Leseprobe

Non-
Profit
NPO
Hans Lichtsteiner · Markus Gmür
Charles Giroud · Reinbert Schauer
Das Freiburger
Management-Modell
für Nonprofit-Organisationen
7., neu bearbeitete Auflage

Ressourcen-Management
3. Ressourcen-Management
3.1 Grundlagen
Bei Ressourcen handelt es sich generell um Potenziale und Mittel, mit deren Hilfe die NPO
ihre Aufgaben erfüllt. Die Volkswirtschafts- wie die allgemeine Betriebswirtschaftslehre
sprechen auch von Produktionsfaktoren und beschränken diesen Begriff auf diejenigen
Güter, die knapp sind und auf Märkten beschafft werden müssen. Dazu gehören Boden,
Kapital, Arbeit und Unternehmerleistung. Diese Faktoren sind – wenn auch in unterschiedlichem
Ausmass und zum Teil mit abgewandelten beziehungsweise erweiterten Inhalten –
ebenfalls für die NPO relevant. Im Freiburger Management-Modell werden die Begriffe
«Produktionsfaktoren» und «Betriebsmittel» deckungsgleich verwendet. Die allgemeine Betriebswirtschaftslehre
hingegen zählt nur die objektbezogenen Potenziale, das sogenannte
Realkapital zu den Betriebsmitteln, also die als Sachmittel bezeichneten Ressourcen wie Anlagen,
Maschinen und andere Hilfsmittel. Im Modell hingegen werden auch die Faktoren
Mensch, Finanzmittel und Kooperationen den Betriebsmitteln zugerechnet.
Eine zweite Abgrenzung des Ressourcen-Managements hat gegenüber dem Marketing-
Management zu erfolgen. Dort wurde unter dem Begriff des Beschaffungsmarketings bereits
ein Aspekt der Ressourcenbeschaffung abgehandelt, nämlich die kommunikative Dimension.
Gerade bei Mitgliedern, Ehrenamtlichen, Mitarbeiter, freiwillige Helfern, teils auch für die
Beschaffung von Finanzmitteln wie etwa beim Fundraising, kann diese Kommunikation von
so zentraler Bedeutung sein, dass praktisch der ganze Ressourcenbereich sinnvollerweise im
Marketing abgehandelt wird. Im vorliegenden Abschnitt steht der materiell-inhaltliche Aspekt
von Ressourcen im Vordergrund. Abbildung 74 gibt einen ersten Überblick über die
Komponenten und Elemente des Ressourcen-Managements, ergänzt um die Zielsetzungen,
welche die NPO in den einzelnen Ressourcenbereichen generell verfolgen.
Diese Zielformulierungen zeigen eine für den Beschaffungsbereich diametral dem Marketing-Bereich
entgegengesetzte Problemstellung. Im Marketing wird konsequent von einer
Aussenorientierung ausgegangen. Die Leistungen wie die Kommunikation werden nach den
Bedürfnissen und Erwartungen der Austauschpartner ausgestaltet. Bei der Ressourcenbeschaffung
steht hingegen die Frage im Mittelpunkt: Welche Ressourcen benötigt eine NPO
in welcher Quantität, Qualität und zeitlichen Dauer, um ihre Aufgaben erfüllen zu können?
Definiert wird demnach der erwartete Ressourcenbedarf, bevor auf dem Markt die entsprechenden
Potenziale gesucht werden. Erst wenn die NPO in die Phase der konkreten Ressourcenbeschaffung
übergeht, kommt die Marketing-Orientierung wieder zum Tragen, weil
dann wiederum die Lieferanten von Ressourcen so anzusprechen sind, dass ihre Bedürfnisse
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Ressourcen-Management
und Erwartungen erfüllt werden und diese deshalb bereit sind, ihre Ressourcen der NPO zur
Verfügung zu stellen.
Abbildung 74: Elemente und Ziele des Ressourcen-Managements
In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Ressourcenbereiche in den Grundzügen
beschrieben. Dabei konzentrieren sich die Ausführungen auf die NPO-spezifischen Aspekte,
also vor allem auf jene Betriebsmittel, die nicht in weitgehend gleichem Masse Gegenstand
der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre sind wie beispielsweise bei der Personalwirtschaftslehre.
Ebenfalls nicht zur Diskussion stehen hier auch jene als Ressourcen bezeichneten
Fähigkeiten, die sich die NPO selbst in internen Prozessen erarbeiten und entwickeln muss.
Dazu gehören insbesondere das Wissen, das in Abschnitt 0.2.7 bereits behandelt wurde, die
als Ressourcen zu betrachtenden strategischen Erfolgspotenziale aus Abschnitt 1.3.3 sowie
die System-Fähigkeiten aus Abschnitt 1.1.3.
