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Lokale Verankerung ist entscheidend
Mikrofinanzbanken können sich auch in fragilen
Staaten erfolgreich etablieren
Lokale Kräfte einzubinden ist wichtig
– auch bei der Förderung des
Privatsektors. Wenn dies gelingt,
kann die Gründung privater Mikrobanken
auch in extrem fragilem
Umfeld erfolgreich sein.
Das belegen Evaluierungen von Vorhaben
zur Unterstützung der Gründung
und Refinanzierung von je einer Mikrobank
in der Demokratischen Republik
Kongo und in Afghanistan. Beide Banken
sind zu Eckpfeilern der Versorgung
breiter Bevölkerungsschichten und
Klein[st]unternehmen mit Finanzdienstleistungen
geworden, auch wenn die
Expansion in den ländlichen Raum –
nicht zuletzt aus Sicherheitsgründen –
schleppend verläuft. Die Evaluierungen
der Vorhaben aus dem Jahr 2011
bescheinigen, dass die entwicklungspolitischen
Ziele gut bis sehr gut
erreicht wurden, obwohl die Erfolgsansprüche
nicht geringer waren als
in vergleichbaren Vorhaben unter stabilen
Bedingungen.
Derart erfreuliche Ergebnisse gibt es
allerdings nicht überall, denn ein ganz
ähnlich konzipiertes Vorhaben im ebenfalls
hoch fragilen Sierra Leone, das
quasi ein Zwilling des Vorhabens in der
DR Kongo war, wurde in seiner Evaluierung
2011 als nicht mehr zufriedenstellend
bewertet. Der Bank gelang es
auch Jahre nach ihrer Gründung nicht,
sich im Finanzsektor Sierra Leones
nachhaltig zu etablieren; die gesteckten
Ziele in Bezug auf Kundenzahl,
Portfoliowachstum und Wirtschaftlichkeit
wurden klar verfehlt.
DR Kongo: Besonders Frauen nutzen die Chance, sich mit Mikrokrediten eine eigene Existenz
zu schaffen.
Was fehlte also der Bank in Sierra Leone,
und was hat zur positiven Entwicklung der
Banken in Afghanistan und der DR Kongo
beigetragen? Als entscheidend erwies sich
die Unterstützung durch na tio nale Institutionen
und Kräfte im Partnerland sowie
die Möglichkeit, qualifizierte, lokal vernetzte
Führungskräfte zu rekrutieren. Die
Banken im Kongo und in Afghanistan
konnten gute Beziehungen zu den Institutionen
und Interessenvertretern des Bankensektors
etablieren, ohne sich dabei
auf die in diesen Ländern allgegenwärtige
Korruption einlassen zu müssen. Das Top-
Management konnte durch lokal anerkannte
Persönlichkeiten besetzt werden.
Lokales Personal wurde durch entsprechende
Trainingsmaßnahmen gefördert
und stieg, zumindest im Kongo, rasch in
Führungspositionen auf.
Diese Voraussetzungen waren in Sierra
Leone nicht gegeben. So ließ der generell
geringe Qualifikationsgrad der
Bevölkerung einen schnellen Einsatz
von lokalen Fachkräften auf Managementebene
nicht zu. Die unzureichende
lokale Vernetzung des Managements in
einem Umfeld mangelnder Rechts sicherheit
führte zu ständigen Kon flikten
mit den lokalen Behörden. Gleichzeitig
wurde ein ambitioniertes Portfoliowachstum
angestrebt, für das letztlich
die institutionelle Basis fehlte. Die daraus
resultierenden Probleme führten
schließlich zur Entscheidung, die Mikrobank
durch eine internationale afrikanische
Bank übernehmen zu lassen.
38 | Teil 3: Im Fokus: „FZ in fragilem Kontext“