forSYSTEMS Winter 2013 - Fachmagazin für Systemgeber und Systemnehmer
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Ausgabe Nr. 3<br />
2/<strong>2013</strong> <strong>Winter</strong><br />
www.forsystems.pro<br />
MANAGEMENT<br />
von Christian Jacobs<br />
< 1<br />
High Performance<br />
Organization<br />
Diagnostikmonitor liefert<br />
Handlungsempfehlungen<br />
FOR<br />
Das <strong>Fachmagazin</strong><br />
<strong>für</strong> <strong>Systemgeber</strong> <strong>und</strong> <strong>Systemnehmer</strong><br />
Widerrufsbelehrung<br />
im Franchise-Vertrag<br />
Die Rechtslage<br />
Premium-Systeme<br />
der Basis.Liste<br />
Transparenz & Vertrauen<br />
Performance,<br />
Strategie <strong>und</strong><br />
Qualität<br />
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EDITORIAL < 3<br />
<strong>forSYSTEMS</strong> 2/<strong>2013</strong><br />
in der Welt der kooperativen<br />
Unternehmensnetzwerke<br />
SEHR GEEHRTE LESERINNEN UND LESER,<br />
Performance, Strategie <strong>und</strong> Qualität in Zeiten eines<br />
beschleunigten Wandels – was hat das mit<br />
Kooperation zu tun? Kooperation wird immer<br />
häufiger unumgänglich. Die Aussage „wer nicht<br />
kooperiert, verliert“ wird <strong>für</strong> immer mehr Unternehmen<br />
bedeutsam, wenn es um das Thema Internet<br />
geht. Dessen Stellenwert steigt seit Jahren<br />
rasant, ebenso wie der des Online-Handels.<br />
Kaufentscheidungen werden zunehmend im Internet<br />
getroffen. Aus Sicht des einzelnen Wirtschaftsunternehmens<br />
gilt es, dem Kaufkraftverlust<br />
in Online-Kanäle entgegenzuwirken bzw.<br />
daran zu partizipieren. Angesichts der hohen finanziellen<br />
Ressourcen, die <strong>für</strong> effektive <strong>und</strong> effiziente<br />
Lösungen zu investieren sind, wird die<br />
Bewältigung dieser Aufgabe <strong>für</strong> viele Akteure<br />
nur in Kooperationen machbar sein. Das gilt<br />
ganz besonders <strong>für</strong> den einzelnen Händler oder<br />
Dienstleister als Einzelkämpfer, aber auch <strong>für</strong><br />
Partner in bestehenden Netzwerken. Sei es über<br />
interne Kooperation oder über Kooperation mit<br />
Externen. Gemeinsame Online-Aktivitäten, gemeinsame<br />
Forschung <strong>und</strong> Entwicklung, Innovation<br />
<strong>und</strong> Diversifikation, gemeinsamer Einkauf,<br />
gemeinsames Marketing – wer morgen noch dabei<br />
sein will, muss seinen K<strong>und</strong>en einen höheren<br />
Nutzen bieten, als die Mitbewerber.<br />
Zurzeit arbeiten sehr viele Unternehmensnetzwerke<br />
mit Hochdruck an der Optimierung ihrer<br />
Internetauftritte, ihrer Multi-Channel-Strategie<br />
sowie ihrer Onlineshops. Doch aufgepasst. Die-<br />
se Änderungen haben Einfluss auf bisherige<br />
Geschäftsmodelle <strong>und</strong> in der Regel auch auf<br />
gemeinsame Interessenslagen – von Netzwerkzentrale,<br />
-partnern, Mitarbeitern <strong>und</strong> vor allem<br />
bestehenden <strong>und</strong> potenziellen K<strong>und</strong>en.<br />
Es geht um langfristige Ziele <strong>und</strong> um eine (neue)<br />
gemeinsame Unternehmensstrategie. Von zentraler<br />
Bedeutung in funktionierenden Netzwerken<br />
sind Zufriedenheit, Commitment <strong>und</strong> Vertrauen.<br />
Das Commitment auf eine gemeinsame<br />
Vision hin <strong>und</strong> eine damit einhergehende geänderte<br />
Strategie erfordert, dass alle Partner diese<br />
Vision teilen. Um einem Vertrauensverlust nach<br />
der Umsetzung neuer Multi-Channel-Strategien<br />
entgegenzuwirken, sollten alle Beteiligten an<br />
einem Strang ziehen. Um das zu erreichen, müssen<br />
Vision <strong>und</strong> Mission sowie Leitbild <strong>und</strong> langfristige<br />
Ziele erarbeitet bzw. aktualisiert werden<br />
– mit dem Ergebnis eines einheitlichen Verständnisses<br />
darüber, woher man kommt <strong>und</strong> wo<br />
man heute sowie in zehn Jahren steht. (Wo wollen<br />
wir gemeinsam hin?)<br />
Es ist genügend Zeit, am System zu arbeiten –<br />
mit ausreichenden Ressourcen <strong>und</strong> gemeinsam<br />
mit den Netzwerkpartnern. Schnellschüsse bringen<br />
langfristig nichts.<br />
Das Team von F&C, Basis.Liste <strong>und</strong> <strong>forSYSTEMS</strong><br />
wünscht Ihnen schöne Weihnachten <strong>und</strong> ein erfolgreiches<br />
neues Jahr 2014!<br />
DR. MARTIN AHLERT<br />
Herausgeber der <strong>forSYSTEMS</strong><br />
Dr. Martin Ahlert leitet das Internationale<br />
Centrum <strong>für</strong> Franchising <strong>und</strong> Cooperation (F&C) in<br />
Münster <strong>und</strong> lehrt als Honorary Associate<br />
Professor an der Corvinus University of Budapest.<br />
„Seit mehr als zehn Jahren beschäftige ich mich<br />
mit kooperativen Unternehmensnetzwerken. Mit<br />
dieser Erfahrung kann ich eines ganz sicher<br />
sagen: So unterschiedlich die Branchen <strong>und</strong><br />
Unternehmen auch sind, in Unternehmensnetzwerken<br />
sind die Herausforderungen meist sehr<br />
ähnlich. Zufriedenheit spielt dabei eine entscheidende<br />
Rolle, bei K<strong>und</strong>en, Mitarbeitern <strong>und</strong><br />
Partnern. Nur damit ist auch ein Erfolg des<br />
gesamten Systems langfristig zu erreichen, davon<br />
bin ich überzeugt.<br />
Ein entsprechendes <strong>Fachmagazin</strong> <strong>für</strong> Unternehmensnetzwerke<br />
in dieser Form gab es bisher<br />
nicht. Wenn Ihnen die <strong>forSYSTEMS</strong> nun gelegentlich<br />
einmal neue Ideen <strong>für</strong> Ihre tägliche Arbeit<br />
liefert, haben wir unser Ziel schon erreicht.“<br />
Ihr Dr. Martin Ahlert<br />
Herausgeber
4 > INHALT<br />
Ausgabe 2/<strong>2013</strong><br />
03 > Dr. Martin Ahlert<br />
Editorial<br />
04 > Inhalt<br />
30 > Guido Dermann<br />
Ausblick, Impressum<br />
10<br />
Außer-Haus- <strong>und</strong> Sofort-Verzehr unterliegen<br />
verschiedenen Umsatzsteuersätzen.<br />
Aber das sind nicht die einzigen Kriterien.<br />
Steuerberater Benjamin Förster lichtet<br />
den Steuerdschungel.<br />
KNOWHOW<br />
18 | Premium-Systeme<br />
F<strong>und</strong>ierte Informationen sind die<br />
Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> Erfolg – sowohl aus<br />
Sicht des <strong>Systemgeber</strong>s, als auch aus<br />
Sicht des Gründers.<br />
Die Basis.Liste trägt durch Professionalität,<br />
Seriosität <strong>und</strong> Qualität dazu<br />
bei, dass Informationsasymmetrien<br />
abgebaut werden. <strong>Systemgeber</strong> haben<br />
die Möglichkeit, sich potenziellen<br />
Partnern zu präsentieren <strong>und</strong> diesen<br />
die richtigen Signale zu senden.<br />
Potenzielle Gründer profitieren<br />
ebenfalls <strong>und</strong> finden hier wichtige<br />
Angaben zu den Systemen.<br />
MANAGEMENT<br />
06 > Benjamin Maierhofer<br />
High Performance<br />
Organization – HPO erleben<br />
Diagnostikmonitor liefert<br />
Handlungsempfehlungen<br />
FINANZEN<br />
10 > Benjamin Förster<br />
Mehrwertsteuersätze in der<br />
Systemgastronomie<br />
RECHT<br />
12 > Dr. Ilmo Pathe<br />
Ausgleichszahlungen bei der<br />
Beendigung von Franchiseverträgen?<br />
Mythos <strong>und</strong> Rechtswirklichkeit<br />
15 > Prof. Dr. Eckhard Flohr<br />
Die Widerrufsbelehrung<br />
<strong>und</strong> deren Bedeutung<br />
<strong>für</strong> den Abschluss von Franchise-Verträgen<br />
FRANCHISE<br />
18 > Premium-Systeme<br />
Premium-Systeme<br />
der Basis.Liste<br />
KOLUMNE<br />
20 > Earnest & Algernon<br />
Langeweile<br />
Earnest & Algernon goes fremd
INHALT < 5<br />
Ausgabe 2/<strong>2013</strong><br />
© Cox Orange/Roland Unger<br />
22<br />
Im November veranstaltete der DFV<br />
den ersten Franchise Matching Day.<br />
In der Alten Lokhalle in Mainz standen<br />
insgesamt 27 Systeme potenziellen<br />
Franchisenehmern Rede <strong>und</strong> Antwort.<br />
VERBÄNDE<br />
SYSTEME<br />
Deutscher Franchise-Verband<br />
22 > 1. Franchise Matching Day<br />
des DFV<br />
24 > Vom Fass<br />
Offener Verkauf hochwertiger Weine,<br />
Öle, Essige <strong>und</strong> Spirituosen<br />
Österreichischer Franchise-Verband<br />
23 > ÖFV-Expertengespräche<br />
25 > Schülerhilfe! –<br />
Nachhilfe im Trend<br />
26 > Home Instead - Senior care<br />
Das Zukunftsthema Pflege<br />
23<br />
In Salzburg entwickelten Manager<br />
<strong>und</strong> Experten der Franchisewirtschaft<br />
ein auf vier Säulen basierendes<br />
Konzept zum Thema „Früherkennung<br />
von wirtschaftlichen Schwachstellen<br />
in Franchise-Partnerbetrieben“.<br />
WISSENSCHAFT<br />
27 > Internationales Centrum <strong>für</strong><br />
Franchising <strong>und</strong> Cooperation (F&C)<br />
DIENSTLEISTER<br />
29 > Business Cards
6 > < 2 | <strong>2013</strong> ><br />
MANAGEMENT<br />
von Benjamin Maierhofer<br />
High Performance Organization<br />
Angesichts der steigenden<br />
Herausforderungen, denen sich<br />
Unternehmen in einer Zeit des<br />
beschleunigten Wandels ausgesetzt<br />
sehen, steigt das Interesse<br />
an den ausschlaggebenden<br />
Faktoren, die den langfristigen<br />
Erfolg <strong>und</strong> das Überleben von<br />
Unternehmen sichern. Es geht<br />
um nichts mehr, als um die<br />
Identifizierung <strong>und</strong> den<br />
Aufbau zukunftsfähiger<br />
Organisationsformen.<br />
High<br />
Performance<br />
Organization –<br />
HPO erleben<br />
Diagnostikmonitor liefert<br />
Handlungsempfehlungen<br />
Die wissenschaftlichen Abhandlungen, Ratgeber <strong>und</strong> Sachbücher dazu würden Bibliotheken füllen<br />
<strong>und</strong> auf die Verkündung einer Zauberformel <strong>für</strong> zukunftsfähige <strong>und</strong> innovative Organisationsformen<br />
wird man sicher trotzdem noch lange warten müssen. Trotz der unzähligen Ansätze lassen sich aber<br />
zwei gr<strong>und</strong>legende Voraussetzungen <strong>für</strong> erfolgreiche Unternehmen benennen, die in der einen oder<br />
anderen Form in fast jeder Literatur wiederkehren.<br />
HARTE SCHALE: STRATEGIE<br />
Zum einen muss die harte Schale einer Organisation gesichert sein. Diese beinhaltet alle wichtigen<br />
Organisationselemente, angefangen von einer klar formulierten Unternehmensstrategie. Versteht<br />
man Strategie dabei nicht nur als abgelegten Ordner in einem Geschäftsleitungsregal, sondern als einen<br />
ganzheitlichen Ansatz der strategischen Mobilisierung, so müssen alle weiteren Elemente der<br />
Organisation an der Strategie ausgerichtet sein: von den Organisationsstrukturen <strong>und</strong> -prozessen,<br />
der Führungsstruktur, dem Personal- <strong>und</strong> Talentmanagement bis hin zum technologischen Einsatz.<br />
WEICHER KERN: UNTERNEHMENSKULTUR<br />
Neben der harten Schale bemisst sich der Erfolg dann aber maßgeblich am weichen Kern, der heute<br />
oft vage mit dem Begriff der Unternehmenskultur gehandelt wird. Ein Unternehmen wird scheitern,<br />
wenn es nicht imstande ist, seine strategischen Ziele hinreichend in das Unternehmen <strong>und</strong> an all seine<br />
externen Stakeholder <strong>und</strong> Business Partner zu kommunizieren. Hier gelangen wir allerdings an<br />
die weichen kulturellen Faktoren, die ein Unternehmen ausmachen. Wie ist es um die interne <strong>und</strong> externe<br />
Kommunikation in einem Unternehmen bestellt? Wie um die Mitarbeitermotivation <strong>und</strong> das<br />
implizite wie explizite Wissen über die Unternehmensstrategie auf allen Führungs- <strong>und</strong> Mitarbeiterebenen?<br />
Das Konzept der Unternehmenskultur ist zwar heute im unternehmerischen Handeln kein Fremdwort<br />
mehr <strong>und</strong> auch jedes aktuelle Handbuch zu Organisationskonzepten wird heute ein Kapitel zu<br />
Unternehmenskulturen vorweisen können. Allerdings werden hard facts auf der einen Seite <strong>und</strong> die<br />
soft facts auf der anderen Seite noch zu oft getrennt voneinander behandelt.