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Mitglieder
3.2 Mitglieder
Während Eigenleistungs-NPO häufig über mitgliedschaftliche Strukturen verfügen, sind bei
Drittleistungs-NPO öfter auch Stiftungsstrukturen anzutreffen. Die folgenden Ausführungen
befassen sich primär mit den typischen mitgliedschaftlichen Strukturen von Eigenleistungs-
NPO und der Rollenvielfalt ihrer Mitglieder. Die Themen Beschaffung und Einsatz von
Mitgliedern gelten zwar auch für mitgliedschaftliche Drittleistungs-NPO, jedoch nicht die
Aussagen zum gesamten Leistungsbereich mit den Mitgliedern als Adressaten. Hingegen sind
wiederum die Überlegungen über die ehrenamtlich Tätigen und das Ehrenamts-System für
alle NPO gültig.
3.2.1 Mitgliederrollen
Ausgehend von den unterschiedlichen Rollen und Funktionen, die Mitglieder gemäss Rollengliederung
von Abbildung 75 in einer Eigenleistungs-NPO wahrnehmen können, werden
diese Rollen nun zunächst kurz beschrieben. Anschliessend wird aufgezeigt, welche Probleme
sich bei der Motivation von Interessenten zur Übernahme dieser Rollen ergeben.
1) Mitglieder als Träger der NPO
Satzungen oder Statuten von NPO legen in der Regel präzise fest, wer als Mitglied aufgenommen
werden kann. Die Mitgliederkategorien und Aufnahmebedingungen leiten sich
aus dem Zweck der NPO ab. Eine volle Mitgliedschaft mit allen Rechten und Pflichten
wird den ordentlichen Mitgliedern zuerkannt. Dies können natürliche Personen wie Mitglieder
einer Gewerkschaft oder Partei sein, es können aber auch Organisationen wie Unternehmen
oder Dachverbände in einem Branchenverband zusammengeschlossen sein,
der die Rolle als Träger der NPO wahrnehmen. Sie bilden das oberste Macht- und Entscheidungszentrum
der Organisation und entscheiden direkt in einer Vollversammlung
oder indirekt über Delegierte oder Abgeordnete über die grundsätzlichen Ziele, Aufgaben,
Leistungen, Ressourcen und Strukturen der NPO. Bezüglich der Rekrutierung von
Mitgliedern sind zwei gegensätzliche Strategien zu unterscheiden:
a) Bei selektiver Mitgliederaufnahme strebt die NPO den Status eines exklusiven Clubs
an. Die qualitativen Anforderungen an Mitglieder werden hoch angesetzt, eigentliche
Eintrittsbarrieren sollen die Aufnahme von Jedermann verhindern. So grenzen beispielweise
Vereine in ihren Statuten oder Satzungen den Kreis der gewünschten Mitglieder
präzise ein, indem sie beispielsweise die Mit-Trägerorganisationen namentlich
aufführen, denen ein Sitz in der Mitgliederversammlung zusteht. Alle anderen können
zwar auch Mitglied werden, haben aber nur beschränkte Mitwirkungsmöglichkeiten.
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Ressourcen-Management
Abbildung 75: Die nutzenorientierten Fragen bei einem Verbandsbeitritt
b) Andere NPO versuchen einen grösstmöglichen Organisationsgrad innerhalb des
definierten Rekrutierungsbereiches zu erreichen, um für eine Gruppe möglichst repräsentativ
und damit mit Macht auftreten zu können. Bei vielen mitgliedschaftlichen
Drittleistungs-NPO wie Sozialverbänden ist z.B. die Mitgliedschaft sehr offen defi-
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Mitglieder
niert. Hier soll ein Maximum an Personen und Organisationen gewonnen werden, die
sich mit dem NPO-Zweck identifizieren können und diesen unterstützen wollen.
Neben ordentlichen Mitgliedern eröffnen viele NPO auch weiteren Personen oder Organisationen
die Option einer eingeschränkten Mitgliedschaft, die auch als ausserordentliche
Mitgliedschaft bezeichnet werden kann. Diese Mitglieder haben meistens reduzierte
Rechte und Pflichten. Sie sind an einzelnen NPO-Leistungen interessiert oder wollen die
NPO fördern und unterstützen, ohne die vollen Mitwirkungsrechte wahrnehmen oder
ordentliche Beiträge zahlen zu können oder müssen.
