Wir sagen dankeschön - ffw Gmbh - Gesellschaft für Personal- und ...

- Themen - Transfer - Temperamente - Themen - Transfer - Temperamente - Themen - Transfer -
Personelle Veränderungen
im Phoenix Team
Ein Kommen und ein Gehen. Auch
wir verändern uns. Neue Mitarbeiter,
neue Gedanken, neue Ideen.
Eine kommt ! Renate Steinbrinck (54)
Mit ihr haben wir eine kompetente und
erfahrene Mitarbeiterin gewinnen
können. Von ihren Erfahrungen und
Anregungen profitieren die Firmen
rotra und Eytzinger. Aber auch die
anderen werden je nach Themenstellung
in den Genuß kommen.
Zur Person
Ausbildung systemische Beratung
und Coaching,
Personal- und Organisationsentwicklerin;
Moderation von Veränderungsprozessen,
Entwicklung
von PE- Konzepten, Führungskräfteentwicklung,
Team- und
Bereichsentwicklung, Gruppen-/
Einzelcoaching
Einer geht ! Johann Horn.
Sein Gehen bedauern wir
besonders. Hat er doch mit
seiner langjährigen Erfahrung und mit
seinen wichtigen Kontakten - er hat den
Draht gehabt - einen wichtigen und
wesentlichen Beitrag zum Projekt
geleistet.
Seine Kompetenz, seine Ideen, sein
Engagement, seine Menschlichkeit,
seine unermüdliche Suche nach
Interessensausgleich, waren wichtige
Voraussetzungen für Vertrauen und
Akzeptanz. Der Wille war sein Ziel.
Wir danken für seine Spuren und seine
Arbeit. Setzen das Seine mit dem
Neuen fort. Wir wünschen ihm für sein
neues Tätigkeitsfeld die gleiche Energie
und vor allem Freunde.
Wir werden nicht zusammenfallen. In
jedem Abschied liegt auch ein Willkommen,
eine willkommene Chance.
Wir suchen und finden.
Eine(r) wird kommen.
Seite 8
Zur Beratung in klein und mittelständischen
Unternehmen (KMU)- Ein Feld mit
besonderen Bedingungen
(Fortsetzung von Seite 1)
Vor allem aufgrund des strukturellen
Wandels stehen insbesondere KMU
vor enormen Herausforderungen. Der
Wettbewerb und die
Marktfähigkeit erfordert
immer schnellereUmstellungsprozesse.
Große Unternehmen
haben sich
darauf eingestellt.
Flexibilität,
ein mehr
an Eigenverantwortlichkeit
und die
Bereitschaft
sich auf Neues einzulassen und
einzustellen, werden immer
wichtigere Faktoren.
Dieser Umstand war übrigens
Grundstein der europäischen
Gemeinschaftsinitiative
ADAPT zur Unterstützung der
KMU.
All die genannten Bedingungen
beeinflussen mehr oder weniger
die Beratungsarbeit. Aber
nicht selten steht sie dann noch unter
dem Zeitdruck der gewünschten und
erwarteten schnellen Erfolge. Wollen
und sollen sie doch eintreten.
Dieser Herausforderungen hat sich
das Phoenix Projekt gestellt und sich
der Beratung von KMU und der Ver-
Zu guter letzt
Wir vom Team „Phoenix“, als
BeraterIn und BegleiterIn,
möchten Sie alle ermutigen, den eingeschlagenen
Weg weiterzuverfolgen.
Denn wer meint, er ist am Ziel, der geht
zurück.
Wir wünschen Ihnen viel Energie,
Vertrauen und Ziele, das scheinbar Unmögliche
möglich zu machen. Selbstverständlich
werden wir dabei auch
weiterhin hilfreich und unterstützend
tätig sein.
Lernen ist wie rudern gegen den
Strom. Sobald man aufhört, fällt man
zurück.
mittlung entsprechenden Know-hows
als wichtigsten Schwerpunkt der
Beratungsarbeit vorgenommen. Die Besonderheit
der Beratung liegt vor allem
darin, daß der zeitliche Rahmen des
Projektes einen Wandel unter Berücksichtigung
der betrieblichen Belange ermöglicht.
Maßnahmen werden gemeinsam
so abgestimmt,
daß
sie arbeitsplatznah,
paßgenau
und zeitlich
auf die jeweiligenBetriebsstrukturen
passen und zu
einer kontinuierlichenWeiterbildunganstiften,
um die komplexer werdenden
Situationen zukünftig selbst zu meistern.
Wachsen muß das Bewußtsein für
die Bedeutung von Personal- und
Organisationsentwicklung, eingebunden
in eine vorausschauende Gesamtstrategie,
damit die bisherigen Stärken
nicht in Schwächen umzuschlagen drohen.
Vorankündigung für die
nächste Ausgabe
In der nächsten Ausgabe
werden wir u. a. die IG-Metall
und VBM Vertreter nach ihren
Eindrücken und Einschätzungen
befragen. Sind sie doch
wichtige Projekt-Mitakteure.
Wir sind gespannt.