MANAGEMENT < 7<br />
von Benjamin Maierhofer<br />
Unverzichtbares Ziel einer jeden Organisation muss es sein,<br />
die folgende Kette in Abstimmung zu bringen:<br />
Unternehmensstrategie<br />
Leistungskultur<br />
des<br />
Unternehmens<br />
Teamleistung<br />
Individuelle<br />
Leistung<br />
PROBLEMZONE UMSETZUNG<br />
Geschäftsleitungen klagen, dass eine stringente<br />
Strategie zwar entwickelt <strong>und</strong> dokumentiert<br />
wurde, es bei der Kommunikation in das Unternehmen<br />
<strong>und</strong> bei der operativen Umsetzung jedoch<br />
hinkt. Die strategischen Ziele des Unternehmens<br />
sind zu selten konsequent in Ziele <strong>für</strong><br />
die Team- <strong>und</strong> Mitarbeiterebene übersetzt. Einer<br />
wirklich erfolgreichen Organisationsform<br />
gelingt es, die Tätigkeiten auf Team- wie auf Individualebene<br />
stärker auf die Unternehmensziele<br />
abzustimmen, so dass sich eine Unternehmenskultur<br />
ausbildet, die an die Strategie rück -<br />
gekoppelt bleibt. Strategie <strong>und</strong> Kultur gehören<br />
also zusammen <strong>und</strong> können nicht losgelöst voneinander<br />
betrachtet werden.<br />
GANZHEITLICHER ANSATZ:<br />
HIGH PERFORMANCE<br />
ORGANIZATION (HPO)<br />
HPOs beweisen deshalb eine hohe Leistungsfähigkeit,<br />
weil sie von einer klaren strategischen<br />
Ausrichtung her alle weiteren Organisationselemente<br />
auf die strategischen Ziele hin ausrichten.<br />
Für die Praxis bleibt die Frage bestehen, auf welchem<br />
Weg <strong>und</strong> mit welchen Methoden eine<br />
HPO entwickelt werden kann. Wie kann eine gegebene<br />
Unternehmensstrategie langfristig in allen<br />
Organisationseinheiten verankert werden?<br />
Für diesen Zweck haben sich Spezialisten verschiedenster<br />
Disziplinen zusammengetan, federführend<br />
ist Christian Jacobs, Geschäftsführer<br />
der Münchner Personal- <strong>und</strong> Unternehmensberatung<br />
J&P GmbH. Gemeinsam wurde der HPO-<br />
Monitor entwickelt, der zur erfolgreichen Diagnose<br />
<strong>und</strong> zum langfristigen Aufbau einer HPO<br />
beiträgt.<br />
WORAN ERKENNE ICH DIE<br />
ERFOLGSRELEVANTEN FAKTOREN<br />
EINER HIGH PERFORMANCE<br />
ORGANIZATION?<br />
High Performance Organizations (HPOs) zeichnen<br />
sich vor allem durch außergewöhnliche<br />
Leistungsfähigkeiten im Hinblick auf Umsatzwachstum,<br />
Marktanteil <strong>und</strong> Ertragskraft aus <strong>und</strong><br />
erzeugen dabei hohe K<strong>und</strong>enzufriedenheit. Das<br />
Design einer HPO ist maßgeblich an der Erreichung<br />
solcher exzellenten Leistungen ausgerichtet:<br />
> > Exzellente Führungsqualität<br />
> > Offenheit <strong>für</strong> Veränderungen <strong>und</strong><br />
Handlungsorientierung<br />
> > Langfristige Orientierung<br />
> > Kontinuierliche Verbesserung<br />
> > Hochgradige Qualität des Personals<br />
Für die wichtigsten Unternehmenseinheiten bedeutet<br />
dies konkret:<br />
1. STRATEGIE<br />
Leistungsfähige Wirtschaftsorganisationen formulieren<br />
eine klare <strong>und</strong> stringente Strategie, aus<br />
der heraus <strong>für</strong> den operativen Bereich konkrete<br />
Ziele <strong>und</strong> Rollen abgeleitet werden können. Dabei<br />
kommt es weniger darauf an, welche Strategie<br />
an sich verfolgt wird. Wichtig ist viel mehr die<br />
BENJAMIN MAIERHOFER , M.A.<br />
J&P GmbH, München<br />
Magisterstudium der Politikwissenschaft,<br />
Geschichte, Amerikanistik <strong>und</strong> Soziologie.<br />
Schwerpunkte: Organisationsentwicklung,<br />
Analyse <strong>und</strong> Gestaltung von Unternehmenskulturen<br />
sowie Change-Management.<br />
Seine Interessen richten sich vor allem auf den<br />
Wandel von Arbeitskulturen <strong>und</strong> auf die vielfältigen<br />
Dimensionen des Innovationsbegriffs.<br />
Eingebettet bleibt die Arbeit dabei immer in<br />
allgemeine gesellschafts- wie kulturtheoretische<br />
Überlegungen zum Zustand (post-) industrieller<br />
Gesellschaften.<br />
> > www.justhuman.de
8 > < 2 | <strong>2013</strong> ><br />
MANAGEMENT<br />
von Benjamin Maierhofer<br />
High Performance Organization<br />
Existenz einer klaren strategischen Ausrichtung.<br />
Die strategische Mobilisierung ist die Basis jeder<br />
HPO. Strategien, die als Dokumentordner abgelegt<br />
sind, werden keinen Erfolg sichern. Erst<br />
wenn alle weiteren Unternehmensbereiche das<br />
strategische Arbeiten erlernt haben, kann von einer<br />
erfolgreichen strategischen Ausrichtung der<br />
Organisation gesprochen werden. Da<strong>für</strong> muss<br />
die Strategie langfristig in das Unternehmen <strong>und</strong><br />
an die restlichen externen Stakeholder kommuniziert<br />
werden, um sie in der DNA der Organisation<br />
fest zu verankern. Trotz der Bedeutung strategischer<br />
Ziele darf die Unternehmensführung<br />
nicht starr an einer <strong>für</strong> immer formulierten Vision<br />
festhalten, sondern muss die Strategie immer<br />
wieder bedacht an Veränderungen in der externen<br />
Umwelt anpassen. Strategische Mobilisierung<br />
bedeutet in diesem Zusammenhang auch,<br />
dass heute an den Anforderungen <strong>für</strong> morgen<br />
gearbeitet wird.<br />
2. MARKT- UND KUNDENFOKUS<br />
HPOs verstehen es deshalb, sich an den Bedürfnissen<br />
<strong>und</strong> Veränderungen ihres Marktes <strong>und</strong><br />
K<strong>und</strong>en zu orientieren. Da<strong>für</strong> ist ein Wissen um<br />
Wandlungsprozesse in Märkten <strong>und</strong> der Umwelt<br />
unabdingbar, welches nur mit vorausschauender<br />
Weitsicht <strong>und</strong> einem gut etablierten Wissensmanagement<br />
gewährleistet wird. Offenheit<br />
der Organisation <strong>und</strong> Handlungsorientierung<br />
kann erst hergestellt werden, wenn ein Unternehmen<br />
einen externen Fokus entwickelt <strong>und</strong><br />
sich an den veränderten Bedürfnissen des K<strong>und</strong>en<br />
orientiert. In Märkten, die immer stärkerem<br />
Wettbewerbsdruck <strong>und</strong> veränderten Trends unterliegen,<br />
werden HPOs deshalb alle Anstrengungen<br />
darauf verwenden müssen, Produkte<br />
<strong>und</strong> Dienstleistungen bereitzustellen, die die Erwartungen<br />
aller ihrer Stakeholder erfüllen.<br />
3. HR STRATEGIE UND TALENT<br />
MANAGEMENT<br />
Konsequenterweise müssen HPOs eine Personalstrategie<br />
verfolgen, die ganz an ihre strategischen<br />
Ziele angepasst ist. Um wertstiftendes <strong>und</strong><br />
<strong>für</strong> die Mitarbeiter sinnvolles Arbeiten zu ermöglichen,<br />
muss die Geschäftsleitung die entwickelte<br />
Strategie transparent <strong>und</strong> verständlich an<br />
alle Mitarbeiter kommunizieren. Dadurch werden<br />
Mitarbeiter in Lösungs- wie Handlungsorientierung<br />
geschult. Damit der externe Fokus gewahrt<br />
wird, muss eine qualitativ hochwertige<br />
Personalentwicklung ebenso daran arbeiten, die<br />
Handlungen der Mitarbeiter an K<strong>und</strong>en- <strong>und</strong><br />
Marktwünschen auszurichten. Flexible <strong>und</strong> eigenverantwortliche<br />
Lösungsfindung im eigenen<br />
Arbeitsprozess sind da<strong>für</strong> der unverzichtbare<br />
Maßstab. Allerdings darf dies nicht heißen, die<br />
Mitarbeiter in völliger Autonomie allein zu lassen.<br />
Dies kann eher zu Desorientierung <strong>und</strong><br />
Überforderung führen. Die notwendige Bedingung<br />
<strong>für</strong> flexible <strong>und</strong> eigenverantwortliche<br />
Arbeit muss durch eine Führungsstrategie bereitgestellt<br />
werden, die den Mitarbeitern transparente<br />
Rollen <strong>und</strong> Aufgaben im gesamten<br />
Arbeitsprozess zuweist.<br />
4. ORGANISATIONSSTRUKTUR<br />
Oft investiert das Management viel Zeit darin,<br />
das passendste der unzähligen propagierten Organisationsdesigns<br />
<strong>für</strong> das eigene Unternehmen<br />
auszuwählen. Letztendlich kommt es aber individuell<br />
darauf an, die Organisationsstruktur auf<br />
die eigenen strategischen Ziele auszurichten sowie<br />
die nötige Offenheit <strong>und</strong> Flexibilität nach<br />
Außen herzustellen. Das hat zur Konsequenz,<br />
dass HPOs Organisationsformen ausbilden, die<br />
effiziente Strukturen ermöglichen, Bürokratie<br />
minimieren <strong>und</strong> Arbeitsprozesse erleichtern.<br />
Vereinfachung, flüssiger Wissensaustausch <strong>und</strong><br />
Kooperation gelten hierbei als Zauberformel.<br />
5. FÜHRUNG<br />
Hierarchische <strong>und</strong> verkrustete Führungsmodelle,<br />
die nach dem Top-Down Modell funktionieren,<br />
haben High-Performer schon lange hinter<br />
sich gelassen. Das bedeutet nicht, dass Führung<br />
hinfällig geworden wäre. Führung wird aber<br />
durch andere Prozesse <strong>und</strong> Strukturen sichtbar.<br />
Führungskräfte, die weitgefasste <strong>und</strong> langfristige<br />
Visionen <strong>für</strong> das Unternehmen definieren, die<br />
dann von den Mitarbeitern bewusst im Arbeitsalltag<br />
erlebt werden, haben eine bessere<br />
Chance, ihre Ziele zu erreichen, als Führungskräfte,<br />
die auf alte Hierarchieebenen zurückgreifen.<br />
Dabei konzentrieren sie sich auf die Navigation<br />
der Organisation, steuern die strategischen<br />
Vorhaben <strong>und</strong> bilden hohe Konfliktlösungskompetenzen<br />
aus, um zielorientiertes Arbeiten zu<br />
forcieren. Darüber hinaus muss sich ein fortschrittliches<br />
Führungsmodell durch ein exzellentes<br />
Change-Management auszeichnen. Ohne<br />
die Fähigkeit, mit den beschleunigten Wandlungen<br />
im Markt umgehen zu können <strong>und</strong> alle Organisationseinheiten<br />
strategisch darauf einzustellen,<br />
werden Führungskräfte ihren aktuellen<br />
Aufgaben nicht mehr gerecht.<br />
6. KULTUR<br />
Für HPOs ist eine gestaltete Unternehmenskultur<br />
zentraler Baustein. Unternehmenskultur<br />
meint in diesem engen Sinne zum einen generelle<br />
ethische Standards, andererseits aber auch<br />
unternehmensspezifische kulturelle Faktoren,<br />
die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Ein<br />
erfolgreicher Technologiekonzern wird eine andere<br />
Unternehmenskultur entwickeln müssen<br />
als ein Unternehmen im Fashion-Sektor. Gr<strong>und</strong>sätzlich<br />
bezieht sich der Bereich der Unternehmenskultur<br />
in einem engen Sinn dann auf das<br />
Zusammenspiel der Arbeitsbedingungen, der<br />
Kultur der Zusammenarbeit <strong>und</strong> der Führungskultur.<br />
THE WAY WE DO<br />
THINGS AROUND HERE<br />
Da Definitionen zum Thema Unternehmenskultur<br />
meist schwer fallen, wird gerne folgende Formel<br />
verwendet: „the way we do things aro<strong>und</strong><br />
here“.<br />
Es bleibt die Frage, wie der Weg zu einer HPO gestaltet<br />
werden kann. Ein erster Schritt kann darin<br />
bestehen, den Ist-Zustand des eigenen Unter-
MANAGEMENT < 9<br />
von Benjamin Maierhofer<br />
nehmens mit einem Diagnoseinstrument zu<br />
messen, welches die aktuelle Situation des Unternehmens<br />
im Hinblick auf die vorgestellten<br />
Kriterien sichtbar macht. Oft stellt sich dann<br />
aber heraus, dass viele Unternehmen zwar eine<br />
strategische Ausrichtung formuliert haben, sie<br />
aber letztendlich (noch) nicht auf allen Unternehmensebenen<br />
ankommt.<br />
UNTERNEHMENSKULTUR IST<br />
IMMER UND ÜBERALL<br />
Häufig werden Diagnosen von Unternehmen,<br />
die zwar formell manche der oben genannten<br />
HPO-Merkmale vorweisen, deshalb verzerrt,<br />
weil ein falsches Verständnis von Unternehmenskultur<br />
vorherrscht. Unternehmenskultur<br />
darf nicht als ein Faktor unter verschiedenen betrachtet<br />
werden. Diese enge Sichtweise missachtet<br />
einige gr<strong>und</strong>sätzliche kulturwissenschaftliche<br />
Erkenntnisse über den Gegenstand Kultur.<br />
Kulturwissenschaftlich gesprochen ist Kultur<br />
nicht nur ein Teil oder Aspekt einer sozialen Organisation,<br />
sondern der sichtbare <strong>und</strong> unsichtbare<br />
Stoff, der aus allen anderen Teilen der Organisation<br />
entsteht <strong>und</strong> wiederum auf sie<br />
zurückwirkt. Kultur ist also immer <strong>und</strong> überall.<br />
Mit Kultur bezeichnen wir demnach alle geteilten<br />
Werte, Normen, Einstellungen, aber auch<br />
Bedeutungen, Symbole <strong>und</strong> Rituale, die in einer<br />
Organisation implizit wie explizit vorherrschen<br />
<strong>und</strong> das Handeln der Akteure strukturieren <strong>und</strong><br />
damit auch fortwährend erleichtern. Sie entwickelt<br />
sich aus der Interaktion zwischen Menschen<br />
<strong>und</strong> ihrer Umwelt. So betrachtet entsteht<br />
<strong>und</strong> äußert sich Kultur durch alle Teile einer Organisation:<br />
Strategie, Prozesse, Strukturen, Regeln.<br />
Aber auch durch materielle Elemente wie<br />
Architektur, Kleidung, Räume. Nichts davon ist<br />
einfach gegeben, sondern wird von Menschen<br />
innerhalb von Interaktionen interpretiert <strong>und</strong><br />
mit Bedeutung versehen. An den Bedeutungen<br />
<strong>und</strong> kulturellen Formen einer Organisation orientiert<br />
sich dann aber auch das Handeln von<br />
Menschen.<br />
Bei einer Unternehmenskulturdiagnose ist vor allem<br />
relevant, wie bewusst diese entwickelt ist <strong>und</strong><br />
wie strategisch mit ihr gearbeitet wird. Sie kann<br />
daraufhin befragt werden, wie dominant sie im<br />
Unternehmen verankert ist (Prägnanz), wie hoch<br />
ihr Verbreitungsgrad ist (betrifft sie alle Ebenen<br />
gleichermaßen oder bilden sich Subkulturen, die<br />
miteinander in Konkurrenz stehen) <strong>und</strong> wie stabil<br />
sie etabliert ist (Verankerungstiefe).<br />
Erfolgreiche <strong>und</strong> bewusste Unternehmenskulturen<br />
bestechen zumeist durch folgende Faktoren:<br />
> > Die Kultur vermittelt einen gesellschaftsrelevanten<br />
<strong>und</strong> <strong>für</strong> das Unternehmen wertstiftenden<br />
Sinn.<br />
> > Die Menschen im Unternehmen verstehen<br />
sich als Team <strong>und</strong> leben Kooperation.<br />
> > Die Menschen im Unternehmen erstreben<br />
Konfliktlösungen <strong>und</strong> sind lösungsorientiert.<br />
> > Die Kultur wird von einer kreativen Unruhe<br />
getragen <strong>und</strong> erlaubt Flexibilität – <strong>und</strong><br />
verlangt sie nicht.<br />
> > Das Unternehmen lebt pro-aktive Kommunikation.<br />
> > Die Beziehungen, die das Unternehmen<br />
pflegt, basieren auf Vertrauen.<br />
Eine erfolgreiche Unternehmenskultur verbessert<br />
die Handlungsfähigkeit des Einzelnen<br />
<strong>und</strong> damit die des Unternehmens. Die<br />
Identifikation mit dem Unternehmen steigt<br />
<strong>und</strong> damit erhöht sich auch die Motivation<br />
die Unternehmensziele zu verfolgen.<br />
Wesentlich ist dabei, dass Führungspositionen<br />
mit Menschen besetzt sind, die als starke Kulturkommunikatoren<br />
angesehen werden können.<br />
Führung <strong>und</strong> Kultur lassen sich als zwei Seiten<br />
einer Medaille beschreiben.<br />
DIAGNOSE UND INTERVENTION<br />
Der HPO-Monitor orientiert sich nun einerseits<br />
am obigen Organisationsmodell der HPO <strong>und</strong><br />
seinen erfolgsrelevanten Faktoren, andererseits<br />
nimmt es die ganzheitliche Sicht auf Unternehmenskulturen<br />
ein. Das Verfahren möchte dabei<br />
helfen, den Umgang mit Strategie, strategischer<br />
Arbeit <strong>und</strong> Kultur zu professionalisieren.<br />
In einem längerfristigen <strong>und</strong> kontinuierlich ablaufenden<br />
Zeitraum legt das Diagnoseverfahren<br />
den Blick immer auf den erlebten Zustand <strong>und</strong><br />
das gewünschte Zielbild der einzelnen Unternehmensanteile.<br />
Erst dadurch kann der Ist-Zustand<br />
in seiner erlebten, also kulturellen, Form<br />
diagnostiziert werden. Das Verfahren nimmt dabei<br />
alle wesentlichen Unternehmensdomänen<br />
in den Blick: Führung, Organisation, soziale Faktoren,<br />
Wissensmanagement, Menschen, Produkte,<br />
Ausstattung <strong>und</strong> Arbeitgeberattraktivität.<br />
An der Diagnose nehmen alle Organisationsmitglieder<br />
teil. Da sich die Diagnose nicht als übliche<br />
Mitarbeiterbefragung versteht, werden die<br />
Daten auch entlang aller Karrierewege – Führungskraft,<br />
Projektleiter, Experte <strong>und</strong> Mitarbeiter<br />
– erhoben <strong>und</strong> ausgewertet.<br />
Das Diagnoseverfahren dient aber nicht nur der<br />
Messung des Ist-Zustands eines auf dem Weg<br />
zur HPO befindlichen Unternehmens, sondern<br />
ist über die entstehenden Handlungsempfehlungen<br />
unverzichtbarer Bestandteil bei dessen<br />
Weg dorthin. Das Verfahren schließt Diagnose<br />
<strong>und</strong> Intervention gleichermaßen mit ein. Bei der<br />
Diagnose werden die Wahrnehmung <strong>und</strong> das<br />
Wissen aller Organisationsmitglieder auf die erfolgsrelevanten<br />
Themen gelenkt <strong>und</strong> eigene Arbeitsrollen<br />
dabei automatisch geklärt <strong>und</strong> einem<br />
Verbesserungsprozess zugänglich gemacht. Mit<br />
den erhobenen Daten erfolgt eine Diagnose, die<br />
die erlebte aktuelle Situation mit einem gewünschten<br />
Zustand spiegelt, woraufhin Aktivitäten<br />
<strong>und</strong> Handlungsoptionen formuliert werden.<br />
Indem das Diagnoseverfahren die strategischen<br />
Elemente mit deren erlebtem Zustand innerhalb<br />
der Organisation in Verbindung bringt, schlägt<br />
es die wichtige Brücke zwischen Strategie <strong>und</strong><br />
Kultur.
