Vortrag von Michael Krume - Merck Finck & Co - Privatbankiers

Mitarbeitergewinnung und – bindung im Private Banking & Wealth Management
Mitarbeitergewinnung und –bindung im Private Banking & Wealth Management
Vortrag von Michael Krume,
persönlich haftender Gesellschafter, Merck Finck & Co, Privatbankiers
auf der
Private Banking & Wealth Management-Konferenz
der Frankfurt School of Finance & Management
1. Spezifika des Personalmarktes in PB & WM
1.1. Marktenge bei Vertriebspositionen
Mein Vortragsthema „Mitarbeitergewinnung und –bindung“ umfasst vom Titel her
sämtliche Mitarbeiter eines Private Banking-Anbieters. Wenn ich mir den typischen
Aufbau einer Privatbank ansehe, kann ich die Mitarbeiter grob in drei Säulen eintei-
len: Back Office, Spezialisten und Vertrieb.
Mitarbeiter im Back-Office bearbeiten aber Aufgaben, die in jeder Bank anfallen, sei
es Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung oder die IT. Wenngleich Private Banking
und Wealth Management an alle Mitarbeiter eines Unternehmens hohe Service- und
Qualitätsanforderungen stellen, zeigt sich die Einzigartigkeit unserer Dienstleistung
nicht unbedingt hier.
Für das Private Banking sind Spezialisten unverzichtbar. Ich spreche hier von Fi-
nanzplanern (Certified Financial Plannern), Nachfolge- und Steuerspezialisten oder
auch vom Kunstfachmann. Diese Mitarbeiter zu finden und zu binden ist eine Her-
ausforderung.
Der Bereich „Vertrieb“ einer Privatbank ist aber letztlich der sensibelste Bereich. Un-
sere Berater sind unser Aushängeschild. Unser Erfolg am Markt hängt davon ab, wie
gut und intensiv sie ihre Kunden betreuen, neue Kunden gewinnen, für den Kunden
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und damit auch für die Bank finanziellen Erfolg schaffen. Auch hier besteht die Her-
ausforderung darin, hervorragende Mitarbeiter zu finden und zu binden.
Aus diesem Grund möchte ich mich bei meinem Vortrag auf Vertriebspositionen be-
schränken. Bitte sehen Sie mir ferner nach, dass ich als Privatbankier aus der Ban-
kenperspektive berichte – und außerdem stets sowohl weibliche als auch männliche
Kollegen meine, auch wenn ich die geläufigere männliche Berufsbezeichnung ver-
wende.
Der deutsche Private Banking-Markt hat sich verändert. Verändert durch den Eintritt
ausländischer Mitbewerber, vor allem aus der Schweiz. Verändert durch eine stei-
gende Zahl unabhängiger Vermögensverwalter. Verändert durch neue Geschäfts-
ideen. Verändert durch unterschiedliche Wahrnehmung und Beachtung der Kunden-
interessen. Verändert durch gewandelte Kundenerwartungen.
Dieser Wandel wirkt sich insbesondere auf dem Personalmarkt aus. Erfolgreichen
Beratern stehen derzeit viele Optionen offen, insbesondere getrieben durch den
Markteintritt neuer Anbieter. Wie sieht aber der typische, erfolgreiche Berater aus ?
Natürlich kann dies nur eine Annäherung mit vielen Abweichungen in der Realität
sein, aber ich möchte ihn als eine Person zwischen 35 und 55 Jahren beschreiben,
der eine langjährige Berufspraxis in der Betreuung gehobener Privatkunden aufwei-
sen kann. Typischerweise stand und steht dabei die Wertpapierberatung im Vorder-
grund. Die Kundenbeziehungen bestehen teilweise seit Jahrzehnten.
Davon gibt es nicht allzu viele – aber viele Anbieter brauchen sie und werben um sie.
Wir sehen uns also einer Angebotsknappheit am Personalmarkt ausgesetzt.
1.2. Generalist oder Spezialist ?
Diese wird verstärkt bei einem genaueren Blick auf die Profile der Berater. Hier fin-
den wir reine Wertpapierspezialisten, reine Optionsspezialisten, aber auch den ganz-
heitlich beratenden Betreuer, der Finanzplaner und andere Fachleute zur Lösung der
Kundenprobleme heranzieht und das klassische „Relationship Management“ betreibt.