IMPRESSUM
Herausgeber:
Firmenverbund zur Förderung der
beruflichen Weiterbildung GmbH (ffw)
Geschäftsführung:
Wolfgang Anlauft
Redaktion / Layout:
Rolf Engelmann, Thomas Müller
Adresse:
Allersberger Strasse 185 / F
90461 Nürnberg
Telefon / Fax:
0911-46 26 79 - 0 / 0911-46 26 79 40
internet: www.ffw-nuernberg.de
e-mail: info@ffw-nuernberg.de
P H O E N I X
P
H
O
E
N
I
X
gefördert aus Mitteln des:
Europäischen Sozialfonds
Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und
Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit
Eindrücke zur 1. Ausgabe
Wege zur innovativen Organisation
ein Projekt der
Inhalt
Zur Beratung in KMU -
Ein Feld mit besonderen Bedingungen
Projekterfahrungen
Für die erste Ausgabe erhielten wir viel Lob
und Zustimmung. Das Layout kommt an und
die gesunde Mischung aus Text und Bild
stimmt offenbar auch.
Die Zeitung will und soll informieren, auch
darüber, wo der Schuh drückt. Wir bemühen
uns in diesem Handwerk. Lediglich an der Verteilung
müssen wir noch etwas arbeiten. Da
gab es entweder zuwenig Exemplare oder die
Verteilung lief nicht optimal.
Zufrieden stellt uns, daß die Zeitung bei
rotra Leiterplatten GmbH den richtigen Ort
der Verbreitung gefunden hat. Sie hängt am
schwarzen Brett gleich neben der elektronischen
Zeiterfassung. Wer dort vorbei geht, hat
uns gleich erfaßt.
Wir sagen
Titelblatt
Seite 2
Über den Erfahrungsaustausch
Seite 2
Berichte zu den Unternehmen
im Projekt
Seite 3-6
Werkstatt - Lernstatt - Zirkel?
Seite 7
Hau Ruck oder Schrit für Schritt
Zu guter letzt
Seite 7
Seite 8
dankeschön
Die Beratung insbesondere die von
und in kleinen - und mittleren Unternehmen
steht unter anderen, besser
eigenen Rahmenbedingungen. Vor allem
die mitarbeiterorientierte Beratung
erfordert andere Maßstäbe.
Grundsätzlich kann davon ausgegangen
werden, daß KMU nur selten
über das entsprechende Know-how zur
Personal- und Organisationsentwicklung
(PE/OE) verfügen. Es
fehlt ihnen auch an Kapital, um in diesen
Bereich zu investieren
Eigenständige Bereiche wie PE
und/oder OE fehlen. In der Regel dominieren
administrative Personalbereiche
wie z. B. Personalverwaltung u./
o. Abteilung. Das aber Personal nicht
nur verwaltet sondern
vor allem zu „pflegen“
und strategisch zu gestalten
ist - z. B. fachliche
oder soziale Qualifizierung
für Märkte und Flexibilität
von morgen, ist
die eigentliche Aufgabe
der Personalentwicklung.
Die Einbindung der
Mitarbeiter in personalundorganisationsentwicklerische
Maßnahmen
wie z. B. in umfangreichenVeränderungsprozessen,
kann nur unter
Berücksichtigung der
jeweiligen Betriebsspezifik erfolgen.
Berücksichtigung der Mitarbeiterzahl,
der Abteilungen, der Führungskräfte,
der Produktionsabläufe und Auftragslage.
Nicht selten wird die Beratung
und das Veränderungstempo durch die
Auftragslage beeinflußt. in Zeiten hoher
Auftragseingänge erlebt der Proze?
der Veränderung eine enorme
Entschleunigung. Sämtliche personelle
Ressourcen werden dann zur Auftragsabwicklung
mobilisiert.
die projektzeitung
Ausgabe 2/1999
Zur Beratung in klein und mittelständischen Unternehmen (KMU)
Ein Feld mit besonderen Bedingungen
Unternehmensveränderung und
Unternehmensentwicklung ein Spagat
zwischen Kurz- oder Langfristigkeit -
oder ein dynamischer Puffer?
Auch die langjährige Betriebszugehörigkeit
ist ein nicht unwesentlicher
Aspekt. Gerade KMU sind von langjähriger
Zugehörigkeit und hohem Alter
geprägt. Man kennt die Äußerungen:
" ... was soll ich mich da noch beteiligen
?"
Nicht mehr zeitgemäß zeigen sich
auch manche Führungsstile. Traditionen
und Konventionen behindern oft
notwendige Weit- und Einsicht. All das,
macht Veränderung nicht unbedingt
leichter.
Kontinuierliche Maßnahmen
(Workshops, Seminare, Trainings etc.)
können nur soweit regelmäßig durchgeführt
werden, wie sie die betrieblichen
Abläufe nicht behindern oder gar
lahmlegen. Ein Workshop mit z. B. 8
Mitarbeitern kann für einen Betrieb mit
50 bis 60 Mitarbeitern schon schwer
verträglich sein.
Desweiteren ist feststellbar: je kleiner
der Betrieb, je öfters sind es immer
die selben Aktivisten die angesprochen
werden, um sich zu beteiligen.
(Fortsetzung auf Seite 8)

Seite 2
- Themen - Transfer - Temperamente - Themen - Transfer - Temperamente - Themen - Transfer - Temperamente - Themen - Transfer - Temperamente - Themen - Transfer - Temperamente -
Veränderungen haben ihre spezifische Dynamik. Mal
geht's rauf, mal geht's runter. Nie linear, aber immer
geradeaus.
Ein Projekt wie das Phoenix-Projekt fordert heraus, stiftet
an, sensibilisiert, regt an und auf, zu Positionen, Äußerungen
jeglicher Art. Viele haben Berührung gehabt.
Daraus sind Erfahrungen entstanden und mitgenommen
worden. Oder?
Ja, wir glauben, daß wir Spuren hinterlassen haben. Aber
uns interessieren die tiefen Spuren, das interessanteste
Erlebnis, die interessanteste Erfahrung - bleibende Werte.
