RKP - MOVANO

ffw GmbH Gesellschaft für 

Personal- und Organisationsentwicklung 

Friedrich-Schiller-Universtiät 

Institut für Soziologie 

Projektverbund 

MOVANO-Abschlussveranstaltung 

24.05.2011 in Nürnberg

Personalarbeit zukunftsfähig und 

nachhaltig wirksam gestalten 


Personal- und Organisationsentwicklung Wolfgang Anlauft, ffw GmbH 

Gefördert durch: 

25. Mai 2011

Demografische Veränderungen 

in Gesellschaft und Unternehmen 

Folie 2 

Projektpräsentation 

08.06.2011 

Gefördert durch:

Veränderte Altersstrukturen in der Bevölkerung 

Altersstrukturen in Deutschland 1950, 2001 und 2050 

ArbeitsInnovation 

Ihr Partner für Business Excellence 

Folie 3 


08.06.2011 

Trends 


Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft, Flüter-Hoffmann 2006 

© 2010 Volker David 

Folie 4

Veränderte Altersstruktur des Erwerbspersonals 



Unternehmen in der demografischen Zange 

Folie 4 


08.06.2011 

Quelle: Handlungsanleitungen für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik, Stuttgart 

In der Zange 



Fli Folie 6

Ziele und Wirkungsfelder 

einer demografiefesten Personalarbeit 

Folie 5 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Ausgangssituationen 

• EErfolgsfaktoren f l f kt für fü den d Unternehmenserfolg: U t h f l KKompetenz, t Motivation M ti ti und d Gesundheit G dh it 

der Beschäftigten 

• Gilt insbesondere für Unternehmen mit einer „besser Strategie“ (high-road) und 

weniger für Unternehmen mit einer „billiger billiger Strategie“ Strategie (low (low-road) road) 

• Die Ansprüche der Beschäftigten an „guter Arbeit“ sind bekannt 

– Beschäftigungssicherheit und faire Entlohnung als Basis für eigene Lebensgestaltung 

– AArbeit, b it die di ddas kö körperliche li h und d psychische hi h WWohlbefinden hlb fi d fö fördert d t und d nicht i ht kkrank k mach h 

– Arbeit, die Entwicklungsmöglichkeiten bietet und die dafür erforderlichen Voraussetzungen 

(Qualifizierung, Lernen in der Arbeit u.ä.) ermöglicht 

– Wertschätzung 

• Demografische Veränderungen werden dazu führen, dass sich Anzahl und Struktur 

der Erwerbsbevölkerung in den nächsten 10 Jahren deutlich und kontinuierlich 

verändern werden (weniger, ( g , älter) ) 

Folie 6 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Herausforderung für Management, Betriebsrat und Beschäftigte 

alternde 

Belegschaften 

Kunden 

Einzigartigkeit - Produkt(-qualität) – Servicequalität - Kosten 

Leistungsfähigkeit 

Zk Zukunft ftgestalten tlt 

für Unternehmen und Mitarbeiter 

Gute Arbeit 

Mitarbeiter/-innen 

Sicherheit – Gesundheit – Kompetenz - Motivation 

Folie 7 


08.06.2011 


alternde 

Gesellschaft

Soziales Alter und Leistungsfähigkeit 

Folie 8 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Gestaltungsziele 

Fachkräftesicherung 

Mitarbeiter/-innen rekrutieren, binden und 

entwickeln 


Erhalt der betrieblichen Leistungsfähigkeit 

der Arbeitnehmer/-innen und der 

Organisation durch präventive und 

kompensatorische Arbeitsgestaltung 

Leistungsbereitschaft 

Förderung einer hohen 

Lit Leistungsbereitschaft b ithftüb über di die gesamte t 

Arbeitslebensspanne hinweg 

Demografiefestigkeit 

Folie 9 


08.06.2011 

Wirkungsfelder 

Kundenzufriedenheit 

Produktqualität – Servicequalität - 

Liefertreue 

Beschäftigungsfähigkeit 

gesunde, d kompetente k t t und dmotivierte ti i t 

Mitarbeiter/-innen auf sicheren 

Arbeitsplätzen mit fairer Entlohnung 

wirtschaftlicher Erfolg 

Qualität – Produktivität – Liefertreue – ….. 

Gefördert durch:

• Personalplanung 

Gestaltungsfeld Fachkräftesicherung 

wie viele MA - welche Kompetenzprofile - wann 

• Personal rekrutieren 

Wege - Zielgruppen - Botschaften – Kommunikationswege 

Imagebildung – Maßnahmen an Schulen , Hochschulen, Messen, Sponsoring, u.ä. 

• Personal binden 

Wichtigkeit g von und Zufriedenheit mit spezifischen p Arbeitsbedingungen; g g 

besondere Aspekte im Lebenszyklus (z.B. Arbeit und Familie) 

• Personal entwickeln 

Lernmöglichkeiten - off off, near und on the job 

Abwechslungsreiche und vollständige Tätigkeiten 

Handlungsspielräume: fachlich, zeitlich, Ressourcen 

Entwicklungsperspektiven: horizontal und vertikal 

• Know-how sichern 

Wissensmanagement, altersgemischte Teams, Diversity Strategien 

Folie 10 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Entwicklung einer betrieblichen 

Gesundheitskultur Gesundheitskultur, die 

Gestaltungsfeld Leistungsfähigkeit 

• auf Prävention setzt und 

bisherige Reparatur- und 

Kompensationskulturen p 

ablöst. 

• sowohl Verhältnis- wie 

Verhaltensprävention und 

Führung umfasst 

• körperliche und psychische 

Belastungen und 

Beanspruchungen im Blick hat, 

• entwicklungs- und 

gesundheitsförderliche 

Ressourcen identifiziert und 

stärkt 

• einen angemessenen Mix aus 

Expertenorientierung und 

Beteiligung verfolgt. 

verfolgt 

Folie 11 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Gestaltungsfeld Leistungsbereitschaft 

• Unterschiedliche Stärken von jungen und älteren 

Mitarbeiter/ Mitarbeiter/-innen innen gezielt nutzen 

• Kultur der Wertschätzung und Beteiligung entwickeln 

und systematisch implementieren 

• Mitarbeiterzufriedenheit systematisch erheben und 

steigern 

Folie 12 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Gestaltungsfelder im Rahmen von MOVANO 

1. Fachkräfte rekrutieren, entwickeln und binden 

2. Gesundheitsprävention 

3. erfahrungsbasiertes Wissensmanagement 

4. Führung und Beteiligung 

55. BBetriebsrat t i b t als l TTreiber ib fü für iinnovationsförderliche ti fö d li h 

Arbeitsbedingungen 

Folie 13 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Leitprinzipien für nachhaltige Wirkungen 

1. Analyse von Personalstrukturen, Arbeitsbedingungen 

und dTTrends d 

2. strategischer Orientierungen vereinbaren und 

Mß Maßnahmen h ffestlegen l 

3. Interessengeleitete Kooperation Management und 

Betriebsrat 

4. direkte Beteiligung der Beschäftigten 

5. Kompetenzentwicklung zentraler Akteure 

Folie 14 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Gegenläufige Trends (1): Segmentierung 

Ausdifferenz von Arbeitnehmergruppen auf betrieblicher und 

überbetrieblicher Ebene 

• Die Krise 2008 ff. hat zu drastischen Schwankungen (Einbrüchen 

und Zuwächsen) in der Auftragsentwicklung, insbesondere der 

exportorientierten t i ti t Industrie I d t i geführt. füh t 

• Gespaltene Entwicklung des Arbeitsmarktes: Arbeitslosigkeit auf 

hohem Niveau und Fachkräftemangel g als ggleichzeitige g 

Erscheinungen 

• Ausdifferenzierung personal- und arbeitspolitischer Strategien: 

Stammbelegschaften halten versus Risikoverlagerung bei 

Randbelegschaften (gesellschaftliche Wirkungen, betriebliche 

Friktionen u.ä.) 

Ausgrenzung von Belegschaftsgruppen führt zu Störungen beim 

Wertschöpfungsprozess 

Folie 15 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Gegenläufiger Trend: Zentralisierung 

finanzmarktgetriebene Formen der Unternehmenssteuerung begrenzen die 

Möglichkeiten g beteiligungsorientierter g g Veränderungsprozesse g 

• Trend zu Zentralisierung personal- und arbeitspolitischer 

Entscheidungen bei großen Unternehmen mit national / weltweit verteilten 

Standorten (Kopfzahlen ( p statt Ressourcenplanung p g nach Bedarf, , flexible 

Standardisierung) 

Konsequenz: Handlungsmöglichkeiten des örtlichen Management und des BR 

werden eingeschränkt, g ,ppartizipative p Prozesse erschwert 

• Flexible Standardisierung: Produktivitätssteigerung durch Abbau von 

Verschwendung, Arbeitsintensivierung, partiell monotonere, kleinteiligere 

Arbeitsinhalte bei gleichzeitiger ergonomischer Optimierung der Arbeit 

top-down getriebene Optimierungsstrategien 

versus 

mangelnde Akzeptanz - verzehrender Umgang mit dem Arbeitsvermögen 

Folie 16 


08.06.2011 

Gefördert durch:

MOVANO zeigt Beispiele für eine 

• Innovationsförderliche Personal Personal- und Arbeitspolitik als Mittel 

demografische Herausforderungen positiv zu meistern 

• Phänomen einzelner Unternehmen oder breitenwirksamer Trend 

Folie 17 


08.06.2011 

Gefördert durch:

Ihbd Ich bedanke k mich ihfüih für ihre Af Aufmerksamkeit. k ki 

Folie 18 


08.06.2011 

Gefördert durch:




Forum 1: 

