3.2 Einführung und Re-Vitalisierung von Gruppenarbeit

gleichzeitig mitbedacht werden muss, wer außerhalb der Gruppe
betroffen ist und wie der jeweilige Personenkreis in den
Veränderungsprozess einbezogen werden kann. So lassen sich im
Vorfeld Konflikte bereits im Ansatz vermeiden.
Unterstützung im Veränderungsprozess organisieren
Die Einführung einer grundlegend neuen Arbeitsorganisation ist nicht
nur eine zeit-, sondern auch eine ressourcenaufwändige
Angelegenheit. Das hat unter anderem folgenden Hintergrund:
Außer den weiterhin geforderten klassischen ”Arbeitstugenden” ist
für einen großen Teil der Produktionsbeschäftigten bei
Gruppenarbeit nichts mehr wie es früher war. Es hat daher nur
teilweise mit einem generellen Unwillen gegen Veränderungen zu
tun, wenn über Vorbehalte und ablehnende Haltungen bei der
Einführung von Gruppenarbeit berichtet wird, sondern mit den
objektiv bestehenden Veränderungsbedarfen. Wenn eine
grundlegende Veränderung der Arbeitsorganisation - in Beziehung
auf die Arbeitsinhalte, die Zusammenarbeit, die Flexibilität, die
Qualifikation und die Übernahme von Verantwortung -
herbeigeführt wird, so wird dies nicht selten von den Beschäftigten
als Bedrohung von womöglich in Jahrzehnten erarbeiteten
Identitäten, als neue Unübersichtlichkeit wahrgenommen.
hoch
niedrig
Lenken
Fördern
0
Phase 1
Orientierung
Abb.4 Leistung und Motivation im Zeitverlauf
Quelle: nach IFAA 1995
Leistung/Kompetenz
Phase 2
Frustration
Motivation/Engagement
Phase 3
Einigung
Phase 4
Eigenorganisation
sehr viel viel weniger weniger
weniger viel viel weniger
Die Veränderung von etablierten Verhaltensweisen kann nicht auf
Knopfdruck funktionieren, sondern setzt einen Entwicklungsprozess
voraus, der – so die Erfahrung – nicht geradlinig verläuft (siehe
vorstehende Abbildung).
Grundlegende
Änderung der
Arbeits-
anforderungen
3. Innovative Arbeitsorganisation in der Produktion 117