Genau das wollten wir einmal wissen und bekamen
Antwort.
Herr Klement (Fertigungsleiter, Trinklein KG): In den
Projektgruppen hat sich die anfängliche Zurückhaltung
schnell gelöst. Die Unterschiede zwischen Vorgesetzte und
Mitarbeiter haben sich schnell gelegt. Das ist mir geblieben.
Frau Lechner (Betriebsratsvorsitzende, Fritz
Hintermayr GmbH): Die Erfahrungsaustausche. Da wurde
wirklich offen miteinander geredet. Auch die Runde beim
internationalen Austausch hat mich beeindruckt. Man war
halt richtig dabei.
Erfahrungsaustausch -
Lernen miteinander und voneinander
Bisher haben 2 Erfahrungs
austausche stattgefunden. Am
4.2.99 bei Fa. Hintermayr und am 8.6.99
bei Fa. Eytzinger. Zu den Austauschen
werden alle Mitglieder der betrieblichen
Lenkungsausschüsse eingeladen.
Zweck des Austausches ist es, praktische
Erfahrungen auszutauschen und
Gemeinsamkeiten erfahrbar zu machen.
Neben den inhaltlichen Gesprächen
bieten Betriebsbesichtigungen die
Möglichkeit das jeweilige Unternehmen
einmal etwas genauer kennenzulernen.
So werden Problemlagen konkret erfahrbar
und Gespräche von Mitarbeiter
zu Mitarbeiter möglich - Lernen im
Unternehmen.
In den bisherigen
Runden wurden die Erwartungen
und Problemlagenherausgearbeitet
und gegenübergestellt.
Dabei wurde
deutlich, wie ähnlich
die Problemfelder liegen.
Diese Feststellung
stützt die Vermutung,
daß der Strukturwandel
in klein- und mittleren
Unternehmen im Hin-
Interessante Erfahrungen mit und bei dem Projekt
Herr Werner (Personalleiter, Fritz Hintermayr GmbH):
Eine wichtige Erfahrung war , kennenzulernen, daß es große
Barrieren gibt zwischen Angestellten und gewerblichen Mitarbeitern.
Diese Barrieren werden immer kleiner. Es findet eine
Annäherung statt, ein Aufeinanderzugehen. Man ist oft vorbei
gegangen ohne zu Grüßen. Plötzlich wird man gegrüßt.
Herr Scheuring (Geschäftsführer J.G. Eytzinger
GmbH): Die Feststellung, daß Mitarbeiter sich enorm entwikkeln
und riesiges Potential da ist. Es macht einfach Freude.
Herr Trampenau (Geschäftsführer rotra GmbH): Es sind
jetzt Sitzungen möglich, in denen man richtig kreativ arbeiten
kann.
Herr Gebert (Betriebsratsvorsitzender rotra GmbH):
Die Workshops mit den Führungskräften. Die Zusammenarbeit
hat mich wirklich beeindruckt. Wir haben gelernt, daß eigentlich
alle an einem Strang ziehen. Durch eine gute Kommunikation
und Führung hat sich einiges geändert.
Wir werden nicht müde Eindrücke und Erfahrungen
zu sammeln. Schreiben Sie uns doch. Wir sind offen für
alles. Auch wir lernen da(raus)zu!
blick auf Anpassung und Innovation ähnliche
Anforderungen und Herausforderungen
hervorruft. Das plötzliche Gemeinsame war
für viele Beteiligte jedenfalls ein regelrechtes
A-ha Erlebnis.
Es werden zwar unterschiedliche Produkte hergestellt,
aber es bestehen die gleichen Probleme so Herr
Gebert, Betriebsratsvorsitzender rotra Leiterplatten
Produktions und Vertriebs GmbH.
Die Probleme sind trotz unterschiedlicher Tätigkeiten
und Produkte eigentlich ziemlich gleich Frau
Zeidler, Betriebsratsvorsitzende der J. G.
Eytzinger GmbH,
Auch wurde auf dem letzten Treffen am
8. Juni 1999, das Thema Rolle der Führungskräfte
bei Veränderungsprozessen aufgegriffen.
Hierbei gab es eine anregende Diskussion
und eine wichtige Erkenntnis: Der Motor der
Veränderung sind die Führungskräfte!
1. Erfahrungsaustausch bei Fritz Hintermayr GmbH
2. Erfahrungsaustausch bei J.G. Eytzinger GmbH
v.L.n.r. Herr Preißl Geschäftsführer Hintermayr GmbH,
Frau Zeidler Betriebsrätin Eytzinger GmbH, Herr Hauck
Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie
Festzuhalten ist, daß es ein großes Interesse
und eine große Bereitschaft für einen
unternehmensübergreifenden Erfahrungsaustausch
gibt. Vor allem aber erfahren die
Beteiligten eine neue Form des Lernens. Andere
Unternehmen, andere Produkte, andere
Themen? Ähnliche Themen, ähnliche Ansätze.
So verschieden und doch so nah!
Der nächste Erfahrungsaustausch findet
am 28. Oktober 1999 bei rotra Leiterplatten
Produktions und Vertriebs GmbH statt.
Werkstatt, Lernstatt oder Zirkel - Was hat es damit auf sich?
Warum sollte die Diagnose eines
Externen besser sein als die
Selbstdiagnose ?
Sollte es bei Beratung
nicht darum
gehen, die Möglichkeiten
der
Selbstreflexion
und -organisation
zu steigern? Dann
wäre die Hilfe zur
Selbsthilfe vornehmste
Aufgabe
der Beratung.