Demografie orientierte 

Personalarbeit – 

4 Schritte zur Entwicklung einer 

betrieblichen Agenda 

Wolfgang Anlauft, ffw GmbH

Demografische Veränderungen 

in Gesellschaft und Unternehmen 

Folie 2 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Veränderte Altersstrukturen in der Bevölkerung 

Altersstrukturen in Deutschland 1950, 2001 und 2050 



Folie 3 


09.06.2011 

Trends 


Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft, Flüter-Hoffmann 2006 


Folie 4

Veränderte Altersstruktur des Erwerbspersonals 



Unternehmen in der demografischen Zange 

Folie 4 


09.06.2011 

Quelle: Handlungsanleitungen für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik, Stuttgart 

In der Zange 



Folie 6

Ziele und Wirkungsfelder 

einer demografiefesten Personalarbeit 

Folie 5 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Soziales Alter und Leistungsfähigkeit 

Folie 6 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Handlungsfelder einer alternsgerechten Arbeitsgestaltung 

Folie 7 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft 

Anforderungen in der Arbeit und ihre Auswirkungen 

07.07.2010 

Folie 8 


09.06.2011 

Folie 4 

Gefördert durch:

Gestaltungsziele 

Fachkräftesicherung 

Mitarbeiter/-innen rekrutieren, binden und 

entwickeln 


Erhalt der betrieblichen Leistungsfähigkeit 

der Arbeitnehmer/-innen und der 

Organisation durch präventive und 

kompensatorische Arbeitsgestaltung 


Förderung einer hohen 

Leistungsbereitschaft über die gesamte 

Arbeitslebensspanne hinweg 

Demografiefestigkeit 

Folie 9 


09.06.2011 

Wirkungsfelder 

Kundenzufriedenheit 

Produktqualität – Servicequalität - 

Liefertreue 

Beschäftigungsfähigkeit 

gesunde, kompetente und motivierte 

Mitarbeiter/-innen auf sicheren 

Arbeitsplätzen mit fairer Entlohnung 

wirtschaftlicher Erfolg 

Qualität – Produktivität – Liefertreue – ….. 

Gefördert durch:

Altersstrukturanalyse 

(IST / Prognose) 

Analyse und Strategieentwicklung 

Folie 10 


09.06.2011 

Bewertung der 


(Befragung / 

Workshops) 

Impulse für Personalarbeit und 

Arbeitsgestaltung 

Orientierungen und Maßnahmen 

(Workshops) 


Folie 10 

Bilanz der aktuellen 

Personalarbeit 

(Workshops) 

Führung und 

Unternehmenskultur 

Gesundheitsförderliche 


(Prävention und 

Kompensation) 

Kompetenzentwicklung 

und Laufbahngestaltung 

Arbeitszeitgestaltung 

Know-how sichern 

Rekrutierung

Annahmen für Prognose im Detail 

Personalstand 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 

Personalstand 96 100 104 107 111 115 119 123 128 131 137 

Steigerung in % pro Jahr 4,0% 4,0% 3,0% 4,0% 3,0% 4,0% 3,0% 4,0% 3,0% 4,0% 

Steigerung Ausgangsjahr 4,0% 4,2% 3,2% 4,5% 3,5% 4,8% 3,7% 5,1% 4,0% 5,5% 

Rente / passive ATZ 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 

Renteneintrittsalter 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 

Abgänge (ohne Rente) 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 

in % pro Jahr 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 

Zugänge (ohne Ersatz Rente) 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 

5,0% 5,2% 4,2% 5,5% 4,5% 5,8% 4,7% 6,1% 5,0% 6,5% 

Alter Zugang < 20 Jahre 20 bis 24 J. 25 bis 29 J. 30 bis 34 J. 35 bis 39 J. 40 bis 44 J. 45 bis 49 J. 50 bis 54 J. 55 bis 59 J. 60 plus Summe 

aus 2005 - 2007 32% 0% 11% 5% 16% 21% 11% 5% 0% 0% 100% 

Alter Abgang < 20 Jahre 20 bis 24 J. 25 bis 29 J. 30 bis 34 J. 35 bis 39 J. 40 bis 44 J. 45 bis 49 J. 50 bis 54 J. 55 bis 59 J. 60 plus Summe 

geschätzt, da keine Angabe 0% 20% 20% 20% 20% 10% 5% 5% 0% 0% 100% 

Folie 11 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Annahmen für Prognose im Detail 

Folie 12 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Entwicklung der Altersgruppen (15er Gruppen) von 2008 bis 2018 

Folie 13 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Abgänge und Zugänge nach Tätigkeiten von 2008 bis 2013 kumuliert 

Folie 14 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Erkenntnisse aus der Personalstrukturanalyse 

• Aktuelle und künftig zu erwartende Altersstruktur nach Arbeitsbereichen, 

Tätigkeiten, Geschlecht, Führungspositionen u.ä. 

• Hinweis zur geschlechtsspezifischen Segmentierung der Belegschaft nach 

Tätigkeiten, Arbeitsbereichen und Führungsfunktion 

• Hinweise zu altersmäßigen Zusammensetzung von Arbeitsteams 

• Ersatz- und Rekrutierungsbedarf nach Tätigkeiten / Anforderungsprofilen und 

Zeiträumen 

• Handlungsbedarf für Know-how Sicherung wegen Abgang in Rente 

• Hinweise auf Maßnahmen zur Nachfolgeplanung (Führungsfunktionen u.ä.) 

Folie 15 


09.06.2011 

Gefördert durch:




Folie 16 


09.06.2011 

Bewertung der 


(Befragung / 

Workshops) 




(Workshops) 


Folie 16 



(Workshops) 

Führung und 





Kompensation) 





Rekrutierung

Gegenstand 

Schritt 2: Bewertung von Arbeitsbedingungen 

• Wie demografiefest sind die Arbeitsbedingungen? 

Von besonderem Interesse dabei sind: 

– Ausmaß körperlicher und psychischer Fehlbeanspruchungen (Was macht auf Dauer 

krank?) 

– Ausmaß an ressourcenschaffenden Bedingungen zur Bewältigung beruflicher 

Herausforderungen (Was hält gesund?) 

– Wie lernförderlich ist die Arbeit bei …. ? 

– Wie wirken sich die Bedingungen auf die Motivation der Beschäftigten aus? 

Vorgehen 

• Schriftliche Befragung 

• Vertiefende Workshops in Pilotbereichen 

Folie 17 


09.06.2011 


Folie 17

Körperliche und 

psychische Anforderungen 

Arbeitsumgebung 

Arbeitsorganisation 

Arbeitsaufgabe 

soziale Bedingungen 

Anforderung, Beanspruchung, Leistung 

► Gesundheit 

► Ausbildung 

► Motivation 

► Erfahrung / Alter 

► persönliche Situation 

Folie 18 


09.06.2011 

(Fehl-) Beanspruchungen 

und Ressourcen 

Überforderung / 

Unterforderung 

Wohlbefinden 


Monotonie 

Psychische 

Sättigung oder 

Ermüdung 

Herabgesetzte 

Wachsamkeit 

Folgen für 



Kompetenz 

Identifikation 

Gesundheitsquote 

Betriebsbindung 

Einsatzflexibilität 

Produktivität 

Fehlerquote 

Kundenzufriedenheit

körperliche Anforderungen 

Erhobene Dimensionen 

Bewegte Teile, Absturzgefahr, Elektrizität, Gefahrstoffe, brennbare Stoffe, heiße 

Arbeitsmittel, Lärm, Erschütterungen/Vibrationen, Hitze/Kälte/Zugluft, Beleuchtung, 

körperlich schwere Tätigkeiten, Heben/Tragen schwerer Lasten, Zwangshaltungen, 

ständig Sitzen/Stehen, erhöhte Unfallgefahr, Schutzkleidung 

psychische Anforderungen 

Verantwortung, Arbeitsinhalte und Handlungsspielräume, Emotionale Anforderungen, 

Störungen und Behinderungen, Lernen und Entwicklung, Information, Kommunikation, 

Zusammenarbeit, Mitsprache, Führung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszeit 

Lernförderlichkeit 

Handlungsspielräume, zeitl. Freiräume / Gestaltungsmöglichkeiten, Arbeitsanreicherung, 

Qualifizierung, Zusammenarbeit, Führung, Entwicklung, Verbesserungskultur 

Zufriedenheit / Wichtigkeit 

Arbeitsinhalte und –anforderungen, Arbeitsorganisation, Führung, Lernen und 

Entwicklung, Betriebsklima, Arbeitsplatz und Umgebung, Personalpolitik, Arbeits- und 

Gesundheitsschutz 

Folie 19 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Dimensionen körperlicher und psychischer Fehlbeanspruchungen / Ressourcen 

Körperliche Anforderungen 

• Lärm 

• Hitze, Kälte, Zugluft 

• Ständig stehen, ständig sitzen 

• Zwangshaltungen 

• Vibrationen 

• Schlechtes Licht 

• Körperlich schwer arbeiten 

• Unfallgefahren 

• Gefahrstoffe 

• Erschütterungen und Vibrationen 

Folie 20 


09.06.2011 

Emotionale Anforderung 

• Unwürdige, herablassende 

Behandlung 

• Freundlichkeit verlangt, auch wenn 

man nicht will 

• Konfrontation mit Leid anderer 

Menschen 

• Vermittlung in Konflikten 

• Verbal belegt werden, beschimpft 

werden 

Gefördert durch:


Arbeitsinhalte 

• Vollständig (planen, ausführen, 

kontrollieren und optimieren) 

