Wahl zur Unternehmerin des Jahres 2003 Dr. med. Ingeborg ...

Wahl zur
Unternehmerin des Jahres 2003
Dr. med. Ingeborg Schwenger-Holst
Geschäftsführende Gesellschafterin
S&A Klinik für MIC GmbH, Berlin

Zur Person:
Dr. Ingeborg Schwenger-Holst
Geburtsdatum: 26. Februar 1958
Geburtsort:
Bochum
Familie: Vater: Günter Schwenger, Steuerberater
Mutter: Ingeborg Schwenger, Chemotechnikerin
Familienstand:
Verheiratet seit 1986 mit dem Arzt Hartwig Holst, getrennt lebend
Kinder:
Lennart Hendrik (geb.1986)
Helge Holst (geb.1989)
Hobbies:
Reiten (Polo), Klavierspielen, Kochen

AUSBILDUNG UND BERUFLICHER WERDEGANG
1976 Abitur an der Schillerschule in Bochum
1976-1977 Grundstudium der Veterinärmedizin (Freie Universität Berlin)
1977-1984 Studium der Medizin und Geschichte an der Freien Universität Berlin
1984-1989 Assistenzärztin in der chirurgischen Abteilung des Krankenhaus Moabit,
Prof. Dr. Ernst Kraas
Selbstständiger Aufbau und Leitung der chirurgischen
Tumornachsorgesprechstunde
Mehrjährige Studie über die Anwendung eines intragastralen Ballons zur
Behandlung der Fettsucht
1990-1993 Weiterbildung in der Klassischen Homöopathie
1992 Niederlassung als Ärztin für Allgemeinmedizin, später mit der
Zusatzbezeichnung Ärztin für Homöopathie
Beginn des Projektes für den Aufbau einer Spezialklinik für Minimal
Invasive Operationen
1993 Gründung der S&A Klinik für MIC GmbH als Geschäftsführende
Gesellschafterin zusammen mit Prof. Dr. Omid Abri und Felix Brandi
Promotion zum Thema: "Der Magenballon in der Therapie der Adipositas
permagma, eine kritische Studie"
1997 Eröffnung der Klinik für Minimal Invasive Chirurgie am ev. Krankenhaus
Hubertus in Berlin Zehlendorf in der Position der Ärztlichen Direktorin
2000 Übernahme der Funktion des General Managers
2001 Mitgliedschaft im Kuratorium für Deutsche Medizin im Ausland
2002 Berufung in den Herausgeberkreis der Zeitschrift „Leib & Leben“ des
Friedrich Berlin Verlages, erscheint ab Juli 2004

2003 Präsentation der Klinik im Rahmen der MesseArab Health (Dubai) u.a. mit
einem Vortrag über neue Workflows in der stationären Versorgung
Im Monat Oktober 2003 Eröffnung eines Büros der Klinik in Dubai (VAE)
Aufnahme in den DRG-Expertenkreis (Diagnose Related Groups – neues
Abrechnungssystem im deutschen Krankenhausbereich) des
Bundesverbandes Deutscher Privatkrankenanstalten
Wahl zur Vorsitzenden des Vereins „call a doc“ V.i.G. mit dem Ziel des
Aufbaus eines medizinischen Servicenetzes für ausländische Gäste Berlins
Berufung in den „Think Tank Gesundheitsstadt Berlin“, einer Initiative der
Konrad Adenauer Stiftung unter Beteiligung des Berliner Senats, der
Berliner Gesundheitswirtschaft und wesentlicher Gesundheitsdienstleister
Im Dezember Wahl in den Vorstand des Vereins „Gesundheitsstadt Berlin“.