In diesem Sinn
ist u.a. auch das
Ziel der ffw Beratung
zu verstehen. Organisation von
Kompetenz, Organisation von Qualifizierung,
zur Lösung der eigenen
Problemfelder. Den Leidensdruck in ak-
Zur Bewertung von Veränderung -
Hau Ruck oder Schritt für Schritt?
Wie heißt es: gut Ding will Weile haben.
Nein, ausruhen wollen wir uns nicht.
Nur, beteiligungsorientierte Beratung ist anspruchsvoll
und zeitintensiv. Und Veränderungen
liegen nicht im Koffer parat. Wege und
Lösungen müssen gesucht, entwickelt und ausprobiert
werden.
Verändern läßt sich vieles. Manches geht
rasant, anderes beklagenswert langsam. Dabei
wird oft die Unterschiedlichkeit der zu verändernden
Dinge überschätzt. Maschinen lassen
sich schnell verändern. Anderer Knopf oder
neue Maschine, fertig. Die Maschinen wollen
und müssen aber bedient werden. Mit Verstand
von Menschenhand. Es ist der Motor Mensch,
der alles in Bewegung hält. Und da, wo diese
Spezies ist, menschelts. Da geht es nicht um
Knöpfe sondern um Köpfe!
Und da hat jeder manchmal seinen eigenen.
Wie sollen die zusammenpassen?
„Teppichabteilung“. „... die schon wieder.“
Die da oben und die da unten. Links und rechts.
Wer hat da eigentlich Vorfahrt? Beste Voraussetzungen
für Veränderungen - oder ?
Wir brauchen ein humanes Tempo ohne dabei
auf der Bremse zu stehen. Es soll und muß ja
vorwärts gehen. Es muß sich ständig etwas
verändern, im Sinne eines KVP. Es gibt kein
Stehenbleiben, Herr Gebert Betriebsratsvorsitzender,
rotra GmbH.
Manche reden da vom Überleben. Ein Unternehmen
was sich nicht verändert, was nicht mit
lebt, wird auch nicht überleben. Ein Unternehmen
wird sich immer anpassen und verändern
müssen So gesehen wird auch immer ein Bedarf
an Projektarbeit da sein, Herr Trampenau
Geschäftsführer, rotra GmbH.
Lernwerkstatt bei Fritz Hintermayr GmbH
tive Neugier verwandeln. Das ist die
hohe Kunst eines beteiligungsorientiertenVeränderungsprozesses.
Aus Betroffene
wollen
wir aktive
Mitgestalter
machen.
Der BegriffWerkstatt
oder
Lernstatt ist
eine Zusammensetzung
aus Lernen
und Werkstatt (der konkrete Arbeitsplatz
v. Ort). So gesehen bedeutet es
nichts anderes als Lernen am Arbeitsplatz
bzw. an den Problemen der eige-
Wir können den Zustand, den wir in den letzten
Jahren gepflegt haben definitiv nicht bis in´s
nächste Jahrtausend transportieren. Es werden
sicherlich nur die Unternehmen überleben,
die sich verändern, die bereit sind sich zu verändern.
Nicht die Großen fressen die kleinen,
sondern die Schnellen die Langsamen, Herr
Scheuring Geschäftsführer J.G. Eytzinger
GmbH.
Es hat schon etwas bedrohliches. Aber, Veränderungen
müssen kommen, Herr Klement,
Trinklein KG.
Das Leid ist da, die Erkenntnis ist da. Es wächst
eine ungeheure Last. In die Aufgabe muß man
hineinwachsen. Ein Veränderungsprozeß wird
nie einfach sein und dauert seine Zeit.
Veränderungsprozesse können nicht spontan
beschlossen werden, sie müssen wachsen! Herr
Werner Personalleiter, Fritz Hintermayr
GmbH.
Und bekanntlich führen viele Wege nach Rom.
Aber nicht alle sind gleich effektiv und effizient.
Schnelle Veränderungen gibt es nicht. Aber
wichtig ist, daß überhaupt Veränderungen vorgenommen
werden. Nur wenn man dazu bereit
ist, findet man einen Weg, Frau Lechner Betriebsratsvorsitzende,
Fritz Hintermayer
GmbH.
So gesehen ist der Weg das Ziel und wir
wollen mit Ihnen ankommen. Wenn jeder eine
Veränderung haben möchte, dann haben wir
alle gute Voraussetzungen.
Das Schaffen selbst ist eitel Bewegung.
Das stümpert sich leicht in kurzer Frist.
Jedoch der Plan, die Überlegung,
das zeigt erst, wer ein Künstler ist.
(Heinrich Heine, Schöpfungslieder, 1831)
nen Arbeit, mit der Besonderheit, daß
es für den Lernprozess einen geeigneten,
festen Lernort gibt (ungestörte
Rückzugs- und Moderationsmöglichkeit)
und dieser Lernprozess kontinuierlich
betrieben wird.
Mit der Einführung von Lernstätten
und Qualitätswerkstätten sollen Mitarbeiter
mit ihrem Wissen, ihren Meinungen
und Ideen stärker einbezogen werden
und gemeinsam abteilungsübergreifend
Probleme aufzeigen, Lösungen
erarbeiten und deren Umsetzung sicherstellen.