• abwechslungsreich 

Handlungsspielräume 

• Arbeitsschritte selbst festlegen 

können 

• Arbeitsinhalte selbst festlegen 

können 

• Neues ausprobieren können 

• Zeitliche Freiräume 

• Pausen selbst festlegen können 

• Dienstpläne mitgestalten können 

Folie 21 


09.06.2011 

Verantwortung 

• Für Personen 

• Sachmittel / Maschinen 

• Kleine Fehler – große Wirkung 

Störungen und Behinderungen 

• Schlechte Information 

• Unterbrechungen 

• Schlechte Organisation 

• Schlechtes Material / Maschinen 

Gefördert durch:


Lernen und Entwicklung 

• Kann in der Arbeit Neues Lernen 

und anwenden 

• Kann mich beruflich weiterentwickeln 

• Kann mich auf neue Aufgaben 

vorbereiten 

• Weiterbildungsmöglichkeiten 

vorhanden 

• Aufstiegsmöglichkeiten vorhanden 

• Kann meine Qualifikation in der 

Arbeit einsetzen 

• Keine meine Kompetenzen 

weiterentwickeln 

• Kann auch Fehler machen, ohne 

dass dies gravierende Folgen für 

mich hat 

Folie 22 


09.06.2011 

Information, Kommunikation und 

Mitsprache 

• Information über eigene Arbeit 

angemessen und rechtzeitig 

• Information über Unternehmensund/oder 

Bereichsentwicklung 

angemessen und rechtzeitig 

• alleine arbeiten oder 

Zusammenarbeit 

• Rückmeldungen und Austausch über 

Arbeitsergebnisse 

• Unterstützung durch Kollegen/-innen 

• Kann Wünsche und Ideen 

einbringen 

Gefördert durch:


Arbeitszeit 

• Schichtarbeit inkl. Nachtschichten 

• Kann auf Dienstplangestaltung 

Einfluss nehmen 

Arbeitsintensität 

• Arbeitsmenge hat regelmäßig 

zugenommen 

• Regelmäßig Überstünden 

Folie 23 


09.06.2011 

Führung 

• Bringt Wertschätzung und 

Anerkennung 

• Gute Arbeitsplanung 

• Nimmt Anregungen und Kritik auf 

• Informiert gut über wichtige 

Entwicklungen 

• Behandelt alle fair 

Arbeitsplatzsicherheit 

• mein Arbeitsplatz ist sicher 

Gefördert durch:

Beispiel: Erhebung der Informationen i.R. eines Fragebogens 

Folie 24 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Auswertungsbeispiel: 

Gesamtdarstellung Lernförderlichkeit 

Hauptansicht Auswahl Vergleich (Auswahl) Auswertung Darstellung sortieren 

Entwicklung 

Qualifizierung 



Führung 

Verbesserungskultur 

zeitliche Freiräume 

Arbeitsanreicherung 

körperliche Arbeitsbedingungen 

Ausmaß lernförderlicher Bedingungen in ihrer Arbeit 

Folie 25 


09.06.2011 

- alle Kriterien - alle Personen - n:= 67 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

negativ eher negativ eher positiv positiv 


zurück 

Info

Beispiel: Vergleichsauswertung Kriterium „Führung“ – 

Gewerblicher Bereich vs. alle Mitarbeiter 

Hauptansicht Auswahl / Vergl. Kriterium Auswertung Darstellung sortieren 

Gute Konfliktlösung durch 

Führung 

Führungsenengagement für 

Mitarbeiterentwicklung 

Lob/konstruktive Kritik durch 

Führung 

Arbeitsunterstützung durch 

Führung 

Rechtzeitige 

Arbeitsumfeldinformationen… 

Wertschätzung/Anerkennung 

durch Führung 

Ideen-/Kritikannahme der 

Führung 

Fairness des Führung 

Gute Arbeitsorganisation 

durchFührung 

Führungsoffenheit für 

Mitarbeiterprobleme 

Klarheit der Arbeitsaufgaben/inhalte 

Ausreichende Information des 

Unternehmensstandes 

Führung als Fachautorität 

Ausmaß lernförderlicher Bedingungen in ihrer Arbeit 

Fragen für Führung - Gewerblicher Bereich/alle Personen - n:= 27/64 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

negativ eher negativ eher positiv positiv Vergl. Antw. 3, 4 

Folie 26 


09.06.2011 


zurück 

Info

Beispiel: Kombinierte Auswertung von Beanspruchung und Belastung � 

Risikoportfolio 


Risikoabschätzung aus Haufigkeit und erlebter Belastung körperlicher und psychischer Anforderungen in der Arbeit 


Veränderung… 


Information, Kommunikation 

Emotionale Anforderungen 

Führung 

einseitige Belastungen 




Hitze, Kälte, Zugluft 

Kooperation, Mitsprache 

Beleuchtung 

Lärm 

Arbeitsort 

Zwangshaltungen 

Gefahrstoffe 

Heben und Tragen 

Schutzkleidung 

erhöhte Unfallgefahr 

Vibrationen 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

hoch mittel gering 

Folie 27 


09.06.2011 


zurück 

Info 

Belastung 

Erläuterung: Farben zur Risikoabschätzung 

stark wenig nein 

keine Abrage der 

Belastung 

immer häufig selten nie 

kritische Häufigkeit

Beispiel: Zufriedenheit und Wichtigkeit 


Wie zufrieden und wie wichtig sind Ihnen folgende Arbeitsbedingungen? 

Personalpolitik 

Arbeits- und Gesundheitsschutz 

Arbeitsinhalte und -anforderungen 

Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung 

Arbeitsorganisation 

Betriebsklima 

Führung 



0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 

Index Zufriedenheit Index Wichtigkeit 

Folie 28 


09.06.2011 


zurück 

Info

Auswertungen für Musterunternehmen 

Überblick Altersstruktur und Arbeitsbedingungen für alle (Hauptbereiche) 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 

= 20% 

● < 20% 

● >= 50% 

● >= 20% 

● < 20% 

● >= 80% 

● >= 50% 

● < 50% 

● >= 15% 

● >= 10% 

● < 10% 

● >= 15% 

● >= 10% 

● < 10%

Auswertungen für Musterunternehmen 

Überblick Altersstruktur und Arbeitsbedingungen für Tätigkeiten 

aktuell 

Altersstruktur körperliche Anforderung psychische Anforderung Lernförderlichkeit 

in 5 Jahren 

in 10 Jahren 

Folie 30 


09.06.2011 

Heben und Tragen 

einseitige Belastungen 

Zwangshaltungen 

Lärm 

Vibrationen, Ziehen, Schieben 

Hitze, Kälte, Zugluft 

Beleuchtung 

Gefahren und Schadstoffe 

ganzheitlich 

Handlungsspielraum 



Information und Mitsprache 


Führung und Zusammenarbeit 

Arbeitsanreicherung 


Verbesserungskultur 

Qualifizierung 

Entwicklung 

Führung 


zeitliche Freiräume 

Vorgabewerte ● >= 50% ● >= 20% 

● < 20% 

● < 50% ● < 80% ● 

jung, mittel, alt >= 80% 

Auszubildende (n=7) j j j ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 

Facharbeit techn./gewerbl. (n=58) m m a ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 

Facharbeit kaufmännisch (n=6) a a a ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 

Akademiker (n=26) a a a ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 

Führungskraft (n=6) a a a ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 

sonstige (n=0) ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 

körperliche Arbeitsbedingungen




Folie 31 


09.06.2011 

Bewertung der 


(Befragung / 

Workshops) 




(Workshops) 


Folie 31 



(Workshops) 

Führung und 





Kompensation) 





Rekrutierung

Fragestellungen im Rahmen der Identifikation von Trends und 

Bestandsaufnahme aktueller Maßnahmen 

• Welche Trends bestimmen nachhaltig unseren Geschäftsbetrieb? 

– Wirtschaftliche und demographische Entwicklung / Arbeitsmarkt 

– Gesellschaftliche, technologische und ökologische Trends 

– Politische und rechtliche Einflüsse 

• Welche Geschäfts- und Personalstrategie verfolgt das Unternehmen 

in den nächsten Jahren? 

• Welche Anforderungen entstehen dadurch an die Personalarbeit? 

• Welche Maßnahmen wurden dazu bisher schon ergriffen? Mit 

welchem Erfolg? 

Folie 32 


09.06.2011 

Gefördert durch:

• einen systematischen Überblick über das betriebliche Gesundheitsgeschehen zu 

erhalten, 

• Handlungsbedarfe in 

den 5 

Gestaltungsfeldern zu 

identifizieren, 

• daraus abgeleitet 

Maßnahmen zu 

entwickeln und 

umzusetzen. 

• Wirkungen und 

Ergebnisse 

auf einen Blick: der 

integrierte 

Gesundheitsbericht 

Schritt 3: Was tut das Unternehmen 

Folie 33 


09.06.2011 

Gefördert durch:

• Personalplanung 

Handlungsfelder Fachkräftesicherung 

wie viele MA - welche Kompetenzprofile - wann 

• Personal rekrutieren 

Wege - Zielgruppen - Botschaften – Kommunikationswege 

Imagebildung – Maßnahmen an Schulen , Hochschulen, Messen, Sponsoring, u.ä. 

