierten Saisonplanungen
• Konzepte zur Kostenreduzierung und
Ertragssteigerung
• Einführung moderner Finanzberichtswesen
und Kontrollsysteme
Unsere Erfahrung
Wir betreuen und beraten die unterschiedlichsten
Marktteilnehmer im Profisportgeschäft.
Seit Jahren zählen Organisationskomitees
von Olympischen Spielen oder
Weltmeisterschaften, internationale Verbände,
renommierte Vereine, Sportagenturen,
Investoren und die öffentliche Hand
zu unseren weltweiten Mandanten.
Ein starkes Team
Wir kennen den Markt und die Trends im
Sportgeschäft. Für alle Fragestellungen
steht Ihnen ein erfahrenes, Service-Line-
übergreifendes Beraterteam zur Seite. Wir
bieten Ihnen Beratung aus einer Hand. Bei
grenzüberschreitenden Projekten verstärken
wir unser Team durch unsere internationalen
Kollegen, sodass wir Sie auch bei
allen globalen Aufgaben optimal unterstützen
können.
Möchten Sie mehr über unsere Leistungen
wissen? Dann sprechen Sie mit uns. Die
EY-SCORE-Berater stehen Ihnen jederzeit
für ein informatives Gespräch zur Ver-
fügung.
Ihre Ansprechpartner
Prof. Christoph Ehrhardt
christoph.ehrhardt@de.ey.com
Telefon +49 711 9881 19560
Christine Unterhitzenberger
christine.unterhitzenberger@de.ey.com
Telefon +49 711 9881 18624

Die Autoren
Prof. Christoph Ehrhardt
Partner
christoph.ehrhardt@de.ey.com
Telefon +49 711 9881 19560
Christine Unterhitzenberger
Manager
christine.unterhitzenberger@de.ey.com
Telefon +49 711 9881 18624
Die vorliegende Ausgabe der Studie „Bälle, Tore und Finanzen“ ist
Thomas Fuggenthaler gewidmet, der dieses Studienprojekt in den
vergangenen drei Jahren verantwortet und mit großem Engagement
weiterentwickelt hat. Thomas Fuggenthaler ist im Frühjahr
dieses Jahres überraschend verstorben.
Ansprechpartner für Medien
Dag-Stefan Rittmeister
Leiter Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
dag-stefan.rittmeister@de.ey.com
Telefon +49 711 9881 15980
Bildnachweis
Seite 31 und 39 Mercedes-Benz Arena:
Stadion NeckarPark GmbH & Co. KG (A. Kilgus)
Seite 41 SC Freiburg e.V.
Getty Images, Thinkstock und Corbis
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EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Die globale EY-Organisation im Überblick
Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung,
Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung.
Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir
weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind
wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken
Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice.
Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen
– für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir
leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working
world“.
Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von
Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist
rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln
und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young
Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach
englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere
Informationen finden Sie unter www.ey.com.
In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen
sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von
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Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht
als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl
sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit
und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen
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