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Je nach dem gesuchten Profil erschwert sich hier die Personalfindung. Wir versu-
chen, in unseren Teams eine ausgewogene Mischung herzustellen und können da-
her vielseitig unseren Wachstumsprozess mit neuen Mitarbeiter untermauern. Aber
dies ist nicht bei jedem Anbieter der Fall, und dies kann zu langen Verweildauern
offener Stellen in Karrierebörsen und bei Personalberatern führen.
1.3. Kundenbindung – an die Bank oder an den Berater ?
Die bereits angesprochene langjährige Kundenbeziehung der Top-Berater würzt den
Personalmarkt im Private Banking mit einer besonderen Note: Kunden folgen oft dem
vertrauten Gesicht. Und dies aus gutem Grund: Um ein komplexes Vermögen mit
vielschichtigen Problemen hervorragend zu beraten, sind Detailkenntnisse nötig.
Kenntnisse über das Vermögen selbst, aber auch und vor allem über die Psyche des
Kunden, über seine Ziele, seine familiären und unternehmerischen Umstände und
vieles mehr.
Dieses Wissen muss der Kunde liefern. Er oder sie muss sich öffnen, dem Gegen-
über vertrauen, ökonomisch gesprochen Zeit und Arbeit investieren, um Informatio-
nen zu liefern. Diese Informationen bedürfen regelmäßiger Updates, da sich unser
aller Leben ständig verändert. Des Kunden Entscheidung, einem neuen Berater die
Informationsgrundlage für tiefgründige Beratung zu liefern oder seinem alten Berater
– auch unter anderer Firma – treu zu bleiben, ist daher nicht nur eine Frage der Ge-
wohnheit, sondern auch ökonomischer Natur.
Dem Gegenüber stehen die institutionellen Trümpfe der Bank: ihre Reputation, die
angenommene Sicherheit, das Image, etc.
Wir können daher nicht davon ausgehen, dass der Kunde an die Bank gebunden ist.
Dies unterstreicht die Bedeutung der Mitarbeiterbindung und verstärkt die strategi-
sche Bedeutung der Mitarbeiterfindung im Private Banking.
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2. Schlüsselqualifikationen für das Private Banking
2.1. Servicementalität ist nicht genug
Ich möchte zu Beginn dieses Kapitels ein Zitat von Svea Herbst-Bayliss vom Reuters
Wealth Management Summit 2007 in Boston anführen: „Private Banking offers
wealthy clients services from investment advice, to tax planning, to an entree in ex-
clusive clubs and ways to handle more mondane tasks like walking the clients dog.”
Auch wenn das Zitatende etwas überzogen sein dürfte, trifft es doch den Kern des
Private Banking: Ich kann nicht eingrenzen, wo Private Banking als Dienstleistung
beginnt und endet. Private Banking und Wealth Management sind sehr stark indivi-
dualisierte, intensive Serviceleistungen mit einem extrem weiten Spektrum an mögli-
chen Diensten.
Wie aber kann ich meinen Kunden begeistern, angesichts relativ gleich lautender
Angebote der verschiedenen Private Banking-Institute ? Ich denke, dies kann nur
durch eine sehr persönliche Beratung geschehen. Eine Beratung, die alles umfasst,
was der Kunde wünscht – und ihn darüber hinaus noch positiv überrascht. Dies setzt
beim Kundenberater einen hohen EQ voraus, eine hohe emotionale Intelligenz. Nur
durch genaues Zuhören, durch Interesse am Kunden und seinem Leben kann dies
geschehen und damit einen Wettbewerbsvorteil generieren.
Ich möchte ein Beispiel aus unserer täglichen Praxis geben: In einem Beratungsge-
spräch erwähnte unser Kunde, dass er im vom neuen limitierten Porsche-Modell sehr
begeistert ist, er aber zu spät anfragte und ihm sein Händler leider kein Exemplar
mehr sichern konnte. Ungefähr drei Stunden nach dem Kundengespräch rief unser
Berater den Kunden an und teilte ihm mit, dass er soeben ein limitiertes Auto für ihn
reserviert habe. Hierzu gehört natürlich Glück und auch das nötige Vitamin B, aber
ich bin sicher, dass unser Kunde dieses Erlebnis bei den wenigsten Banken gehabt
hätte.