Bei den Nicht-Mitgliedern handelt es sich um diejenigen Personen, Organisationen,
Unternehmen oder Haushalte, die vom Verbandszweck und der statutarischen bzw. satzungsmässigen
Definition des Rekrutierungsbereiches her gesehen zwar ebenfalls Mitglieder
sein könnten, die aber aus unterschiedlichen Gründen nicht beitreten. Alle übrigen
Wirtschaftssubjekte, die grundsätzlich nicht Verbandsmitglieder werden können, werden
als Dritte bezeichnet. Auch sie können für die NPO als Spender oder Leistungsbezüger
von Dienstleistungen von Bedeutung sein.
2) Mitglieder als Beitragszahler
Durch ihren Beitritt zu einer NPO übernehmen die Mitglieder bestimmte Pflichten. Dazu
gehört insbesondere die Entrichtung von Mitgliederbeiträgen. Deren mögliche Ausprägungsformen
werden unter den Finanzmitteln behandelt. Die zentrale Stellung dieser Inputleistung
wird dadurch dokumentiert, dass eine Nichtbezahlung des Beitrags trotz wiederholten
Mahnens in vielen NPO als Ausschlussgrund gilt.
3) Mitglieder als Mitwirkende
NPO erwarten jedoch von ihren Mitgliedern nicht nur die Entrichtung der Mitgliedsbeiträge,
sondern auch eine mehr oder weniger intensive Mitwirkung beziehungsweise
Mitarbeit. Sport- und Freizeitvereine könnten beispielsweise ihren Zweck nicht erfüllen,
wenn nicht einige bis viele Mitglieder bei der Organisation und Durchführung des Vereinslebens
wie bei Veranstaltungen mitmachten. Wirtschaftsverbände sind sowohl auf eine
Teilnahme ihrer Mitglieder an Versammlungen und die Übernahme von Ehrenamtsfunktionen
angewiesen als auch auf ein Mitwirken bei der Erfüllung bestimmter Verbandsaufgaben
wie z.B. dem Erarbeiten einer Branchenstatistik; und bei Karitativorganisationen
stellen freiwillige Helfer eine wichtige Stütze bei der Leistungserbringung dar.
4) Mitglieder als Bezüger von Dienstleistungen
NPO erfüllen ihren Zweck durch Erbringen von Leistungen. Typische für eine Eigenleistungs-NPO
ist die Identität zwischen Mitgliedern und Kunden oder Leistungsbezügern.
Die NPO erbringt Dienstleistungen gegenüber ihren Mitgliedern: Der Alpenclub organi-
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Ressourcen-Management
siert Bergtouren für seine Mitglieder, der Wirtschaftsverband ist als Dienstleister in den
Bereichen Information, Beratung, Schulung gegenüber seinen Mitgliedern tätig. Nur in
Ausnahmefällen besteht für die Mitglieder ein Abnahmezwang, in der Regel entscheiden
sie freiwillig über die Leistungsbeanspruchung, wodurch das Element des Marktes in die
NPO hineingetragen wird.
5) Mitglieder als Betroffene von Kollektivgütern
Neben den individuellen Dienstleistungen produzieren die meisten NPO insbesondere
durch ihre Interessenvertretung auch Kollektivgüter. Mit ihren Aktivitäten und Aktionen
will die NPO bestimmte Drittadressaten zu einem Verhalten beeinflussen, das entweder
ihren Mitgliedern zugutekommt oder zur Verwirklichung des NPO-Zweckes dient. Je heterogener
die Bedürfnisse und Interessen der Mitglieder sind, desto weniger kann jedes
Mitglied die Gewähr haben, dass gerade seine Präferenzen und nicht die anderer Mitgliedergruppen
vertreten werden. Daher kann das Mitglied durch das von der NPO produzierte
Kollektivgut sowohl positiv wie negativ betroffen sein.
6) Mitglieder als Normenvollzieher
Die Mitgliedschaft kann die Pflicht zur Einhaltung bestimmter, von der NPO als verbindlich
festgelegter oder mit anderen Organisationen ausgehandelter Normen umfassen:
Unternehmen haben die in Tarifverträgen vereinbarten Leistungen zu erbringen. Ärzte,
Anwälte und andere Selbstständigerwerbende sind zur Einhaltung von Standesregeln verpflichtet.
Von Kirchenmitgliedern könnten bestimmte ethisch-moralische Verhaltensweisen
erwartet werden usw. Nicht selten werden solche Normen durch Sanktionen gestützt:
Wer sie nicht einhält, kann bestraft werden, zum Beispiel durch Bussen oder Ausschluss.
3.2.2 Motivation zur Rollenübernahme
Die Mitgliedschaft in NPO kann freiwillig oder auch Pflicht sein wie z.B. bei Kammern. Für
NPO mit gesetzlich geregelter Mitgliedschaft entfällt zwar das Problem der Mitgliederrekrutierung.
