Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer - Rainer Hampp Verlag

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer: Personalstrategien für Ehrenamtliche (ZfP 3/2001) 238 fig äquivalent zu Hauptamtlichen eingesetzt werden, kann dieses Vorgehen Demotivation Hauptamtlicher hervorrufen 9 . Für Ehrenamtliche, deren Motive in sozialer Integration und/oder Kontakten (Wehling 1993, 48ff.; Nadai 1996, 129) liegen, dürften NPOs dieser Gestalt aber sehr wohl attraktiv sein. Egalisierende Personalstrategie Hauptkennzeichen: Ein umfangreiches, weitgehend konzeptionell abgestimmtes Personalinstrumentarium, das für alle Ehrenamtlichen ohne Ansehen ihres Einsatzes o- der ihrer Aktivität zum Einsatz kommt. Die Auswahl Ehrenamtlicher zielt auf den Ausschluss von absolut ungeeigneten Kräften ab, ansonsten werden alle Interessierten aufgenommen. Im Rahmen von zwei Gesprächen – an Zentralstelle und am Einsatzort – wird versucht, Interessen zu erforschen und abzuklären, ob Ausschlusskriterien (vorab festgelegte psychische wie physische Hinderungsgründe) vorliegen. Ehrenamtliche durchlaufen wie Hauptamtliche umfangreiche Einführungs- und Ausbildungsprogramme, teils verpflichtend, teils auf freiwilliger Basis. Als Grundgedanken interpretieren wir: ‚Ausreichende Schulung macht aus allen Ehrenamtlichen MitarbeiterInnen, die entsprechend leisten und sich in die Organisation einfügen!’ In punkto Anreiz wird auf die Eigenmotivation der Ehrenamtlichen gesetzt. Besonders wird dem Sozialmotiv durch die starke Verankerung der ‚Kameradschaft’ in der Organisationskultur und die Integration Ehrenamtlicher in Einsatzteams nachgekommen. Durch die Arbeit im Team soll die Kontrolle der Leistung, quasi als Nebeneffekt, erfolgen. Der situative Handlungskontext in der sich Organisation A befindet, ist durch die Einbettung der Einsatzteams in starke hierarchische Abläufe mit intensiven bürokratischen Elementen gekennzeichnet. Ehrenamtliche werden als sehr bedeutsam für die Organisation gesehen, und es wird ein reibungsloses Miteinander von Ehrenamtlichen, a- ber auch von Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen angestrebt. Unterschiede werden wohl gesehen, aber nicht bearbeitet. Konsequenzen für die NPO: Die Entwicklung der Gesamtorganisation wird als zentrale Zielsetzung des Personalmanagements angegeben. Geht man davon aus, dass Organisationsentwicklung auf drei zentralen Elementen – Strategie, Struktur und Personal – beruht, ist die Ausgestaltung des Personalmanagements vor diesem Hintergrund als durchaus zielführend einzuschätzen. Die stark hierarchisch-formale Prägung der NPO wird von den Befragten als kritisch wahrgenommen. Es scheint, als werde versucht, durch das Festhalten an der Egalität die hierarchisch-formale Prägung der Organisation gewissermaßen auszugleichen. Ohne entsprechende Aktivitäten zur Neuausrichtung von Struktur und Strategie ist eine nachhaltige Veränderung als unwahrscheinlich einzuschätzen (von Eckardstein/Zauner 1999, 424). Durch die starke Ausrichtung auf Qualifizierung können auch Qualifikationsreserven aufgebaut werden, die der Organisation einen größeren Flexibilitätsspielraum im 9 Z.B. durch die Equity-Theory argumentierbar (Adams 1979).
Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer: Personalstrategien für Ehrenamtliche (ZfP 3/2001) 239 personellen Einsatz ermöglichen. Allerdings ist dem entgegenzuhalten, dass, wenn die erworbenen Qualifikationen nicht genützt werden können, dies in „Leerkosten“ (Neuberger 1991, 307) für die Organisation und in Unzufriedenheit (Mayerhofer 1999, 516) der Ehrenamtlichen münden kann. 4.3 Diskussion der Ergebnisse Die Ergebnisse der Studie vermitteln als erstes eine Vorstellung von den unterschiedlichen Funktionen, die Ehrenamtlichen durch das Personalmanagement im Rahmen der Leistungserbringung zugewiesen werden. Die Spanne von ausschließlichem über äquivalenten bis ergänzendem Einsatz ist erheblich. In personalstrategischer Hinsicht stellt sich vor diesem Hintergrund für jede NPO nahezu zwingend die Frage, wieweit der praktizierte Einsatz von Ehrenamtlichen sinnvoll ist oder ob Veränderungen angebracht wären, z.B. der Wechsel von ergänzendem Einsatz für alle Ehrenamtlichen hin zu äquivalentem Einsatz für einige ausgewählte. Weiterhin zeigen sich erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Differenziertheit des Einsatzes von Personalmaßnahmen. Von den Möglichkeiten eines differenzierten Personalmanagements wird bei weitem nicht durchgängig Gebrauch gemacht. Diese empirische Feststellung bedeutet keine Wertung, weil zahlreiche Argumente diese Verhaltensweise gut erklären und als vorteilhaft für die Zielsetzung der NPO erscheinen lassen können. Die Richtungspfeile in Abbildung 1 zeigen jedoch, dass drei NPOs unseres Samples sich zu differenziertem Personalmanagement bewegen wollen. Insofern besteht ein wahrgenommener Veränderungsbedarf. Zu fragen ist in diesem Zusammenhang, wieweit Kompetenzen im Bereich Personalmanagement in den übrigen NPOs verfügbar sind. Hinsichtlich des Umgangs mit Qualifikations- und Leistungsunterschieden vermuten wir eine organisationskulturelle Zweiteilung der NPOs. Nicht zwischen Ehrenamtlichen zu segmentieren bedeutet, besonderen Wert auf Gemeinsamkeit und auf die Anerkennung der gespendeten Arbeit zu legen; diese zu bewerten könnte die SpenderInnen verstimmen. Zwischen ihnen Unterschiede zu machen heißt demgegenüber, den Leistungsgedanken stärker zu forcieren, aber auch die individuellen Wünsche Ehrenamtlicher dadurch besser berücksichtigen zu können. Damit nähern sich die Arbeitsbedingungen in NPOs an die in Unternehmen an, was jene Ehrenamtliche, die gerade nicht in ihrer Freizeit unter Leistungsdruck tätig sein wollen, abschrecken dürfte. Der eingangs angesprochene Konkurrenzdruck lässt möglicherweise keine Alternative. Andererseits ist durchaus plausibel zu erwarten, dass stärker leistungsorientierte bzw. mit dem Zweck der NPO identifizierte Ehrenamtliche diese Ausrichtung des Personalmanagements als attraktiv empfinden. Für Zwecke der organisationsspezifischen Personalstrategieentwicklung werfen die Befunde wiederum die Frage nach der Selbstpositionierung auf und sind geeignet, eine Überprüfung der bislang verfolgten Personalstrategie im Zusammenhang mit den verfolgten Zielen auszulösenSinnhaftigkeit der eigenen Position auszulösen. Hinter der Zusammenfassung von Verhaltensweisen zu Mustern von Personalstrategien steht letztlich die Frage nach dem Charakter der NPO im Spannungsfeld heutiger
Seite 1 und 2: Dudo von Eckardstein, Helene Mayerh
Seite 13: Dudo von Eckardstein, Helene Mayerh
Seite 19: Dudo von Eckardstein, Helene Mayerh

Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer - Rainer Hampp Verlag

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?