10 > FINANZEN<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
von Benjamin Förster<br />
Mehrwertsteuer<br />
Außer-Haus- <strong>und</strong> Sofort-Verzehr<br />
unterliegen verschiedenen Umsatzsteuersätzen.<br />
Aber das sind<br />
nicht die einzigen Kriterien.<br />
Mehrwertsteuersätze<br />
in der<br />
Systemgastronomie<br />
Beim Außer-Haus-Verzehr <strong>und</strong> beim Sofort-Verzehr<br />
wird unterschieden zwischen ermäßigt beziehungsweise<br />
begünstigt besteuerten Speisenlieferungen<br />
(7 Prozent) <strong>und</strong> dem Regelsteuersatz<br />
(19 Prozent) unterliegenden sonstigen Leistungen.<br />
Der Sofort-Verzehr stellt aber nicht immer<br />
eine sonstige Leistung dar <strong>und</strong> kann daher unter<br />
bestimmten Voraussetzungen auch mit sieben<br />
Prozent besteuert werden.<br />
Schon diese erste Betrachtung zeigt auf: Nur der<br />
Steuerexperte blickt da durch! Benjamin Förster,<br />
Geschäftsführer der Steuerberatungsgesellschaft<br />
ETL | C. Förster & Kollegen in<br />
Hannover, hat <strong>für</strong> <strong>forSYSTEMS</strong> die komplexe<br />
Thematik aufbereitet.<br />
ZWEI STEUERSÄTZE?<br />
Die Verwaltung unterteilt den jeweiligen Verzehr<br />
„vor Ort“ gr<strong>und</strong>sätzlich in zwei Bereiche – die<br />
Abgabe der Speisen <strong>und</strong> die unterstützenden<br />
Dienstleistungen. Die unterstützenden Dienstleistungen<br />
beinhalten vorwiegend das Servieren<br />
der Speisen <strong>und</strong> die leihweise Überlassung von<br />
Besteck <strong>und</strong> Geschirr sowie die Bereitstellung<br />
von Tischen, Stühlen oder Bänken. Überwiegt<br />
beim Verzehr „vor Ort“ der Dienstleistungscharakter,<br />
erfolgt die Besteuerung zu 19 Prozent. Soll<br />
eine mit sieben Prozent ermäßigte Umsatzbesteuerung<br />
auch bei Sofort-Verzehr erreicht werden,<br />
muss also die Voraussetzung geschaffen<br />
werden, dass der Dienstleistungsanteil insgesamt<br />
hinter die Speisenlieferung zurücktritt.<br />
Gr<strong>und</strong>sätzlich müssen stets im Einzelfall die<br />
Gesamtumstände gewürdigt werden, um zu beurteilen,<br />
ob der Dienstleistungscharakter überwiegt<br />
oder nicht. Aber schon durch das Bereithalten<br />
von Tischen <strong>und</strong> Stühlen oder Bänken zum<br />
Vor-Ort-Verzehr im Sitzen überwiegt der Dienstleistungsanteil.<br />
Gr<strong>und</strong>lage ist die aktuelle BFH-<br />
Rechtsprechung, durch die mit Urteil vom 30.<br />
Juni 2011 klargestellt wurde, dass eine zum Regelsteuersatz<br />
zu besteuernde sonstige Leistung anzunehmen<br />
ist, sobald die Speisen zum Verzehr<br />
„vor Ort“ aufgr<strong>und</strong> der bestehenden Vorrichtungen<br />
im Sitzen eingenommen werden können. Die<br />
Möglichkeit zum Sitzen ist hier das maßgebliche<br />
Entscheidungskriterium. Es kommt letztendlich<br />
zur Anwendung des Regelsteuersatzes.<br />
Fehlt es beispielsweise an Sitzgelegenheiten, sodass<br />
der K<strong>und</strong>e die Speisen zwar vor Ort aber<br />
ausschließlich im Stehen verzehren kann, dann<br />
ist von einer begünstigten Speisenlieferung auszugehen.<br />
Folglich kann ein Sofort- Verzehr „an<br />
Ort <strong>und</strong> Stelle“ mittlerweile auch begünstigt mit<br />
sieben Prozent besteuert werden. Das Servieren<br />
der Speisen über die Ladentheke sowie die Nutzungsüberlassung<br />
von Besteck <strong>und</strong> Geschirr<br />
soll te nicht zwingend einen überwiegenden<br />
Dienstleistungscharakter begründen. Gr<strong>und</strong>sätzlich<br />
sollte in derartigen Grenzfällen der Steuerberater<br />
konsultiert werden.<br />
DER VERKÄUFER WEISS DOCH<br />
GAR NICHT, WO DER KUNDE VER<br />
ZEHREN WIRD?<br />
Die Zweckabrede zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses<br />
ist maßgebend. Jeder kennt die berühmte<br />
Frage der großen Fastfood-Anbieter:<br />
„Zum Hieressen oder zum Mitnehmen?“. Unternehmer<br />
bzw. Gastronomen, die infolge Ihrer individuellen<br />
<strong>und</strong> örtlichen Gegebenheiten zwischen<br />
den Steuersätzen unterscheiden müssen,<br />
sollten ihren K<strong>und</strong>en diese Frage konsequent<br />
<strong>und</strong> gr<strong>und</strong>sätzlich stellen. Entscheidet sich der<br />
K<strong>und</strong>e beim Kauf, also bei Vertragsschluss dazu,<br />
seine Speisen mitzunehmen <strong>und</strong> Außer-Haus zu<br />
verzehren, dann wird die Lieferung mit dem ermäßigten<br />
Steuersatz von sieben Prozent versteuert.<br />
Dies ändert sich auch nicht, wenn sich der<br />
K<strong>und</strong>e danach entscheidet, sein Gericht doch im<br />
Lokal, Geschäft oder Store zu essen. Schriftliche<br />
Dokumentationspflichten <strong>für</strong> den Unternehmer<br />
bestehen (derzeit noch) nicht.<br />
KANN NICHT GERADE IN DER<br />
FAST-FOOD SYSTEMGASTRONOMIE<br />
ALLGEMEIN EIN AUSSER-HAUS-<br />
VERZEHR ANGENOMMEN<br />
WERDEN?<br />
Das ist riskant <strong>und</strong> keinesfalls ratsam. Denn<br />
dann würde die Kasse keine Aufzeichnung von<br />
Vor-Ort-Verzehrerlösen ausweisen. Die Kassenführung<br />
ist im Rahmen einer Betriebsprüfung<br />
immer ein sensibles Thema. Wenn der Betriebsprüfer<br />
bei einer Betriebsbesichtigung die <strong>für</strong> den<br />
Vor-Ort-Verzehr vorgesehenen Vorrichtungen<br />
bemerkt <strong>und</strong> sogar K<strong>und</strong>en dort sitzen sieht, hat<br />
er genügend Anhaltspunkte erlangt, um gegebenenfalls<br />
eine fehlerhafte Kassenführung nachzuweisen.<br />
In letzter Konsequenz ergeben sich <strong>für</strong><br />
den Prüfer Möglichkeiten einer Hinzuschätzung.<br />
Zudem besteht das Risiko, dass ein böswilliger<br />
Prüfer ein Bußgeldverfahren infolge Steuerverkürzungen<br />
durch unrichtige Angaben einleitet.<br />
IST JETZT FÜR JEDE SPEISE EIN<br />
ZWEITER PREIS ERFORDERLICH?<br />
Nein, zumal der Gastronom bzw. Unternehmer<br />
es in der Praxis wohl kaum durchsetzen kann,<br />
dass seine K<strong>und</strong>en unterschiedliche Preise <strong>für</strong><br />
ein <strong>und</strong> dasselbe Gericht bezahlen, nur weil einer<br />
sein Gericht sofort essen möchte <strong>und</strong> andere<br />
ihr Gericht mitnehmen. Es ist daher sinnvoll,<br />
den Brutto-Verkaufspreis über den Regelsteuersatz<br />
von 19 Prozent zu kalkulieren. Damit geht<br />
der Unternehmer zumindest dem ökonomischen<br />
Risiko des Margenverlusts aus dem Weg.<br />
EINFACHER SIND GETRÄNKE<br />
Getränke werden generell mit dem Regelsteuer-
FINANZEN<br />
von Benjamin Förster<br />
< 11<br />
satz von 19 Prozent besteuert – ausgenommen<br />
Leitungswasser, Milch <strong>und</strong> bestimmte Milchmischgetränke.<br />
Unterschiede zwischen Außer-<br />
Haus- <strong>und</strong> Vor-Ort-Verzehr ergeben sich somit<br />
üblicherweise nicht. Der Vor-Ort-Verzehr von<br />
diesen Ausnahmegetränken sollte wie bei der<br />
Abgabe von Speisen beurteilt werden, <strong>und</strong> zwar<br />
nach den Gegebenheiten vor Ort dahingehend,<br />
ob der Dienstleistungscharakter überwiegt oder<br />
nicht.<br />
STEUERLICH KOMPLIZIERT SIND<br />
DIE ZAHLREICHEN AKTIONEN<br />
Aktionsangebote aus Getränk <strong>und</strong> Speise werden<br />
stets dann zur Herausforderung, wenn es<br />
sich um Außer-Haus-Verkäufe handelt. Denn<br />
auch hier stellt die Abgabe von Getränken eine<br />
neben der Abgabe der Speise stehende selbständige<br />
Hauptleistung dar. Die Folge: beide Steuersätze<br />
kommen zur Anwendung. Weil lediglich<br />
der Preis dieses Angebots geringer ist als die<br />
Summe der Einzelkomponenten, ist das Gesamtentgelt<br />
entsprechend dem Verhältnis der jeweiligen<br />
Marktwerte der einzelnen Komponenten<br />
aufzuteilen. Es ergibt sich also sowohl <strong>für</strong> das<br />
Getränk als auch <strong>für</strong> die Speise eine um den Rabatt<br />
verminderte Bemessungsgr<strong>und</strong>lage, auf die<br />
der jeweilige Steuersatz anzuwenden ist.<br />
Die sich ergebende Herausforderung <strong>für</strong> die<br />
Kassen- <strong>und</strong> Buchführung liegt insbesondere<br />
darin, dass der Unternehmer <strong>für</strong> jede Aktion<br />
stets einen eigenen Aktionsartikel anlegen sollte,<br />
in den einerseits eine mit 19 Prozent zu besteuernde<br />
Komponente <strong>und</strong> eine mit sieben Prozent<br />
zu besteuernde Komponente einfließt <strong>und</strong> deswegen<br />
auch andererseits der rabattierte Verkaufspreis<br />
<strong>für</strong> jede Einzelkomponente angegeben<br />
werden muss.<br />
Was passiert, wenn die Speise möglichst teuer,<br />
das Getränk möglichst günstig kalkuliert wird,<br />
um den Gewinn zu erhöhen? Diese Vorgehensweise<br />
wird durch die Finanzverwaltung nicht akzeptiert.<br />
Auch das FG Schleswig-Holstein hat<br />
sich in seinem Beschluss vom 4. Oktober 2012<br />
bereits <strong>für</strong> die Aufteilung anhand des Verhältnisses<br />
der Marktwerte der Einzelkomponenten ausgesprochen.<br />
WIE IST ES MIT DEM<br />
EIGENVERBRAUCH?<br />
Für den Eigenverbrauch gilt gr<strong>und</strong>sätzlich das<br />
gleiche wie bei den K<strong>und</strong>en. Das heißt, es ist auf<br />
die Zweckabrede zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses<br />
abzustellen, nämlich wo der Unternehmer<br />
die entnommenen Waren verzehren möchte.<br />
Eine Prüfung oder Widerlegung durch die<br />
Finanzverwaltung wird an dieser Stelle ebenfalls<br />
sehr schwer möglich sein. Daher wird die Finanzverwaltung<br />
vermutlich stärker auf die durch<br />
das B<strong>und</strong>esministerium bekannt gemachten<br />
Pauschbeträge <strong>für</strong> Sachentnahmen abstellen<br />
wollen, insbesondere, wenn die durch Aufzeichnungen<br />
nachgewiesenen oder glaubhaft gemachten<br />
Eigenverbräuche darunterliegen. Auch<br />
hier sollten also realistische Zahlen angegeben<br />
werden.<br />
FORSYSTEMS: Herr Förster, Sie sind als Steuerberater<br />
in der ETL Gruppe verankert, die sich mit der<br />
ETL Franchise GmbH auf die Betreuung von<br />
Franchisesystemen spezialisiert hat. Welche Vorteile<br />
ergeben sich daraus <strong>für</strong> Franchisenehmer?<br />
Förster: Der Vorteil liegt zunächst auf der betriebswirtschaftlichen<br />
Seite. Aus langjähriger<br />
Erfahrung im Systemgeschäft kennen wir dessen<br />
wirtschaftliche Strukturen <strong>und</strong> die Bedürfnisse<br />
der Partner sehr genau. Über die<br />
ETL Franchise bieten wir individualisierte<br />
Branchenlösungen an, um die Schwachstellen<br />
im Betrieb zielgenauer zu identifizieren. Dadurch<br />
können wir Potenziale erkennen <strong>und</strong><br />
mit dem Partner erörtern, wo er den Hebel ansetzen<br />
muss. Das Instrumentarium reicht dabei<br />
von Planungsinstrumenten, über Soll/Ist-<br />
Vergleiche bis hin zum Benchmarking im<br />
Franchise-System bzw. in der jeweiligen Branche.<br />
Jedoch helfen wir auch Gründern <strong>und</strong><br />
Franchiseinteressierten schon in Ihrer Startphase.<br />
Hier kann das Themenspektrum von<br />
der Gründungsberatung bis zur Finanzierung<br />
gehen.<br />
FORSYSTEMS: Aus Ihrer Erfahrung – sind Franchisenehmer<br />
als Systemgastronomen in der Regel<br />
besser informiert als andere? Sorgen die Franchisegeber<br />
<strong>für</strong> gute <strong>und</strong> ausreichende Informationen<br />
zum Thema Mehrwertsteuersätze?<br />
Förster: Das kann man nicht so einfach verallgemeinern.<br />
Für gewöhnlich sind die einzelnen<br />
Franchisesysteme aber gut strukturiert <strong>und</strong> organisiert,<br />
um nicht zuletzt auch ihren Verpflichtungen<br />
aus dem Lizenzvertrag nachzukommen. Informationspolitik<br />
spielt dabei eine wichtige<br />
Rolle. Die Systemzentrale kann die Partner fachlich<br />
<strong>und</strong> informationspolitisch unterstützen, um<br />
ihnen entsprechende Informationsvorteile gegenüber<br />
nicht systemisch organisierten Unternehmern<br />
zu verschaffen.<br />
FORSYSTEMS: Haben Sie als Steuerberater oft direkt<br />
Kontakt mit den Zentralen, wenn es z. B. um<br />
die Einstufung bestimmter Rabattaktionen geht?<br />
Förster: Große Rabattaktionen werden üblicherweise<br />
in den Franchisezentralen geplant<br />
<strong>und</strong> geprüft, bevor sie an die Partner gehen,<br />
da sie oftmals b<strong>und</strong>esweit einheitlich sein<br />
müssen. Direkte Kontakte zu den Zentralen<br />
kommen oft zustande, wenn die jeweiligen Lizenzpartner<br />
aus den unterjährigen Beratungsgesprächen<br />
regional Potenziale erkennen,<br />
die umgesetzt werden sollen. Hier ist zu<br />
empfehlen, sich stets mit den Zentralen auszutauschen,<br />
um abzuklären ob derartige Aktionen<br />
in das Konzept des Lizenzgebers passen<br />
<strong>und</strong> umgesetzt werden können. Während die<br />
Idee oft vom Partner kommt, werden wir z.T.<br />
in die Umsetzung mit einbezogen.<br />
ETL | C. Förster & Kollegen<br />
Kontakt Telefon +49 511 285 81-0<br />
Adresse Podbielskistraße 333, 30659 Hannover<br />
Website www.foerster-kollegen.de<br />
Die Kanzlei: 1994 gründete Carsten Förster die Steuerkanzlei in Hannover. Die steuerliche aber<br />
auch betriebswirtschaftliche Beratung von Systembetrieben stellt den Kern der Kanzleiarbeit dar.<br />
Weiterer Schwerpunkt neben der klassischen Steuerberatung ist neben der spezialisierten Beratung<br />
von Tankstellenbetreibern auch die Begleitung von Existenzgründungen.
12 > RECHT<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
von Dr. Ilmo Pathe<br />
Beendigung eines Franchise-Vertrages<br />
Ausgleichszahlungen<br />
bei der Beendigung von<br />
Franchiseverträgen?<br />
Mythos <strong>und</strong> Rechtswirklichkeit<br />
Häufig sind Franchisenehmer der Auffassung, ihnen stünde bei der Beendigung des Franchisevertrages<br />
ebenso wie einem Handelsvertreter eine Abfindung zu. Umgekehrt sind Franchisegeber oft der<br />
Meinung, ein solcher Abfindungsanspruch existiere unter keinen denkbaren Umständen.<br />
In dieser Ausgabe wollen wir uns der Antwort auf die Frage nähern, was von diesen gegensätzlichen<br />
Ansichten Mythos <strong>und</strong> was (Rechts-)Wirklichkeit ist.<br />
In der letzten Ausgabe der <strong>forSYSTEMS</strong> war das<br />
Rechtsthema die Beendigung von Franchiseverträgen,<br />
sog. Exit-Strategien von Franchisenehmern.<br />
Unter den dort besprochenen vielfältigen<br />
Aspekten, die vor, während <strong>und</strong> nach der Beendigung<br />
von Franchiseverträgen zu beachten<br />
sind, verdient ein Punkt eine vertiefte Betrachtung,<br />
der in Beendigungsszenarien regelmäßig<br />
eine maßgebliche Rolle spielt: Ausgleichszahlungen.<br />
Dr. Ilmo Pathe gibt der <strong>forSYSTEMS</strong> einen<br />
Überblick zu diesem Bereich. Er ist Rechtsanwalt<br />
in der Kanzlei von Dr. Helmuth Liesegang,<br />
eine der renommiertesten Kanzleien in Deutschland,<br />
wenn es um das Thema Franchising geht.<br />
Um die dabei bestehenden Interessenlagen <strong>und</strong><br />
möglichen Konfliktlinien zu verstehen, werfen<br />
wir zunächst einen Blick auf den franchisevertraglichen<br />
Normalfall:<br />
DER VERTRAGLICHE NORMAL<br />
FALL: AUSLAUFEN DES FRAN<br />
CHISEVERTRAGES<br />
Mit dem Franchisevertrag erwirbt der Franchisenehmer<br />
vom Franchisegeber das Recht, <strong>für</strong><br />
das von ihm betriebene Unternehmen Systemleistungen<br />
(insbesondere Nutzung der Marke<br />
<strong>und</strong> des System-Know-how) in Anspruch zu<br />
nehmen. Dieses Recht ist allerdings zeitlich befristet.<br />
Die meisten Franchiseverträge verfügen<br />
über eine mehrjährige Laufzeit <strong>und</strong> enden dann<br />
automatisch, ohne dass eine Kündigung erforderlich<br />
ist. Andere Franchiseverträge sind unbefristet<br />
abgeschlossen; sie können aber mit meist<br />
längeren, mehrmonatigen Kündigungsfristen<br />
gekündigt werden. Gr<strong>und</strong>sätzlich ist aber allen<br />
Franchiseverträgen gemein, dass mit ihrer Beendigung<br />
die Rechte des Franchisenehmers zur<br />
Nutzung der Systemleistungen aufhören. Da<br />
Franchisegeber <strong>und</strong> Franchisenehmer außerhalb<br />
des Franchisevertrages voneinander unabhängige<br />
Unternehmen betreiben, existieren diese<br />
nach der Beendigung des Franchisevertrages<br />
unabhängig voneinander weiter. Für den Franchisegeber<br />
bedeutet dies, dass er den Standort<br />
des Franchisenehmers <strong>für</strong> sein System verliert.<br />
Für den Franchisenehmer hat die Beendigung<br />
zur Folge, dass er sein Unternehmen außerhalb<br />
des Franchisesystems <strong>und</strong> ohne dessen Leistungen<br />
nach seiner Wahl fortführen oder beenden<br />
(liquidieren) muss. Vor allem darf der Franchisenehmer<br />
die Marken, die Logos, kurz das gesamte<br />
Corporate-Design <strong>und</strong> Know-how, des<br />
Franchisegebers nicht mehr verwenden. Da diese<br />
Assets dem Franchisegeber gehören, ist dieses<br />
Ergebnis durchaus richtig. Nach dem Ende<br />
eines Leasingvertrages käme auch niemand auf<br />
die Idee, dem Leasingnehmer die Nutzung des<br />
geleasten Geschäftswagens weiter zu gestatten.<br />
Im Ergebnis werden Franchisegeber <strong>und</strong> Franchisenehmer<br />
zu Konkurrenten <strong>und</strong> unterliegen<br />
damit den Rücksichtnahmepflichten des allgemeinen<br />
Wettbewerbsrechts, namentlich des Gesetzes<br />
gegen den unlauteren Wettbewerb<br />
(UWG).