UNTERNEHMENSPROFIL
Firma:
S&A Klinik für MIC GmbH
Gesellschaftsform:
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Gegründet: 1993
Gesellschafter: Dr. Ingeborg Schwenger-Holst (40%)
Prof. Dr. Omid Abri (40%)
Felix Brandi (20%)
Das Unternehmen:
Die Klinik für MIC in Berlin-Zehlendorf ist die derzeit erste und einzige auf
interdisziplinäre minimal invasive Operationen („Schlüssellochchirurgie“)
spezialisierte Klinik in Europa.
Die Fallzahlen der Klinik z.B. für die sogenannte suprazervikale
laparoskopische Gebärmutterentfernung sind im weltweiten Vergleich
vorne. Insgesamt führt die Klinik pro Jahr mit rund 3.000 Operationen die
meisten minimal invasiven Eingriffe im Bauchraum in Deutschland durch.
Auf Grund der kurzen durchschnittlichen Liegedauer der Patienten im
Krankenhaus von 1,7 Tagen kommt die Klinik mit lediglich 20 Planbetten
aus.
Die Klinik ist anerkanntes Ausbildungszentrum für endoskopische
Operationsverfahren.
Der Markt:
Ende der 80er Jahre revolutioniert die Einführung video-endoskopischer
Operationen die gesamte Chirurgie. Trotz der Tatsache, dass z.B. die erste
Gallenblasenentfernung in Deutschland durchgeführt wurde und die
Pionierarbeit gerade in der Frauenheilkunde durch den Deutschen Prof.
Semm in Kiel erfolgte, gelang der Durchbruch dieser Methode in
Deutschland nur langsam.
Doch nicht einmal zehn Jahre nach Einführung der Laparoskopie werden
70 % aller Gallenblasen durch das Stahlrohr entfernt. Für die Patienten hat
die minimal invasive Chirurgie nur Vorteile: Die Narben sind kleiner, der
Patient hat weniger Schmerzen und darf schneller wieder nach Hause.
Ein Wettbewerb zwischen Anbietern von Dienstleistungen im
Gesundheitswesen und als auch zwischen Kassen bzw. Versicherungsfirmen
ist noch lange keine Realität.
Der Gesundheitsmarkt ist mit Abstand Deutschlands größter
Wirtschaftszweig, unterliegt derzeit großen Strukturänderungen und steht
unter immensem Druck angesichts zunehmend leerer Kassen der
Sozialsysteme. Die Bedingungen für unternehmerisches Handeln sind in

dem durch staatliche Regulierungen, feste Preissysteme und einen über
staatliche Subventionierungen unwirtschaftlich geführter (Kranken-)Häuser
verzerrten Wettbewerb nicht mit denen eines freien Marktes gleich zu
setzen.
Doch die Reformbemühungen greifen. Immer mehr gilt es, medizinische
Qualität mit betriebswirtschaftlicher und logistischer Effizienz zu koppeln.
Statt weniger Leistungen für höhere Beiträge gilt es, Qualität zu bündeln
und sich von ineffizienten Strukturen und Einrichtungen nachhaltig zu
trennen
Produkt/Dienstleistung:
Minimal Invasive Operationen in den Bereichen Allgemeinchirurgie,
Gynäkologie, HNO, Wirbelsäulenchirurgie, Schmerztherapie und Urologie.
Interdisziplinäre Vorgehensweise
Speziell organerhaltende und –schonende Verfahren mit ultrakurzen
Verweildauern.
Entwicklung von OP-Hard- und Software speziell für die Anwendung
minimal invasiver Techniken in Zusammenarbeit mit der Industrie
Ausbildungsprogramm für in- und ausländische Gastärzte
„Flying Doctors“-Programm für den Mittleren Osten, für Russland im
Aufbau
Consulting via Telekonferenz mit Partnerkliniken und –büros im In- und
Ausland
Live-Telekonferenzen bzgl. operativer Verfahren mit Partnerkliniken in
USA, Frankreich, Deutschland und Dubai
Mitarbeiter:
Die Klinik beschäftigt 65 Mitarbeiter, davon zwei Drittel medizinisches
Personal: 42
Hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus anderen
Klinikbetrieben sind an die MIC gewechselt.
Mitarbeiter haben nach einer Betriebseinführungszeit von 2 Jahren
unbefristete Arbeitsverträge, deren Entlohnung sich an den ortsüblichen
Vorgaben orientiert. Sie erhalten zudem eine leistungs- und
umsatzorientierte Zulage, die einmal im Jahr zur Ausschüttung kommt.
Die Fluktuation der Mitarbeiter ist niedrig, der Krankenstand liegt bei unter
1%. Mitarbeiter werden nach Kinderurlaub flexibel wieder in den Betrieb
integriert.
Kunden:
80 % Kassenpatienten, 20 % Privatpatienten, davon eine wachsende Zahl
aus dem Ausland