Aber auch sie kommen auf Dauer nicht um die Befriedigung der Bedürfnisse ihrer
Mitglieder und das Schaffen von Akzeptanz und Identifikation herum, da auch sie Inputs
von Seite der Mitglieder zu ihrem Funktionieren bedürfen.
Somit liegt das Problem bei allen NPO gleich: Es gilt, hinreichend attraktive Anreize zu
schaffen, damit potenzielle Mitglieder dem Verband beitreten, im Verband verbleiben oder
gar Interessenten zur Übernahme eines Ehrenamts zeigen. Dieser Gedanke entspricht der in
Abschnitt 0.2.2 vorgestellten Anreiz-Beitrags-Theorie, welche in Abbildung 76 am Beispiel
eines Wirtschaftsverbandes illustriert wird: NPO müssen etwas bieten, das von den Adressaten
als Anreiz empfunden wird. Es soll sie dazu veranlassen, die in der NPO zu erfüllenden
Rollen zu übernehmen und möglichst intensiv mitzuarbeiten. Die NPO hat davon auszuge-
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Mitglieder
hen, dass Interessenten, Nicht-Mitglieder oder Mitglieder dabei Kosten-Nutzen-
Überlegungen anstellen. Die von der NPO angebotenen Anreize werden den erwarteten
Leistungen gegenübergestellt. Nur bei einem als positiv bewerteten Nutzensaldo sind die
Mitglieder bereit, die gewünschten Beiträge auch zu leisten.
Dieses Problem der Motivation zur Rollenübernahme kann auf zwei Ebenen angegangen
werden: durch bedürfnis-, interessen-, erwartungsgerechte Gestaltung der Anreizinhalte oder
durch das Anpreisen dieser positiven Anreize bei Interessenten und Mitgliedern mittels wirksamer
Kommunikations- und Werbemethoden sowie weiterer Marketing-Instrumente.
Zum einen sind also intern Anreize durch Gestaltungsmassnahmen wie z.B. Ziele, Strukturen,
Verfahren oder eine positive NPO-Kultur zu schaffen, zum anderen sind diese Anreize
werbemässig positiv nach aussen zu kommunizieren. Abbildung 76 zeigt den Zusammenhang
zwischen Motivation und Mitgliedertypen und der entsprechenden Anreizgestaltung auf.
Abbildung 76: Mitgliedermotive und Anreize
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Ressourcen-Management
In diesem Zusammenhang ist auf das so genannte Olson-Theorem hinzuweisen. Olson
(1965) thematisierte das Anreiz-Beitrags-Problem im Zusammenhang mit dem Trittbrettfahren
von Nicht-Mitgliedern. Er nennt diese free-rider. Diese überlassen das Beitragszahlen
und damit die Finanzierung von Kollektivgütern den vermeintlich naiven Mitgliedern. Denn
die Nicht-Mitglieder profitieren ja genau gleich wie die Mitglieder von den durch die NPO
erzeugten Kollektivgütern. Diese sind gerade dadurch definiert, dass die Nichtzahler nicht
von ihrem Genuss ausgeschlossen werden können. Die Solidarität als Beitrittsmotiv wertet
Olson als grundsätzlich gering. NPO, die mit einer hohen Zahl von Trittbrettfahrern konfrontiert
sind, so z.B. Gewerkschaften oder Konsumentenorganisationen, müssen folglich
Solidaritätsappelle vergessen und versuchen, die Nicht-Mitglieder durch selektive Anreize
zu einer Mitgliedschaft zu bewegen. Selektive Anreize sind beispielsweise Individualleistungen
mit Monopolcharakter, welche für die Nicht-Mitglieder hochattraktiv oder gar unerlässlich
sind, die aber nur über eine Mitgliedschaft erhältlich sind. Selektiv können aber auch
soziale oder ethisch-ideologische Anreize wirken. Dieser Mechanismus von Olson, auch
wenn er in seiner Härte und Konsequenz in der Realität nicht durchwegs auftritt, ist eine
ständige Mahnung an alle NPO, ihrem Handeln das Anreiz-Beitrags-Denken permanent
zugrunde zu legen und immer wieder monopolartige, exklusive Dienstleistungen zu entwickeln,
um Mitglieder und damit Beiträge zu gewinnen und zu halten.