RECHT < 13<br />
von Dr. Ilmo Pathe<br />
DER VERTRAGLICHE NORMALFALL: KEINE<br />
PARALLELE ZUM HANDELSVERTRETER<br />
Da also jede Seite ihr jeweiliges Unternehmen<br />
mit allen dazugehörenden Vermögensgegenständen<br />
<strong>und</strong> –positionen behält, gibt es auch<br />
keinen Anlass, über irgendwelche Ausgleichsmechanismen<br />
nachzudenken. In dieser Hinsicht<br />
unterscheidet sich der hier beschriebene<br />
vertragliche Normalfall gr<strong>und</strong>legend von der Situation<br />
bei der Beendigung eines Handelsvertretervertrages.<br />
Diese Unterscheidung ist aus<br />
dem Gr<strong>und</strong> wichtig, dass das Gesetz in § 89b<br />
HGB <strong>für</strong> den Handelsvertreter einen vertraglich<br />
nicht auszuschließenden Anspruch auf Zahlung<br />
einer Abfindung bei Beendigung seines Vertrages<br />
vorschreibt. Die wirtschaftliche Rechtfertigung<br />
dieses Anspruchs liegt darin, dass der<br />
Unternehmer (Prinzipal) auch nach der Beendigung<br />
des Vertrages die von dem Handelsvertreter<br />
geworbenen K<strong>und</strong>en weiter beliefern kann.<br />
Der Prinzipal zieht also aus der Tätigkeit des<br />
Handelsvertreters auch noch Vorteile, wenn der<br />
Handelsvertreter längst keine Provisionen mehr<br />
erhält.<br />
Dies ist bei der oben beschriebenen „normalen“<br />
Beendigung des Franchisevertrages ganz anders.<br />
Der Franchisenehmer behält sein Unternehmen,<br />
zumindest nach den Bestimmungen<br />
des Franchisevertrages seinen Standort <strong>und</strong> vor<br />
allem seine sämtlichen K<strong>und</strong>enbeziehungen.<br />
Da der Franchisenehmer bei Beendigung<br />
des Franchisevertrages daher nichts abgibt<br />
<strong>und</strong> der Franchisegeber auch nichts erhält,<br />
ist kein Raum <strong>für</strong> eine wie auch immer geartete<br />
Ausgleichszahlung.<br />
Dies haben in den letzten Jahren verschiedene<br />
Gerichte auch so entschieden. Rechtlich ist die<br />
Angelegenheit daher ebenso eindeutig wie wirtschaftlich<br />
interessengerecht.<br />
DIE REALITÄT:<br />
ABWEICHENDE VERTRAGS<br />
KONSTELLATIONEN<br />
So erfreulich klar das vorstehende Ergebnis ist,<br />
so häufig wird es jedoch von abweichenden vertraglichen<br />
Konstellationen <strong>und</strong> Interessenlagen<br />
in der Wirklichkeit überholt.<br />
DER FRANCHISENEHMER ALS UNTER<br />
MIETER DES FRANCHISEGEBERS<br />
Eine nicht selten anzutreffende Gestaltung ist<br />
die Anmietung des Franchisenehmer-Standorts<br />
durch den Franchisegeber <strong>und</strong> dessen anschließende<br />
Untervermietung an den Franchisenehmer.<br />
Die Laufzeit des Untermietvertrages ist<br />
dabei regelmäßig an die Laufzeit des Franchisevertrages<br />
geknüpft. Endet der Franchisevertrag,<br />
endet auch das Untermietverhältnis. Danach behält<br />
der Franchisenehmer zwar weiterhin alle<br />
Rechte an seinem Unternehmen einschließlich<br />
des K<strong>und</strong>enstammes. Er ist aber gezwungen, den<br />
Standort zu räumen <strong>und</strong> sein Unternehmen an<br />
einer anderen Stelle weiterzubetreiben, wenn<br />
der Franchisegeber nicht den Untermietvertrag<br />
ungeachtet der Beendigung des Franchisevertrages<br />
verlängert. Zu einer Verlängerung wird<br />
sich der Franchisegeber aber nur in Ausnahmefällen<br />
bereitfinden, wird das Zwischenmietmodell<br />
doch gerade gewählt, um dem Franchisegeber<br />
die Möglichkeit zu erhalten, den meist von<br />
ihm sorgfältig <strong>für</strong> sein System ausgewählten<br />
Standort weiter zu nutzen. Jedenfalls soll sich<br />
dort kein Wettbewerber – <strong>und</strong> sei es nur ein ehemaliger<br />
Franchisenehmer – niederlassen.<br />
Dennoch ändert sich an dem Ergebnis zunächst<br />
nichts, dass Ausgleichszahlungen<br />
weder rechtlich geschuldet noch wirtschaftlich<br />
veranlasst sind. Denn die Antwort auf die<br />
Kernfrage, ob der Franchisenehmer durch die<br />
Beendigung des Franchiseverhältnisses wirtschaftliche<br />
Positionen aufgibt <strong>und</strong> der Franchisegeber<br />
diese Positionen übernimmt, bleibt unverändert.<br />
Durch die Rückgabe des Standorts<br />
kommt es ebenso wenig zur Übernahme solcher<br />
Positionen (namentlich des K<strong>und</strong>enstamms)<br />
wie durch die Beendigung der Nutzung der Systemleistungen.<br />
Die Beurteilung, ob möglicherweise<br />
ein Ausgleich wirtschaftlich veranlasst ist,<br />
wird durch die Beendigung des Mietverhältnisses<br />
nicht verschoben. Ein Mietverhältnis endet<br />
auch dann irgendwann einmal, wenn es mit einem<br />
anderen Vermieter als dem Franchisegeber<br />
abgeschlossen ist. Ein Ausgleich im Sinne einer<br />
Analogie zu handelsvertreterrechtlichen Gr<strong>und</strong>sätzen<br />
käme allenfalls dann in Betracht, wenn<br />
der Franchisegeber aus der Beendigung des<br />
Untermietverhältnisses vertriebswirtschaftliche<br />
Vorteile zöge. Dies ist bei der schlichten Räumung<br />
des Standorts durch den Franchisenehmer<br />
infolge der Beendigung des Mietverhältnisses<br />
nicht der Fall. Der dem Franchisegeber<br />
dadurch entstehende (immobilienwirtschaftliche)<br />
Vorteil einer anderweitigen Vermietung des<br />
Standorts reicht <strong>für</strong> eine entsprechende Anwendung<br />
des Handelsvertreterrechts nicht aus.<br />
KUNDENDATEN<br />
Ein anderes Beispiel <strong>für</strong> eine von dem Normalfall<br />
abweichende Vertragsgestaltung ist eine Verpflichtung<br />
des Franchisenehmers, dem Franchisegeber<br />
nach Beendigung des Franchisevertrages<br />
die Kontaktdaten seiner K<strong>und</strong>en zu überlassen.<br />
Eine solche Regelung, die im Übrigen auch aus<br />
datenschutzrechtlichen Aspekten von Interesse<br />
ist (hiermit wird sich <strong>forSYSTEMS</strong> in einem der<br />
nächsten Hefte beschäftigen), führt allerdings<br />
einigermaßen direkt in die Anwendung der Bestimmungen<br />
zum Handelsvertreterausgleichsanspruch.<br />
Mit der Übertragung der K<strong>und</strong>endaten<br />
wird der Franchisegeber in die Lage versetzt,<br />
auch in Zukunft Vorteile aus diesen Beziehungen<br />
zu ziehen. Die wirtschaftliche Situation ist<br />
also mit der Beendigung des Handelsvertreterverhältnisses<br />
identisch. Eine Kompensation<br />
derartiger, dem Franchisegeber zufließender<br />
Vorteile durch die Übernahme der K<strong>und</strong>endaten<br />
ist daher durchaus sachgerecht.<br />
Dr. Ilmo Pathe | Liesegang & Collegen – Rechtsanwälte <strong>und</strong> Steuerberater<br />
Kontakt Telefon +49 (0)202-38 90 6-0, Fax +49 (0)202-38 90 6-22, office@dr-liesegang.de<br />
Adresse Briller Straße 2, 42103 Wuppertal<br />
Website www.dr-liesegang.de
14 > RECHT<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
von Dr. Ilmo Pathe<br />
Beendigung eines Franchise-Vertrages<br />
DIE REALITÄT:<br />
VOM NORMALFALL ABWEICHENDE<br />
INTERESSENLAGEN<br />
Dennoch nähern sich die Überlegungen dem<br />
zentralen Problem. Häufig entsprechen die Interessenlagen<br />
von Franchisegeber <strong>und</strong> Franchisenehmer<br />
in derartigen Konstellationen überhaupt<br />
nicht dem vertraglichen Normalfall. So ist<br />
der Franchisenehmer oft weder willens noch in<br />
der Lage, sein Unternehmen an dem Standort –<br />
oder bei einem Zwischenmietmodell – an einem<br />
Standort in der Nachbarschaft fortzusetzen. Der<br />
Franchisegeber seinerseits hat durchaus ein Interesse,<br />
dass der Standort, der – wie gesagt –<br />
nicht selten von ihm selbst ausgesucht wurde,<br />
weiterhin im Rahmen seines Franchisesystems<br />
betrieben wird.<br />
AUSGLEICHSZAHLUNG BEI SCHLIESSUNG<br />
DES STANDORTS?<br />
Dabei liegt die Herausforderung nach der Beendigung<br />
des Franchisevertrages zunächst im Bereich<br />
des Franchisenehmers. Will (oder kann)<br />
der Franchisenehmer sein Unternehmen nicht<br />
mehr fortführen, bleiben ihm gr<strong>und</strong>sätzlich<br />
zwei Möglichkeiten: Er kann versuchen, das Unternehmen<br />
als lebende Einheit zu verkaufen,<br />
oder er kann das Unternehmen schließen. Die<br />
letztgenannte Möglichkeit ist dabei in der Regel<br />
die weniger wirtschaftliche, da der eigentliche<br />
Wert des Franchisenehmerunternehmens meistens<br />
in den K<strong>und</strong>enbeziehungen <strong>und</strong> weniger in<br />
den Sachwerten der Betriebs- <strong>und</strong> Geschäftsausstattung<br />
liegt. Dieser ideelle (Geschäfts-)<br />
Wert lässt sich regelmäßig nur im Rahmen eines<br />
weiterlaufenden Geschäftsbetriebs realisieren.<br />
Bei einer Schließung des Unternehmens verflüchtigt<br />
sich ein Geschäftswert in den meisten<br />
Fällen; ein Kaufpreis lässt sich dann da<strong>für</strong> nicht<br />
mehr erzielen. Von daher besteht die Aufgabe<br />
<strong>für</strong> den Franchisenehmer in diesem Fall darin,<br />
<strong>für</strong> sein Unternehmen einen Erwerber zu finden.<br />
Andernfalls wird er im Rahmen der Auflösung<br />
des Unternehmens nur noch einen eher geringen<br />
Erlös <strong>für</strong> die überwiegend gebrauchten Gegenstände<br />
seiner Betriebs- <strong>und</strong> Geschäftsausstattung<br />
erzielen.<br />
Die Position des Franchisegebers hängt davon<br />
ab, ob er über ein Zwischenmietmodell unmittelbar<br />
über den Standort verfügt oder ob er <strong>für</strong><br />
eine Beibehaltung des Standorts in seinem System<br />
den Standort (also z.B. den Mietvertrag mit<br />
dem Eigentümer) zunächst von dem Franchisenehmer<br />
übernehmen muss. Im erstgenannten<br />
Fall ist seine Situation erst einmal komfortabel:<br />
Er kann frei entscheiden, ob er den Standort aufgibt,<br />
eine eigene Niederlassung dort gründet<br />
oder den Standort einem neuen Franchisenehmer<br />
überlässt. In dem letztgenannten Fall muss<br />
der Franchisegeber von vornherein das Einvernehmen<br />
mit dem Franchisenehmer suchen, will<br />
er den Standort erhalten <strong>und</strong> sich nicht in der<br />
Nähe einen neuen Standort suchen müssen.<br />
Aber auch im zweiten Fall ist die Position des<br />
Franchisegebers nicht völlig ohne Fragezeichen.<br />
Eröffnet er oder ein neuer Franchisenehmer an<br />
dem gleichen Standort ein neues Unternehmen<br />
seines Systems, so besteht die Möglichkeit, von<br />
den an den Standort geb<strong>und</strong>enen K<strong>und</strong>enbeziehungen<br />
des alten Franchisegebers zu profitieren.<br />
Für die Laufk<strong>und</strong>schaft eines Ladengeschäfts<br />
dürfte dies besonders einleuchtend sein.<br />
Auf dieser Gr<strong>und</strong>lage ist das Argument naheliegend,<br />
die von dem Franchisenehmer an dem<br />
konkreten Standort geschaffenen K<strong>und</strong>enbeziehungen,<br />
die faktisch auf den Franchisegeber im<br />
Rahmen der Übertragung des Standorts übergehen,<br />
würden eine entsprechende Kompensationsnotwendigkeit<br />
auslösen. Dennoch wird man<br />
selbst in diesen Fällen noch abwägen müssen,<br />
ob die K<strong>und</strong>enbeziehungen tatsächlich auf der<br />
Eigenleistung des Franchisenehmers oder nicht<br />
(zumindest) auch auf Beiträge des Franchisegebers<br />
(z.B. im Rahmen der Sogwirkung seiner<br />
Marke) beruhen. Eine (Mit-)Erschaffung des<br />
K<strong>und</strong>enstammes durch den Franchisegeber<br />
schließt eine Kompensationsnotwendigkeit aus<br />
oder reduziert diesen zumindest.<br />
ERGEBNIS:<br />
DIE REALITÄT ERFORDERT EINE<br />
PRAGMATISCHE LÖSUNG<br />
Als Fazit lässt sich festhalten, dass bei einem Widerstreit<br />
der Be<strong>für</strong>worter <strong>und</strong> Gegner einer<br />
Kompensationsnotwendigkeit beide Seiten im<br />
Prinzip Recht haben. Soweit nicht besondere<br />
vertragliche Gestaltungen wie die Pflicht zur<br />
Übertragung des K<strong>und</strong>enstamms eine andere<br />
Bewertung erfordern, ist in Franchiseverträgen<br />
gr<strong>und</strong>sätzlich kein Raum <strong>für</strong> eine entsprechende<br />
Anwendung der Bestimmungen zum Handelsvertreterausgleichsanspruch.<br />
Das Interesse<br />
des Franchisenehmers an einer Veräußerung<br />
seines Unternehmens nach Beendigung des<br />
Franchisevertrages <strong>und</strong> das gegenläufige Interesse<br />
des Franchisegebers an einer Fortführung<br />
des Standorts ergeben aber häufig eine Situation,<br />
die durchaus aus Sicht beider Seiten Überlegungen<br />
zu einer Vergütung des K<strong>und</strong>enstamms<br />
des Franchisenehmers erforderlich machen.<br />
Damit befindet man sich streng genommen<br />
zwar rechtlich nicht auf dem Terrain eines Handelsvertreterausgleichsanspruchs,<br />
sondern auf<br />
demjenigen eines zwischen den beiden Seiten<br />
frei zu verhandelnden Kaufpreises <strong>für</strong> den K<strong>und</strong>enstamm<br />
<strong>und</strong> weiter <strong>für</strong> das gesamte Unternehmen<br />
des Franchisenehmers. Wirtschaftlich<br />
sind die beiden Vorgänge aber identisch.<br />
Die geschäftliche Praxis hat sich auf der Gr<strong>und</strong>lage<br />
dieses rechtlichen Rahmens im Ergebnis<br />
aber über diesen hinwegsetzend dahin entwickelt,<br />
dass die Verhandlungen über die Beendigung<br />
eines Franchiseverhältnisses bei gleichzeitiger<br />
Beibehaltung des jeweiligen Standorts in<br />
dem Franchisesystem in einer faktischen Übernahme<br />
des Unternehmens des Franchisenehmers<br />
gegen Entgelt münden. Nicht selten tritt<br />
dabei der Franchisegeber nur als Zwischenerwerber<br />
in Erscheinung, indem er den Standort<br />
unmittelbar an einen neuen Franchisenehmer<br />
als Betreiber weiterverkauft. Alternativ moderiert<br />
der Franchisegeber häufig den zwischen<br />
dem alten <strong>und</strong> dem neuen Franchisenehmer<br />
unmittelbar abgeschlossenen Kaufvertrag über<br />
das Unternehmen des Franchisenehmers am<br />
Standort. Auf diese Weise schließt sich aber<br />
auch der Kreis dieser Überlegungen, da wir uns<br />
hier wieder im vertraglichen Normalfall befinden,<br />
in dem der Franchisenehmer nach der Beendigung<br />
des Franchisevertrages frei über sein<br />
Unternehmen, nämlich durch Verkauf, verfügt.