• Personal binden 

Wichtigkeit von und Zufriedenheit mit spezifischen Arbeitsbedingungen; 

besondere Aspekte im Lebenszyklus (z.B. Arbeit und Familie) 

• Personal entwickeln 

Lernmöglichkeiten - off, near und on the job 

Abwechslungsreiche und vollständige Tätigkeiten 

Handlungsspielräume: fachlich, zeitlich, Ressourcen 

Entwicklungsperspektiven: horizontal und vertikal 

• Know-how sichern 

Wissensmanagement, altersgemischte Teams, Diversity Strategien 

Folie 34 


09.06.2011 

Gefördert durch:

Ebenen der sozialen Gestaltung von 

Innovation 

Führung 

Leitbild 

Kultur 

Organisation 

Mitarbeiterebene

sense generating 

values living 

strategy /change 

leadership 

entrepreneurship 

Modernes Führungsprofil 

system thinking 

relationship making 

networking 

counselling 

coaching

Typische Gestaltungsfelder in einem Produktionssystem 

Gruppenarbeit 

JIT/Kanban 

TQM/Qualitätssysteme 

Visuelles Management 

KVP 

TPM/Anlagenmanagement 

Personalmanagement 

5S 

Standardisierung 

Auftragssteuerung/Nivellierung 

Technologie/Fertigungsprozesse 

Umweltschutz 

Prozessorientierung 

Produktgestaltung 

13% 

20% 

27% 

40% 

53% 

53% 

67% 

73% 

73% 

80% 

87% 

87% 

87% 

93% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Anteil der Produktionssysteme mit Gestaltungsfeldern 

N=17 Produktionssysteme 

Quelle: IFA Hannover

Grenzen und Behinderung 

der Umsetzung 

Kommunikation geht am Mitarbeiter vorbei 

Angst der Verantwortlichen vor und in der 

Umsetzungsphase 

M. Kolakowski 

Einführung von Produktionssystemen 

Grenzen und Behinderung der Umsetzung 

Zaghaftes Redesign 

Ängste und Eigeninteressen 

der Mitarbeiter nicht berücksichtigt 

Mangel an starkem und engagiertem Leader 

Falsche Teamzusammenstellung 

Mangel an klarer Zielsetzung im Projekt 

Analysephase zu lang 

Mangelnde Implementierungskompetenz 

Unsensibler Umgang mit Ergebnissen 

der Ist-Analyse 

12.999SW 

17 

17 

25 

29 

33 

43 

42 

50 

58 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 

Anteil der Nennungen [%] 

(Mehrfachnennungen möglich) N = 70 Produktionswerke 

Quelle: IFA Universität Die wichtigsten HannoverGründe 

für die nicht vollständige Umsetzung von Produktionssystemen 

liegen im psycho-sozialen Bereich. 

70

Systemische Sichtweise als Rahmen für das 

Innovationscoaching 

Prozessorientierung 

Selbstlernen 

Neutralität und 

Allparteilichkeit 

Lösungs- und Ressourcenorientierung 

Autopoiesis 

Ganzheitlicher 

Fokus 

Zirkularität, 

Multikausalität

Grundzüge des Vorgehens beim Innovationscoaching 

1. Phase Orientierungs- und Planungsphase 

2. Phase Situationsdiagnose 

3. Phase Veränderungsplanung 

4. Phase Realisierung 

5. Phase Kontrolle, Feedback

Exkurs systemische Reflexionsschleife 

Königwieser, 2005

Ressourcen 

Interventionen 

Workshops 

Partizipation 

Multiplikatenforum 

Sounding Board 

Veränderungsarchitektur 

Zentrale Elemente der 

Veränderungsarchitektur 

Ausgangssituation 

Diagnose 

Steuergruppe 

Ziele 

Projekte 

Subprojekte 

22

Innovationscoach 

Die Rollen des Innovationscoachs im Innovationsprozess 

1. Koordinator 

Organisiert und moderiert den Prozess, unterstützt die 

Zielverfolgung, bietet Methoden-Tools an. 

2. Vermittler 

Vermittelt zwischen allen Beteiligten, bringt Mitarbeiter/innen zusammen 

und ist Bindeglied. 

3. Vertrauensperson 

Anlaufstelle, Problemsammler, Helfer auf Beziehungsebene. 

4. Motor 

Schiebt (und ggf. bremst) Prozesse an. 

5. Informator/Marktplatz 

Ansprechpartner für alle MA, besonders FK und BR, schafft Transparenz. 

6. Helfer/Förderer 

erkennt Probleme und spiegelt sie zurück, erkennt Potenziale.

Movano Abschlussveranstaltung 25.Mai 2011

Moog 

Weltweit führend in 

kundenspezifischen p und 

leistungsfähigen elektrischen, 

hydraulischen und hybriden 

Antriebslösungen 

1

2011E Umsatz nach Segment 

Gesamt = US$ 2.235 Mio. 

IIndustrial d t i l SSystems t 

26 % 

Medical Devices 

7 % 

Space & Defense Components 

15 % 16 % 

Aircraft 

36 % 

Stand: 30.07.2010 

3

2011E Umsatz nach Markt 

Gesamt = US$ 2.235 Mio. 

IIndustrial d t i l 

29 % 

Medical 

9 % 

Space & Defense 

19 % 

Aircraft 

42 % 

Stand: 30.07.2010 

4

Gesamtbelegschaft = 10.000 

Nach geographischem g g p Standort Nach Tätigkeit g 

Asien 

11.800 800 

Europa 

2.200 

Nord-, Mittel- und Südamerika 

6.000 

Vertrieb 

800 

Entwicklung 

2.600 

Verwaltung 

1.000 

Produktion 

5.600 

Stand: 30.07.2010 

5

2011E Umsatz im Segment „Aircraft“ 

Gesamt = US$ 797 Mio. 

F-35 787 

V-22 

UH-60 

F/ A-18E 

Militärflugzeuge 

US$ 289 Mio. 


Aftermarket 

US$ 172 Mio. 

Verkehrsflugzeuge 

US$ 196 Mio. 


Aftermarket 

US$ 90 Mio. 

Navigationshilfen 

US$ 50 Mio. 

Stand: 30.07.2010 

6 

A350 

777 

G650

F-35 Joint Strike Fighter 

Systemintegrator y g für primäre p Flugsteuerung g g 

7

Airbus A350 XWB 

Vollständiges g Aktuatorensystem y für primäre p Flugsteuerung g g 

10

Airbus A350 XWB 

Landeklappe 

11

COMAC Hochauftriebssystem 

12

2011E Umsatz im Segment Space & Defense 


Taurus II 

Leiser Antrieb 

Sonstige 

US$ 24 Mio. 

RAHD 

Sicherheit & 

Überwachung 

US$ $ 57 Mio. 

Bewährte Produkte: 

(Satelliten, ( , Trägerraketen, g , 

Flugkörper) 

US$ 151 Mio. 

MALD 

Marinesysteme 

US$ 14 Mio. 

Verteidigungssysteme 

US$ 76 Mio. 

NASA 

US$ 16 

Mio. Eurostar 3000 

LS1300 

MRAP 

Bodenfahrzeuge 

Stand: 30.07.2010 

13

2011E Umsatz Components 


Roboter 

FLIR 

Industrie 

US$ 60 Mio. 


Medizin 

US$ 53 Mio. 


US$ 113 Mio. 


US$ 18 Mio. 

Panzersteuerung 

P PPanzersteuerung t g 

Medizinische Produkte 

Marine 

US$ 35 Mio. 

Weltraum & 

Verteidigung 

US$ 82 Mio. 

Satellitensteuerung 

CT-Scanner 

Stand: 30.07.2010 

14 

FPSO

2011E Umsatz im Segment Medical Devices 

Gesamt = US$ $ 150 Mio. . 

Infusionspumpen 

Sonstige 

US$ 29 Mio. 

Spritzen 

Pumpen 

US$ 51 Mio. 

Sensoren und nd 

Handstücke 

US$ 18 Mio. 

Enterale Pumpen Einwegpumpen 

Verabreichungssets 

US$ 52 Mio. 

Einwegprodukte Chirurg. Handstücke 

Stand: 30.07.2010 

15

2011E Umsatz im Segment Industrial Systems 


Metalzumformung 

Test Equipment 

Spritzgiessen 

Blasformen 

Windenergie 

US$ 169 Mio. 

Aftermarket 

US$ 56 Mio Mio. 

Sonstige 

US$ 96 Mio. 

IInvestitionsgüter* titi üt * 

US$ 164 Mio. 

Simulation 

US$ 51 Mio. 

Energieerzeugung 

US$ 53 Mio. 

*Investitionsgüter beinhalten Kunststoffe, Tests, Metallumformung, Stahlwerke, Materialumschlag, etc. 

Windenergie 

Simulatoren 

Energieerzeugung 

Schwerindustrie 

Stand: 30.07.2010 

16

Anwendungen Kunststoffmarkt 

/Metallumformung+Pressen 

1 Schliessen 

Bis zu 5 Kernzug-Zylinder 

2 x Einspritzen (grob/fein) 

1 x Auswerfen 

Projekt: 

Servopumpe 

Integriertes Moog 

6-Punkt Ziehkissen für 

Hauptumformung in 

der ersten Stufe einer 

6-stufigen 

Transferpresse 

17

Anwendungen Schwerindustrie / Prüfmaschinen 

18

Gesamtumsatz Investitionsgüter 

(in Mio. US$) 

2011E = US$ 164 

Prüfausrüstung 

28 % 


17 % 

Sonstige 

6 % 

Kunststoffe 

29 % 

Metallumformung 

20 % 

$250 

$200 

$150 

$ $100 

$50 

$0 

'08 08 '09 09 '10E 10E '11E 11E 

Kunststoffe Metallumformung 


Sonstige 

Prüfmaschinen 

19

Anwendungen Windenergieanlagen 

20

Moog GmbH 

- gegründet 1966 (erste Niederlassung im Ausland) 

- Angestellte: ca. 440 (Böblingen) ca. 80 (Nürnberg) 

davon >100 in der technischen Planung 

davon >250 in der Produktion 

- Produktlinien Servo- & Proportionalventile (EFB) 