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Ehrenamtliche
3.3 Ehrenamtliche
Ehrenamtliche sind Frauen und Männer, Mitglieder oder nicht, die sich freiwillig für die
Mitwirkung bei der Erfüllung der NPO-Führungsaufgaben zur Verfügung stellen. Diese
Tätigkeit in Organen, Kommissionen, Ausschüssen, Arbeits- und Projektgruppen repräsentiert
das eigentliche NPO-Typische. Alle diese Gremien, in denen Mitglieder oder Dritte
ehrenamtliche Führungs- und Beratungsaufgaben wahrnehmen, werden unter dem Begriff
des Ehrenamts-Systems zusammengefasst. Davon zu unterscheiden ist die Freiwilligenarbeit
in Sozialinstitutionen, Vereinen, Kirchen usw., wo Frauen und Männer als freiwillige Helfer
tätig sind und einen Dienst am Mitmenschen im Interesse der NPO leisten bzw. durch ihre
Mitarbeit an der Erfüllung des NPO-Zweckes mitwirken. Diese werden in Kapitel 3.6 behandelt.
3.3.1 Charakteristische Merkmale des Ehrenamts
Das Ehrenamt ist idealtypisch durch folgende Merkmale charakterisiert:
1) Ehrenamtsfunktionen werden freiwillig übernommen und ausgeübt.
2) Sie werden grundsätzlich ohne oder gegen eine geringe finanzielle Entschädigung
wahrgenommen, soweit die berufliche Erwerbstätigkeit durch die Übernahme des Amtes
nicht erheblich eingeschränkt ist.
3) Die Arbeit verlangt vom Ehrenamtlichen ein neben- oder ausserberufliches Engagement,
für welches er in der Regel weder umfassende Sachkenntnis noch langjährige Erfahrung
mitbringen muss. Demzufolge können Ehrenamtliche im eigentlichen Sinn des
Wortes als Amateure (nicht Dilettanten) bezeichnet werden. Sie investieren ihre Freizeit
für etwas, das sie gerne tun oder das ihnen am Herzen liegt. Durch ihre Limitationen
bezüglich Zeiteinsatz, Informationen und NPO-spezifischem Fachwissen sind die Ehrenamtlichen
jedoch denjenigen gegenüber benachteiligt, die in der gleichen NPO als Angestellte,
Mitarbeiter oder Geschäftsführer hauptamtlich tätig sind. Die Beschränkung ihres
spezifischen Fachwissens bezieht sich jedoch lediglich auf die in der NPO zu erbringenden
Leistungen und der dort zu lösenden Probleme. Ein Landwirt oder eine Juristin verfügen
über hohen Sachverstand in ihrem angestammten Beruf. In ihrem Berufsverband
hingegen diskutieren sie über die pädagogische Gestaltung eines Ausbildungslehrgangs
oder das journalistische Konzept einer Verbandszeitschrift. Je grösser die Übereinstimmung
zwischen dem beruflichen Know-how der Ehrenamtlichen mit den in der NPO zu
lösenden Problemen ist, umso geringer fällt auch ihr Status als Amateur ins Gewicht.
4) Ehrenamtlichen fehlen oft eine NPO-spezifische Führungsmethodik und -erfahrung.
Auch wenn sie in ihrer hauptamtlichen Tätigkeit eine Führungsposition innehaben,
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Ressourcen-Management
werden sie feststellen, dass demokratische Strukturen, kollegiale Organe, partizipationsorientierte
Mitarbeiter sowie das organisationsinterne Streben nach Repräsentativität und
Akzeptanz in der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung eine Anpassung ihres von
profitorientierten Unternehmen geprägten Führungsstils bedingen.
5) In mitgliedschaftlich organisierten NPO werden die Ehrenamtlichen von den Mitgliedern
meistens aus ihrem eigenen Kreis in ihre Ämter gewählt. NPO ohne Mitglieder wie Stiftungen
gehen den Weg der Berufung oder Kooptation, um ihrer Organe zu bestellen.
Dies kann dazu führen, dass nicht die Fähigkeiten des Einzelnen über die Aufnahme in
ein Gremium entscheiden, sondern seine Popularität sowie persönlichen Verbindungen.