RECHT<br />
von Prof. Dr. Eckhard Flohr<br />
< 15<br />
Die Widerrufsbelehrung<br />
<strong>und</strong> deren Bedeutung<br />
<strong>für</strong> den Abschluss von Franchise-Verträgen<br />
Die Widerrufsbelehrung <strong>und</strong> deren Bedeutung <strong>für</strong> den Abschluss von Franchise-Verträgen ist immer<br />
wieder als „never ending story“ bezeichnet worden. Der Gr<strong>und</strong> da<strong>für</strong> liegt darin, dass sich die Widerrufsbelehrung<br />
in den letzten 25 Jahren immer wieder geändert hat <strong>und</strong> <strong>für</strong> viele Franchise-Systeme<br />
Unklarheit darüber bestand, in welcher Form eine Widerrufsbelehrung gegenüber einem Franchise-<br />
Nehmer bei Abschluss des Franchise-Vertrages vorzunehmen ist, d.h. wie dieser darüber zu belehren<br />
ist, dass er innerhalb der vom Gesetz festgelegten Frist seine auf Abschluss des Franchise-Vertrages<br />
gerichtete Willenserklärung widerrufen kann.<br />
Alles begann mit der Entscheidung des BGH vom<br />
16. April 1986 (BGHZ 94, 226). Mit dieser Entscheidung<br />
stellte der BGH fest, dass die Vorschriften<br />
des Abzahlungsgesetzes auf Franchise-Verträge<br />
Anwendung finden. In entsprechender Weise<br />
hatte sich zuvor schon das OLG Schleswig (NJW<br />
1984, 3024) geäußert.<br />
Danach hat die Diskussion um die Widerrufsbelehrung<br />
nie aufgehört – bis heute. Teilweise war<br />
diese im Verbraucherkreditgesetz geregelt, dann<br />
im Fernabsatzgesetz, bevor diese durch die<br />
Schuldrechtsreform wieder in das Bürgerliche<br />
Gesetzbuch überführt wurde. Nunmehr finden<br />
sich die gesetzlichen Regelungen zur Widerrufsbelehrung<br />
in den §§ 355, 360 BGB, wobei das<br />
amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung in Anlage<br />
1 zum EGBGB veröffentlicht ist.<br />
ANFORDERUNGEN AN EINE<br />
WIDERRUFSBELEHRUNG<br />
§ 360 I 1 Ziff. 1-4 BGB hält de lege lata fest, welche<br />
Anforderungen an eine ordnungsgemäße Widerrufsbelehrung<br />
gestellt werden. Danach muss eine<br />
ordnungsgemäße Widerrufsbelehrung folgende<br />
gesetzliche Vorgaben erfüllen:<br />
> > einen Hinweis auf das Recht zum Widerruf,<br />
> > einen Hinweis darauf, dass der Widerruf<br />
keiner Begründung bedarf <strong>und</strong> in Textform<br />
oder durch Rücksendung der Sache innerhalb<br />
der Widerrufsfrist erklärt werden kann,<br />
> > Name <strong>und</strong> ladungsfähige Anschrift desjenigen,<br />
gegenüber dem der Widerruf zu erklären<br />
ist <strong>und</strong><br />
> > einen Hinweis auf Dauer <strong>und</strong> Beginn der<br />
Widerrufsfrist sowie darauf, dass zur Fristwah-<br />
rung die rechtzeitige Absendung der Widerrufserklärung<br />
oder der Sache genügt <strong>und</strong><br />
> > die Widerrufsfrist 14 Tage beträgt.<br />
Dadurch, dass das amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung<br />
in Anlage 1 zum EGBGB geregelt<br />
ist, hat dieses Gesetzeskraft. Insofern kann – wie<br />
in der Vergangenheit geschehen – das amtliche<br />
Muster zur Widerrufsbelehrung nicht mehr durch<br />
die Instanzgerichte verworfen werden; wie etwa<br />
durch das Urteil des LG Halle vom 13. Mai 2006<br />
(BB 2006, 1878) im Hinblick auf das seinerzeitige<br />
amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung.<br />
NICHT JEDER FRANCHISE-NEHMER<br />
MUSS BELEHRT WERDEN<br />
Die Widerrufsbelehrung ist aber nach derzeitigem<br />
Recht nicht gegenüber jedem Franchise-
16 > RECHT<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
von Prof. Dr. Eckhard Flohr<br />
Widerrufsbelegung<br />
Nehmer vorzunehmen. Entscheidend zum einen<br />
ist, dass aufgr<strong>und</strong> des abzuschließenden Franchise-Vertrages<br />
eine Bezugsbindung begründet<br />
wird, d.h. dass der Franchise-Nehmer verpflichtet<br />
ist, die von ihm in seinem Franchise-Outlet abzusetzenden<br />
Produkte entweder vom Franchise-<br />
Geber oder von zum Franchise-System gelisteten<br />
Lieferanten zu beziehen hat, <strong>und</strong> zum anderen<br />
die Investitionen, soweit diese auf den Franchise-<br />
Vertrag zurückgehen, nicht die Widerrufswertgrenze<br />
von EUR 75.000,00 (§ 512 BGB) über -<br />
steigen – sog. Existenz-Gründungs-Franchise-<br />
Nehmer. Ist der Franchise-Nehmer bei Abschluss<br />
des Franchise-Vertrages bereits Unternehmer<br />
i.S.v. § 14 BGB <strong>und</strong> gehört der Abschluss des Franchise-Vertrages<br />
zu seinem Unternehmen, d.h. ist<br />
als ein unternehmensbezogenes Geschäft anzusehen,<br />
so entfällt die Verpflichtung zur Widerrufsbelehrung<br />
gänzlich. Vorzunehmen ist diese also<br />
nur gegenüber Verbrauchern i.S.v. § 13 BGB bzw.<br />
Existenzgründungs-Franchise-Nehmern.<br />
GESETZESÄNDERUNG MACHT<br />
NEUFASSUNG DER WIDERRUFS<br />
BELEHRUNG AB JULI 2014<br />
ERFORDERLICH<br />
Zum 13. Juli 2014 wird das Recht zur Widerrufsbelehrung<br />
gr<strong>und</strong>sätzliche Änderungen erfahren,<br />
<strong>und</strong> zwar durch die Auswirkungen der sog. EU-<br />
Verbraucherrechte-Richtlinie (Richtlinie 2011/<br />
83/U), die von der EU-Kommission am 25. Oktober<br />
2011 verabschiedet wurde. Diese Richtlinie<br />
verpflichtet die Mitgliedsstaaten der EU bis zum<br />
13. Dezember <strong>2013</strong> die Rechts- <strong>und</strong> Verwaltungsvorschriften<br />
zu erlassen <strong>und</strong> zu veröffentlichen,<br />
die erforderlich sind, um die Richtlinie entsprechend<br />
der Vorgabe des Europäischen Parlamentes<br />
<strong>und</strong> des Rates der EU in nationales Recht umzusetzen.<br />
Die B<strong>und</strong>esregierung der B<strong>und</strong>esrepublik Deut -<br />
schland hat dazu am 06. März <strong>2013</strong> in den Deutschen<br />
B<strong>und</strong>estag den Entwurf eines Gesetzes zur<br />
Umsetzung der Verbraucherrechte-Richtlinie<br />
(Drucks17/12637) eingebracht. Nach entsprechenden<br />
Anhörungen im Rechtsausschuss des<br />
Deutschen B<strong>und</strong>estages wurde dieses Gesetz am<br />
14. Juli <strong>2013</strong> als Gesetz zur Umsetzung der Verbraucherrechte-Richtlinie<br />
(BR-Drucks 498/13)<br />
verabschiedet. Das Gesetz ist bislang zwar im<br />
B<strong>und</strong>esgesetzblatt noch nicht veröffentlicht worden,<br />
wird aber am 13. Juli 2014 in Kraft treten.<br />
Für Franchise-Systeme ist dieses Gesetz deswegen<br />
von Bedeutung, weil das Recht der Widerrufsbelehrung<br />
eine umfassende Änderung erhält.<br />
Insofern müssen sich alle Systeme auf eine neu<br />
gefasste Widerrufsbelehrung einstellen, soweit<br />
Franchise-Nehmer aufgr<strong>und</strong> des Vorliegens der<br />
gesetzlichen Voraussetzungen über ihr Widerrufsrecht<br />
zu belehren sind. Auf der Gr<strong>und</strong>lage des<br />
neuen amtlichen Musters zur Widerrufsbelehrung<br />
sind dann die entsprechenden Widerrufsbelehrungen<br />
ab 13. Juli 2014 vorzunehmen. Alt-Verträge,<br />
d.h. bis zum 12. Juli 2014 (00:00 Uhr)<br />
abgeschlossene Franchise-Verträge sind von diesen<br />
neuen gesetzlichen Regelungen nicht betroffen.<br />
Hier gilt noch das alte Recht. Auch ist <strong>für</strong> solche<br />
Franchise-Verträge, die bis zum 12. Juli 2014<br />
abgeschlossen werden, keine erneute Widerrufsbelehrung<br />
auf Gr<strong>und</strong>lage des vom 13. Juli 2014 an<br />
geltenden Musters zur Widerrufsbelehrung vorzunehmen.<br />
Der Text der Widerrufsbelehrung als solcher wird<br />
in einem Musterformular als Anlage 2 zu Art. 246<br />
a § 1 Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 des Einführungsgesetzes<br />
zum Bürgerlichen Gesetzbuch (EGBGB) wiedergegeben.<br />
Dies bedeutet, dass die Widerrufsbelehrung<br />
bzw. deren amtliches Muster auch vom<br />
Standpunkt des zukünftigen Rechts Gesetzeskraft<br />
hat <strong>und</strong> demgemäß durch die Instanzgerichte<br />
nicht verworfen werden kann. Diese sind an das<br />
amtliche Muster der Widerrufsbelehrung geb<strong>und</strong>en.<br />
BEZUGSBINDUNG UND DIREKTE<br />
INVESTITIONEN VON WENIGER<br />
ALS 75.000 EURO ERFORDERN<br />
WEITERHIN EINE WIDERRUFS<br />
BELEHRUNG<br />
Im Hinblick auf die weiteren Voraussetzungen<br />
> > Begründung einer Bezugsverpflichtung<br />
aufgr<strong>und</strong> des Franchise-Vertrages,<br />
> > Investitionen auf der Gr<strong>und</strong>lage des Franchise-Vertrages<br />
von weniger als EUR 75.000,00<br />
(Widerrufswertgrenze i.S.v. § 512 BGB)<br />
ändert sich gegenüber dem gegenwärtigen Recht<br />
nichts. Diese Kriterien bleiben. Entsprechendes<br />
gilt auch <strong>für</strong> das verbraucherschutzrechtliche<br />
Schriftformerfordernis, d.h. die Verpflichtung,<br />
mit Existenzgründungs-Franchise-Nehmern abzuschließende<br />
Franchise-Verträge schriftlich<br />
festzulegen. Die derzeitige Regelung in § 510 BGB<br />
wird durch das Gesetz nicht neu gefasst.<br />
WIDERRUFSRECHT BEI<br />
VERBRAUCHERVERTRÄGEN<br />
Zukünftig ist das Recht zur Widerrufsbelehrung<br />
in § 355 BGB geregelt. Diese Vorschrift erhält am<br />
13. Juli 2014 folgenden Wortlaut:<br />
Prof. Dr. Eckhard Flohr | PF&P Rechtsanwälte<br />
Kontakt Telefon +43 (0)5352 617 53 24, Fax +43 (0)5352 617 53 27, flohr@pfp-legal.de<br />
Adresse Büro Gasteig, Bärnbichl 11, A-6382 Gasteig/Kirchdorf i.T.<br />
Website www.pfp-legal.de
RECHT<br />
von Prof. Dr. Eckhard Flohr<br />
< 17<br />
» (1) Wird einem Verbraucher durch Gesetz ein<br />
Widerrufsrecht nach dieser Vorschrift eingeräumt,<br />
so sind der Verbraucher <strong>und</strong> der Unternehmer<br />
an ihre auf den Abschluss des Vertrags<br />
gerichteten Willenserklärungen nicht mehr geb<strong>und</strong>en,<br />
wenn der Verbraucher seine Willenserklärung<br />
fristgerecht widerrufen hat. Der Widerruf<br />
erfolgt durch Erklärung gegenüber dem<br />
Unternehmer. Aus der Erklärung muss der Entschluss<br />
des Verbrauchers zum Widerruf des<br />
Vertrags eindeutig hervorgehen. Der Widerruf<br />
muss keine Begründung enthalten. Zur Fristwahrung<br />
genügt die rechtzeitige Absendung<br />
des Widerrufs.<br />
(2) Die Widerrufsfrist beträgt 14 Tage. Sie beginnt<br />
mit Vertragsschluss, soweit nichts anderes<br />
bestimmt ist.<br />
(3) Im Fall des Widerrufs sind die empfangenen<br />
Leistungen unverzüglich zurückzugewähren.<br />
Bestimmt das Gesetz eine Höchstfrist <strong>für</strong> die<br />
Rückgewähr, so beginnt diese <strong>für</strong> den Unternehmer<br />
mit dem Zugang <strong>und</strong> <strong>für</strong> den Verbraucher<br />
mit der Abgabe der Widerrufserklärung. Ein<br />
Verbraucher wahrt diese Frist durch die rechtzeitige<br />
Absendung der Waren. Der Unternehmer<br />
trägt bei Widerruf die Gefahr der Rücksendung<br />
der Waren. … «<br />
KERNFRAGE: WANN BEGINNT DIE<br />
WIDERRUFSFRIST?<br />
Die Widerrufsbelehrung entspricht dem Gr<strong>und</strong>e<br />
nach dem geltenden Recht. Neu ist nur der Zeitpunkt,<br />
zu dem die Widerrufsfrist beginnt. Hier<br />
sieht das Gesetz unterschiedliche Alternativen<br />
vor, sodass jedes Franchise-System prüfen muss,<br />
zu welchem Zeitpunkt die Widerrufsfrist <strong>für</strong> den<br />
abzuschließenden Franchise-Vertrag beginnt.<br />
Dies wird dann eine der Hauptstreitfragen sein,<br />
die sich beim Abschluss von Franchise-Verträgen<br />
vom 13. Juli 2014 an stellen wird.<br />
Jedem Franchise-System ist daher zu raten, sich<br />
frühzeitig auf die neu gefasste Widerrufsbelehrung<br />
einzustellen <strong>und</strong> abzustimmen, auf welchen<br />
Zeitpunkt <strong>für</strong> den Beginn der Widerrufsfrist abzustellen<br />
ist, soweit Franchise-Verträge mit Verbrauchern<br />
bzw. Existenzgründungs-Franchise-Nehmern<br />
abgeschlossen werden, durch den<br />
Franchise-Vertrag eine Bezugsbindung begründet<br />
<strong>und</strong> die Widerrufswertgrenze des § 512 BGB<br />
i.H.v. EUR 75.000,00 nicht überschritten wird.<br />
Soweit Franchise-Systeme Verträge mit Unternehmen<br />
abschließen, besteht derzeit keine<br />
Verpflichtung zur Widerrufsbelehrung. Daran<br />
ändert auch das Gesetz zur Umsetzung der<br />
Verbraucherrechte-Richtlinie nichts. Eine Widerrufsbelehrung<br />
ist gegenüber solchen Franchise-<br />
Nehmern, bei denen der Abschluss des Franchise-Vertrages<br />
ein unternehmensbezogenes<br />
Rechtsgeschäft darstellt, auch vom 13. Juli 2014<br />
nicht vorzunehmen.<br />
AB DEM 13. JULI 2014 ERLISCHT<br />
DAS WIDERRUFSRECHT NACH<br />
EINEM JAHR UND 14 TAGEN<br />
In einem Punkt gibt es eine wesentliche zur<br />
Rechtssicherheit beitragende Änderung. Wird die<br />
Widerrufsbelehrung – obwohl notwendig – vergessen<br />
oder entspricht nicht den gesetzlichen Anforderungen,<br />
so erlischt das Widerrufsrecht nach<br />
einem Jahr <strong>und</strong> 14 Tagen. Bislang, d.h. bis zum 12.<br />
Juli 2014 kann in solchen Fällen der Widerruf zeitlich<br />
unbefristet erklärt werden.<br />
PROF. DR. ECKHARD FLOHR<br />
PF&P Rechtsanwälte<br />
Eckhard Flohr ist seit 1978 als Rechtsanwalt zugelassen<br />
<strong>und</strong> seit Oktober 2010 Seniorpartner von PF&P –<br />
Prof. Flohr & Partner Rechtsanwälte mit Standorten<br />
in Düsseldorf, Erfurt, Heidelberg, Stutt gart <strong>und</strong> Ulm<br />
<strong>und</strong> international in Brüssel <strong>und</strong> Kitzbühel.<br />
Er ist Autor <strong>und</strong> Co-Autor einer Vielzahl von Monografien<br />
<strong>und</strong> Beiträgen, wie etwa dem „FRANCHISE-<br />
HANDBUCH“, dem gerade in 4. Auflage erschienenen<br />
Beck’schen Mustervertrag „Franchise-Vertrag“, der<br />
Gesamtdarstellung „Franchise-Recht“ <strong>und</strong> dem im<br />
Beck-Verlag erschienenen Büchern „Master-Franchisevertrag“<br />
<strong>und</strong> „HANDBUCH DER EU-GRUPPEN-FREI<br />
STELLUNGSVERORDNUNGEN“.<br />
Zugleich ist er regelmäßiger Referent zu Fragen des<br />
nationalen <strong>und</strong> internationalen Vertriebsrechts, so z.B.<br />
auf der Franchise Expo in Washington D. C. oder <strong>für</strong> die<br />
European Academy of Law oder den jährlichen Meetings<br />
des Comitee „International Franchising“ der IBA/IFA<br />
in Washington D.C.<br />
> > www.pfp-legal.de
18 > FRANCHISE<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
Premium-Systeme<br />
www.basisliste.de<br />
Premium-Systeme<br />
der Basis.Liste<br />
F<strong>und</strong>ierte Informationen sind<br />
die Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> Erfolg –<br />
sowohl aus Sicht des <strong>Systemgeber</strong>s,<br />
als auch aus Sicht des<br />
Gründers. Die Basis.Liste trägt<br />
durch Professionalität, Seriosität<br />
<strong>und</strong> Qualität dazu bei,<br />
dass Informationsasymmetrien<br />
abgebaut werden. <strong>Systemgeber</strong><br />
haben die Möglichkeit, sich<br />
potenziellen Partnern zu<br />
präsentieren <strong>und</strong> diesen die<br />
richtigen Signale zu senden.<br />
Potenzielle Gründer profitieren<br />
ebenfalls <strong>und</strong> finden hier<br />
wichtige Angaben zu den<br />
Systemen.<br />
Premium-Systeme zeichnen sich dadurch aus,<br />
dass sie als Teilnehmer an der Basis.Liste zusätzlich<br />
einer Veröffentlichung der wichtigsten Teilergebnisse<br />
einer aktuellen Franchisenehmer-<br />
Zufriedenheitsbefragung zugestimmt haben<br />
<strong>und</strong> damit die Transparenz weiter erhöhen.<br />
Gleichzeitig müssen sie im Bereich der Globalzufriedenheit<br />
mindestens ein GUT erreicht<br />
haben.<br />
Die Analyse der Franchisepartner-Zufriedenheit<br />
(FNZ, jeweils das Jahr angegeben, wann sie zuletzt<br />
durchgeführt wurde) ist u. a. auch ein zentraler<br />
Bestandteil des Systemchecks des Deutschen<br />
Franchise-Verbandes e.V. (DFV). Die Zufriedenheitsmessung<br />
wird unter wissenschaftlicher Leitung<br />
des Internationalen Centrums <strong>für</strong> Franchising<br />
<strong>und</strong> Cooperation (F&C) durchgeführt <strong>und</strong><br />
erfolgt auf der Gr<strong>und</strong>lage eines sorgfältig elaborierten<br />
Fragebogens zu den wichtigsten Teilbereichen<br />
kooperativer Unternehmensnetzwerke<br />
(Verb<strong>und</strong>gruppen, Franchisesysteme etc.). So<br />
wird u.a. ermittelt, wie zufrieden die Partner mit<br />
ihrer täglichen Arbeit, ihrem geschäftlichen Erfolg<br />
<strong>und</strong> der Beziehung zu ihrer Zentrale sind.<br />
Ebenso wird untersucht, wie die Leistungen der<br />
Zentrale durch die Partner beurteilt werden.<br />
Anders als die Teilzufriedenheiten gibt die<br />
Globalzufriedenheit Auskunft über die gr<strong>und</strong>sätzliche<br />
Zufriedenheit der Befragten mit ihrer<br />
Rolle als Partner im untersuchten System. Die<br />
Angaben der Befragten im Hinblick auf ihre<br />
