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Hierbei sind Differenzierungen zwischen
internen und externen sowie aktiven und
passiven Stakeholdern erforderlich. Interne
Stakeholder wie beispielsweise die
Mitarbeiter, Spieler, Trainer, Manager etc.
gehören direkt zum Klub, im Gegensatz zu
externen Stakeholdern wie Politik, Stadtverwaltung
oder Anwohner, die eher dem
weiteren Umfeld zuzuordnen sind. Aktive
Stakeholder sind direkt am Projekt beteiligt
oder vom Projekt betroffen (Planer,
ausführende Unternehmer, interne Projektleiter
etc.), wohingegen passive Stakeholder
nur indirekt betroffen sind (Interessenvertretungen,
Anwohner etc.). Diese
Differenzierung dient der Strukturierung
der Stakeholder und unterstützt den
Identifikationsprozess.
Auch die Relevanz von Stakeholdern ist
anhand verschiedener Kriterien zu bewerten,
darunter die von ihnen gestellten Ansprüche
und aufgeworfenen Themen, ihre
Legitimation, ihr Einfluss auf das Projekt
bzw. ihre Macht sowie ihre Haltung gegenüber
dem Projekt. Eine hilfreiche Kategorisierung
im Sinne des Informationsmanagements
kann dabei hinsichtlich des Einfluss-
und Wirkungsgrades erfolgen:
• primäre Stakeholder: hoher Einflussgrad,
geringer Wirkungsgrad
• sekundäre Stakeholder: geringer
Einflussgrad, geringer Wirkungsgrad
• Key-Stakeholder: geringer bis hoher
Einflussgrad, hoher Wirkungsgrad
Die Identifikation und Kategorisierung von
Stakeholdern unterstützt den Klub dabei,
mögliche Risiken sowie Mechanismen zur
Beeinflussung anderer Stakeholder zu
identifizieren. Außerdem können die positiven
wie auch negativen Schlüsselpersonen
identifiziert werden, mit denen ein
enger Kontakt während der weiteren Projektphase
erforderlich ist.
Stakeholdermanagement
Nach der erfolgreichen Analyse der Stakeholder
des Projekts beginnt die Arbeit mit
den Stakeholdern. Ein wesentlicher Kernfaktor
dabei ist die offene und inhaltlich
konsistente Kommunikation und Information.
Dies erfolgt in der Regel in einem
strukturierten Prozess wie einem Dialog-
oder Mediationsverfahren.
Aufgrund der in der Regel konkurrierenden
Erwartungen und Interessen der einzelnen
Beteiligten kommt es häufig zu
Konflikten. Diese Auseinandersetzungen
zwischen Investoren, Anwohnern, Verbänden
und Initiativen, Politik und Verwaltung
werden oft öffentlich ausgetragen und
können zu einer gegenseitigen Blockade
führen oder eskalieren. Im Rahmen der
üblichen Planungs- und Genehmigungsverfahren
können solche Konflikte häufig
nicht zur Zufriedenheit der Beteiligten
gelöst werden. Die Verfahren und gerichtlichen
Auseinandersetzungen sind unsicher
im Ausgang, dauern zu lange, erzielen
letztlich keine Akzeptanz und beeinträchtigen
das gesellschaftliche Klima.
Mit einem aktiven Stakeholdermanagement
kann diesen Konflikten vorgebeugt
und somit ein konstruktives Arbeitsklima
geschaffen werden. In regelmäßigen Workshops,
Arbeitsgruppen, runden Tischen
oder Foren erfolgt ein Austausch unter
den Beteiligten und es können Lösungen
zu offenen Fragen erarbeitet werden.
Des Weiteren ist eine aktive begleitende
Informations- und Öffentlichkeitsarbeit
empfehlenswert, um zum einen die breite
Öffentlichkeit über die Vorgehensweise
und die Arbeitsergebnisse zu informieren
und zum anderen auch Anregungen aus
der Bevölkerung aufzunehmen und in die
weitere Bearbeitung zu integrieren.
Stakeholdermanagement in dieser Form
ist somit auch ein Bestandteil des Risikomanagements.
Für den Bau eines Stadions
wird die Baugenehmigung letztlich nicht
nur durch die zuständigen Behörden erteilt,
die gesellschaftliche Akzeptanz ist
ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil.
Fazit
Der Projekterfolg ist von den Einstellungen
und Verhaltensweisen der Stakeholder
wesentlich mitbestimmt. Sie haben ihre
eigenen Ziele und Erwartungen und wirken
damit direkt oder indirekt auf die Projektziele.
Aus diesem Grund ist es wichtig, sich
einen Überblick über die Stakeholdersituation
im eigenen Projekt zu verschaffen und
die Stakeholder aktiv zu betreuen.
Christine Unterhitzenberger
Manager
Ernst & Young Real Estate GmbH
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