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Die Beispiele können natürlich auch völlig anderer Natur sein, und wenn es nur das
manuelle Anpassen des monatlichen Reportings an die Wünsche des Kunden ist.
Aus meiner Sicht ist daher der EQ, das Einfühlungsvermögen unserer Berater, eine
Schlüsselqualifikation für Erfolg im Private Banking.
2.2. Fachliche Qualifikationen
Unerläßlich sind natürlich fachliche Qualifikationen. Hier muss ich wieder rekurrieren
auf die Frage, ob der Berater eher Generalist oder Spezialist ist.
Der Generalist muss über ein breites Wissen verfügen, mit dessen Hilfe er den Kun-
den berät und das ihm ermöglicht, zu erkennen, wann er Spezialisten hinzuziehen
sollte. Da Merck Finck & Co seine Kunden grundsätzlich ganzheitlich berät, werden
sie diesen Typus von Berater in unserem Hause häufig finden.
Unterstützt wird er von Spezialisten: für Steuern, für Financial Planning, für komplexe
Asset-Allocation-Lösungen, für Stiftungen und Testamentserstellung und –
vollstreckung, für die spezielle Situation von (Familien-) Unternehmern etc.
Diesen Punkt muss ich nicht vertiefen. Ihnen allen ist bewusst, dass Private Banking
und Wealth Management sehr hohe Anforderungen an die Fach- und Methodenkom-
petenz der Kundenberater stellt. Merck Finck & Co schult daher intern und extern die
Berater auf verschiedenen Gebieten und unterstützt gern und häufig Fortbildungen
wie den CFP oder den CEP.
Nachdem wir nun das Profil des erfolgreichen Private Bankers genauer betrachtet
haben, ist die strategische Bedeutung meines Vortragsthemas deutlich geworden.
Werfen wir nun einen Blick auf die Instrumente der Mitarbeiterfindung und –
gewinnung.
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3. Mitarbeitergewinnung
3.1. Marktzugänge
Wie erreiche ich den Personalmarkt und damit meine Zielkandidaten ? Ich möchte
zwischen Empfehlungsmarketing, Personalberatern und Personalmarketing unter-
scheiden.
3.1.1. Empfehlungsmarketing
Vermutlich nutzen wir alle das Instrument Empfehlungsmarketing, um neue Kunden
zu gewinnen. Wann aber empfehle ich als Kunde meinem Bekannten meine Bank ?
Ich muss nicht nur einfach zufrieden sein. Ich muss auch nicht sehr zufrieden sein.
Ich muss begeistert sein ! Ich bin kein normaler Kunde mehr, sondern schon ein Ad-
vokat der Bank.
Gleiches gilt für meine Mitarbeiter. Wir alle wissen, wie klein die deutsche Private
Banking-Gemeinde ist. Wir und unsere Mitarbeiter sind vernetzt über die gesamt Re-
publik. Aber ich empfehle mein Unternehmen meinem Bekannten erst dann als Ar-
beitsplatz, wenn ich guten Gewissens sein kann. Ich muss zufrieden sein mit dem
Unternehmensklima, den Arbeitsbedingungen, der wirtschaftlichen Situation des Un-
ternehmens.
Voraussetzung für Empfehlungsmarketing ist daher eine hohe Mitarbeiterzufrieden-
heit.
Da wir für Personalberater oder Stellenanzeigen ebenfalls Geld in die Hand nehmen
müssten, zahlen wir für erfolgreiche Empfehlungen Prämien an unsere Mitarbeiter.
Was aber vermeidet, dass angesichts möglicher Prämien jeder meiner Mitarbeiter
seine komplette Visitenkartensammlung auf meinem Schreibtisch ablegt ?
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Die interne Reputation meiner Kollegen wirkt hier als Geisel. Natürlich empfehle ich
meinem Chef nur potentielle Mitarbeiter, wenn ich von ihnen fachlich und persönlich
überzeugt bin und denke, dass sie in das Team passen.
Dies ist aus meiner Sicht ein großer Vorteil des Empfehlungsmarketings. Ich als Ent-
scheider habe eine Referenz, die den Kandidaten aus dem Arbeitsalltag kennt, meis-
tens darüber hinaus auch privat. Damit steht mir eine weitaus zuverlässigere Infor-
mationsbasis über den Mitarbeiter zur Verfügung, als die sonst übliche Bewerbung
und die ersten Bewerbungsgespräche.