In der Werk- oder Lernstatt regeln
die Mitglieder Veränderungsprozesse
unter Berücksichtigung individueller
Möglichkeiten selbst. Prinzip der
Selbstorgani-sation. Ausgangspunkt ist
stets die Problemanalyse und die Suche
nach praxisnahen Lösungen durch die
Mitarbeiter. Dabei stehen wichtige Prinzipien
im Vordergrund:
- Selbstorganisation
- Regelmäßigkeit
- Mitsprache und Mitwirkung
- Abteilungsübergreifend
- Lernen unter Gleichen
- Verstärkung der Gestältungsfähigkeit
- Qualifizierung
- Ort ständiger Impulse
Der Zweck und das Ziel muß darauf
gerichtet sein, daß die Eigeninitiative
und Handlungskompetenz und
Teamfähigkeit aller Mitarbeiter in Gang
setzt und als betrieblicher Wert kontinuierlich
fortgesetzt wird. Bestätigt
werden unsere Erfahrungen, daß es im
Hinblick auf die eigene
Problemlösung unterschiedliche
Fähigkeiten
gibt. Für die Lernstatt
und für ähnliche Dinge
wären natürlich verschiedenenArbeitstechniken
sehr sinnvoll
- Beispielsweise Moderation,
daß ein bestimmter Teil unserer
Mitarbeiter mit diesem Instrument
umgehen kann Herr Werner Personalleiter,
Fritz Hintermayr GmbH.
Genau hier wollen wir ansetzen.
Das ffw wird den Prozeß der Selbstorganisation
weiterhin unterstützen
und mit geeigneten Qualifizierungsmaßnahmen
beschleunigen. Geplant
sind geeignete Werkzeuge wie Moderation,
Visualisierung und Problemlöstechniken,
um die eigene Kompetenz
zu entwickeln und zu stärken.
Seite 7

- Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt -
Kurz notiert
Produktionskapazität
Herstellung von zweilagigen, durchkontaktierten
und Mehrlagen-
Leiterplatten auf 250tausend qm
pro Jahr
Multilayerproduktion im Masslamverfahren
in eigener Produktion
Geschäftsführer: Herr Trampenau
Herr Opitz
Betriebsrat: Herr Gebert
Mitarbeiterzahl: 220
Produktionsfläche: 10.500 m2
Qualitätsmanagement:
DIN EN ISO 9002 (DQS)
rotra Leiterplatten Produktions und
Vertriebs GmbH
Beuthener Straße 41
D-90471 Nürnberg
Fon: +49 (0) 911 / 4 09 08 - 0
Fax: +49 (0) 911 / 4 09 08 - 110
http://www.rotra.de
Seite 6
Die Ausgliederung aus dem Großkonzern
Grundig AG in ein mittelständisches
und selbständiges Unternehmen mit zur
Zeit 228 Mitarbeitern brachte eine Reihe
von Problemen mit sich. Es fehlten viele
Funktionen wie z.B. Einkaufsplanung,
Vertrieb, Finanzverwaltung, Buchhaltung
die ja in gewachsenen Unternehmen vorzufinden
sind. In kürzester Zeit wurde
eine handlungsfähige Struktur geschaffen.
Zu den fachlichen Problemen kam
noch das Problem der Kommunikation
hinzu.
Hier zeigte sich als wesentliches Problem
die übernommene Mentaltität eines
Großunternehmens. Eingefahrene Strukturen
passen nicht auf ein neues Unternehmen.
Eine Veränderung ist notwendig,
aber nicht kurzfristig herzustellen.
Und damit das Ergebnis stimmt, braucht
Veränderung Akzeptanz und Mitwirkung.
Ein Projekt wie das vom ffw schien
den Beteiligten genau das Richtige. Auch
wenn die Struktur des beteiligungsorientierten
Projektes allen neu war -
Lenkungsauschuß, Projektgruppen - so
war die Zustimmung zum Phoenix Projekt
einhellig. Das lang angelegte Projekt
(Laufzeit bis Ende 2000) und die kontinuierliche
Einbindung aller Beteiligten
bietet einen wichtigen Rahmen für
Veränderungsprozesse.
„Für alle war es etwas
Neues, eine neue
Form des Zusammenarbeitens“
so der Betriebsrat.
Mit dem
Lenkungsausschuß
hat man bisher
sehr gute Erfahrungengemacht.
Wenn ich diesen
Lenkungsausschuß
mit ähnlichen Ausschüssen
vergleiche,
die ich aus Großunternehmen
kenne, steht
die Qualität keineswegs
schlechter dar, so
Herr Trampenau
Geschäftsführer.
Herr Trampenau
weiter, ... die ersten
Stationen der gemeinsamen Arbeit war eine detaillierte IST-Aufnahme, welcher eine
Zielfindungsphase folgte. Die Zielfdefinition diente vor allem auch einem Aspekt, wir
wissen wo wir stehen!
rotra Leiterplaten Produktions
und Vertriebs GmbH
In den letzten Wochen wurde kräftig an einem
neuen Leitbild gefeilt. Diverse Workshops waren
dafür notwendig. Aber auch kreative Aktionen -
wir haben in der Kantine die Mitarbeiter mit den Leitbildern
konfrontiert, Herr Gebert Betriebsratsvorsitzender
- bildeten den Auftakt der Umsetzungsphase.
Gegenwärtig läuft das Projekt Personalentwicklung-
und Weiterqualifizierung. Eine
Bildungsbedarfsanalyse erfaßt den Stand aller
Mitarbeiter, damit wichtigeQualifizierungsmaßnahmenvorgenommen
werden können.
Zukünftig steht die Weiterentwicklung
des
Qualitätsmanagementskonzeptes
sowie
das Personalentwicklungkonzept
im Vordergrund,
parallel zur Optimierung
der Prozesse rund um die Fertigung.