Umsatzentwicklung:
1998 1,7 Mio. Euro
1999 3,8 Mio. Euro
2000 5,0 Mio. Euro
2001 5,7 Mio. Euro
2002 6.5 Mio. Euro
2003 7,9 Mio. Euro
2004 8,5 Mio. Euro* (erwartet)

UNTERNEHMERISCHE LEISTUNG
Die Ärztin und Homöopathin Dr. Ingeborg Schwenger ist Mit-Initiatorin, mit 40 %-Anteilen Co-Gründerin
und General Manager der als GmbH organisierten 20 Betten-Privatklinik für Minimal Invasive Chirurgie
(MIC) in Berlin-Zehlendorf. 1993 gegründet und 1997, nach vielen politischen Querelen ohne öffentliche
Gelder privat finanziert, endlich eröffnet, ist die MIC schon bald profitabel. Es ist "das etwas andere
Krankenhaus": 14 Stunden Auslastung des Operationssaals an sechs Tagen pro Woche sind die Regel, mehr
als doppelt so viel wie in herkömmlichen Krankenhäusern, spezialisiert auf schonende, videogelenkte
Präzisions-Eingriffe durch kleinste Körperöffnungen ("Schlüsselloch-Operation"). 80 % der Operierten sind
Kassenpatienten, denn die als GmbH organisierte Privatklinik in Berlin-Zehlendorf wirbelt alle
Kostenstatistiken des etablierten Klinikwesens durcheinander. Die Klinik zeigt, dass durch hohe Auslastung
und den Einsatz von spezialisierten Teams bei standardisierten Abläufen selbst aufwändigste
Operationstechnik zu durchschnittlichen Preisen angeboten werden kann. Die Kassen bezahlen die MIC
nicht nach Verweildauer, sondern von Anfang an nach Fallpauschale. Kleine Schnitte, kurze Rekonvaleszenz:
Nach zwei Tagen, in schwereren Fällen nach fünf, werden die Operierten entlassen. Schwenger studierte
ähnlich fortschrittliche Klinikkonzepte in den USA und konzipierte „ihre“ eigene MIC aus ihren Erfahrungen
als Ärztin und Ablaufoptimiererin.
Die Verpflegung pro Patient kostet 35 Prozent des durchschnittlichen Beitrags Berliner
Allgemeinkrankenhäuser, der Pflegeaufwand macht nicht einmal ein Siebtel aus. Trotzdem ist die Klinik vom
ersten Tag an profitabel, und erzielt mit 65 Mitarbeitern einen Umsatz von 7,8 Mio. Euro.
Ein besonderes Augenmerk von Schwenger gilt der Bekanntmachung und Vorantreibung organerhaltender
und schonender Eingriffe in der Frauenheilkunde im In- und Ausland. So werden in Russland lediglich 10%
der gynäkologischen Eingriffe ohne Bauchschnitt durchgeführt, in der Klinik für MIC jedoch weit über 90%.
Eine Multiplizierung der Klinik im In- und Ausland durch Lizenzvergabe ist geplant. Zäh und beharrlich geht
Schwenger an die Expansion heran. Gar nicht ungern sähe die Homöopathin ihr Konzept zur „Landplage“
werden, die über das Althergebrachte kommt: „Wir sind eine Laus im Pelz des Systems, die sich vermehren
will. Denn dann muss sich das System richtig kratzen.“
Historie des MIC-Projekts:
1992 - 1997 Die Entscheidung eine Spezialklinik für und mit dieser wegweisenden
Technik zu gründen und so den deutlichen Vorteil des Verfahrens für die
betroffenen Patienten auszubauen und zu intensivieren, stößt zunächst auf
große Skepsis im medizinischen und politischen Umfeld.
So kann erst nach fünf Jahren beharrlicher Projektarbeit die Klinik für MIC
auf dem Gelände des evangelischen Krankenhaus Hubertus eröffnet
werden.
Auf diese Weise kann die Klinik bereits vor der Einführung eines
flächendeckenden Fallpauschalensystems, wie dies ab 2004 in Deutschland
gültig ist, den Krankenkassen diese Art von hochtechnologischer Medizin
zu durchschnittlichen Behandlungspreisen anbieten. Trotzdem erreicht die
Klinik für MIC bereits nach kurzer Zeit ein positives Betriebsergebnis.
1992 Als Chirurgin am Krankenhaus Moabit trifft Ingeborg Schwenger ihren
Kollegen Omid Abri und später den Kaufmann Felix Brandi. Gemeinsam