Radialkolbenpumpen p p 

Motion Controller 

Drives Controller 

Werk Böblingen 

Werk Nürnberg

Moog g GmbH - Hauptabsatzmärkte 

p 

Andere 

Schw erindustrie 

Intern 

28% 

Materialtrans- 

14% 

Simulatoren 

0% 

4% 

Händler 

port & Roboter 

Test 8% 

Raumfahrt 1% 

Umformtechnik 

2% 

& Stanzen 

Regeltechnik 

2% 

Motor Sport 

5% 

für die 

1% Energie- Kunststoff- & 

Verteidigung erzeugung Spritzguss 

15% 

2% 18%

Überblick 

Radialkolbenpumpen –Werk Nürnberg, 

Germany 

Nürnberg 

25.Mai 2011

RKP - Infrastruktur 

strategischer 

Einkauf 

Kunde 

Vertrieb 

Entwicklung 

Produkt- 

Einkauf Mt Material il 

wirtschaft 

entwicklung Fertigungs- g g g 

planung 

Service / 

Werkzeugbau 

-Teilefertigung 

- Montage & Test 

- Repair-Center 

( 24h-Service) 

Böblingen Nürnberg External 

Kunden 

Management 

QS 

Control 

Solutions 

Wä Wärmebehandlung, b h dl 

Oberfläche 

Logistik/ g 

Lager 

Feinmeßraum 

Werkstoffprüfung 

Koordinatenmesstechnik 

Lehrenüberwachung 

Reinigungsfirma 

Fluid-Management

RKP –Unser Produkt 

RKP = Abkürzung für Radial Kolben Pumpe 

• Pumpe mit variablem Fördervolumen 

• 19 – 140 ccm/U, Druckbereich bis zu 350 bar 

• Max. Drehzahl: 1800 U/min 

• Anwendung: Stationärhydraulik, hauptsächlich Kunststoff-Spritzguß- 

Maschinen

RKP - Fertigungskompetenz 

- derzeitige Paarungsstrategie - 

Kolben 

für 

Zylinderstern/ 

Pumpengehäuse 

- gruppiert ab Lager - 

(Gruppenbreite 5 µ) 

Zylinderstern 

Spielpassung: 

6 µ Toleranz 

Steuerzapfen 

- Paarungsschleifen - 

Gehäuse 

Presspassung: 

12 µ Toleranz

RKP - Machinery 

Technology Type Qty Remarks Technology Type Qty Remarks 

Milling 

horizontal Revolving 

Heckert CWK500 4 horizontal, 

Studer S40 CNC 1 

APC 

Revolving 

wheel head 

Hüller Hille nb-h150 1 horizontal, 

APC 

(Machining 

Centres) Grob BZ510 1 horizontal, 

APC, cutting oil 

Turning 

vertical 

Norte VSC500 Speed 1 vertical, 

twin-table, cutting oil 

Emagg 1 

Monfort MNC 604 1 

Gildemeister Twin 32 1 

Turn - Mill Emag VSC 400 DD 1 

Grinding 

Studer S40-3 1 OD 

Herminghausen g 

1 centerless 

Karstens CNC 1 OD 

Fortuna 1 OD 

Overbeck 1 

Emag Karstens 

HG204F 

counter spindle, 

Nagel 2 vertical 

gantry-load Honingg 

Delapena p E3500 1 vertical 

vertical, 3 spindles, 

life-tools, pick-up-load 

Cl Cleaning 

i 

Chiron 1 vertical 

1 

-special special purpose- purpose , 

cutting oil 

-special purpose-, 

robot-load, cutting oil 

Roll 1 aqueous floodingg 

Mura 1 aqueous spray

4. Phase 

Ablauf Open- Space 

Die Anliegenwand erstellen: 

TN schreiben ihre Anliegen (Themen der Arbeitsgruppen) auf 

Blätter/Karten und ordnen diese Zeit und Räum zu. 

Zeit 

Raum/ 

Begrüßung 

A1 A2 A3 … 

09:00 – 10:30 xxxx xxxx xxxx 

11:00 – 12:30 

Mittag 

xxxx 

13:30 – 15:00 xxxx xxxx 

15:30 – 17:00 

Abendrunde 

xxxx 

xxxx 

xxxx xxxx 

Folie 10 


08.06.2011

Open Space bei Moog 

Mai 2011

Warum eine „Open Open Space Veranstaltung 

•Ausgangslage 

Ausgangslage 

– Gestalten der Zukunft von Moog unter dem Aspekt der Demographie 

– Diskussion innerhalb der Personalabteilung 

– Vi Viele l AAnsätze ä sind i dbbekannt k aus Ef Erfahrung h und dLi Literatur 

– Treffen diese Ansätze die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des 

Unternehmens? 

•Suche nach einer Lösungsmöglichkeit für dies Fragestellung unter 

folgenden Aspekten 

– Lösungen die alle berühren / beteiligen 

– Innovative Lösung – Ereignis für die Beteiligten 

– Einbindung unserer Firmenphilosophie 

Moog proprietary and/or confidential data 

2

Unsere Philosophie 

M Moog’s ’ KKernwerte t 

VVertrauen t muss sein i 

Kompetenz setzt sich durch 

Wir versuchen besser zu sein, als andere 

Wir sitzen alle in einem Boot 

Du kannst dich darauf verlassen, dass diese Arbeit erledigt wird 

Wir brauchen Lösungen, keine Sündenböcke 

Vollständige Kommunikation ist unerlässlich 

Formalitäten sind nicht hilfreich 

Wir müssen bereit sein für Anpassungen und Änderungen 

Engagement wird belohnt 

Die Arbeit muss Spaß machen 

Ihr persönliches Leben ist wichtig 


3

Unsere Philosophie 


4

Menschenbild 


5

Menschenbild 


6

Moog Philosophie 


7

Moog Philosophie 


8

Ablauf 

• Idee in der Personalabteilung (Thema Alternde Belegschaft) 

• Information an GL 21.06.2010 

• Nach der Zustimmung der GL 

• Information FK Team Nbg 05.07.2010 

• Information an BR BB+Nbg 13.07.2010 

• IInformation f ti an FK Team T BB 13 13.07.2010 07 2010 

• Meeting Leitungsteam KW 29/30 

• Pauseninformation 30.07.2010 

• Einladungen an alle ab 13.08.2010 

• Erinnerung an alle 03.09.2010 Pauseninfo / Aushang 

• Durchführung Open Space 13.,14. September 2010 

• Auswertung GL off site 30.09.2010, 01.10.2010 


9

Information der Mitarbeiter 

• Pausengespräche 

• Weitergabe der Informationen durch die Führungskräfte 

• Aushänge 

• Intranet 

10 

Moog proprietary and/or confidential data

FAQ 

• 

Mit Moog in die Zukunft 

• Verwirkliche Deine Ideen 

• Mach mit! 

•Wer? Wie? Was? … 

•… Wieso? Weshalb? Warum? … 

•Reden wir nur über die große weite Zukunft? 

•Nein, natürlich können auch Themen, welche die Optimierung des 

Tagesgeschäfts g g berühren, , angesprochen g p werden. Das Motto schließt 

keine Themen aus. 

•Welche Art Themen darf ich einbringen? 

•Alle •Alle, allerdings können wird die Organisationsstruktur von Moog nicht 

beeinflussen. Daher sollten wir nur Themen einbringen, die wir hier in 

Böblingen beeinflussen können. 

13 


FAQ 

•Wann und wie bringe ich ein Thema ein? 

•Die Themen werden morgens am Tag der Veranstaltung gesammelt und kurz 

vorgestellt. 

•Wie viele Themen darf ich einbringen? 

•So S viele i l wie i DDu möchtest. ö ht t 

•Darf ich auch ein Thema zusammen mit meiner/m Kollegin/en einbringen? 

•Natürlich gerne. 

•Wer sind die Moderatoren? 

•Jeder kann selbst moderieren. Es stehen alternativ auch externe Moderatoren zur 

Verfügung, wenn man nicht selbst moderieren möchte. 

•Muss ich teilnehmen? 

•Keiner muss, jede/r kann teilnehmen und jeder ist eingeladen. 

•Muss ich den ganzen Tag teilnehmen? 

•Ja bitte – denn die Veranstaltung ist als ganztägige Konferenz geplant. 

•Teilzeitkräfte können natürlich eher gehen, wenn notwendig. 

•Ist die Anmeldung verbindlich? 

•Ja. 