Die Geschäftsleitung ist sich gewiß: Bis alle notwendigen
Projektschritte umgesetzt sind, sehe ich noch gut 2
Jahre vergehen, so Herr Trampenau.
Gibt es bisher nennenswerte und
konkrete Erfolge ?
Beim Verfahrensaudit haben wir sehr gut abgeschnitten.
Hier hatte Phoenix in der Vorbereitung und bei der
Kontaktaufnahme eine entscheidende Arbeit geleistet. Im
bezug auf das Thema Kommunikation haben immer mehr
gelernt miteinander umzugehen. Dadurch werden auch die
Ziele des Unternehmens besser transportiert, Herr
Trampenau.
Die Reduzierung der Durchlaufzeiten und das
Qualitätsaudit durch einen wichtigen Kunden sind wichtige
Erfolge. In Sachen Kommunikation und Führung hat
sich viel geändert. Hier haben insbesondere die vielen Workshops
dazu beigetragen. Mit der Leitbilderarbeitung entwickelte
sich eine andere Sicht für die gesamte Produktion.
Ohne Begleitung durch das ffw hätten wir diese Schritte
nicht erreicht, Herr Gebert.
Nachdem mit unterschiedlichen Teilprojekten
ein wichtiger Schritt im Hinblick auf
Verbesserung des Betriebsklimas und der betrieblichen
Informations- und Kommunikationskultur
beschritten wurde, ein wichtiger
Meilenstein
war die EntwicklungneuerUmgangsleitlinien
im
Rahmen eines
zweitägigen
Führungskräfteworkshops,
hat sich
das Verhältnis
zwischen Geschäftsleitung
und Betriebsrat gewandelt. Es wird nichts mehr
vermauschelt äußert Frau Lechner (Betriebsratsvorsitzende
so konnte die Vorarbeit für die Einführung
der Gruppenarbeit in Angriff genommen
werden. Hierbei wurde eine Strategie verfolgt,
die das „Aufräumen von unten“
zum Ziel hatte. Was muß vorher getan
werden, damit es eine gesunde und
tragfähige Basis gibt? Information, Akzeptanz,
Analyse, Handlungskompetenz!
Es begann mit der Analyse der betrieblichen
Ablauforganisation. Eine
Projektgruppe brachte zum Teil überraschende
Abläufe zu Tage. Wege und
Liegezeiten wurden optimiert, aufwendige
Maschinenrüstzeiten hinterfragt
und Kunden-Lieferantenbeziehungen
unter die Lupe genommen. Zuletzt
rückte auch noch das Thema Qualität
in den Vordergrund. Bei einem bestimmten
Projektprodukt entwickelten sich
ganz besondere Probleme, die eine interne Problemlösung
regelrecht auf den Kopf stellte.
Unter dem Druck der Problembewältigung
entstand die Idee einer anderen
Bewältigungsstrategie,
die vor allem dem Wunsch
nach einem - System der Früherkennung
- so Herr Linder
(Fertigungssteuerung) und
dem ffw Ziel „Hilfe zur
Selbsthilfe“ Rechnung tragen
soll. Die Lernstatt wurde ins
Leben gerufen. An dem derzeitigen
Problemfall soll sie
exemplarisch andere und
neue Wege der Problemlösung
beschreiten.
Fritz Hintermayr GmbH
Bing-Vergaser-Fabrik
Im Mittelpunkt der Lernstatt steht vor allem
der Gedanke der eigenen Problembewältigung,
der Selbstorganisation. Nach
dem Motto: die Mitarbeiter sind die besten
Berater. Zeitgemäß drückt es Herr Werner
(Personalleiter) aus:
Das Wissen ist ja da, man
muß es nur sinnvoll bündeln
- Wissensmanagement!
Tatsächlich ist das
Wissen dieser Runde
vielfältig. Wir haben allerdings
bisher gemerkt,
daß es noch nicht von alleine
geht. Wir brauchen
noch den Anschub von
außen, so Herr Werner.
Die personelle Zusammensetzung der
Lernstatt spiegelt das ganze Unternehmen
wieder. Eine Fülle von zum Teil langjährigen
Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Abteilungen.
Kurz notiert
Produktionskapazität
ca. 6000 bis 8.000 BING-Vergaser
und BING-Drosselklappenstutzen
täglich - je nach Ausführung.
Allein für Erstausrüstung produzieren
wir 35 Vergaserfamilien
in 300 verschiedenen Ausführungen.
Geschäftsführer: Herr Preißl
Betriebsrätin: Frau Lechner
Mitarbeiter: ca. 170 Personen
Beriebsgelände: 31.000 qm, davon
mit Büros und Hallen bebaute Fläche:
15.000 qm
Qualitätsmanagement:
DIN EN ISO 9001
VDA 6.1
Fritz Hintermayr GmbH -
BING-Vergaser-Fabrik
Dorfäckerstr. 16
D-90427 Nürnberg
Postfach 910 480
D-90262 Nürnberg
Tel: 0911/3267-0
Fax: 0911/3267-299
http://www.bing.de
Wenn die Lernstatt zum Motor der betrieblichen
Innovation wird, dann steht eine
dynamische Entwicklung bevor. Ob es hierfür
dann einen Vergaser gibt ?
Gibt es bisher nennenswerte und konkrete
Erfolge?
Vor allem im sozialen Bereich hat es Erfolge
gegeben. Der Informationsfluß ist besser geworden.
