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Kearney oder Deloitte in ihrem Dienstleistungsportfolio nicht mehr darauf verzichten. Entsprechende Projekte orientieren sich stets an kundenspezifischen Ausgangslagen, wie Markus Dörflinger erklärt. Lean wird von Abegglen Management Consultants nicht nur in technischen Branchen, sondern auch in der Energiewirtschaft, in Dienstleistungsunternehmen, in der öffentlichen Verwaltung oder im Spitalwesen angewendet. Grundsätzlich neue Denkweise Für Daniel Oriesek, Geschäftsführer der Zürcher Niederlassung von AT Kearney, können Lean-Projekte nur erfolgreich sein, wenn die angestrebten Veränderungsprozesse im ganzen Unternehmen fest verankert werden und eine grundsätzlich neue Denkweise auslösen. «Dies kann aus unserer Erfahrung nur dann funktionieren, wenn gemeinsame Teams aus Mitarbeitenden und Beratern zusammenfinden und die Lösungen gemeinsam erarbeiten.» Resultate in drei Monaten Der persönlichen Kompetenz des Beraters, der sich in einem solchen Prozess als Partner und nicht als Lehrmeister verstehen müsse, falle dabei höchste Bedeutung zu. Durch eine hohe Kompetenz bei der Umsetzung haben sich gerade auch kleinere Beraterunternehmen als Spezialisten im Lean-Bereich einen Namen gemacht. Zum Bespiel die deutsche Staufen AG, die in Seuzach eine kleine Schweizer Niederlassung führt und sich in ihrem Lean-Beratungsansatz bewusst ganz eng an die Struktur und die Vorgehensweise des Toyota-Geschäftsmodells anlehnt. Im KMU-Bereich setzt Staufen auf sogenannte 12-Wochen-Projekte, wie Geschäftsführer David Moser erklärt. «Innerhalb von drei Monaten wird in einem ausgewählten Bereich ein Problem mit messbaren Resultaten gelöst», so sein Anspruch an die eigene Dienstleistung. Wichtig sei dabei, die Kunden nicht mit guten Ratschlägen einfach ihrem Schicksal zu überlassen, sondern sie nach der Analyse auch tatkräftig bei der praktischen Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen zu unterstützen. Die Erfolgsmeldungen rund um Lean-Management-Projekte häufen sich. Die Nachfrage nach entsprechender Beratung dürfte deshalb auch in Krisenzeiten tendenziell wachsen. «Ein Rückgang bei Projekten aus dem Lean-Bereich ist bislang in keiner Branche feststellbar», beobachtet Markus Dörflinger. Im Gegenteil: Zur klassischen Lean-Kundschaft aus der fertigenden Industrie kommen immer mehr Aufträge aus typischen «People Business»-Branchen wie Dienstleistung, öffentliche Verwaltung und Gesundheitswesen. Für Dörflinger ein Indiz, dass die mitarbeiterorientierte Vorgehensweise von Lean flächendeckend immer stärker erkannt und geschätzt wird. Fachwort
Lean Management Verbessern möchten Unternehmen dank Lean Management in erster Linie ihre Effizienz, Flexibilität, Wandlungsfähigkeit und Belastbarkeit. Zu verstehen ist unter Lean ein umfassendes Führungs- und Organisationskonzept, das darauf abzielt, jede Form von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kos-ten zu vermeiden. Gleichzeitig strebt die Methodik nach bestmöglicher Qualität. In Zeiten der Hochkonjunktur soll sie rasches Wachstum unterstützen und in Krisenzeiten die Abwehrkräfte eines Unternehmens steigern. Der Lean-Ansatz wurzelt im vom japanischen Auto-Giganten Toyota bereits in den 50er Jahren entwickelten Toyota Production System. In den USA und Europa hat die Methodik vor rund 25 Jahren Einzug gehalten und wurde seither immer weiter verfeinert. NACHGEFRAGT | Markus Dörflinger, Partner/Head of Operational Excellence bei Abegglen Management Consultants, Zürich «Mit Lean sind kurzfristige Effizienzgewinne denkbar» Ihre «Lean Management Studie 2009» bescheinigt der Methodik eindrückliche Erfolgsquoten. Welche Schlüsse sollten Unternehmen daraus ziehen? Markus Dörflinger: Lean wurde nicht von Beratern, sondern von der Industrie selbst erfunden. Lean stellt trainierbare Methoden bereit, die rasche Optimierungen innerhalb weniger Wochen ermöglichen. Am erfolgreichsten sind jene Firmen, die Lean nicht als einmaliges Projekt, sondern als dauerhaftes Programm definieren und «Lean Thinking» in der gesamten Hierarchie bis an die Mitarbeiterfront etablieren – so wie es die Top-Performer praktizieren. Eignet sich die Lean-Methodik für Unternehmen aus allen Branchen? Dörflinger: Für unsere Projekte in der Privatwirtschaft, in der Verwaltung oder im Gesundheitswesen passen wir Lean-Methoden situativ an. Häufig liegen sehr vergleichbare Problemstellungen vor, die den Transfer von Lösungsansätzen ermöglichen. So kann beispielsweise die Auslastung eines Operationssaals im Spital mit Verfahren der Rüstzeitoptimierung aus der fertigenden Industrie verbessert werden. In Krisenzeiten fehlen Unternehmen oft die Budgets für Beratungsdienstleistungen. Droht dies auch für Lean-Projekte? Dörflinger: Mit Lean sind kurzfris-tige Effizienzgewinne erreichbar, die die Projektkosten rasch zurückspielen. Aktuell erleben wir eine steigende Nachfrage nach Lean-Projekten gerade dort, wo neben straffer Kostenkontrolle der Blick auf die langfristig wirksame Optimierung nicht verloren geht. Nicht alle Unternehmen verhalten sich jedoch gleich, das Spektrum reicht von «Kampf ums Überleben» über «Halten der Position» bis zum «Ausbauen des Vorsprungs». Wird Lean Management für die Beraterbranche künftig eine dominantere Rolle einnehmen?
Seite 1: © HandelsZeitung; 11.02.2009; Numm

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