eginnen sie ihre Planungen für ein „besseres Krankenhaus“: Hightech-
Medizin zu akzeptablen Preisen.
1993 Ein früher, scheinbarer Triumph: Das Konzept findet als bedarfsgerecht
Aufnahme in den Krankenhausplan gemäß
Krankenhausfinanzierungsgesetz. Damit verbunden sind bis zu 46 Millionen
Mark Fördergeld des Landes Berlin. Dass die drei Neuerer das Geld gar
nicht wollen, nützt ihnen nichts.
Es folgen fünf Jahre zermürbender Vorlauf. Stolpersteine aller Kaliber
pflastern den Weg der MIC-Klinik: Misstrauen, Kollegen-Neid und
bürokratische Schildbürgerstreiche.
Die Initiatoren hatten völlig ausreichende 13 Millionen Mark bei Banken
aufgetrieben. Nun aber regiert der förderwillige Senat heftig mit:
Nacheinander werden den Initiatoren insgesamt drei Standorte
vorgeschrieben, allesamt angeschlossen an namhafte Kliniken. Doch jedes
Mal wird die vermutete Konkurrenz abwehrt. Einmal verweigert der
Gesundheitssenator am Vortag der entscheidenden Haushaltsausschuss-
Sitzung seine Unterschrift, nachdem konservative Chirurgen-Verbände
Druck auf ihn ausgeübt hatten.
Die komplette (und bezahlte) Krankenhaus-Bauplanung wird hinfällig.
1997 Schwenger identifiziert das von Schließung bedrohte Ev. Krankenhaus
Hubertus in exzellenter Lage als möglichen Partner. Dessen Leitung hat
offene Ohren für die Kooperation mit dem innovativen Projekt. MIC
verzichtet daraufhin auf die Fördergelder und bekommt dafür die
Sondererlaubnis, sich beim Partner ihrer Wahl niederzulassen. Der Weg für
die Realisierung des Projektes MIC-Klinik ist hiermit gebahnt. Sie ziehen als
Untermieter in einen neuen Anbau des Ev. Krankenhaus Hubertus in
Zehlendorf ein. Durch diese Variante reduziert sich die gesamte
Investitionssumme auf lediglich 2,5 Mio Euro; weitere ca. 3 Mio durch den
Krankenhaus-Partner investierte Umbaukosten werden über eine Miete
abgegolten.
Der Hindernislauf geht weiter. Eine Flut kurioser Bau- und
Hygienevorschriften ist zu berücksichtigen: Durch redundante
Sicherheitsschleusen ist zum Beispiel ein deutscher OP-Saal 40 Prozent
teurer als in den USA, ohne dass die Infektionsraten dadurch niedriger
wären. Warum sämtliche Räume der MIC auf Türschildern eine
Verwaltungsnummer und die genaue Grundfläche in Quadratmetern
ausweisen müssen, weiß keiner genau: Doch die Vorschrift gilt.
Die Problematik in einem von engen und festgelegten Budgets dominierten
Markt mit einer hoch-investitionsträchtigen High-Tech-Methode überleben
zu müssen, zwingt zur Einführung hoch effektiver und standardisierter
Arbeitsabläufe in allen Bereichen der Klinik.
Schwenger sieht sich im Vorfeld in Vorzeigekliniken in den USA um, auf
der Suche nach optimaler Ablauforganisation und perfekter Logistik.