Die Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung
und Betriebsrat hat sich sehr stark
verbessert. Es ist eine konstruktive Zusammenarbeit
entstanden, Herr Werner.
Man spricht mehr miteinander. Durch die
Workshops und den Lernstatt-Treffen haben sich
die Mitarbeiter auch kennengelernt. Die
Berührungsängste wurden dadurch abgebaut.
Das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung
ist auch besser geworden. Es wird
nichts mehr „vermauschelt“, Frau Lechner:
Seite 3

- Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt - Unternehmen im Projekt -
Kurz notiert
Produkübersicht
Blattgold / Blattsilber
Blattmetalle / Bronze-Pulver
Lacke / Wachse / Farben
Werkzeuge
Schleifmittel
sonstiges Zubehör
Fachliteratur
Geschäftsführer: Herr Scheuring
Betriebsrätin: Frau Zeidler
Mitarbeiter: 55
Betriebsfläche: 800 m2
J.G. Eytzinger GmbH
Hansastraße 15
D-91126 Schwabach
Tel. ++49/ 9122/ 97 65-0
Fax ++49/ 9122/ 7 39 38
Das Schwabacher Blattgoldunternehmen
zeichnet sich noch durch eine klassisch, traditionelle
Fertigung aus. In Folge erster
Innovationsanpassungen wurden in den letzten
Jahren Teilbereiche automatisiert. Hier traten
erste Veränderungen in den bisher traditionell
auf Handarbeit fixierten Arbeitsabläufen
ein. Nicht mehr nur die reine Ausführung
(Handwerk) war gefragt sondern zunehmend
rückten die internen Kunden- (Wechsel)
beziehungen in den Vordergrund der
Prozeßkette. Dieser Prozeß steht im
engen Zusammenhang mit einer Erweiterung
des individuellen
Handlungs- und Verantwortungsbereiches.
Hierfür bedarf es aber einer
Veränderung im Lernverhalten, welche
adäquate Maßnahmen erfordert.
Die vor dem Projekt verfolgten
Aktivitäten führten nicht zu den gewünschten
Erfolgen. Dinge, die seit Jahren
so getan wurden, wurden weiterhin so
praktiziert. Keiner fragte sich warum. Aber
jeder stellte fest, daß es eigentlich nicht funktioniert.
Dies führte dazu, daß es keine reibungslosen
Abläufe in unserem normalen
Betriebsgeschehen gab, so Herr Scheuring
Geschäftsführer.
Die Suche nach einer geeigneten
Hilfe und Unterstützung ging über
das Netzwerk Arbeit und Qualifizierung der Stadt Nürnberg hin zur
ffw GmbH. Mit dem Phoenix Projekt sah das Unternehmen einen
geeigneten und interessanten Partner. Vor allem die lange Laufzeit
des Projektes und die Einbindung der Mitarbeiter war für die Beteiligung
ausschlaggebend. Auch die Betriebsrätin Frau Prosse sah mit
dieser direkten Einbindung eine neue Herausforderung. So kristallisierten
sich zu Projektbeginn drei wesentliche Themenfelder heraus:
Qualität, Organisation, Kommunikation - welche sich im Laufe des
Projektes auf ein Zentralthema eingrenzen konnten: Qualitätsmanagement.
An den Projektbeginn kann sich Herr Scheuring noch sehr gut
erinnern: Der Anfang dauerte sehr lange bei uns. Das Projekt wurde des öfteren
vorgestellt. Es war aber deshalb wichtig, weil jeder Mitarbeiter den genauen Sinn
und Verlauf des Projektes verstehen sollte. Wir haben uns Zeit genommen die
Beteiligten in´s Boot zu holen. In unserem Betrieb haben wir dafür geworben, daß
jeder dabei ist.
Wie bei der Trinklein KG, gab es kurz nach Projektbeginn eine
Betriebsversammlung. Allerdings mit dem Unterschied, daß es seit
18 Jahren keine mehr gab. So gesehen war dies der erste Schritt für einen
Veränderungsprozeß.
Mit dem Auftakt-Workshop gab es eine erste Aussprache und Fixierung
der Themen . In verschiedenen Sitzungen des Lenkungsausschusses - auch
für Frau Drechsler, Gewerkschaftssekretärin IG-Metall Schwabach war dies
eine neue Form der Kooperation - wurden die Kernprobleme beschrieben
und priorisiert.
Eine erste Projektgruppe beschäftigte sich mit dem Thema Verantwortlichkeiten.
Diese Gruppe führte regelrecht Pionierarbeit durch, da sie vor allem
zum Ziel hatte einmal über das eigene Aufgabenfeld und Handeln nachzudenken.
Was man Jahr aus Jahr ein macht, schien plötzlich schwer zu for-
J. G. Eytzinger GmbH A. und G. Trinklein KG Werkzeug
Kurz notiert
mulieren. Für die Geschäftsführung war das
Ergebnis eine Überraschung: Es wurden sehr viele
Ansätze gefunden. Mit der Schrittweisen Eingrenzung
der Problemfelder und Verdeutlichung
der Verzahnung, gelang es einen weiteren
Meilenstein in Gang zu setzen.
Mit der Einrichtung einer Qualitätswerkstatt
wurde ein neues Kapitel des Lernens
eingeschlagen. Zweck der Werkstatt ist es, ein
Ort des kontinuierlichen
Kooperierens, des Informierens und
Lernens zu schaffen, wo Mitwirkung
und Mitgestaltung Platz hat. Sie
wird zum Dreh- und Angelpunkt für
Lösungsvorschläge und brachliegende
Ideen. Sie trägt den Gedanken
fort und stiftet zum Mitmachen an.