Verb<strong>und</strong>enheit mit dem System sowie eine<br />
mögliche Wiederwahl- <strong>und</strong> Weiterempfehlungsentscheidung<br />
geben Aufschluss über die<br />
Einstellung der Partner <strong>und</strong> sind sehr wichtige<br />
Indikatoren <strong>für</strong> die Qualität eines Systems.<br />
Für besonders gute Ergebnisse im Bereich der<br />
Partnerzufriedenheit werden<br />
alle teilnehmenden Systeme,<br />
die die entsprechenden<br />
Werte erreicht<br />
haben, mit dem<br />
F&C-AWARD ausgezeichnet.<br />
In Abhängigkeit<br />
vom Umfang der Befragung<br />
wird dieser Award in Gold <strong>und</strong> Silber<br />
verliehen. Ab 2014 erfolgt eine Umstellung der<br />
Vergabe: Gold erhält dann, wenn u.a. eine Globalzufriedenheit<br />
von 2,5 <strong>und</strong> besser erreicht<br />
wurde (7er Skala), Silber gibt es ab 3,2 aufwärts.<br />
Zur Vereinheitlichung der Darstellung wurden<br />
die Ergebnisse jeweils auf eine Schulnote umgerechnet.<br />
Darüber hinaus ist das Jahr der Durchführung<br />
der letzten Partner-Zufriedenheitsbefragung<br />
angegeben. Angaben zur Systemgröße,<br />
den F&C-Awards <strong>und</strong> der DFV-Mitgliedschaft<br />
vervollständigen die Übersicht.<br />
Im Hinblick auf die Systemgröße sind drei Kategorien<br />
zu unterscheiden: Systeme mit<br />
weniger als 50 Franchisenehmern werden<br />
als „klein“ bezeichnet. Systeme mit bis zu<br />
150 Franchisepartnern zählen zur Kategorie der<br />
mittleren Systeme. Große Systeme zeichnen sich<br />
durch mehr als 150 Franchisenehmer aus.<br />
Wenn Sie sich mit Ihrem System<br />
<strong>für</strong> die Aufnahme in die Basis.Liste<br />
bewerben möchten, dann nehmen Sie<br />
gerne Kontakt zu uns auf!<br />
Basis.Liste | Guido Dermann<br />
Kontakt Telefon +49 (0)251 3900132, E-Mail basisliste@systemwissen.info<br />
Adresse Wüllnerstraße 3, 48149 Münster<br />
Website www.systemwissen.info
FRANCHISE < 19<br />
Premium-Systeme<br />
Systemgröße<br />
Award<br />
DFV<br />
Letzte Franchisenehmerzufriedenheitsbefragung<br />
Globalzufriedenheit<br />
Teilzufriedenheiten<br />
Durchschnitt<br />
Teilzufriedenheiten<br />
Leistung<br />
Verb<strong>und</strong>enheit<br />
Weiterempfehlung<br />
Wiederwahl<br />
ACCOR Hospitality Germany GmbH<br />
Hotelgewerbe<br />
Apollo-Optik<br />
Einzelhandel, Optiker<br />
BabyOne<br />
Babyfachmarkt<br />
BACK-FACTORY<br />
Backshopsystem<br />
Bodystreet<br />
Fitnessstudio<br />
Duden - Institut <strong>für</strong> Lerntherapie<br />
Bildung<br />
hagebaumarkt<br />
Baumarkt<br />
HOL‘AB!<br />
Getränkemarkt<br />
2011<br />
2011<br />
2011<br />
2011<br />
2012<br />
<strong>2013</strong><br />
<strong>2013</strong><br />
<strong>2013</strong><br />
keine<br />
Angabe<br />
INJOY<br />
Fitness, Ges<strong>und</strong>heit<br />
ISOTEC<br />
Immobiliensanierung<br />
Jannys Eis<br />
Systemgastronomie<br />
2010<br />
2010<br />
<strong>2013</strong><br />
keine<br />
Angabe<br />
Kamps<br />
Backshopsystem<br />
<strong>2013</strong><br />
keine<br />
Angabe<br />
McDonald‘s Deutschland<br />
Systemgastronomie<br />
2012<br />
keine<br />
Angabe<br />
Nordsee<br />
Systemgastronomie<br />
PIRTEK<br />
Hydraulikservice<br />
Premio<br />
Auto- <strong>und</strong> Reifenservice<br />
Quick [GDHS]<br />
Reifendiscount<br />
Rainbow International<br />
Sanierung & Reinigung<br />
REDDY Küchen<br />
Küchen<br />
Schülerhilfe!<br />
Nachhilfe<br />
Town & Country Haus<br />
Hausbau<br />
Yves Rocher<br />
Kosmetik<br />
<strong>2013</strong><br />
2012<br />
2012<br />
2012<br />
2011<br />
2012<br />
2012<br />
2011<br />
2010<br />
keine<br />
Angabe<br />
ZOO & Co.<br />
tierführender Zoofachhandel<br />
2010<br />
keine<br />
Angabe<br />
Alle ANgaben ohne Gewähr. Stand: 11/<strong>2013</strong>
20 > KOLUMNE<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
Earnest & Algernon<br />
Kolumne<br />
Langeweile<br />
Earnest & Algernon<br />
goes fremd<br />
Earnest: Lieber Algernon, liebster, allerliebster<br />
Fre<strong>und</strong> in der Not, ich brauche Deine Hilfe. Ich<br />
habe nämlich ein Problem: Ich langweile mich.<br />
Ich weiß ja nicht, wie es Dir ergeht, aber ich langweile<br />
mich so.<br />
Ich langweile mich in endlosen Meetings, in Gesprächen,<br />
auf Konferenzen, bei Empfängen, bei<br />
der Arbeit. Nicht mal ein Gurkensandwich hilft.<br />
Bei Podiumsdiskussionen oder wie das jetzt<br />
heißt „Panels“ langweile ich mich besonders.<br />
Bei PowerPoint Präsentationen habe ich geradezu<br />
Schmerzen. Und das Lesen von diesen neumodischen<br />
E-Mail Texten. Langweilig. Nichtsagend.<br />
Geradezu überflüssig. Und es wird täglich<br />
schlimmer:<br />
Ich langweile mich jetzt auch noch mit Menschen!<br />
Menschen, die mir immer <strong>und</strong> immer<br />
ihre Probleme schildern <strong>und</strong> an keiner Lösung<br />
interessiert sind. Die mir zu jedem Vorschlag,<br />
den ich phantasievoll, ja geradezu geistreich<br />
entwickle mit: „Ja, aber“ antworten. Und denke<br />
mir immer: ich gehe jetzt. Aber ich gehe nie. WA-<br />
RUM NICHT ?<br />
Algernon: Aha, Du meinst Du hast BoreOut, nicht<br />
BurnOut?? Interessant, interessant. (schaut<br />
amüsiert)<br />
Earnest: Du immer mit Deinen modernen Begriffen.<br />
Ich habe eine ganz elementare Frage: WIE<br />
KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT???<br />
Algernon: Aha. Nun ja lieber verehrter Fre<strong>und</strong>,<br />
das ist ja nun ganz einfach.<br />
Earnest: Hört, hört. (dreht die Augen zum Himmel<br />
<strong>und</strong> schaut empört)<br />
Algernon: Liebster Earnest: das Neue ist immer<br />
schon da. Du musst es nur sehen!<br />
Earnest: Ich fass es nicht. Das Neue ist immer da.<br />
Ich muss es nur sehen. Also ist einmal wieder alles<br />
ganz leicht!<br />
Wenn Du mein wirklicher, mein wahrer Fre<strong>und</strong><br />
wärest, würdest Du Dich nicht über mich lustig<br />
machen. Nicht in einer solch diffizilen Lage. Ich<br />
leide!!! (schaut verzweifelt)<br />
Algernon: (lächelt nachsichtig)<br />
Ich sage das, weil ich Dein Fre<strong>und</strong> bin. Und ich<br />
habe nicht gesagt, dass es leicht ist. Aber ganz<br />
einfach!<br />
Earnest: Ein Spaßvogel, sag ich es doch!<br />
Algernon: Und damit nicht genug: Du musst es<br />
auch wollen!<br />
Earnest: Was muss ich wollen?<br />
Algernon: Na, ja das Neue, das Andere, die Lösung!<br />
Earnest: Aha, <strong>und</strong> wie mache ist das, bitte?<br />
Algernon: Versuche doch mal, Lösungen zu (er-)<br />
finden, anstatt Probleme zu lösen.<br />
Earnest: Aha, jetzt kommt er wieder, der gute alte<br />
Algenon. Sophisticated. Haha. Aber wenigstens<br />
langweile ich mich nicht.<br />
Algernon: Siehst Du, da hast Du jetzt ganz alleine<br />
Deine Lösung gef<strong>und</strong>en. Aber nein, Spaß bei<br />
Seite. Ich sehe Deine Not <strong>und</strong> steh´ Dir bei.<br />
Wenn Du meinem Rat folgst, brauchst Du Dir nie<br />
wieder die Probleme anderer Menschen anzuhören.<br />
Earnest: Aha, sehr gute Lösung. Ich bin dann arbeitslos,<br />
aber froh!<br />
Algernon: In gewisser Weise schon. Statt Dich mit<br />
Problemen <strong>und</strong> Lamentieren Anderer zu beschäftigen<br />
machst Du Dir einfach schöne Gedanken.<br />
Es ist nämlich so: <strong>für</strong> die Lösung von<br />
Problemen, spielt das Problem gar keine Rolle.<br />
Die Lösung ist nämlich immer schon da. Wie gesagt.<br />
Man muss sie nur sehen.<br />
Earnest: (Schluckt)
KOLUMNE<br />
Earnest & Algernon<br />
< 21<br />
Algernon: Genau. Lösungen „ticken“ nämlich<br />
ganz anders als Probleme.<br />
Probleme sind in Wahrheit versteckte Ziele.<br />
Für das Finden <strong>und</strong> vor allem das Erfinden von<br />
Lösungen muss man deren Logik verstehen.<br />
Earnest: Wie bitte?? (verdreht wieder die Augen<br />
<strong>und</strong> murmelt leise: Spinner) Ich muss das Problem<br />
gar nicht kennen, um die Lösung zu finden?<br />
Algernon: Genau! Jetzt hast Du es! Die Lösung<br />
muss da sein, bevor das Problem bekannt ist.<br />
Earnest: Also sind Lösungen Antworten auf Fragen,<br />
die wir (manchmal) nicht stellen können?<br />
Algernon: Genau, mein treuer <strong>und</strong> lernender<br />
Fre<strong>und</strong>! Genau.<br />
Earnest: (Schluckt) Aber Algernon,…<br />
Algernon: Ja, mein Fre<strong>und</strong>.. (schaut wissend <strong>und</strong><br />
gnädig)<br />
Earnest: Irgendetwas stimmt da nicht.<br />
Algernon: Ach Earnest, Du wirst schon darauf<br />
kommen <strong>und</strong> sicher einen Gr<strong>und</strong> finden, warum<br />
Du dein Problem behalten möchtest. Und ich<br />
sagte ja: man muss die Lösung nicht nur sehen,<br />
sondern auch wollen.<br />
Earnest: Komisch mir geht’s jetzt viel besser. Ich<br />
amüsiere mich geradezu bei dem Gedanken,<br />
nie wieder über Probleme zu lesen, zu hören.<br />
Geradezu fabelhaft <strong>und</strong> ganz <strong>und</strong> gar nicht<br />
langweilig.<br />
Algernon: Siehst Du mein Fre<strong>und</strong> siehst Du. War<br />
doch ganz einfach.<br />
Earnest: Aber nicht leicht. Gar nicht leicht. Und<br />
darauf bestehe ich jetzt.<br />
Algernon: Es sei Dir gegönnt, mein Fre<strong>und</strong>. Und<br />
wenn es gut ist <strong>für</strong> Dich, ist es gut <strong>für</strong> mich.<br />
> > www.earnestalgernon.de<br />
> > www.facebook.com/EarnestAlgernon<br />
Der BOREOUT besteht aus den Elementen<br />
Unterforderung, Desinteresse <strong>und</strong> Langeweile.<br />
Hinzu kommen Verhaltensstrategien, die<br />
helfen sollen, bei der Arbeit beschäftigt zu<br />
wirken, obwohl dies gar nicht der Fall ist.<br />
Personen, die einen Boreout haben, sind mit<br />
ihrer Situation am Arbeitsplatz unzufrieden.<br />
Paradoxerweise verlängern sie diesen<br />
Zustand der Unzufriedenheit mit den<br />
erwähnten Strategien, anstatt ihre Situation<br />
zu analysieren <strong>und</strong> Schritte zur Verbesserung<br />
einzuleiten. Der Boreout ist nicht das Gleiche<br />
wie Faulheit. Wer einen Boreout hat, der<br />
möchte arbeiten, sucht Herausforderung <strong>und</strong><br />
Anerkennung. Vielmehr wird ein vom Boreout<br />
Betroffener faul gemacht, etwa weil sein<br />
Vorgesetzter ihm keine oder nur langweilige<br />
Aufgaben überträgt. Innerhalb einer Arbeitsgruppe<br />
können auch gleichzeitig Burnout <strong>und</strong><br />
Boreout auftreten, denn wenn ein Teil der<br />
Gruppe sämtliche Arbeiten <strong>für</strong> sich beansprucht<br />
<strong>und</strong> sich damit überfordert, fühlen<br />
sich die übrigen Gruppenmitglieder unterfordert.<br />
UNTERFORDERUNG – DES<br />
INTERESSE – LANGEWEILE<br />
Einerseits kann ein Arbeitnehmer quantitativ<br />
unterfordert sein: Er bekommt nicht genug<br />
Arbeit. Andererseits kann er qualitativ<br />
unterfordert sein: In diesem Fall bekommt er<br />
nicht genug spannende <strong>und</strong> herausfordernde<br />
Arbeit (wenn er zum Beispiel nur die<br />
einfachsten Dinge erledigen darf, also <strong>für</strong><br />
seine Stelle überqualifiziert ist). Unterforderung<br />
beschreibt also das Gefühl, mehr leisten<br />
zu können, als von einem gefordert wird.<br />
Beim Desinteresse steht die fehlende Identifikation<br />
entweder mit dem Unternehmen oder mit der<br />
Branche, in der man tätig ist, im Vordergr<strong>und</strong>.<br />
Man verliert das Interesse an seinen Aufgaben.<br />
Die Aufgaben <strong>und</strong> die Probleme des Unternehmens<br />
werden <strong>für</strong> den Arbeitnehmer völlig<br />
irrelevant, sie sind ihm gleichgültig.<br />
Bei der Langeweile geht es um Lustlosigkeit <strong>und</strong><br />
um einen Zustand der Ratlosigkeit, bis hin zur<br />
Verzweiflung, weil man nicht weiß, was man tun<br />
soll, weil es nichts zu tun gibt.<br />
BOREOUTPARADOXON<br />
Wer einen Boreout hat, ist unzufrieden mit seiner<br />
Situation am Arbeitsplatz, da er zu wenig leisten<br />
kann <strong>und</strong> keine Anerkennung erhält. Paradoxerweise<br />
erhält er diesen Zustand der Unzufriedenheit<br />
mit Strategien am Leben, da er mit der Zeit<br />
die Energie verliert, um die Situation zu ändern.<br />
Ferner kann Boreout dazu führen, dass der<br />
betroffene Arbeitnehmer durch seine Lustlosigkeit<br />
<strong>und</strong> sein Desinteresse die einfachen Aufgaben<br />
(die häufig zu Unterforderung <strong>und</strong> damit dem<br />
Problem führen), die er zu tun bekommt, nicht in<br />
zufriedenstellendem Maße erfüllt. Daher<br />
schließen beispielsweise Vorgesetzte, dass ein<br />
Arbeitnehmer, der bereits bei der Erledigung<br />
einfacher Tätigkeiten Defizite aufweist, auch<br />
nicht in der Lage sein kann, komplexere Aufgaben<br />
zu bewältigen. Laut Experten betrifft dies genau<br />
jene Arbeitnehmer, die besonders leistungsbereit<br />
sind, was höher gestellte Aufgaben betrifft.<br />
(Quelle Wikipedia, Auszug)
22 > VERBÄNDE<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
Deutscher Franchise-Verband<br />
DFV Matching Day<br />
Franchise Matching<br />
Day des DFV<br />
High level-Event beeindruckt<br />
H<strong>und</strong>erte Besucher<br />
Torben L. Brodersen, Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbandes, freute sich, die<br />
Einladung aussprechen zu können: „Der DFV ist der offizieller Repräsentant von Franchisegebern<br />
<strong>und</strong> Franchisenehmern. Die Dynamik des Wachstums im Franchising, die sich in den aktuellen<br />
Wirtschaftszahlen widerspiegelt, hat uns veranlasst, dieses neue Veranstaltungsformat anzubieten.“<br />
Mit einem neuen Veranstaltungsformat,<br />
einer Mischung<br />
aus Konferenz <strong>und</strong> Messe, wartete<br />
der Deutsche Franchise-<br />
Verband (DFV) in Zusammenarbeit<br />
mit der Wiener Agentur<br />
Cox Orange Marketing & PR in<br />
Mainz auf. Auch der Treffpunkt<br />
<strong>für</strong> den 1. Franchise Matching<br />
Day war ein besonderer – die<br />
Alte Lokhalle fällt schon auf<br />
durch ihre Architektur, ist zugleich<br />
modern ausgestattet<br />
<strong>und</strong> lässt eine unvergleichliche<br />
Atmosphäre entstehen.<br />
Die Idee, Interessierte mit ausgewählten Franchisesystemen direkt in Kontakt zu bringen, wurde auf<br />
vielfältige Art <strong>und</strong> Weise umgesetzt <strong>und</strong> von H<strong>und</strong>erten von Besuchern genutzt. 27 Franchisesysteme<br />
waren vertreten, darunter Bodystreet, Domino’s Pizza, Engel & Völkers, Joey’s Pizza, Kamps,<br />
McDonald’s oder Town & Country Haus. Geschäftsführer oder Franchisebeauftragte standen parat<br />
bei dem Eventformat „Living Pages“, durch die Bank überzeugten sie mit ihrer Persönlichkeit.<br />
Ins Zentrum der Veranstaltung platziert war der „Matching Room“, an dessen 30 Tischen es die<br />
Chance zur Vernetzung von Franchisegebern <strong>und</strong> potentiellen Franchisenehmern gab. Alle Fragen<br />
zum System wurden hier gestellt. Im „World Cafe“ wiederum vermittelten Experten den bis zu acht<br />
Teilnehmern pro Tisch binnen vorgeschriebenen 20 Minuten kompaktes Wissen.<br />
Das parallel laufende Programm bot Fachvorträge, Filme zum Franchising oder auf dem Marktplatz<br />
die Stände verschiedener Unternehmen, die ihre Markenphilosophie erläuterten.<br />
„Die Besucher waren sehr gut vorbereitet, ihre Fragen waren die eines Fachpublikums“, wertete Dirk<br />
Janecke, Abteilungsleiter Starthilfe <strong>und</strong> Unternehmensförderung/Innovation der IHK Rheinhessen.<br />
© Cox Orange/Roland Unger
ÖFV-Expertengespräche<br />
VERBÄNDE < 23<br />
Österreichischer Franchise-Verband<br />
Expertengespräche<br />
in exklusiver R<strong>und</strong>e<br />
Mit dem Thema<br />
„Früherkennung von wirtschaftlichen<br />
Schwachstellen in<br />
Franchise-Partnerbetrieben“<br />
lockte die Business Community<br />
des Österreichischen Franchise-<br />
Verbandes (ÖFV) nach Salzburg.<br />
Das Expertengespräch<br />
in exklusiver R<strong>und</strong>e motivierte<br />
Manager <strong>und</strong> Experten der<br />
Franchisewirtschaft zur<br />
Teilnahme.<br />
Die Business Community des<br />
Österreichischen Franchise-Verbandes<br />
(ÖFV) in Salzburg<br />
Ins Messezentrum Salzburg geladen waren im Rahmen des 1. Salzburger Franchise-Tages Anton<br />
Weber, Strategie-Partner, Wirtschaftsprüfer <strong>und</strong> Steuerberater (Deloitte Services) sowie<br />
Roman Schmied (M.B.L.-HSG). Beide erläuterten detailliert <strong>und</strong> mit großem Erfahrungshintergr<strong>und</strong><br />
betriebswirtschaftliche, steuerliche <strong>und</strong> rechtliche Maßnahmen zur Sicherung bzw. Wiederherstellung<br />
wirtschaftlicher Fitness in den Franchise-Betrieben.<br />
