Kopie von Final.02_06 - Fachstelle für das öffentliche ...

FachstellenInfo 2/06
1.2 Zielverfolgung
Ziele sollen eigenständig umgesetzt werden. Bei Bedarf
muss aber die Unterstützung durch Kollegen oder
den Vorgesetzten möglich sein. Durch eine rechtzeitige
Kontrolle wird der Zielfortschritt überprüft, und die
Ziele können gegebenenfalls angepasst werden.
1.3 Zielerreichung
Die Zielerreichung wird durch einen Soll-Ist-
Vergleich ermittelt. In einem Gespräch zwischen
Vorgesetztem und Mitarbeiter wird dieser Vergleich
bewertet.
Exkurs: Zielvereinbarungen im TVöD
Ab 2007 wird es im öffentlichen Dienst erstmals leistungsabhängige
Entgeltanteile geben. Methoden zur
Ermittlung der individuellen Leistungen sind u. a.
Zielvereinbarungen (vor allem für einmalige, jährliche
Leistungsprämien) oder systematische Leistungsbewertungen
(vor allem für zeitlich befristete, widerrufliche
Leistungszulagen).
Die leistungs- bzw. erfolgsorientierte Bezahlung soll
als materieller Anreiz dazu beitragen, die öffentlichen
Dienstleistungen zu verbessern und sich positiv auf
das Leistungsverhalten und die Arbeitsergebnisse
auswirken. Zugleich sollen Motivation, Eigenverantwortung
und Führungskompetenz gestärkt werden.
Die Leistungsmessung erfolgt anhand des Grads der
Zielerreichung, wozu messbare Ziele nötig sind sowie
die Beurteilung der Zielerreichung. Zu Verfahren,
Zielvereinbarungen, Formen der Leistungsentgelte,
Methoden und Kriterien der systematischen Leistungsbewertung
muss jedoch im Vorfeld eine Dienstvereinbarung
abgeschlossen werden.
Noch ist nicht absehbar, wie die leistungs- bzw. erfolgsorientierten
Entgeltteile in den einzelnen Kommunen
verteilt werden. Die frühzeitige Einübung des
Instruments Zielvereinbarung kann Bibliotheken jedoch
auf kommende Entwicklungen vorbereiten.
1.4 Chancen und Risiken von Zielvereinbarungen
Die Arbeit mit Zielvereinbarungen benötigt eine aktive
Informationskultur sowie intensive Schulung und
Begleitung sowohl der Führungskraft als auch der
Mitarbeiter. Freiräume zur selbständigen Zielerreichung
für jeden Mitarbeiter sind wesentlicher Bestandteil.
Regelmäßige Berichte und Auswertungen
helfen bei der Beurteilung, ob Ziele sinnvoll gesteckt
und tatsächlich, auch unter gewandelten Rahmenbedingungen,
erreichbar sind. Die Kombination von
Individualzielen und Teamzielen führt zu einer alltagsorientierten
und praxisnahen Einbettung des Instruments
Zielvereinbarung in den Bibliotheksalltag.
Chancen
Die Wirksamkeit und Zielgenauigkeit des Ressourceneinsatzes
steigen. Leistungen können gegenüber
dem Träger transparenter dargestellt werden und tragen
zu höherer Legitimation der Einrichtung bei. Zielvereinbarungen
dienen damit auch als Argumentationsgrundlage
der Bibliothek gegenüber ihrem Träger.
Risiken
Die Risiken von Zielvereinbarungen werden in einer
möglicherweise mangelnden Beeinflussbarkeit der
Zielerreichung durch den Einzelnen gesehen. Leistung
und Verhalten werden stärker als bisher kontrolliert.
Es besteht die Gefahr, dass die Ziele von oben vorgegeben
werden; statt gemeinsamer Zielvereinbarung
Zielvorgabe. Zudem könnte das Verfahren bürokratisiert
werden, statt der Inhalte rücken Formalitäten in
den Vordergrund. Dies könnte zu einer Demotivation
der Mitarbeiter führen, vor allem dort, wo Individualzielen
ein höherer Wert zugemessen wird als Teamzielen.
2. Kontraktmanagement
Zielvereinbarungen zwischen Bibliothek und Verwaltung
werden als Kontrakte bezeichnet.
Mängel der herkömmlichen Verwaltungsstruktur sowie
Finanzkrisen und der Wertewandel führten Mitte
der 1990er Jahre zum Neuen Steuerungsmodell im
Rahmen der Verwaltungsreform. Neben Qualitätsmanagement
und Kosten-Leistungsrechnung, dezentraler
Ressourcenverantwortung und Controlling zählen
auch Zielvereinbarungen zu den Instrumenten des
Public Managements. Ergebnisse sind unternehmensähnliche
Führungs- und Organisationsstrukturen, eine
outputorientierte Steuerung sowie stärkerer Wettbewerb
und auch Kundenorientierung.
Nach Aussage der PriceWaterhouseCoopers Kommunalstudie
2002 hatten 30% der Kommunen bereits
2002 ein Kontraktmanagement eingeführt, 41% der
Kommunen planten die Einführung.
Erfahrungen von Bibliotheken, die Kontraktmanagement
einsetzen z. B. der Stadtbibliothek Emsdetten
oder der Stadtbücherei Rheine, sind positiv. Die Leistung
der Bibliotheken wird durch die Offenlegung
transparent, und die Entscheidungsträger sind über die
Arbeit der Bibliothek umfassend informiert. Dies
erleichtert die Lobbyarbeit vor Ort. Die Bibliothek ist
in der Lokalpolitik bekannt und stärkt so ihre Position
innerhalb der Verwaltung. Die konkrete und zielgerichtete
Projektplanung erleichtert aber auch die interne
Arbeit der Bibliothek.
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