So gesehen ist sie mehr als nur ein
zeitweiser Gesprächskreis.
In der Qualitätswerkstatt sitzen
Mitarbeiter und Meister der Fertigung
und die Geschäftsleitung. Die
Werkstatt arbeitet zielorientiert an
konkreten betrieblichen Frage- und
Problemstellungen, die die Sicherstellung
und Verbesserung der Qualität
zum Ziel hat. Dabei beachtet
und optimiert sie betriebliche
Schnittstellen und Kooperationsbezüge.
Die Qualitätswerkstatt ist vor allem
deshalb gut, weil sie die Schnittmenge der
Problemlösungen aus verschiedenen Projektgruppen
ergibt. Im Laufe der Zeit werden
weitere „interne Experten“ hinzugezogen,
Frau Zeidler, Betriebsratsvorsitzende.
Gibt es bisher nennenswerte und
konkrete Erfolge ?
Die Kommunikation im Betrieb ist erheblich
freundlicher geworden. Es liegen
nun sehr viele Themen auf den Tisch, wo
wir Lösungen erarbeiten, die wirklich für
alle verbindlich sind. Zunehmend schreiten
wir einen gesunden Weg. Meßkriterien gibt
es viele. Das wichtigste Kriterium für uns
ist: wie entwickeln sich die Mitarbeiter, wie
werden sie weiterqualifiziert. Qualifizierung
heißt auch: besser bezahlte Arbeitsplätze, Herr
Scheuring:
Die Information, welche ja für einen optimalen und
effektiven Betriebsablauf notwendig ist, sowie das Verständnis
der Mitarbeiter untereinander und der allgemeine
Umgangston ist besser geworden. Dadurch ist
auch ein kleiner Teil der Optimierung interner Prozesse
eingetreten. Die Kommunikation zwischen Betriebsrat
und Geschäftsleitung entwickelt sich. Wir praktizieren
eine größere Offenheit und Zusammenarbeit. Damit
diese guten Ansätze nicht verloren gehen, müssen
wir diese „Pflege“ weiterbetreiben, Frau Zeidler:
Wie auch bei den anderen Unternehmen
führte der
Auftaktworkshop zu einer ersten
Annäherung an das Projekt und
Präzisierung der Problemlagen.
Ausgangspunkt hierbei war das
Thema Betriebsklima, das die Themen
Information/Kommunikation
(Zusammenarbeit), Rolle der Führung
sowie technische Verbesserungen
(z.B. Optimierung des
Maschineneinsatzes) beinhaltete.
Erste Teilprojektgruppen beschäftigten
sich mit dem Thema
Kalkulation und Nutzungsgrad des
Maschineneinsatzes.
und Formenbau
Im Hinblick auf die Reduzierung von Mehrstunden
ist das Unternehmen auf der Suche nach geeigneten
Optimierungsschritten. Im Rahmen einer ausführlichen
Auftragsvergleichsanalyse wurden die Stärken und
Schwächen herausgearbeitet.
Zur Zeit steht der Schritt der gemeinsamen Suche und
Erarbeitung nach Verbesserungsmöglichkeiten an. Der aktive
und kontinuierliche Schritt zur Veränderung vor allem
in Hinblick auf die Selbstorganisation stellt und fällt
mit der Zusammenarbeit. Es gibt zwar kleine Erfolge, aber insgesamt
fehlt die Zusammenarbeit der Führungscrew, damit die Vorschläge
umgesetzt werden können, ergänzt Herr Klement.
Für Herr Klement müssen Veränderungen kommen.
Ohne Zusammenarbeit scheitern sie jedoch - und vielleicht
das Projekt. Für diese Zusammenarbeit soll ein Workshop
sensibilisieren, in der Hoffnung, neuen Schwung aufkommen
zu lassen und in Gang zu setzen.
So gesehen gibt es noch viel zu tun!
Interessant hierbei war, dass sich
die anfängliche Zurückhaltung
schnell gelöst und die Unterschiede
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter
schnell gelegt hat, so Herr
Klement, Fertigungsleiter.
Im Laufe der Zeit kristallisierte
sich ein Problemfeld zum
Dauerbrenner: Vorkalkulation
und Nachkalkulation. Zu Recht
muß hervorgehoben werden,
daß die komplexe Einzelteilfertigung
immer wieder neue
Anforderungen an das Unternehmen
stellt. Hierbei zeigt
sich die langjährige Erfahrung
und die Flexibilität als wichtigste
Stärke des Unternehmens.
Produktionsbereiche
Werkzeug- und Foremenbau für die
Industriezweige
Automobilindustrie,
Computerindustrie,
Kommunikations-Bürotechnik,
Flugzeugindustrie,
Autoelektronik,
Haus- u. Küchengerätehersteller
Geschäftsführer: Herr Trinklein
Betriebsrat: Herr Scholz
Mitarbeiter: 80
Betriebsfläche:1200 m2
Qualitätsmanagement:
DIN EN ISO 9001
A. und G. Trinklein KG
Wetzendorfer Straße 211
D-90427 Nürnberg
Tel. ++49/ 911/ 3 93 62-0
Fax ++49/ 911/ 3 93 62 38
Geschäftsleitung Herr Trinklein und Herr Klement (A.G.T.) im Gespräch mit der Betriebsrätin
Frau Prosse (Eytzinger GmbH) auf dem 1. Erfahrungsaustausch bei Fritz Hintermayr GmbH
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