3.3.2 Die Gestaltung effizienter und attraktiver Ehrenamtsarbeit
Ein attraktives Ehrenamt muss sich – abgesehen von den NPO-Zielen – an den Bedürfnissen
der Ehrenamtlichen ausrichten. Grundsätzlich ist von einer Bedürfnis- und Motivstruktur
auszugehen, wie sie auch einer motivationsorientierten Mitarbeiterführung zugrunde liegt
(Abbildung 51). Neben dem Bedürfnis, gemeinnützig zu sein, spielen Elemente der Selbstverwirklichung,
des sozialen Anschlusses, aber auch des Prestiges und der Macht eine entscheidende
Rolle. Auch hier gilt, was in Kapitel 1.6 über die so genannte situative Führung ausgesagt
wurde: Die Motivstrukturen von Ehrenamtlichen sind unterschiedlich, weshalb die Anreize
individuell und differenziert auszugestalten, d.h. den unterschiedlichen Typen wie etwa
einem dynamischen Macher oder dem passiven Beisitzer anzupassen sind. Was beispielweise
vom Typ des Machers als Anreize und damit als attraktive Ehrenamtsarbeit erwartet wird,
zeigt Abbildung 77. Diese Checkliste kann gleichzeitig als Anweisung zur motivierenden Gestaltung
des Ehrenamts dienen. Neben dem Setzen von Anreizen ist aber auch zu beachten,
dass bei der Besetzung eines Amts die Ämterkumulation und damit eine Arbeitsüberlastung
vermieden, die Amtszeit beschränkt und der Führungsnachwuchs mittels Ämterrotation
systematisch zu Generalisten aufgebaut werden.
Alle diese Eigenschaften und Erfordernisse stellen hohe Anforderungen an das Auswahlverfahren
von Ehrenamtlichen. Im Sinne einer Bestauslese ist in jedem Fall dem Sachverstand
der Kandidaten und der zeitlichen Verfügbarkeit Vorrang zu geben, insbesondere vor
dem Kriterium der (geographischen) Repräsentativität, das zu zufälligen und fachlich nicht
angemessen Besetzungen führen kann. Es empfiehlt sich deshalb auch für das Ehrenamt
präzise Anforderungsprofile zu formulieren, um die Wahlverfahren rational zu gestalten
und die Auswahl der Kandidaten zu versachlichen. Ein solches Auswahlverfahren ist insbesondere
in sozialen Drittleistungs-NPO von besonderer Bedeutung, geht es dort doch darum,
die Leitung der NPO mit demjenigen Know-how zu ergänzen, das der Geschäftsführung
fehlt wie beispielsweise in Bereichen des Bauwesens, des Rechts oder der Medienarbeit.
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Ehrenamtliche
Die Ehrenamtlichen übernehmen hier vor allem Beratungs- und Unterstützungsaufgaben für
das Hauptamt.
Abbildung 77: Checkliste für eine attraktive Gestaltung von Ehrenämtern
3.3.3 Abweichungen vom Idealtyp des Ehrenamts
Neben den oben beschriebenen typischen Ehrenamtlichen sind auch abweichende Charakteristika
in der Praxis feststellbar. Dies betrifft zunächst einmal die Unentgeltlichkeit. Diese
beinhaltet, dass Ehrenamtliche auf finanzielle Entschädigung verzichten. In vielen NPO wird
zunehmend von diesem Prinzip abgewichen, indem dem Ehrenamt geringfügige Entschädigungen
bezahlt werden. In Wirtschaftsverbänden geht man sogar soweit, dass lohnähnliche
Entgelte bis hin zu eigentlichen Lohnausfallentschädigungen bezahlt werden. Damit wird auf
den gesellschaftlichen Trend der abnehmenden Bereitschaft zur Übernahme von unbezahlten
Ämtern reagiert. Eine Entschädigung erlaubt zudem, eine effiziente und qualitativ hochstehende
Leistung vom Amtsinhaber einzufordern. Ein Sonderfall der Entgeltlichkeit liegt
jedoch vor, wenn ein Arbeitgeber Mitarbeiter für die Arbeit in NPO freistellt, dies bei fortlaufender
Lohnzahlung. Somit wird dem Ehrenamtlichen kein finanzielles Opfer abverlangt.
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Ressourcen-Management
Die NPO hat entsprechend den Lohnausfall dem Arbeitgeber zu erstatten, dem Ehrenamtlichen
ist hingegen ausser einer Erstattung von Spesen keine Entschädigung zu entrichten.
Beim Sachverstand treten ebenso Abweichungen vom typischen Ehrenamtsbild auf, insbesondere
wenn vollamtlich Tätige einer ähnlichen oder gar der eigenen Organisation als Angestellte
von Untereinheiten der NPO wie Sektionen oder Landesverbände in die Organe der
zentralen NPO gewählt oder delegiert werden. Diese bringen natürlich einen durchaus professionellen
Sachverstand in ihre Ehrenamtsarbeit mit ein, auch was die NPO-spezifische
Führung betrifft.