Einerseits sollen die Patienten mit gutem Service überzeugt werden,
andererseits müssen aber auch jene überzeugt werden, die die Kranken ins
Hospital einweisen, die niedergelassenen Ärzte.
Den Kassenfunktionären kann Schwenger nur überaus mühsam vermitteln,
dass die Kommunikationselektronik der MIC anderthalbmal so viel kostet
wie im Schnitt die der Berliner Krankenhäuser. Damit werden jedoch an
anderer Stelle Kosten reduziert.
Oder die im Vergleich höheren Arzthonorare, wobei man an anderer Stelle
bei gleicher Leistung jedoch mit einem Fünftel der üblichen Stellen
auskommt. Man spare also in absoluten Zahlen bei der Lohnsumme, auch
wenn die Ärzte bei gleicher Leistung im Schnitt „zu viel“ verdienen.
In Zusammenarbeit mit dem Tuttlinger Hersteller für Medizintechnik Karl
Storz wird der erste für Minimal Invasive Eingriffe konstruierte
Operationssaal entwickelt und in der Klinik für MIC installiert. Dieser bis zu
1,5 Mio. Euro teure Vorzeige-OP-Saal wird als weltweites Referenzobjekt
des Unternehmens in der MIC Klinik bislang über 200 Delegationen aus
aller Welt präsentiert.
Um die teure Technik optimal auszulasten wird in der MIC-Klinik an sechs
Tagen pro Woche 14 Stunden operiert; mehr als doppelt so viel wie in
herkömmlichen Krankenhäusern. So dauert die Umrüstung von einer
Operation zur nächsten nur zwölf Minuten. Kleine Schnitte, kurze
Rekonvaleszenz: Nach zwei Tagen, in schwereren Fällen nach fünf, werden
die Operierten entlassen. Ganz im Sinne der Kostendämpfung im
Gesundheitswesen, da die Kassen nicht mehr nach Verweildauer zahlen,
sondern die sogenannte Fallpauschale, einen Pauschalbetrag pro Fall.
„Fließbandmedizin“ zur Zufriedenheit aller Beteiligten.
Schon kurze Zeit nach ihrer Eröffnung im November schreibt die MIC
schwarze Zahlen
Unspektakuläre, aber klug durchdachte Ablauf-Optimierungen, die
überlegene Technik der minimal invasiven Chirurgie und der feste Wille, das
Krankenhaus so weit wie möglich neu zu erfinden, sorgen in ihrer Summe
für erstaunliche Kostenvorteile: Eine Darm-OP liegt anderswo je nach
Schwere des Falls bei 7.500 bis 10.000 Euro. Statistisch bleiben die
Erkrankten 17 Tage, zwei davon auf der Intensivstation. In der MIC-Klinik
kostet die Behandlung 3.500 bis 5.000 Euro, und die Patienten gehen nach
fünf Tagen nach Hause. Dabei entspricht das medizinische Niveau dem
einer Universitätsklinik.
Das Ambiente der Klinik beweist, dass Krankenhäuser durchaus Hotels
ähneln können, die Mahlzeiten nicht vom Fließband kommen müssen und
kein Weckkommando den womöglich frisch operierten Patienten um 5.30
Uhr aus dem Bett wirft.
Stationsschwestern haben mehr Zeit für anspruchsvolle Pflegetätigkeiten,
weil geschulte Servicekräfte sie von berufsfremden Tätigkeiten wie
Bettenmachen entlasten.
Schwenger entwickelt das Konzept „mobiler Patient“: Bereits am ersten
Morgen nach der Operation wird das Frühstück im Speiseraum der Klinik,