Zu Webers Schwerpunkten zählen die steuerliche <strong>und</strong> betriebswirtschaftliche Beratung nationaler<br />
wie internationaler Klienten sowie das Outsourcing <strong>und</strong> die Reorganisation des Rechnungswesens.<br />
Der Experte der Business Community ist mit den Besonderheiten des Franchising vertraut. Als<br />
Rechtsanwalt widmet sich Schmied der außergerichtlichen wie gerichtlichen Sanierung von Unternehmen.<br />
Seine Expertisen umfassen Bereiche wie die Fehleranalyse oder das Erstellen von Fortführungsprognosen.<br />
In Salzburg nahm er konkret zur Frage Stellung, was zu tun ist, wenn ein Partner in<br />
finanzielle Engpässe gerät.<br />
Die R<strong>und</strong>e entwickelte gemeinsam ein Präventiv-Konzept, das auf vier Säulen ruht:<br />
> > Bilanz-/finanztechnische sowie unternehmerpersönliche Frühwarn-Indikatoren<br />
> > Frühestmögliche Begleitung durch Spezialisten<br />
> > Know-how Transfer <strong>und</strong> Coaching<br />
> > Rechtliche sowie steuerrechtliche Rahmenbedingungen <strong>und</strong> Risiken<br />
Über die Business Community – dem Einkaufsverb<strong>und</strong> der österreichischen Franchise-Wirtschaft –<br />
werden den Mitgliedsunternehmen des ÖFV <strong>und</strong> deren Franchise-Partnern franchisespezifische<br />
Lösungen, Dienstleistungen <strong>und</strong> attraktive Einkaufskonditionen angeboten. Spezielle Pakete <strong>für</strong><br />
Franchise-Gründung, -Expansion, -Finanzierung, Technologie <strong>und</strong> Werbung stehen zur Verfügung.<br />
Die Business Community bietet den Franchise-Systemen dank der Zusammenarbeit mit zertifizierten<br />
Lieferanten Lösungen in vielen Themenbereichen – von Vertrieb, Marketing bis hin zu Werbung.<br />
v.L.: Axel Langbehn, Bernd Fröhler,<br />
Karin Helm, Wolfgang-Helmut Tratter,<br />
Wolfgang-Helmut Halper <strong>und</strong> Dieter C. Nass
24 > SYSTEME<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
Vom Fass<br />
Vom Fass<br />
1994 eröffnete der schwäbische Unternehmer Johannes Kiderlen in Regensburg das erste VOM FASS-<br />
Geschäft. Seine Idee: Der offene Verkauf hochwertiger Weine, Öle, Essige <strong>und</strong> Spirituosen – frisch abgefüllt,<br />
direkt „vom Fass“. Das Konzept ging auf. Noch im gleichen Jahr wurden Ladenlokale in Aalen,<br />
Landshut <strong>und</strong> Nürnberg eröffnet.<br />
Heute, knapp 20 Jahre nach der Gründung, zählt<br />
das familiengeführte Franchise-Unternehmen<br />
in 28 Ländern weltweit r<strong>und</strong> 280 Partner. Allein<br />
in Deutschland hat die VOM FASS AG 150<br />
Franchise-Partner – <strong>und</strong> ist weiter auf Wachstumskurs.<br />
„Aktuell bieten wir b<strong>und</strong>esweit 25<br />
Existenzgründern die Möglichkeit einer Partnerschaft“,<br />
erklärt Gunther Veit, Leiter der Personalbetreuung.<br />
Das Hauptkriterium <strong>für</strong> die Standortwahl<br />
ist dabei die Einwohnerzahl: 40.000<br />
Einwohner sind nach Einschätzung von Veit in<br />
der Regel <strong>für</strong> den wirtschaftlichen Erfolg ausreichend.<br />
Zusätzlich sollte das Ladenlokal auch mit<br />
dem Pkw gut erreichbar sein: „Die erste Straße<br />
neben einer Fußgängerzone ist ideal“, so Veit.<br />
„IM NICHT-DEUTSCHSPRACHIGEN<br />
RAUM ERWARTEN WIR ZWEI<br />
STELLIGE WACHSTUMSRATEN“<br />
Das größte Potenzial sieht die VOM FASS AG allerdings<br />
im Ausland: „Im nicht-deutschsprachigen<br />
Raum erwarten wir in den kommenden Jahren<br />
zweistellige Wachstumsraten“, erklärt Veit.<br />
Im Jahr 2000 wurde mit der Eröffnung eines<br />
VOM FASS-Geschäftes in Tokio der Gr<strong>und</strong>stein<br />
<strong>für</strong> die internationale Expansion gelegt. Die Herausforderungen<br />
bei der Erschließung ausländischer<br />
Märkte sind vielfältig: „Oftmals müssen<br />
wir bei der Einfuhr unserer Produkte Hürden<br />
überwinden <strong>und</strong> auch der Verkauf von alkoholischen<br />
Getränken ist nicht überall möglich“, berichtet<br />
Veit. Aus diesem Gr<strong>und</strong> kooperiert VOM<br />
FASS in jedem Land mit sogenannten Stützpunktpartnern,<br />
die als Schnittstelle zu den Partnern<br />
vor Ort <strong>und</strong> den Besonderheiten des jeweiligen<br />
Marktes dienen. In der Systemzentrale im<br />
schwäbischen Waldburg kümmern sich vier der<br />
69 Mitarbeiter ausschließlich um den reibungslosen<br />
Ablauf des internationalen Geschäftes.<br />
Darüber hinaus arbeiten auch die Mitarbeiter in<br />
der Auftragsannahme <strong>und</strong> der Buchhaltung<br />
mehrsprachig.<br />
„DIE ANSPRÜCHE DER<br />
VERBRAUCHER WACHSEN<br />
STÄNDIG.“<br />
Nach Angaben des Statistischen B<strong>und</strong>esamtes<br />
gibt der deutsche Durchschnittshaushalt jeden<br />
Monat ca. 310 Euro <strong>für</strong> Lebens- <strong>und</strong> Genussmittel<br />
aus – Tendenz steigend. Zahlreiche<br />
Lebensmittelskandale haben die Verbraucher<br />
sensibilisiert <strong>und</strong> so einen Anstieg der Zahlungsbereitschaft<br />
bewirkt. Eine Entwicklung, von der<br />
VOM FASS profitiert: „Die Ansprüche der Verbraucher<br />
an die Qualität der Lebensmittel wachsen<br />
ständig. Unsere K<strong>und</strong>en wünschen sich<br />
hochwertige Produkte <strong>und</strong> möchten wissen, wie<br />
<strong>und</strong> wo ihre Nahrungsmittel hergestellt werden“,<br />
beobachtet Veit. Nicht zuletzt deshalb wurde<br />
2007 in Waldburg-Hannober der Gr<strong>und</strong>stein <strong>für</strong><br />
eine eigene Manufaktur gelegt, die zwei Jahre<br />
später fertiggestellt wurde <strong>und</strong> seitdem nahezu<br />
täglich besichtigt werden kann. „Fast alle unserer<br />
Essige stammen aus der eigenen Produktion“,<br />
freut sich Veit.<br />
SEHEN – PROBIEREN – GENIESSEN<br />
Die hauseigene Ladenbauabteilung sorgt da<strong>für</strong>,<br />
dass die Produkte in jedem VOM FASS-Geschäft<br />
ansprechend präsentiert werden. „Die einzelnen<br />
Ladenmodule sind speziell <strong>für</strong> unser Verkaufskonzept<br />
entwickelt <strong>und</strong> stellen wesentliche<br />
Elemente der Corporate Identity dar“, beschreibt<br />
Veit das Konzept, welches dem K<strong>und</strong>en standortunabhängig<br />
ein tolles Einkaufserlebnis bietet –<br />
ganz nach dem Motto „Sehen – Probieren – Genießen“.<br />
Seit 2010 betreibt die VOM FASS AG zusätzlich<br />
einen Online-Shop. „Bei der Einführung<br />
des Shops war bei unseren Partnern eine gewisse<br />
Skepsis <strong>und</strong> Angst vorhanden“, erinnert sich<br />
Veit, „aber mittlerweile wird dieses Zusatzangebot<br />
von den Partnern absolut akzeptiert.“ Da<strong>für</strong><br />
gibt es Gründe: Zum einen wurde der Shop gemeinsam<br />
mit dem Franchise-Nehmer-Beirat<br />
entwickelt, zum anderen profitieren die Partner<br />
auf zwei Wegen vom Online-Angebot. „Viele<br />
K<strong>und</strong>en lernen VOM FASS erst über unser Internetangebot<br />
kennen <strong>und</strong> werden so auf unsere<br />
Ladenlokale aufmerksam. Zudem haben unsere<br />
Partner die Möglichkeit, den Shop in ihrem<br />
Webauftritt einzubinden. Für jeden auf diese<br />
Weise getätigten Einkauf erhalten sie dann eine<br />
Provision“, erläutert Veit.
SYSTEME < 25<br />
Schülerhilfe!<br />
Schülerhilfe! - Nachhilfe im Trend<br />
Nachhilfe ist im deutschen Bildungssystem längst keine Ausnahmeerscheinung mehr. Laut einer Studie<br />
der Bertelsmann Stiftung (2010) nehmen deutschlandweit jedes Jahr r<strong>und</strong> 1,1 Millionen Schülerinnen<br />
<strong>und</strong> Schüler Nachhilfe in Anspruch. Die Eltern greifen dabei mitunter tief in die Tasche – <strong>und</strong><br />
geben <strong>für</strong> die außerschulische Extraförderung ihrer Kinder je nach Schätzung zwischen 942 <strong>und</strong> 1468<br />
Millionen Euro aus.<br />
Die ZGS Bildungs-GmbH ist mit ihrer Marke Schülerhilfe neben dem Studienkreis der größte institutionelle<br />
Anbieter von Nachhilfeunterricht in Deutschland. B<strong>und</strong>esweit bietet das Unternehmen gemeinsam<br />
mit seinen r<strong>und</strong> 370 Franchise-Partnern an mehr als 1000 Standorten professionellen<br />
Nachhilfeunterricht an. Das enorme Potenzial auf dem Bildungsmarkt hat das in Gelsenkirchen ansässige<br />
Unternehmen längst erkannt. „Bislang greift nur die Hälfte aller Schüler, die Nachhilfe in Anspruch<br />
nehmen, auf institutionelle Anbieter zurück“, erklärt Marion Lauterbach, Leiterin Geschäftsentwicklung<br />
<strong>und</strong> PR Franchise.<br />
2009 wurde Paragon Partners Mehrheitsgesellschafter der ZGS Bildungs-GmbH. Nach eigenen Angaben<br />
beteiligt sich die Münchner Investmentgesellschaft ausschließlich an Unternehmen mit einem<br />
nachhaltigen Geschäftsmodell <strong>und</strong> signifikantem operativen Wertsteigerungspotenzial. „Auch Paragon<br />
hat den Zukunftsmarkt Bildung <strong>und</strong> das Wachstumspotenzial der Schülerhilfe mit den damit verb<strong>und</strong>enen<br />
Gewinnmöglichkeiten erkannt“, kommentiert Lauterbach die Übernahme. Im vergangenen<br />
Jahr wurde mit dem Umzug der Systemzentrale in einen 1600 Quadratmeter großen Neubau im<br />
Büropark Schloss Berge ein wichtiger Gr<strong>und</strong>stein <strong>für</strong> zukünftiges Wachstum gelegt. „Dabei setzen wir<br />
primär auf erfahrene Partner, die expandieren möchten“, erläutert Lauterbach die Strategie. Aber<br />
auch neue Franchise-Partner sind willkommen: „Unser Ziel ist es, in diesem Jahr deutschlandweit 20<br />
neue Partner zu gewinnen. Und es sieht so aus, als ob wir dieses Ziel auch erreichen“.<br />
Als Anbieter einer das öffentliche Bildungsangebot ergänzenden Dienstleistung sind neue Entwicklungen<br />
im Bildungswesen bei der Schülerhilfe der zentrale Treiber von Produktneuentwicklungen.<br />
„In den letzten Jahren ist die Nachfrage nach Angeboten <strong>für</strong> Kinder im Gr<strong>und</strong>schulalter kräftig gestiegen“,<br />
berichtet Lauterbach. Als Reaktion auf diesen Trend wurde das Konzept Schülerhilfe Junior entwickelt,<br />
welches den Bedürfnissen von Gr<strong>und</strong>schülern mit einer kindgerechten Ausgestaltung der<br />
Unterrichtsräume <strong>und</strong> Lehrmaterialien Rechnung trägt.<br />
chen“, weiß Lauterbach um die Bedeutung eines<br />
einheitlichen Marktauftrittes <strong>für</strong> den Systemerfolg.<br />
Handbücher helfen schließlich bei der Implementierung<br />
systemweiter Standards.<br />
„Einerseits ist Nachhilfe ein People-Business, in<br />
dem gr<strong>und</strong>sätzlich eine persönliche Note gewünscht<br />
ist. Andererseits gilt es sicherzustellen,<br />
dass unsere K<strong>und</strong>en an allen Standorten nach<br />
demselben Konzept beraten werden“, beschreibt<br />
Lauterbach die Gratwanderung eines großen<br />
Franchise-Systems aus Sicht der Zentrale <strong>und</strong><br />
weist in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung<br />
der Partner- <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enzufriedenheit als<br />
Erfolgsindikatoren hin. „Regelmäßige K<strong>und</strong>enbefragungen<br />
helfen uns bei der Überprüfung<br />
<strong>und</strong> Verbesserung unserer Leistungen. Wichtige<br />
Entscheidungen werden zudem gr<strong>und</strong>sätzlich<br />
mit dem Franchise-Partner-Beirat abgestimmt“,<br />
so Lauterbach. Über das Intranet haben die Partner<br />
die Option, Verbesserungsvorschläge zu äußern<br />
<strong>und</strong> eigene Ideen einzubringen. „Wir setzen<br />
stark auf das Best-Practice-Prinzip: Gute<br />
Ideen einzelner Partner werden übernommen<br />
<strong>und</strong> allen Partnern zur Verfügung gestellt“, beschreibt<br />
Lauterbach den Prozess, der ohne Incentive<br />
Management auskommt. „Der Nutzen,<br />
den alle Partner durch sinnvolle Verbesserungsvorschläge<br />
haben, ist Anreiz genug.“<br />
In der Gelsenkirchener Systemzentrale kümmern sich 90 Mitarbeiter <strong>und</strong> Mitarbeiterinnen um die<br />
Belange der Franchise-Partner sowie die r<strong>und</strong> 350 Eigenbetriebe, fünf weitere Mitarbeiter sind ständig<br />
im Außendienst unterwegs <strong>und</strong> unterstützen die Partner bei Bedarf vor Ort. Um die Systemkonformität<br />
sicherzustellen nehmen alle Franchise-Nehmer zu Beginn der Partnerschaft verpflichtend<br />
an einer Startschulung teil. Zusätzlich kümmern sich erfahrene Partner im Rahmen eines Tutoren-<br />
Programms um neue Franchise-Nehmer <strong>und</strong> leisten Hilfestellung bei Problemen. „Auf diese Weise<br />
wollen wir von Beginn an eine starke Identifikation unserer Partner mit der Marke Schülerhilfe errei-
26 > SYTEME<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
Home Instead<br />
Das Zukunftsthema Pflege<br />
Einem Zukunftsthema hat sich Home Instead verschrieben: Die in den nächsten Jahrzehnten stark<br />
wachsende Anzahl an Senioren macht es <strong>für</strong> die Gesellschaft zwingend erforderlich, die Betreuung<br />
älterer Menschen sicher zu stellen. Zahlen aus dem Dezember 2011 belegen, dass hierzulande bereits<br />
2,5 Millionen Menschen pflegebedürftig sind. 1,76 Millionen werden daheim versorgt.<br />
Ausgehend von der Erfahrung, dass gerade in Deutschland die allermeisten Menschen auch mit dem<br />
Älterwerden zuhause leben möchten, statt in ein Seniorenheim ziehen zu müssen, wird eine individuelle<br />
Betreuung geplant <strong>und</strong> umgesetzt. Die Home Instead Seniorenbetreuung ist kein ambulanter<br />
Pflegedienst, sondern garantiert die st<strong>und</strong>enweise Unterstützung von Senioren in deren vier Wänden:<br />
Haushaltshilfe, Begleitung, Unterstützung bei der Gr<strong>und</strong>pflege <strong>und</strong> in der Freizeit sowie eine<br />
Demenzbetreuung. Mit diesen Dienstleistungen werden zugleich die pflegenden Angehörigen entlastet.<br />
1,18 Mio. der erwähnten Pflegebedürftigen wurden 2011 ausschließlich von Angehörigen versorgt.<br />
Master-Franchise-Nehmer Jörg Veil, der in den USA ein MBA-Studium abschloss, transportierte Ende<br />
2007 die Home-Instead-Idee aus den Staaten nach Deutschland <strong>und</strong> baute die Zentrale in Frechen<br />
bei Köln auf. 1994 wurde in Omaha/Nebraska der Home Instead Care Service gegründet, dessen Einstellung<br />
<strong>und</strong> Herangehensweise Veil überzeugte. In Köln-Weiden entstand der Pilotbetrieb. Nach drei<br />
Jahren Erfahrung wurden die ersten Franchisebetriebe eröffnet.<br />
„Wir planen in den kommenden Jahren die Eröffnung von zehn bis 15 Betrieben pro Jahr“, beschreibt<br />
Veil die Wachstumsziele. Er sucht dabei „Unternehmertypen mit Herz, die Führungserfahrung haben,<br />
vertriebliches Geschick aufweisen sowie das nötige Einfühlungsvermögen <strong>und</strong> die Sozialkompetenz<br />
vereinen.“ Echte Pflegeerfahrung ist nicht erforderlich - der Aufbau eines Home Instead-Betriebs<br />
muss von einer angestellten Pflegedienstleitung <strong>und</strong> Stellvertretung begleitet werden als<br />
Voraussetzung <strong>für</strong> die Pflegekassenzulassung.<br />
Expansionschancen bieten sich Franchisenehmern sehr wohl, erklärt Veil: „Jeder Franchisepartner<br />
bekommt ein Gebiet mit r<strong>und</strong> 25.000 Senioren, das er exklusiv bearbeiten kann.“ Besonders erfolgreiche<br />
Partner können „nach Absprache mit der Zentrale auch ein benachbartes Gebiet bearbeiten.“<br />
In den Händen des jeweiligen Betriebs liegt „die Suche <strong>und</strong> Auswahl unserer Betreuungskräfte. Eine<br />
Pflegeausbildung ist auch hier nicht notwendig, da es eben nicht um die Pflege geht, sondern um die<br />
Betreuung.“ Die Franchisepartner bekommen von der Zentrale eine Unterstützung <strong>für</strong> die Bewerbersuche,<br />
-auswahl <strong>und</strong> -einstellung. „Jede Betreuungskraft durchläuft ein mehrstufiges Training, das<br />
von Home Instead exklusiv entwickelt <strong>und</strong> fortlaufend optimiert wird.“ Die Qualitätssicherung erfolgt<br />
durch regelmäßige Telefonate <strong>und</strong> Vor-Ort Besuche“, die üblicherweise durch die Pflegedienstleitung<br />
bzw. Stellvertretung geleistet werden.<br />
Um sich in einem umkämpften Markt behaupten zu können, hat Veil ein „umfangreiches Qualitätsmanagement-System“<br />
installiert, „das in einem einheitlichen Handbuch abgebildet ist.“ Die verbindlichen<br />
Qualitätsstandards werden nicht alleine von der Franchisezentrale überprüft, „sondern mindestens<br />
einmal pro Jahr auch vom Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK).“ Das Urteil<br />
dieser Fachleute brachte Mitte August <strong>2013</strong> dem Kölner Betrieb eine über dem Landesdurchschnitt<br />
liegende Bewertung von 1,0 (sehr gut) ein.