Nichtsdestotrotz nutzen wir auch andere Instrumente, so die Personalberatung.
3.1.2. Personalberater
Was ist der Vorteil von Personalberatern ? Zum einen die große Datenbasis, aus der
mir Vorschläge unterbreitet werden, die zum gesuchten Profil passen. Personalbera-
ter sprechen, wie wir alle wissen, nicht nur Kandidaten an, die gerade auf der Suche
sind. Diese würde ich im Allgemeinen auch mit einer gut platzierten Stellenanzeige
erreichen. Die Auswahlbasis ist daher größer. Der Personalberater kann zum Teil
auch die Vorteile des Empfehlungsmarketing nutzen, wenn er Kandidaten länger
kennt. Er fungiert aber auch als Multiplikator meines Rufes als Bank.
Ich war sehr stolz, als ich vor kurzem einen Anruf erhielt. Ein Personalberater suchte
eine neue berufliche Heimat für ein großes Private Banking-Team. Er hat ein Bench-
marking der verschiedenen, suchenden Privatbanken erstellt. Und kam zu dem
Schluß, dass Merck Finck & Co derzeit die attraktivste Adresse in Deutschland ist.
Dies mag einige Zuhörer ärgern und auch nicht Mehrheitsmeinung sein, hat mich
aber sehr gefreut – verständlicherweise.
Wichtig aus meiner Sicht ist jedoch die richtige Auswahl von Personalberatern und
hier kann nur Erfahrung mit den Leistungen des Headhunters helfen. Ich kann eben
nicht am Firmenschild erkennen, wie die Vorgehensweise des Beraters ist, ob in der
Datenbank die richtigen Köpfe verzeichnet sind und ob die Datenbank umfangreich
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ist. Und Präsentationen der Unternehmen – verzeihen Sie, aber ich habe in meinem
Berufsleben noch keine Unternehmenspräsentation gesehen, die Schwächen verrät.
Wir nutzen das Instrument Personalberater daher gern, aber selektiv.
3.1.3. Personalmarketing
Natürlich setzen wir auch auf das klassische Personalmarketing. Offene Stellen sind
auf unserer Homepage und in Stellenanzeigen und Jobbörsen ausgeschrieben. Da
dieses Instrument nicht Private Banking-spezifisch und außerdem allen geläufig ist,
möchte ich nicht detailliert darauf eingehen.
Die genannten Instrumente helfen Ihnen und mir aber nur, wenn das vorgetragene
Stellenangebot auch attraktiv ist. Ich möchte dies der plastischen Darstellung wegen
wie folgt überschreiben:
3.2. Warum geht Klose zu Bayern ?
Miroslav Klose war DER Leistungsträger bei Werder Bremen. Torjäger mit Team-
geist, bescheiden und sympathisch auftretend, als Nationalstürmer auch ein Aus-
hängeschild für den Verein. Werder Bremen hat den Bayern einen starken Kampf um
die Meisterschaft geliefert und spielte in den letzten Jahren stets oben mit. Finanziell
dürfte der Grenzwert einer Gehaltserhöhung bei Klose nicht der ausschlaggebende
Faktor sein. Warum also ging er zu Bayern ?
3.2.1. Umfeld
Wieder zurück übertragen auf die Welt des Private Banking geht es darum, leis-
tungsstarke Berater, die in der Regel nicht bei Zweit- oder Drittliga-Vereinen spielen,
zu einem Wechsel zu bewegen. Vielleicht waren es also Faktoren wie die stärkere
Internationalität der Bayern oder der kompetitive und durchgängig hochkarätig be-
setzte Spielerstamm, der ihn zum Wechsel bewogen hat. Vielleicht auch der wesent-
lich höhere Freizeitwert der schönen Stadt München. Vielleicht aber auch einfach die
Lust auf Neues.