einer Dachlounge mit 5-Sterne Buffet eingenommen. Der überwiegende
Teil der Patienten macht hiervon Gebrauch, tauscht sich mit anderen
Patienten aus; direkt danach geht es mit der persönlichen Schwester zum
ersten Gang auf die Treppe. Der Entlassung in die häusliche Umgebung
steht nichts mehr im Wege.
Ein Logistikzentrum mit vier Verwaltungsspezialisten und engem Kontakt
zu Hausärzten sorgt dafür, dass lange vor der Aufnahme des Patienten alle
Kostenfaktoren eines Falls berechenbar sind und keine Ressourcen für
unnötige Doppeluntersuchungen verschwendet werden.
Die Patienten durchlaufen vor der Operation ein ausgeklügeltes System,
eine Art „virtuelles Fließband“. Bereits beim ersten ambulanten Check-up in
der Klinik haben die Patienten Kontakt zu ihrem Operateur, der bis zur
letzten Nachsorgesprechstunde auch ihr Ansprechpartner bleibt.
Patienten werden erst drei Stunden vor der Operation ins Krankenhaus
aufgenommen, bekommen während des Eingriffs ihre Lieblings-CD
vorgespielt (trotz Vollnarkose soll sich das heilend auf das Unterbewusstsein
auswirken) und frühstücken am nächsten Morgen zwischen 8 und 9.30 Uhr
in der Lounge. Bei der Entlassung erhalten sie die Handynummer ihres
Operateurs; vorsorglich, falls zu Hause ein Problem auftaucht. Parallel
organisiert die Klinik bei Bedarf eine Hauspflege.
Obwohl es keine traditionelle Chefarzt-Hierarchie gibt, verdienen
Operateure so viel wie gut verdienende Chefs herkömmlicher Abteilungen.
Dabei pickt sich die Klinik keineswegs nur die wirtschaftlichen Rosinen aus
dem Kuchen, während Problempatienten den herkömmlichen
Allgemeinkrankenhäusern überlassen werden - ein Vorwurf, der immer
wieder aus konservativen Medizinerkreisen aufkommt. 85 Prozent aller
MIC-Operationen bieten auch Kliniken der Grund- und Regelversorgung
an. In die MIC kommen zudem überwiegend gesetzlich Krankenversicherte
(rund 80 %), darunter auch problematische Fälle mit Diabetes oder Dialyse-
Patienten.
1999 Die Nachfrage nach Behandlungen in der MIC steigt rasant. Die Wartezeit
auf eine OP beträgt mitunter mehr als sechs Wochen.
Leider wird dies als Argument für die Ausweitung des Budgets der Klinik
nicht akzeptiert. Die Vereinbarung mit den Krankenkassen verlangt die
Rückzahlung des gesamten Rechnungsbetrages, sobald die Klinik mehr
Operationen durchführt als zugelassen. Für ein innovatives Unternehmen
mit Wachstumsabsichten die denkbar schlechteste Voraussetzung.
Schwenger konzentriert sich auf die interne Qualitätssicherung und neue
Formen der Zusammenarbeit mit externen Partnern.
So werden einweisende Ärzte eng in das Behandlungsregime der Patienten
eingebunden. Über gemeinsam erarbeitete Checklisten wird der Patient
optimal auf die Operation vorbereitet, bereits vom OP aus erhält der Arzt
„draußen“ Bilder und Bericht seines Patienten.