14 


Intranet 

15 


Ablauf 

• Idee in der Personalabteilung (Thema Alternde Belegschaft) 

• Information an GL 21.06.2010 

• Nach der Zustimmung der GL 

• Information FK Team Nbg 05.07.2010 

• Information an BR BB+Nbg 13.07.2010 

• IInformation f ti an FK Team T BB 13 13.07.2010 07 2010 

• Meeting Leitungsteam KW 29/30 

• Pauseninformation 30.07.2010 

• Einladungen an alle ab 13.08.2010 

• Erinnerung an alle 03.09.2010 Pauseninfo / Aushang 

• Durchführung Open Space 13.,14. September 2010 

• Auswertung GL off site 30.09.2010, 01.10.2010 

16 


Teilnehmer BB 

Teilnahme insgesamt 182 (51%) 

Eingeladene abzügl. Urlauber insgesamt 355 

Nichtteilnahme 

49% 

Teilnahme 

51% 

17 


Nr. Thema 

Themen 

1 Gesundheitstag / Prämie für Leute, die nicht oder selten krank sind 

2 Veraltete Arbeitsmittel - Keine verantwortlichen Personen vorhanden 

3 Verbesserung unserer Servicedienstleistung 

4 Altersteilzeit 

5 Wohin geht die Hydraulikventilentwicklung 

6 Gleiches Geld für gleiche Arbeit /Zukunft der DIS'ler 

7 Verbesserungs- Ergänzungsvorschläge für den Moog Intranetauftritt 

8 Ressourcenproblem in der Entwicklung 

9 Betriebssportgruppen p g pp oder andere Freizeitaktivitäten 

10 Außenbereich Kantine / Parkplätze 

11 Ergonomie am Arbeitsplatz 

12 Wie halten wir Service für immer mehr Kunden aufrecht am Beispiel der IT 

13 Teambuilding Wochenende 

14 Moog Fitness 

15 Wissensdatenbank/ Know-how neuer MA 

16 Präsentation Moog 

17 Zusammenarbeit / Effizienzsteigerung in internationalen Teams 

18 Flexibilität für junge Eltern 

19 FAR Weg vom Zuruf-Umlauf hin zum Prozess 

20 Zusammenfassung der Moog Online Tools 

20 


Nr. Thema 

Themen 

21 Highflow Prüfstand 

22 PProduktverständnis d kt tä d i für fü nicht i ht technische t h i h Mitarbeiter Mit b it 

23 Wie macht lernen Spaß 

24 Arbeistbedingungen in der Fertigung 

25 Flexibilisierung Gleitzeitmodell 

26 Energie Produktion Einsparung 

27 Mehr Wissen und Beteiligung für Produktion an Entwicklung 

28 Betriebskindergarten 

29 WWeiterbildung it bild 

30 Umweltschutz 

31 Kontakthaltemaßnahmen während der Elternzeit 

32 Innovation durch Grundlagenentwicklung 

33 Wissensmanagement 

34 Sport und Gesundheit bei Moog 

35 Entwicklungsstandort Böblingen verbessern 

36 IT Service: Was ist gewünscht 

37 Moog Online Shop 

38 Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter 

39 Ideenprogramm 

21 


Nr. Thema 

Themen 

40 Raumklima in der Fertigung 

41 Innovationsbermse Dokumentation 

42 Innovation 

43 Kundenorientierung 

44 Home-Office Tage 

45 Mitarbeitergespräche 

46 Elektromotoren 

47 grüne Hydraulik / Zukunft Fluidtechnik 

48 Kaffee Ecken aufwerten 

49 flexible IT Konzepte 

50 Attraktiver Arbeitgeber 

22 


Nr Thema GL 

Sponsor 

1 Gesundheitstag Jürgen 

Weiblen 

2 Veraltete 

Arbeitsmittel - 

Keine 

verantwortliche 

n Personen 

vorhanden 

3 Verbesserung 

unserer 

Servicedienstlei 

stung 

Helmut 

Schaaf 

Themen 

GL Cluster OS Protokolle Ergebnis Protokolle 

Gesundheit 01 

Gesundheitstag. 

pdf 

Arbeits- 

Organisatio 

n 

02 Veraltete 

Arbeitsmittel - 

Keine 

verantwortlichen 

Personen Personen.pdf pdf 

Jürgen Kunden- 03 

Raben-se orientierun Verbesserung 

ifner g unserer 

Servicedienstleis 

tung.pdf 

01 10_11_15 Fitness 

Gesundheit Sport Workshop.pdf 

01 Einladung Fitness 

Gesundheit 8 Dez 10 .pdf 

01 10_10_15 Status Einladung 

Gesundheitstage.pdf 

01 10_12_09 Pauseninfo Sport 

und Gesundheit.pdf 

23 


Protokoll - Gesundheitstag 

24 


Metaplan Metaplan-Wand Wand 

25 


Metaplan Metaplan-Wand Wand 

26 


Besprechungsprotokoll 

27 


Besprechungsprotokoll 

28 


Pauseninfo 

29 


Pauseninfo 

30 


Pauseninfo 

31 


32 


33 


25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 3 

Movano Abschlussveranstaltung 

Unsere Kunden 

Endress+Hauser ist in vielen Branchen zu Hause 

Chemie/Petrochemie 

Wir machen 

Prozesse sicher 

Wasser/Abwasser 

Wir kümmern uns um 

den Schutz der Umwelt 

Öl und Gas 

Wir garantieren 

hohe Genauigkeit 

Grundstoffe und Metall 

Wir liefern 

robuste Lösungen 

Papier und Zellstoff 

Wir unterstützen mit 

moderner Technologie 

Wir sprechen die Sprache unserer Kunden! 

Nahrungs- und Genussmittel 

Wir gewährleisten 

absolute Hygiene 

Life Sciences 

Wir erfüllen 

höchste Standards 

Energie 

Wir helfen, Ressourcen 

effizient zu nutzen 

Erneuerbare Energien 

Wir setzen auf 

nachhaltige Entwicklung 

Schiffbau 

Wir verbinden Tradition 

mit Innovation

25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 4 

Movano Abschlussveranstaltung

25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 8 


Die heutigen Personalherausforderungen : 

Der Blick auf das externe Umfeld

25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 9 


Außenperspektive: die kritischsten HR-Themen 2011 

Die kritischsten Themen: Talentförderung, Weiterentwicklung der Führungskräfte, Mitarbeiterbeteiligung und strategische Personalplanung 

Künftige 

Bedeutung 

Hoch 

Gering 

Hoch 

Heutige Fähigkeiten 

Gering

25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 16 


Gesundheitsmanagement 

Gestaltung einer langfristig 

Gesundheitsverträglichen 

Arbeitsumgebung 

Gesundheit und körperliche 

Leistungsfähigkeit der 

Mitarbeiter erhalten 

Erhaltung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit 

Personalentwicklung 

Professionelle Kompetenz 

und geistige Flexibilität der 

Mitarbeiter langfristig 

Erhalten und weiterentwickeln 

Führung- und Arbeitsorganisation 

Langfristige, produktive und kooperative 

Zusammenarbeit ermöglichen

25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 19 


E+H Wetzer Leadership Initiative 

Preparation and Follow-up 

Assessments 

Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 

Culture, Values, 

E+H Wetzer spirit 

Discuss 

development 

objectives 

Define learning 

activities 

Feedback 

Evaluate 

development status 

E+H Wetzer Leadership 

Principles 

Ensuring Results 

Lead effectively 

in current role 

Communication 

and Conflict Mgt. 

Module 5 

Team 

Management 

Peer 

Coaching 

Team 

Building 

Create network 

Wetzer ownership 

Delivering Personal, Organizational 

and Business Results 

Wetzer program 

Coaching and Team Building

Classification: 

INTERNAL 

25.05.2011 03/04/2009 

Frank Walle 

Folie 23 


Menschen mit Vision führen 

PEOPLE DEVELOPER 

E+H Führungsdimensionen 

Menschen zu Bestleistung führen 

Persönliche Kompetenz 

Die Zukunft gestalten 

STRATEGIST 

Das Geschäft vorantreiben 

TALENT MANAGER BUSINESS DRIVER 

Wie werden diese Führungsdimensionen greifbar?

Classification: 

INTERNAL 

03/04/2009 25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 24 

- Fördert und formt Unternehmenswerte 

- Entwickelt die Führungskräfte 

von morgen 

- Führt Menschen zu Bestleistungen 

- Kommuniziert effektiv 

- Ermutigt zu Eigenverantwortung 

und Weiterentwicklung 

- Kultiviert den Teamgeist 


Endress+Hauser Leadership Competency Model 

Menschen mit Vision führen 

Menschen zu Bestleistung führen 

Long term 

strategic 

Personal Mastery 

- Handelt mit Integrität und 

weckt Vertrauen 

- Zeigt Tatkraft und 

Leidenschaft für den Erfolg 

Die Zukunft gestalten 

- Vertritt die Unternehmensvision 

- Führt und begleitet Veränderungen 

- Treibt Innovation voran 

People Organization 

Short term 

operational 

Das Geschäft vorantreiben 

- Richtet eigenes Handeln 

auf nachhaltigen Kundenmehrwert aus 

- Beherrscht Komplexität und Dynamik 

- Sichert Verantwortlichkeit

25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 26 


Führungskompetenzrad

25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 27 

Managementebene 

1 


2 


3 


4 


Konzept Karrieremodelle bei E+H Wetzer 

Führungslaufbahn 

Geschäftsführer 

Hauptbereichsleiter 

Bereichsleiter 

Abteilungsleiter 

Gruppenleiter 

Projektlaufbahn 

Senior-Projektleiter 

Projektleiter 

Teilprojektleiter 

Mitarbeitende 

Fachlaufbahn 

Strategie-Experte 

Senior-Experte 

(Junior)-Experte 

Spezialist

25.05.2011 

Frank Walle 

Folie 29 

Herzlichen Dank für Ihre 

Aufmerksamkeit

Electronic Design 

g 

and Manufacturing Services 



Fachkräfte rekrutieren, 

binden und entwickeln 

Dr. Wolfgang Hecker - Version 1.0 - Folie 1 „Gute Arbeit als Erfolgsfaktor für Unternehmen“ MOVANO 25.Mai 2011 Nürnberg

Vom ASIC bis zum System ... 

