Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer - Rainer Hampp Verlag

Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer: Personalstrategien für Ehrenamtliche (ZfP 3/2001) 239
personellen Einsatz ermöglichen. Allerdings ist dem entgegenzuhalten, dass, wenn die
erworbenen Qualifikationen nicht genützt werden können, dies in „Leerkosten“ (Neuberger
1991, 307) für die Organisation und in Unzufriedenheit (Mayerhofer 1999, 516)
der Ehrenamtlichen münden kann.
4.3 Diskussion der Ergebnisse
Die Ergebnisse der Studie vermitteln als erstes eine Vorstellung von den unterschiedlichen
Funktionen, die Ehrenamtlichen durch das Personalmanagement im Rahmen
der Leistungserbringung zugewiesen werden. Die Spanne von ausschließlichem
über äquivalenten bis ergänzendem Einsatz ist erheblich. In personalstrategischer Hinsicht
stellt sich vor diesem Hintergrund für jede NPO nahezu zwingend die Frage, wieweit
der praktizierte Einsatz von Ehrenamtlichen sinnvoll ist oder ob Veränderungen
angebracht wären, z.B. der Wechsel von ergänzendem Einsatz für alle Ehrenamtlichen
hin zu äquivalentem Einsatz für einige ausgewählte.
Weiterhin zeigen sich erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Differenziertheit
des Einsatzes von Personalmaßnahmen. Von den Möglichkeiten eines differenzierten
Personalmanagements wird bei weitem nicht durchgängig Gebrauch gemacht. Diese
empirische Feststellung bedeutet keine Wertung, weil zahlreiche Argumente diese Verhaltensweise
gut erklären und als vorteilhaft für die Zielsetzung der NPO erscheinen
lassen können. Die Richtungspfeile in Abbildung 1 zeigen jedoch, dass drei NPOs unseres
Samples sich zu differenziertem Personalmanagement bewegen wollen. Insofern besteht
ein wahrgenommener Veränderungsbedarf. Zu fragen ist in diesem Zusammenhang,
wieweit Kompetenzen im Bereich Personalmanagement in den übrigen NPOs verfügbar
sind.
Hinsichtlich des Umgangs mit Qualifikations- und Leistungsunterschieden vermuten
wir eine organisationskulturelle Zweiteilung der NPOs. Nicht zwischen Ehrenamtlichen
zu segmentieren bedeutet, besonderen Wert auf Gemeinsamkeit und auf die Anerkennung
der gespendeten Arbeit zu legen; diese zu bewerten könnte die SpenderInnen
verstimmen. Zwischen ihnen Unterschiede zu machen heißt demgegenüber, den Leistungsgedanken
stärker zu forcieren, aber auch die individuellen Wünsche Ehrenamtlicher
dadurch besser berücksichtigen zu können. Damit nähern sich die Arbeitsbedingungen
in NPOs an die in Unternehmen an, was jene Ehrenamtliche, die gerade nicht in
ihrer Freizeit unter Leistungsdruck tätig sein wollen, abschrecken dürfte. Der eingangs
angesprochene Konkurrenzdruck lässt möglicherweise keine Alternative. Andererseits
ist durchaus plausibel zu erwarten, dass stärker leistungsorientierte bzw. mit dem Zweck
der NPO identifizierte Ehrenamtliche diese Ausrichtung des Personalmanagements als
attraktiv empfinden.
Für Zwecke der organisationsspezifischen Personalstrategieentwicklung werfen die
Befunde wiederum die Frage nach der Selbstpositionierung auf und sind geeignet, eine
Überprüfung der bislang verfolgten Personalstrategie im Zusammenhang mit den verfolgten
Zielen auszulösenSinnhaftigkeit der eigenen Position auszulösen.
Hinter der Zusammenfassung von Verhaltensweisen zu Mustern von Personalstrategien
steht letztlich die Frage nach dem Charakter der NPO im Spannungsfeld heutiger