Integrierte Versorgung, Zentralthema des 2003 verabschiedeten
Gesundheitsmodernisierungsgesetzes, sind in der MIC bereits Routine.
2001/2 Eine neue Form der endoskopischen Gebärmutterentfernung wird durch
Dr. Detlef Raatz, Teamchef Gynäkologie in der MIC-Klinik, etabliert. Diese
für die Frauen sehr schonende und organerhaltende Methode wird von den
radikaler denkenden Chefärzten der anderen gynäkologischen Abteilungen
Berlins ultimativ abgelehnt.
Schwenger entscheidet mit den Gynäkologen der Klinik die
Weiterentwicklung der Methode. Die Patientinnen stimmen mit den Füßen
ab: Bis Ende 2003 werden mehr als 1900 dieser Eingriffe an der MIC-
Klinik durchgeführt. Dies ist das größte Kollektiv für dieses Verfahren
weltweit.
Mittlerweile kommen Oberärzte vieler großer Universitäten an die Klinik,
um diese Methode zu erlernen.
Eine erste wissenschaftliche Studie wird 2003 zusammengefasst, eine
weitere ist für 2004 zur Veröffentlichung vorgesehen.
2002 Im Oktober fällt der Startschuss für eine neue Form der Ausbildung
chirurgischer Spezialisten. Unter Federführung der Klinik für MIC findet
eine mehr als 12-stündige Video-Live-Schaltung in das American Hospital in
Dubai statt. Zeitzonen-orientiert übertragen werden Operationen der „Stars
am Schlüsselloch“ aus San Francisco, New York, Clermont-Ferrand und
Berlin.
In Zukunft soll über ein Internet Portal eine Zuschaltung für jeden
interessierten Arzt in diese Spezialistenrunde global möglich werden.
Schwenger lernt die Geschäftsleitung des Start Up-Unternehmens Inubit
kennen, deren Leistung die Entwicklung eines intelligenten
Kommunikationsservers ist.
Was bisher vor allem für die Zusammenführung unterschiedlichster
Konzernbereiche und die Schaffung einer einheitlichen Sprache zwischen
Netzwerkpartnern mit unterschiedlichen IT-Plattformen gedacht war, wird
in die inhomogene IT-Struktur des Krankenhauses übertragen. Schwenger
identifiziert Inubit als geeigneten Entwicklungspartner für die sprachliche
Vereinheitlichung der IT-Komponenten. Zusammen mit dem Fraunhofer
Institut wird unter Federführung von Abri und Unterstützung der ILB
Berlin ein Projekt ins Leben gerufen.
2003 Im Januar 2003 lädt das „Kuratorium für Deutsche Medizin im Ausland“,
dessen Mitglied die Klinik ist, zur Messe nach Dubai. Arabische
Klinikdirektoren verfolgen eine Live-Schaltung in den OP der MIC-Klinik.
Schwenger informiert über neue effiziente Krankenhauslogistik bei Einsatz
medizinischer Hochtechnologie.
Oktober
Mit Eröffnung des Dubaier Büros ist die Brücke zwischen der Berliner
Klinik und der Gesundheitslandschaft im expandierenden Teil der
arabischen Welt geschlagen.

Schwenger wird in den DRG-Expertenkreis (Diagnosis related Groups) des
Bundesverbandes Deutscher Privatkrankenanstalten aufgenommen und in
den Vorstand des Vereins „Think Tank Gesundheitsstadt Berlin“ berufen,
einer Initiative der Konrad Adenauer Stiftung unter Beteiligung des Berliner
Senats, der Berliner Gesundheitswirtschaft und wesentlicher
Gesundheitsdienstleister.
Ende 2003 gelingt dann das kaum noch Erhoffte: Nach langwierigen
Verhandlungen mit den Krankenkassen wird das Budget der Klinik um 27%
angehoben.
Ausländische Patienten dürfen außerhalb des Budgets behandelt werden.
Die Operationszahlen steigen auf knapp 3000 pro Jahr.
Die OP-Tätigkeit wird auf 6 Tage pro Woche, 14 Stunden täglich
ausgedehnt, um die operationswilligen Patienten versorgen zu können.
Nun soll die gut laufende Klinik erweitert werden, jedoch steht ein zweiter
OP-Saal nicht zur Verfügung, und der Senat lehnt den Antrag auf Erhöhung
der Bedarfsbettenzahl ab.
Seit fünf Jahren beweist die Klinik für MIC, daß im Bereich der
sogenannten elektiven Chirurgie Ergebnisse zu erzielen sind, die für die
Umstrukturierung der stationären Krankenversorgung in Deutschland
wegweisend sein könnten. Die Zahlen beweisen, daß Gesundheitsvorsorge
im qualitativen Top-Niveau zu durchschnittlichen Preisen anbietbar ist.