Optoelektronische Sensoren & Baugruppen 

Chi Chipdesign d i 

ASIC / ASSP / FPGA 



Farbsensoren 

Kundenspezifische 

Zeilen-/Matrixsensoren Schaltkreis-Entwicklungg 

Detektoren und 

auf Basis 

Wandler 

analog / digital / mixed ASIC, 

Sensor ICs 

komplexe FPGAs 

Hardware & Software Design 

incl. PCB Design 

Entwicklung elektronischer Baugruppen 

PCB-Layout (auch als Einzeldienstleistung) 

System- und Anwendungssoftware 

CDO 

ARM Approved Design Center 

Baugruppenfertigung 

und Montage g 

Bauelementelogistik 

Flachbaugruppen 

Prototypen-, Serienfertigung kundenspezifischer 

BBaugruppen, Industrierechner I d t i h und dGGerätemodule, ät d l 

Inbetriebnahme/ Test 

Kompletter Leiterplattenservice - vom Stromlaufplan 

bis zur bestückten Leiterplatte 


Umsatzwachstum 

Mi Mio. € 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 



1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 


Organisation 

Automatisierungstechnik 

Industrielle Messtechnik 

Medizintechnik 



Geschäftsleitung / Vertrieb / Controlling/ 

Q 

Chipdesign 

& 

Optoelektroni 

k 

Hardware & 

Fertigung Software 

Design 


Soziales Engagement 

g g 

der MAZeT GmbH 

Bundeswettbewerb / 

Kategorie Mittelgroße Betriebe 

„Der Der familienfreundliche Betrieb 2002: 

Neue Chancen für Frauen und Männer“ 

Gütesiegel TOP JOB 2005 

für Leistungen 

im Personalmanagement 

Landeswettbewerb 2004: 

„Zukunft: Familie!?“ 

Unternehmenswettbewerb 

„Erfolgsfaktor Familie 2005“ 

Projekt: Familienfreundliche Personalpolitik Kategorie Mittelgroße Unternehmen 



„Lokales Bündnis für Familie“ 

Jenaer Bündnis 

„Familienservice für flexible Kinderbetreuung“ 

Mitglied im Förderkreis der FH Jena e.V. 


Abschluss 



Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 



MOVANO bei 

POG – Präzisionsoptik Gera GmbH 

Nürnberg – 25.05.2011

Übersicht 

• Situation bei POG vor Movano 

• Motivation für die Teilnahme 

• Gestaltungsfeld „Erfahrungsbasiertes 

Wissensmanagement“ 

• Analyse und Ergebnisse 

• Gestaltungsphase 

• Ziele und Ausblick 

Folie 2 


Präsentation POG 

Gefördert durch:

Ausgangssituation vor Movano Projektstart 

• Bewusstsein für problematische Altersstruktur 

• Wachsende Zahl an Renteneintritten in naher Zukunft 

• Gefahr von Wissensabfluss durch altersbedingtes Ausscheidenden 

von MA 

• Wachstum bringt das Unternehmen an organisatorische Grenzen 

• Erwartung weiteren Wachstums 

• Betriebsklima kühlt sich ab 

Ferner 

• Keine etablierten Instrumente zur Partizipation (außer 

Betriebsversammlung) 

• Kein systematisches Innovationsmanagement 

• Uneinheitliche Führungskultur 

Folie 3 



Gefördert durch:

Anzahl Mitarbeiter/-innen 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

Altersstruktur 2008 und 2013 

Gestaltungsfeld: Erfahrungsbasiertes Wissensmanagement 

Generationenübergreifende Sicherung von Erfahrung notwendig aber: 

• Kein betriebliches „Wissensmanagement“ bei POG 

• Kaum festgeschriebene Routinen des Wissenstransfers vorhanden 

• Strukturen des betrieblichen Innovationshandelns zwar in den 

Köpfen der Mitarbeiter – wird jedoch nicht systematisch festgehalten 

Folie 6 



Gefördert durch:

Analyse … 

• Belegschaftsbefragung (Ausschöpfung 83%) 

• Interviews mit Beschäftigten 

• Gruppendiskussion mit Betriebsrat 

• Interviews mit Führungskräften 

• Abteilungsspezifische Workshops 

Folie 7 



Gefördert durch:

… und Ergebnisse 

Positives: 

• Hohe Betriebsidentifikation 

• Motivierte und an fachlicher Weiterentwicklung interessierte 

Mitarbeiter 

• Kollegialität 

• Zufriedenheit mit Löhnen und Gehältern 

• Hohe Arbeitsplatzsicherheit 

• Insgesamt gutes Verhältnis zwischen den Generationen 

• Arbeitszeitregelung 

Folie 8 



Gefördert durch:


Kritisiert wurden: 

• Kommunikationsverhalten (man fühlt sich zu wenig eingebunden, 

gehört, mitgenommen) 

• uneinheitliche Führungskultur 

• unzureichende Anerkennung 

• Weiterbildungsangebot, Informationen über 

Weiterbildungsmöglichkeiten 

Folie 9 



Gefördert durch:


Information und Kommunikation 

Folie 10 



Gefördert durch:


Information und Kommunikation 

Folie 11 



Gefördert durch:


Führungskultur 

Folie 12 



Gefördert durch:


Effekte der Workshops für die 

Mitarbeiter: 

• Reflektion über Probleme im 

Unternehmen 

• Austausch zw. Mitarbeitern kommt in 

Gang 

Folie 13 



Kritik an: 

• Kommunikationsbarrieren 

(Mauern und „lange Leitungen“) 

Gefördert durch:


4,00 

3,00 

2,00 

1,00 

0,00 

-1,00 

-2,00 

Entwicklung des Betriebsklimas nach beteiligten Unternehmen 

(Werte auf einer Skala von 4 (sehr kooperativ) bis -4 (sehr kühl, distanziert)) 

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 

Folie 14 




POG (n=67) 

Gesamt (n=291)


Erwünschte Änderungen 

• verbesserte Kommunikation zwischen Facharbeitern und 

Abteilungsleitungen 

• Führungskultur/Führungsverhalten, insbes. d. unmittelbaren 

Vorgesetzten 

• größeres Vertrauen in die Mitarbeiter 

• Delegation von Aufgaben 

• offeneren Umgang mit Problemen, Offenheit für sachliche Kritik 

• mehr Partizipation - Die Mitarbeiter haben ein ernsthaftes 

Interesse an der weiteren Entwicklung des Unternehmens 

• Abbau von Bereichsegoismen 

Folie 15 



Gefördert durch:

Gestaltungsphase 

Verbesserung der Kommunikation als Bedingung für 

generationenübergreifenden Wissens- und Erfahrungstransfer! 

Instrumente und Maßnahmen 

• monatliche Abteilungsversammlungen 

• Entwicklung von Führungsleitlinien 

• Führungskräftetraining 

• Aufbau einer Unternehmensdatenbank (POG – Wiki) 

• Entwicklungspartnerschaften zw. Azubis u. älteren Mitarbeitern 

• durch Azubis gestaltete Wandzeitung 

• Innovationsmanagement, KVP 

• Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der Kurzarbeit 

Folie 16 



Gefördert durch:


Beispiel Abteilungsversammlung 

• anfängliche Probleme: sowohl Leiter als auch MA mussten sich 

„überwinden“ 

• regelmäßige Treffen geben Raum für Artikulation und Diskussion 

außerhalb der Arbeitssituation 

• Bearbeitung von Konflikten; Äußerung von Ideen 

• sollen zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur werden 

• wichtiges Sensorium für Probleme 

• dient dazu, Verständnis für einander neu zu etablieren, 

Verständnis: was macht das Unternehmen aktuell, wo geht es hin, was 

ist meine Rolle dabei, Wiederentdeckung des Gemeinsamen 

Folie 17 



Gefördert durch:


Beispiel Führungskräftetraining 

• gemeinsames Training von GL, Führungskräften und 

Nachwuchsführungskräften 

• Erhöhung des Verständnis zueinander und Identifikationsgrad 

• Angleichung und Erhöhung des Führungsniveau 

• Erarbeitung und Vermittlung der Führungsleitlinien im 

Führungskräftetraining 

• Aufnahme der Führungsleitlinien in das QMH � 

Verbindlichkeit 

• Beispiel: jährliches Mitarbeitergespräch (MAG) 

• Erkennen und Fördern von Potenzialen 

• individuelle Ziele definieren, abgleichen und fortschreiben 

Folie 18 



Gefördert durch:

Ziele und Ausblick 

Primärziel: 

Erfolgreiche Maßnahmen sollen dauerhaft in die 

Firmenkultur und Strategie integriert werden 

Wie können die in Gang gesetzten Prozesse fortgesetzt 

werden? 

Folie 19 



Gefördert durch:

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! 

Folie 21 



Gefördert durch:

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! 

Folie 21 



Gefördert durch:



Friedrich-Schiller-Universtiät 

Institut für Soziologie 

Projektverbund 


MOVANO Abschlussveranstaltung 

Forum 6: Betriebsrat als Treiber für gute Arbeit im Unternehmen 

– am Beispiel der Robert Bosch GmbH GmbH, Werk Bamberg 

Folie 1 

MOVANO-Abschluss, Forum 6 

08.06.2011

Vorstellung Robert Bosch GmbH 

Geschichte der Robert Bosch GmbH 

• 1886 von Robert Bosch in Stuttgart als „Werkstätte für 

Feinmechanik und Elektrotechnik“ Elektrotechnik gegründet gegründet. 

• 1901 Umzug g mit 45 Mitarbeitern in die ersten, , extra gebauten, g , 

eigenen Produktionshallen. 

• IIm selben lb JJahr h neues, eigenes i PProdukt d kt „Hochspannungs- 

H h 

Magnetzünder mit Zündkerze“ vorgestellt, die Basis der 

wirtschaftlichen Erfolgsgeschichte von Bosch. 

Folie 4 


08.06.2011


Einschneidende Änderungen in der Geschichte des Unternehmens 

• 1937 wandelte Robert Bosch die Aktiengesellschaft in eine GmbH um. 

Damit sollten Einflüsse von außen auf das Unternehmen verhindert und 

dessen Unabhängigkeit gewahrt werden. 

• Gründung der Robert Bosch Stiftung 

Di Diese Stift Stiftung, die di auf f das d TTestament t t des d Unternehmensgründers U t h ü d RRobert b t 

Bosch (1861-1942) zurückgeht, entstand 1964 und ist eine der großen 

unternehmensverbundenen Stiftungen in Deutschland. 