Schliesslich weisen auch jene Ehrenamtlichen auf eine zunehmende Professionalisierung der
Ehrenamtsarbeit hin, die zunächst im Nebenamt aktiv waren, später aber ihre ursprüngliche
Tätigkeit aufgaben, um voll- oder hauptamtlich ihre Ehrenamtstätigkeit auszuüben und
dafür ein mit einem Profi vergleichbares Gehalt zu beziehen. Diese Leute sind Profis, weil
ihr Ehrenamt zum vollen oder hauptsächlichen Gelderwerb geworden ist. Ehrenamtliche
bleiben sie aber trotzdem, weil sie aus einem anderen Beruf stammen als aus dem, den sie
nun in der NPO ausüben. Weiter müssen diese gewählt und regelmässig wiedergewählt werden
und allenfalls unterliegen sie auch einer Amtszeitbeschränkung.
3.3.4 Professionalisierung der ehrenamtlichen Führungsarbeit
Wird von einer Professionalisierung des Ehrenamts gesprochen ist nicht gemeint, dass Ehrenamtliche
zu hauptamtlichen Profis werden, also über gleich viel Wissen, Informationen
und Detailkenntnisse wie die Profis verfügen sollen. Die Professionalisierung bezieht sich
vielmehr auf die Art der Ausübung der Führungsaufgaben und nicht auf das Sach- und Fach-
Know-how. Ziel muss es sein, dass die Ehrenamtlichen ihre beschränkte Zeit so nutzen, dass
ihnen eine effektive Lenkung und Steuerung der NPO gelingt. Dazu ist es erforderlich, jene
Instrumente und Methoden zu erarbeiten, welche die Grundlage für eine effiziente Ehrenamtsarbeit
bilden, und die Ehrenamtlichen zu befähigen, diese Werkzeuge zu kennen und zu
handhaben, also effiziente Ehrenamtsarbeit zu leisten.
Was unter effektiver und effizienter Ehrenamtsarbeit zu verstehen ist, zeigt im Grundsatz die
Checkliste von Abbildung 77. In Ergänzung dazu sind präzisierende Anforderungen zu formulieren.
Diese werden nachvollziehbar, wenn man sich die häufig anzutreffenden Defizite
in der Ehrenamtsarbeit vor Augen führt:
1) Ehrenamtliche tun (oft) das Falsche. Sie kümmern sich um Details, mischen sich in
die Geschäftsführung ein und vernachlässigen dabei die Auseinandersetzung mit Grundsatz-
und Zukunftsfragen.
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Ehrenamtliche
2) Oft entscheiden die «oben» über das, was die «unten» als Anträge vorbereitet haben. Dieses
Spannungsfeld zwischen Entscheidungsvorbereiter und Entscheider akzentuiert sich
als Stab-Linien-Problem, insbesondere zwischen Vorstand/Stiftungsrat und der Geschäftsführung.
Je ausgereifter das Hauptamt im Sinne von Completed staff-work ihre
Anträge ausgearbeitet haben, desto mehr haben sie über ihre Vorarbeit die damit verbundenen
Entscheidungsinhalte geprägt. Das Ehrenamtsorgan kann dann das Dossier nur
noch genehmigen oder verwerfen, jedoch kaum mehr inhaltlich mitprägen.
3) Verstärkt wird diese Tendenz der indirekten Steuerung der NPO durch das Hauptamt,
wenn dieses zur Absicherung seiner Machtposition den strukturell bedingten Informationsvorsprung
mittels selektiver Informationsweitergabe (gate-keeping) einsetzt. Diese
Informationsasymmetrien erschwert es den Ehrenamtlichen zusätzlich, bei Geschäften
substanziell mitreden zu können.
4) Spüren die Ehrenamtlichen dieses Machtungleichgewicht und kommen sie sich auf die
Dauer manipuliert vor, so greifen sie zur Strategie der Entmachtung des Hauptamts.
Sie nehmen möglichst viele Kompetenzen aus der Geschäftsführung zurück in ihren eigenen
Entscheidungsbereich, überfordern sich dabei und lähmen letztlich die operative
Tätigkeit in der Geschäftsstelle.
Solche Zustände und Machtungleichgewichte führen zu Spannungen, Konflikten, Unsicherheiten
und letztlich Ineffizienzen. Sollen Ehrenamt und Geschäftsführung eine grundsätzlich
unteilbare Verantwortung für die Führung der NPO wahrnehmen, dann müssen professionelle
Lösungen für das Zusammenwirken dieser zwei Elemente gefunden werden.