AUSBLICK
Die Klinik für MIC versteht sich als Zukunftsmodell für die Organisation von Dienstleistungsstrukturen im
Gesundheitswesen.
Für das Jahr 2004 ist die Erweiterung auf einen zweiten Standort geplant, an dem mit gleicher Logistik und
Integration der MIC-Technik bis zu 6000 Operationen pro Jahr operiert werden können.
Dies wird in Zusammenarbeit mit einem der größten Ärztenetzwerke Berlins und einer innovativ denkenden
Krankenkasse geplant.
Neben dem Aufbau dieses neuen Gesundheitszentrums, das größere Netzwerke auch ambulanter
Dienstleister integriert, ist die Beteiligung an einem Consulting-Cluster geplant.
Die Marke MIC soll Ausgangspunkt für ein internationales Franchise-Netz werden.
Gleichzeitig wird auf internationaler Ebene die Zusammenarbeit der Spitze minimal invasiv arbeitender
Operateure aktiv angegangen. Die Ergebnisse sind dank Nutzung neuester Kommunikations- und
Präsentationstechniken einem breiten Kreis interessierten Fachpublikums zugänglich.
Die Klinik für MIC will deutsche Medizin im Ausland etablieren.
Nicht nur der Ausbau des Medizintourismus, vor allem die Ausbildung ausländischer Ärzte, der Export von
Medizintechnologie und damit der partnerschaftliche Aufbau moderner medizinischer Leistungsstrukturen in
bislang diesbezüglich unterversorgten Ländern, ist ein Zukunftsmarkt für deutsche Medizin.
Hierzu werden die geschäftlichen Beziehungen der Klinik in den Mittleren Osten sowie in die
osteuropäischen Länder einschließlich Russland intensiviert.

POLITISCHES, SOZIALES UND KULTURELLES ENGAGEMENT
Unterstützung des Shuhada-Klinikprojektes in Afghanistan für Aufbau von Krankenhäusern und Schulen
insbesondere für Frauen und Mädchen durch eine von der Klink für MIC organisierte Spendenaktion.
Sponsoring des FV Wannsee e.V. (Fußballverein E Jugend)
Hilfe für den Wiederaufbau eines von der Flutkatastrophe in Sachsen zerstörten Kindergartens.
Unterstützung des Oberlinhauses, Heim für taubblinde Kinder in Potsdam
Gründung des Vereins „call a doc“ zum Aufbau eines Netzwerkes für die unbürokratische Vermittlung
medizinischer Hilfe für Gäste Berlins. 2003 wird Schwenger zur Vorsitzenden des Vereins „call a doc“
gewählt.
Organisation des „gesundheitspolitischen Foyers“, einer Veranstaltung im Foyer der Klinik mit Vertretern
von Gesundheitspolitik und –verbänden zur kritischen Diskussion gesundheitspolitischer Problemstellungen
Seit 2002 projektiert Schwenger als Mitherausgeberin für den Friedrich Berlin Verlag (ein Mitglied der Klett-
Verlags-Gruppe) ein neues Magazin mit dem Titel „Leib & Leben – Magazin für Alltag, Gesundheit und
Medizin“.
Die Zeitschrift wird erstmals im Juni 2004 erscheinen und jenseits der üblichen Lifestyle- und
Wellnessmagazine medizinische und Fragen des gesundheitlichen Alltags in den Mittelpunkt der
Aufmerksamkeit rücken.
SPORTLICHES ENGAGEMENT
Wie viele Mädchen verbringt Frau Schwenger-Holst ihre Jugend neben politischem Engagement in der Regel
auf dem Pferderücken. Nach einer finanziell bedingten Reitpause kommt sie 1995 zufällig in Berührung mit
dem Polosport, sie wird Club-Mitglied, engagiert sich, wird mit ihrem Team Deutscher Meister und 2002 zur
Präsidentin des Berliner Polo Club 1906 gewählt. Sie ist damit die derzeit einzige weibliche Präsidentin eines
Europäischen Poloclubs.
2003 organisiert sie das erste Deutsche Jugend Polo Camp in Berlin.