Ih Ihr gehören hö 92% ddes St Stammkapitals k it l dder RRobert b t BBosch h GGmbH; bH di die 

Stimmrechte dieser Geschäftsanteile wurden auf die Robert Bosch 

Industrietreuhand KG übertragen; die restlichen Anteile und Stimmrechte 

bbesitzen it die di NNachfahren hf h ddes Fi Firmengründers. ü d 

Folie 5 


08.06.2011

Robert Bosch GmbH heute 


• Weltweit operierendes Unternehmen, seit 2004 weltweit umsatzstärkster 

Automobilzulieferer bzw. weltweit größter Verpackungsmaschinenhersteller 

• Sonstige Produktionsbereiche: 

• Gebrauchsgüter (Elektrowerkzeuge, Haushaltsgeräte) 

• Industrie Industrie- und Gebäudetechnik 

• Im Jahr 2010 gehörten weltweit zum Unternehmen 283.000 Mitarbeiter, der 

Umsatz betrug im selben Jahr 47,3 Mrd. Euro 

• Deutschlandweit: 80 Standorte mit ca. 113.360 Mitarbeitern/innen 

• Weltweit: 260 Standorte in 50 Ländern 

Folie 6 


08.06.2011

Vorstellung Robert Bosch GmbH, Werk Bamberg 

Das Bosch-Werk in Bamberg 

• Das Bosch Bosch-Werk Werk in Bamberg wurde 1939 als erstes Außenwerk der Robert 

Bosch GmbH gegründet. 

• Seit 1940 Zündkerzenproduktion als Kernbereich der Produktion; zeitweise 

erreichte die Produktionsstückzahl 1 Mio. Zündkerzen täglich. 

• Seit 1953 Produktion von Einspritzkomponenten im Dieselbereich. 

• Heute ist das Werk in zwei Geschäftsbereiche aufgeteilt: Benzin und 

Diesel. 

• Belegschaft in den Spitzenzeiten auf über 9.000 Mitarbeiter angewachsen, 

zum jetzigen Zeitpunkt liegt die Beschäftigtenzahl bei ca 7.500 Stamm- 

und 380 befristeten Mitarbeitern 

Mitarbeitern. 

• Bamberg ist weiterhin der zweitgrößte Bosch-Standort weltweit. 

Folie 7 


08.06.2011



• Die Werkteile 1 und 2 bilden das Hauptwerk in Bamberg. 

• 1969, ca. 2 km entfernt vom Hauptwerk, wurde das Werkteil 3 errichtet mit 

dem Hauptprodukt Einspritzventile für elektrische Benzineinspritzung 1980 

Produktion vom ABS. 

• 10 Jahre später wurde rde im nördlichen Bereich von on Bamberg der Werkteil 4 

errichtet, der 1986 bzw. 2001 erweitert wurde. 

Hauptprodukt in diesem Werkteil ist der Common-Rail-Injektor 

Common Rail Injektor. 

• Das Werk Bamberg hat mehrere Leitwerkfunktionen hinsichtlich einer 

bestimmten Produktpalette p und der damit verbundenen Prozesse. In 

Bamberg gibt es keine Forschungs- und Entwicklungsabteilung, aber die 

im Konzern generierten Innovationen werden in Bamberg zur 

Produktionsreife gebracht. 

Folie 8 


08.06.2011


Werkteile am Standort Bamberg 

Werkteil 1/2 Werkteil 3 Werkteil 4 

– seit 1939 

– NGF 100.000 m 2 

– 1.980 Personalkapazitäten p 

– Fertigung 

- Zündkerzen 

- Piezo-Aktoren 

– VVerwaltung lt 

– Fachbetriebe 

– Ausbildung 

– Entwicklung 

– seit 1969 

– NGF 30.000 m² 


• Fertigung 

- Benzineinspritzventile 

- Erdgasventile 

- VVentile til fü für Ab Abgasnach- h 

behandlung 


– Entwicklung 

Folie 9 


08.06.2011 

– seit 1979 

– NGF 93.000 m² 


– Fertigung 

- Common-Rail-Injektoren 

- Lochdüsen 

- SSensorelemente l t 


– Entwicklung



• Berufliche Erstausbildung hat in Bamberg eine lange Tradition, die 2008 

durch die Errichtung des neuen Ausbildungszentrums untermauert wurde. 

• Die Hauptausbildungsgänge sind Mechatroniker und Mechaniker 

unterschiedlicher Fachrichtungen. Zurzeit befinden sich ca. 300 Personen 

in der Ausbildung. Bosch stellt damit jedes Jahr ca. 100 Ausbildungsplätze 

zur VVerfügung, fü die di iin dder RRegel l nach hAb Abschluss hl alle ll iin ein i unbefristetes b f i t t 

Arbeitsverhältnis übernommen werden. 

• Der Betriebsrat im Bosch Bamberg hat 35 Mitglieder Mitglieder, die alle IG Metall Metall- 

Mitglieder sind. 10 davon sind freigestellt. 

• Zudem gibt es im Werk einen ca. 300-köpfigen 300 köpfigen IGM-Vertrauenskörper, IGM Vertrauenskörper, der 

kontinuierlich dem Betriebsrat zuarbeitet. 

Folie 10 


08.06.2011


Warum kümmert sich ein Betriebsratsgremium um die Altersstruktur? 

• Anfang 2007 wurde der Gesamtbetriebsrat der Fa. Bosch von der 

Geschäftsführung über die Schließung eines Werkes in Spanien in der 

Stadt Alcala informiert. Von der Schließung waren 400 Kollegen betroffen. 

• Die dortige Belegschaft hat das Durchschnittsalter von 51 Jahren erreicht. 

• Aufgrund dieser Tatsache war es schwierig ein neues Produkt in diesem 

Werk zu platzieren. Der Standort stellte sich als nicht mehr 

wettbewerbsfähig dar dar, denn in der Vergangenheit wurde weder in neue 

Technologien noch in neue Mitarbeiter investiert. 

• Die Schließung des Werkes wurde bereits ein Jahr später vollzogen und 

mit dem hohen Durchschnittsalter der Belegschaft begründet. 

Folie 11 


08.06.2011


Warum kümmert sich ein Betriebsratsgremium um die Altersstruktur? 

• Die Problemlage in Spanien und die sich daraus begleiteten 

Konsequenzen haben den Betriebsrat in Bamberg veranlasst, die 

Personal- und Altersstruktur genauer zu betrachten und diese zu 

analysieren. 

• Aus diesem Grund wurde 2007 die erste Alters- und 

Personalstrukturanalyse bei der ffw GmbH in Auftrag gegeben gegeben. 

Folie 12 


08.06.2011

Anzahl Miitarbeiter/-innnen 

1.800 

11.600 600 

1.400 

11.200 200 

1.000 

800 

600 

400 

200 

0 

Altersstrukturanalyse - Überblick 

Befragung 

Befragung g gder 

Vertrauensleute 

- Analyse der Arbeitsbedingungen - 

Folie 15 


08.06.2011

körperliche Beanspruchung 

Befragung – Überblick Beanspruchungen 

psychische Beanspruchung 

einseitige Belastungen Daueraufmerksamkeit 

Lärm Handlungsspielraum 

Hit Hitze, Kält Kälte, ZZugluft l ft Füh Führung 

Zwangshaltungen ganzheitlich 

Gfh Gefahren und dShdtff Schadstoffe IInformation f ti und dMit Mitsprache h 

Heben und Tragen Wissen und Lernen 

Beleuchtung Arbeitszeitgestaltung 

Vibrationen, Ziehen, Schieben Personalpolitik 

Negative Anforderungen 

Positive Anforderungen g 

Folie 18 


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Zusammenarbeit mit Kollegen

Workshops mit den Vertrauensleuten 

WWorkshops k h mit itd den Vertrauensleuten 

V t l t 

Folie 24 


08.06.2011

Vertrauensleuteworkshop 

Folie 25 


08.06.2011

Konzeption Workshops 

Arbeitsschwerpunkte Workshops 

1. Soziometrische Aufstellung g nach Alter, , 

2. Vorstellung und Diskussion der 

Befragungsergebnisse für den jeweiligen 

Bereich, 

3. Identifikation der Fehlbeanspruchungen, 

Ergebnissicherung auf Metaplan und 

Priorisierung g durch die TN, 

4. Herausarbeitung der Gestaltungswünsche 

und –fantasien unter der Leitfrage: „Was 

muss passieren, p damit ich ggesund 

bis zur 

Rente arbeiten kann“; Ergebnissicherung 

auf Metaplan und Priorisierung durch die 

Teilnehmer/innen, 

5. Moderation Hans-Dieter Hartwich, ffw 

GmbH, Maria Klein, BR-Bosch plus drei 

ständig begleitende Betriebsräte 

Folie 26 


08.06.2011

Gestaltungsfantasien 

Folie 28 


08.06.2011

Zielleitgedanke: 

Betriebsrat als Treiber für gute Arbeit 

Ein Bamberger Produktionswerk dass auch in Zukunft mit 

einer hohen Beschäftigtenzahl weiter besteht 

und eine Perspektive für unsere Jugend bietet. 

BOSCH BAMBERG 2025 

EIN WERK MIT ZUKUNFT IN 

UNSERER REGION 

Folie 32 


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Ergebnisse und Erfolgsaussichten 

Sichtbar für alle hat der 

Betriebsrat ein eigenes Logo 

entworfen, das die angestrebten 

Ziele für das Werk Bamberg 

visualisiert. 

Folie 33 


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Vielen Dank für Ihre 

Aufmerksamkeit 

Folie 34 


08.06.2011

RKP - MOVANO

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