Dieser Frage der optimalen Zusammenarbeit zwischen Führungsgremium und Geschäftsführung
nimmt sich die in Abschnitt 1.2.2 bereits kurz beschriebene Forschung zur Corporate
bzw. Nonprofit Governance an. Deren zentrale Fragestellung besteht darin, wie zwischen
haupt- und neben- bzw. ehrenamtlichen Gremien ein Machtausgleich zu schaffen
ist, der insbesondere das Ehrenamt befähigt, eine gewichtigere Rolle in der politisch-strategischen
Steuerung einer NPO wahrzunehmen. Dazu sind folgende Ziele zu verfolgen:
1) eine wirkungsvollere Nutzung der beschränkten Kapazitäten an Zeit sowie Sach- und
Informationsstand des Ehrenamts;
2) ein gleichgewichtiges Zusammenwirken von Ehrenamt und Hauptamt, ein Abbau einseitiger
Dominanz und die Schaffung von Gegenmacht auf Ehrenamtsseite statt Entmachtung
des Hauptamts;
3) eine Beschränkung der Ehrenamtlichen auf das Wesentliche. Wesentlich sind Ziele, Pläne,
Grundsätze und damit Vorgaben und Rahmenentscheidungen, die zusammen mit der
Kontrolle der Ausführung eine wirksame Steuerung des Hauptamts gewährleisten. Dies
wird oft auch als strategische Führungsaufgabe der Ehrenamtsorgane bezeichnet;
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Ressourcen-Management
4) eine partizipative Erarbeitung der Grundsätze, Schwerpunkte, damit der politischstrategische
Gehalt dieser Rahmenentscheidungen durch Ehrenamtliche mitbestimmt
wird;
5) eine gemeinsame Wahrnehmung der unteilbaren Führungs- und Problemlösungsverantwortung
für die NPO insgesamt.
Zur Erreichung dieses Zieles der Professionalisierung bzw. einer Nonprofit Governance
eignet sich das Prinzip der Führung durch Zielvereinbarung und nach dem Ausnahmeprinzip
(mbo + mbe), das in Abschnitt 1.1.4 dargelegt wurde. Dieses gibt präzise Anweisungen darüber,
wie der Prozess der Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen Ehrenamtsorgan
und Geschäftsführung sowie deren Zusammenwirken zu gestalten ist: Die Ehrenamtlichen
haben sich auf die Soll-Vorgaben, insbesondere auf strategischer Ebene, zu konzentrieren.
Die Entscheidungen sind im Sinne der Kooperative Interaktion aus Abschnitt 1.2.2 in einem
offenen, kooperativen Prozess gemeinsam mit dem Geschäftsführungsteam zu erarbeiten.
Das Controlling liefert die erforderlichen Informationen in einer Form und einem Umfang,
die dem ehrenamtlichen Gremium eine wirkungsvolle Steuerung ermöglichen.
Flankierend zur Führung und Leitung nach diesem Prinzip sind aber auch die Rahmenbedingungen
der Ehrenamtsarbeit und die konkrete Ämtergestaltung nach Qualitätskriterien zu
gestalten. Abbildung 78 präzisiert die Erfolgsfaktoren stichwortartig und beinhaltet zugleich
eine Zusammenfassung dessen, was unter einer Professionalisierung der Ehrenamtsarbeit
bzw. effektiver und effizienter Nonprofit Governance zu verstehen ist.
Die hier beschriebene Aufwertung der ehrenamtlichen Arbeit beinhaltet eine typisch normative
Forderung der dualen Führung von NPO. Dieses Konzept ist jedoch nicht unumstritten.
In bestimmten praxisnahen Kreisen wird zunehmend in Frage gestellt, ob Ehrenamtliche
heute überhaupt noch in der Lage sind, die zunehmend grösser und komplexer werdenden
NPO zu führen. Diese vermeintliche Überforderung wird insbesondere im Sozial- und
Wohlfahrtsbereich zum Anlass genommen, die Ehrenamtsgremien zu Aufsichtsgremien zu
degradieren. Diese Entwicklung entspricht einem gefährlichen Trend zur sogenannten Denaturierung
von NPO. Die politisch-strategische Steuerung durch die Ehrenamtsorgane zwecks
Vollstreckung des Trägerwillens entspricht einer konstituierenden Eigenart von NPO. Ein
Blick auf die zunehmend angestrengten Verantwortlichkeitsklagen gegenüber Ehrenamtsgremien
zeigt überdeutlich, dass der Weg «Alle Macht den Hauptamtlichen!» in die Irre führt.
Die Existenzberechtigung des Dritten (NPO-)Sektors wird sich gerade dadurch erweisen
müssen, dass es gelingt, die Management-Fähigkeiten des Ehrenamts auszubauen, was nur
durch eine Professionalisierung der entsprechenden Arbeit zu bewältigen ist.
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Ehrenamtliche
Abbildung 78: Gestaltungsstandards für professionelle Ehrenamtsarbeit
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