WISSENSCHAFT < 27<br />
F&C<br />
Das F&C zeichnet gemeinsam mit<br />
der Gesellschaft <strong>für</strong> Unternehmens-<br />
<strong>und</strong> Netzwerkevaluation<br />
mbH (GUN) fortlaufend Unternehmensnetzwerke<br />
(Franchisesysteme<br />
<strong>und</strong> Verb<strong>und</strong>gruppen)<br />
<strong>für</strong> besonders hohe Partner- bzw.<br />
Mitgliederzufriedenheit aus.<br />
In diesem Jahr konnten sich<br />
folgende Unternehmen über die<br />
begehrte Auszeichnung freuen:<br />
Internationales<br />
Centrum <strong>für</strong><br />
Franchising <strong>und</strong><br />
Cooperation (F&C)<br />
Herzlichen Glückwunsch!<br />
Auszeichnungen <strong>für</strong> besonders hohe<br />
Partnerzufriedenheit / F&C-Awards<br />
GOLD <strong>2013</strong><br />
ACADEMY Holding AG ><br />
BICO Zweirad Marketing GmbH ><br />
City-map Internetmarketing AG ><br />
DI Lerntherapie GmbH ><br />
(Duden Institute <strong>für</strong> Lerntherapie)<br />
EINER. ALLES. SAUBER. ><br />
Baumodernisierung-Systemzentrale GmbH<br />
Fressnapf Tiernahrungs GmbH ><br />
ISOTEC GmbH ><br />
Lufthansa City Center International GmbH ><br />
Mortimer Franchise GmbH ><br />
New Horizons ><br />
Computer Learning Centers in Germany GmbH<br />
RE/MAX Deutschland Südwest Franchiseberatung ><br />
GmbH & Co. Vertriebs KG<br />
TeeGschwendner GmbH ><br />
Town & Country Haus Lizenzgeber GmbH ><br />
Zaunteam Franchise AG ><br />
ZEUS Zentrale <strong>für</strong> Einkauf <strong>und</strong> Service ><br />
GmbH & Co. KG (hagebaumarkt)<br />
ZOO & Co. Systemzentrale (SAGAFLOR AG) ><br />
Ihr Modernisierer<br />
SILBER <strong>2013</strong><br />
TopaTeam AG ><br />
Die Kriterien zur Vergabe der Awards sind einzusehen unter:<br />
www.franchising-<strong>und</strong>-cooperation.de/kompetenzen/awards<br />
Stand Ende November <strong>2013</strong>
28 > WISSENSCHAFT<br />
< 1 | <strong>2013</strong> ><br />
F&C<br />
FORSCHUNGSPROJEKT ZUM THEMA<br />
„INTERAKTIVES INNOVATIONSMANAGEMENT“<br />
In Kooperation mit der Universität Münster forscht das F&C an Fragestellungen<br />
des interaktiven Innovationsmanagements in Unternehmensnetzwerken.<br />
Insbesondere steht gegenwärtig die Frage im Mittelpunkt, wie die Kommunikation<br />
zwischen den Netzwerkakteuren im Rahmen des Innovationsmanagements durch den<br />
gezielten Einsatz von Social-Media-Anwendungen unterstützt werden kann. Sicher scheint nur, dass<br />
es auf diese Problematik nicht nur eine einzige, <strong>für</strong> alle Unternehmensnetzwerke zutreffende Lösung<br />
gibt, sondern eine an die Anforderungen <strong>und</strong> die Struktur des Netzwerks angepasste Kommunikation<br />
vonnöten ist.<br />
Doch wie diese Kommunikation in unterschiedlichen Netzwerken prozessual, technisch <strong>und</strong> organisatorisch<br />
gestaltet werden sollte, ist noch unbekannt. So gelingt es einigen Unternehmen offenbar<br />
fast spielend, Mitarbeiter <strong>und</strong> Partner zum gemeinsamen Austausch über Anwendungen wie Wikis<br />
oder Weblogs zu bewegen, während in anderen Unternehmen diese <strong>für</strong> die offene Kommunikation<br />
eingerichteten Plattformen verwaisen.<br />
Daher wird das F&C zunächst den Unternehmensnetzwerken einen standardisierten Fragebogen zukommen<br />
lassen, um zu ermitteln, welche Social-Media-Anwendungen in der Praxis tatsächlich Anwendung<br />
finden <strong>und</strong> in welchen Bereichen der Kommunikation mit den Netzwerkpartnern diese<br />
Plattformen bereits eingesetzt werden. Es interessieren uns die Hindernisse <strong>und</strong> Probleme, die die<br />
Unternehmenspraxis bei Einrichtung <strong>und</strong> Betrieb einer solchen Plattform entdeckt hat, oder warum<br />
Social-Media-Anwendungen keinen Platz in<br />
manchen Unternehmen finden. In einem zweiten<br />
Schritt werden die Erkenntnisse im Rahmen<br />
von Interviews mit Praktikern verschiedener Bereiche<br />
vertieft.<br />
Die Zusammenarbeit von F&C <strong>und</strong> der Uni<br />
Münster wird durch das NRW-EU Ziel 2-Programms<br />
2007-<strong>2013</strong> (EFRE) im Rahmen des<br />
Projektes INNOSOL (Lösungsorientiertes, interaktives<br />
Innovationsmanagement in wissens -<br />
intensiven Dienstleistungsnetzwerken – unter<br />
besonderer Berücksichtigung von Web 2.0-Technologien,<br />
FKZ: 290139502) gefördert.<br />
Falls Sie Interesse an einer solchen<br />
Befragung <strong>und</strong> den Ergebnissen haben,<br />
kontaktieren Sie uns gerne unter<br />
> > f&c@wiwi.uni-muenster.de<br />
NEUE F&C-STUDIE<br />
„BEZIEHUNGSENTWICKLUNG IN FRANCHISESYSTEMEN“<br />
Wie entwickelt sich die Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung im Zeitablauf? Sollten differenzierte<br />
Managementmaßnahmen an den zeitlichen Wandel der Franchisegeber-Franchisenehmer-<br />
Beziehung geknüpft sein? Diesen Fragen ging das F&C mit der Studie „Beziehungsentwicklung in<br />
Franchisesystemen - Ein empirischer Beitrag zur Entwicklung der Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung“<br />
(Nr. 17) nach.<br />
Die in dieser Studie formulierte Ausgangsthese besteht darin, dass die Beziehung zwischen Franchisegeber<br />
<strong>und</strong> Franchisenehmer Entwicklungsverläufe aufweist, die die Zeitdimension als Beurteilungskriterium<br />
der Beziehung sowie zeitlich ausdifferenzierte Managementmaßnahmen rechtfertigen.<br />
Die Ergebnisse sind überraschend: Während die einschlägige Literatur klassischen Geschäftsbeziehungen<br />
durchweg lebenszyklusnahe Entwicklungslogiken attestiert, ist die Situation in Franchise-<br />
Netzwerken differenzierter zu betrachten. So stellt sich heraus, dass Franchisenehmer ihren Erfolg<br />
mit anwachsender Verweildauer im System deutlich positiver einschätzen. Die optimale Ertragssituation<br />
in der Franchise-Kooperation kann erst in späteren Phasen realisiert werden. Obwohl derartig<br />
lebenszyklusnahe Entwicklungspfade auch <strong>für</strong> Einstellungs- <strong>und</strong> Verhaltensgrößen vorzufinden<br />
sind, d. h. das Vertrauen, das Commitment, die Zufriedenheit <strong>und</strong> die Loyalität mit der Beziehungsdauer<br />
ansteigen, zeigen sich zu Anfang der Kooperation diametrale Entwicklungs tendenzen, die<br />
kurzfristig den Fortbestand der Beziehung in Frage stellen. Während Franchise-Kooperationen<br />
unmittelbar nach dem Systemeinstieg noch von Euphorie <strong>und</strong> Zuversicht geprägt sind, zeichnet<br />
sich die darauffolgende Phase durch einen starken Rückgang der Beziehungsqualität aus. Dieser von<br />
der Literatur als „Honeymoon“ bezeichnete Effekt wird in dieser Arbeit erstmals <strong>für</strong> die Franchise-<br />
Beziehung nachgewiesen.<br />
Im weiteren Vorgehen wird mittels eines Mehrebenen-Modells<br />
untersucht, inwieweit sich die<br />
Ausprägung des Honeymoon innerhalb der 57<br />
untersuchten Netzwerke unterscheidet. Es zeigt<br />
sich, dass partnerschaftlich geführte Franchise-<br />
Netzwerke weitaus seltener von den negativen<br />
Auswirkungen der Honeymoon-Phase betroffen<br />
sind. Solche Netzwerke zeichnen sich zum einen<br />
dadurch aus, dass ihre Partner frühzeitig in die<br />
Systempolitik eingeb<strong>und</strong>en werden. Zum anderen<br />
verstehen es die Franchisegeber, ihre Franchisenehmer<br />
mit bedarfsorientierten Freiheiten<br />
auszustatten. Hierarchisch ausgelegte Führungsstrukturen<br />
führen hingegen dazu, dass sich die<br />
Netzwerkführung innerhalb der ersten drei<br />
Jahre der Systemmitgliedschaft (Stabilisierungsphase)<br />
mit schweren Vertrauensverlusten bei<br />
Franchisenehmern konfrontiert sieht.<br />
F&C-Studie online kostenlos unter<br />
> > www.franchising-<strong>und</strong>-cooperation.de/<br />
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30 > VORSCHAU<br />
< 2 | <strong>2013</strong> ><br />
auf die nächste Ausgabe<br />
… wir erreichen Sie.<br />
IMPRESSUM<br />
<strong>forSYSTEMS</strong> ist eine eingetragene Marke<br />
beim Deutschen Marken- <strong>und</strong> Patenamt.<br />
Aktuelle Auflage: 10.000 Exemplare<br />
Die <strong>forSYSTEMS</strong> erscheint bis zu 4x pro Jahr,<br />
die nächste Ausgabe erscheint im März 2014.<br />
Herausgeber: Basis Liste GmbH<br />
Postfach 1151 | 48302 Senden<br />
Tel. +49 (0) 25 97 222 91 40-0 | Fax +49 (0) 25 97 222 91 40-9<br />
Geschäftsführer Dr. Martin Ahlert<br />
HRB 12163 AG Coesfeld | USt.-IdNr.: DE 269 6841 89<br />
Redaktion <strong>forSYSTEMS</strong>: Basis Liste GmbH<br />
Chefredaktion: Guido Dermann<br />
Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster<br />
Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159<br />
E-Mail: redaktion@forsystems.pro<br />
Anzeigenleitung: Guido Dermann<br />
Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster<br />
Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159<br />
E-Mail: gd@forsystems.pro<br />
Bezugsmöglichkeiten: Bestellformular über<br />
> > www.forsystems.pro.<br />
Internet: Alle Artikel sind im Internet abrufbar. Das dortige<br />
Archiv ist über alle Ausgaben hinweg komfortabel durchsuchbar,<br />
Artikel sind nach Themenbereichen verschlagwortet.<br />
Bildquellen: Alle genutzten Bilder wurden uns von den<br />
genannten Systemen bzw. Personen zur Verfügung gestellt,<br />
weitere Quelle: Shutterstock.<br />
Konzeption <strong>und</strong> Gestaltung:<br />
Agentur Livingpage® GmbH & Co. KG, Münster,<br />
> > www.livingpage.com<br />
Druck: Griebsch & Rochol, Hamm<br />
> > www.grd.de<br />
Zum Abschluss…<br />
WARUM EIGENTLICH IMMER<br />
WIEDER DAS THEMA QUALITÄT<br />
Gute Ergebnisse in Partnerbefragungen, Gütesiegel,<br />
Rankings – warum ist dies ein Dauerthema<br />
<strong>für</strong> Systeme? Die Antwort hierauf fällt noch<br />
recht einfach: Sie wollen <strong>für</strong> interessierte Gründer<br />
natürlich besonders attraktiv erscheinen.<br />
Aber kann ein Gründer überhaupt die Qualität<br />
der vielen Gütesiegel einordnen?<br />
Und dann gibt es da noch die Medien, die spätestens<br />
dann, wenn es wieder irgendwo „brennt“,<br />
neugierig auf die Branche schauen <strong>und</strong> nachfragen,<br />
ob ein bestimmtes System überhaupt seriös<br />
ist <strong>und</strong> ob es verantwortungsvoll mit interessierten<br />
Gründern umgeht.<br />
Bei der Suche nach Qualitätsstandards landet<br />
man dann sehr schnell bei dem Thema Transparenz,<br />
denn nur darüber ist der nächste Schritt<br />
möglich – die Einteilung nach Qualitätsstufen.<br />
Muss es dann nicht die erste Aufgabe oder sogar<br />
Pflicht eines jeden Systems sein, sich möglichst<br />
transparent gegenüber Interessierten darzustellen?<br />
Zumindest wäre dies eine starke vertrauensbildende<br />
Maßnahme, <strong>für</strong> das einzelne System,<br />
aber auch <strong>für</strong> die gesamte Branche.<br />
In Bezug auf Qualitätsstandards gehen der Deutsche<br />
<strong>und</strong> Österreichische Franchise-Verband<br />
selbstbewusst voran <strong>und</strong> machen über ihre Zugangsvoraussetzungen<br />
die Verbandsmitgliedschaft<br />
zu einem Gütesiegel. Über unser <strong>Fachmagazin</strong><br />
<strong>forSYSTEMS</strong> <strong>und</strong> über unser Experten -<br />
portal www.systemwissen.info bzw. www.basisliste.de<br />
haben wir die Möglichkeit zu publizieren.<br />
Da war es <strong>für</strong> uns nun ein logischer Schritt,<br />
den guten Systemen auch diese Plattformen anzubieten,<br />
um ihre Ergebnisse zu veröffentlichen<br />
– ganz im Sinne der Transparenz.<br />
Die Übersicht „Premium-Systeme der Basis.Liste“<br />
soll Interessierten <strong>und</strong> auch Medien Orientierung<br />
geben, es ist kein Ranking <strong>und</strong> zeigt auch<br />
keine Noten, die auf nicht nachvollziehbaren<br />
Bewertungskriterien basieren. Wir geben Systemen<br />
ganz einfach die Möglichkeit, die Ergebnisse<br />
ihrer Partnerbefragung zu veröffentlichen –<br />
die Bewertung liegt dann ganz allein beim<br />
Betrachter.<br />
2014 wollen wir diesen Weg weitergehen, als<br />
Partner der Verbände <strong>und</strong> der Systeme, die <strong>für</strong><br />
sich genau diese Chance nutzen wollen – mit<br />
Transparenz Vertrauen zu schaffen. Dabei spielt<br />
das Thema Qualität in allen Bereichen eine entscheidende<br />
Rolle, im Management, in der<br />
<strong>Systemnehmer</strong>-Akquise oder auch in der Franchisenehmer-Betreuung.<br />
Das sind <strong>für</strong> uns weiterhin<br />
die zentralen Themen – auch im kommenden<br />
Jahr.<br />
Parallel zum <strong>Fachmagazin</strong> erweitern wir in 2014<br />
das Portal systemwissen.info bzw. basisliste.de<br />
als Transparenz- <strong>und</strong> Expertenportal zum Thema<br />
kooperative Unternehmensnetzwerke <strong>und</strong><br />
Franchise. Wir freuen uns, Sie auch dort einmal<br />
begrüßen zu dürfen.<br />
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen ruhigen<br />
Jahresausklang <strong>und</strong> ein erfolgreiches Jahr<br />
2014!<br />
GUIDO DERMANN<br />
Chefredakteur
DER EINKAUFSVERBUND FÜR MEHR<br />
WIRTSCHAFTLICHKEIT UND ERFOLG<br />
Eine Auswahl zertifizierter Lieferanten:<br />
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Preisattraktivität <strong>und</strong> weiterer<br />
wesentlicher Leistungsparameter.<br />
BUSINESS COMMUNITY | Eine Initiative des Deutschen Franchise-Verbandes e.V. | Postfach 820151 | 81801 München<br />
KONTAKT: Andrea Hollweck | Tel: +49-999-09-8082 | andrea.hollweck@business-community.info<br />
WWW.DFV.BUSINESS-COMMUNITY.INFO
Verantwortung beginnt mit den richtigen Fragen <strong>und</strong> wir bei McDonald’s hören nicht auf,<br />
Fragen zu stellen. Denn nur so findet man Antworten – <strong>und</strong> damit Lösungen <strong>für</strong> die Herausforderungen<br />
unserer Zeit.<br />
Die langfristige Vision, ökologische <strong>und</strong> soziale Verantwortung in unserem Geschäftsmodell<br />
konsequent <strong>und</strong> sichtbar zu verankern, ist eine dieser Herausforderungen. Dabei stehen vier<br />
Handlungsfelder im Fokus: die Produktverantwortung <strong>und</strong> der ökologische Fußabdruck, unsere<br />
Rolle als attraktiver Arbeitgeber <strong>und</strong> McDonald’s als Marke im Dialog. Zwar haben wir heute<br />
noch nicht auf jede Frage eine Antwort parat. Doch wollen wir uns immer weiter verbessern<br />
<strong>und</strong> dabei unser Entwicklungspotenzial nutzen. So wollen wir auch in Zukunft einen Mehrwert<br />
schaffen: <strong>für</strong> unser Unternehmen <strong>und</strong> unsere Gäste, <strong>für</strong> die Gesellschaft <strong>und</strong> <strong>für</strong> die Umwelt.<br />
Und Antworten auf die Fragen finden, die uns alle bewegen.<br />
NOCH FRAGEN?<br />
Viele Antworten zum Thema McDonald’s <strong>und</strong> Verantwortung<br />
gibt’s unter www.mcdonalds.de/verantwortung