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Wir bei Merck Finck & Co versuchen, unseren Mitarbeitern ein Umfeld zu schaffen,
das von flachen Hierarchien, großer Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung
sowie einem offenen, konstruktiv kritischen und kollegial geprägten Spiel im Team
geprägt ist. Dies muss nicht jedem gefallen. Meine Erfahrungen aus den letzten drei
Jahren Expansion unseres Hauses zeigt aber, dass gerade in der jetzigen Zeit dies
ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil ist. Alle Organisationsformen haben ihre Vor-
und Nachteile, aber insbesondere hervorragende Berater, die für Großbanken tätig
waren, werden von einem derartigen Umfeld angesprochen.
Nicht nur diese, sondern auch andere Anbieter sind in der Eigenproduktentwicklung
tätig, was natürlich zu einem forcierten Produktverkauf führt – in unterschiedlicher
Stärke. Ich wage zu behaupten, dass bei der Erfüllung vorgegebener Absatzziele
nicht immer der Kundenbedarf im Vordergrund steht. Ich kann Ihnen verraten, dass
meine Berater geradezu allergisch darauf reagieren, wenn Merck Finck ein eigenes
Produkt anbietet. Wir beraten streng kundenorientiert und nutzen die Produkte ande-
rer Anbieter, um Lösungen für den Kunden zu schaffen. Selbstverständlich erwarten
auch unsere Gesellschafter eine angemessene Rendite, was zu Ertragsforderungen
an unsere Berater führt. Aber diese sollen im Einklang mit dem Kundeninteresse er-
füllt werden. Aus Verkaufen wird daher wieder Beraten. Auch dies habe ich als gro-
ßen Wettbewerbsvorteil wahrgenommen.
3.2.2. Entwicklungsmöglichkeiten
Mitarbeiter, die an hierarchischer Entwicklung interessiert sind, haben es bei Merck
Finck & Co nicht einfach. Wir sind eine Privatbank mit insgesamt rd. 400 Mitarbeitern,
davon derzeit rd. 150 Kundenberater an achtzehn Standorten. Wir haben flache Hie-
rarchien. Dementsprechend ist die Anzahl an Leitungsfunktionen überschaubar. Mei-
ne Kollegen in der Geschäftsleitung und ich führen direkt. Das Potential an hierarchi-
schen Aufstiegsmöglichkeiten ist daher naturgemäß begrenzt.
Ganz im Gegenteil das Potential an inhaltlichen Entwicklungsmöglichkeiten. Die Kar-
riere am Kunden ist bei uns das Karriereziel. Und Vollblutberater haben eben daran
ihre Freude. Sie wollen gar nicht mit administrativen und Leitungsaufgaben betreut
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sein. Die Fachkarriere wird dabei begleitet von einem attraktiven, leistungsbezoge-
nen Vergütungssystem, auf das ich noch eingehen werde.
Aber auch Interessenlagen, die sich heraus kristallisieren, können in einer flexiblen
Unternehmung berücksichtigt und gefördert werden. Sei es der Weg vom Kundenbe-
rater hin zum Spezialisten für Financial Plannung oder in das Asset Management.
Einer unserer erfolgreichsten Berater hat für sich das Thema Wohn- und Industrie-
immobilien entdeckt. Was sollte ich dagegen haben, wenn er sich darauf konzentriert
große Immobilienpakete zu vermitteln und seine wertpapieraffinen Kunden an Kolle-
gen überzuleiten ?
Natürlich haben uns im Feld hierarchische Entwicklungsmöglichkeiten z.B. Großban-
ken etwas voraus. Dies heißt aber nur, dass ich das Suchprofil genauer definieren
und im Bewerbungsgespräch eben diesen Punkt deutlich machen muss.
3.2.3. Vergütung
Selbstverständlich ist auch die Vergütung ein Kriterium, das erfolgreiche Berater an-
spricht und anspornt. In der Wirtschaftswoche stand vor einigen Wochen, dass Merck
Finck & Co „Mondgehälter“ zahlen würde mit bis zu 140 T€ Fixum. Ich weiß nicht,
woher der Redakteur diese Zahlen hatte, auf jeden Fall sind sie falsch.
Wir haben für unseren Vertrieb ein Vergütungssystem entwickelt, dass sehr leis-
tungsbezogen ist und unsere Berater daher zu „Unternehmern im Unternehmen“
macht. Es basiert auf einem Entwicklungsplan, der mit dem neuen Mitarbeiter ver-
einbart wird. Dieser umfasst für jedes Jahr Betriebszugehörigkeit ein vereinbartes
Ertragsziel sowie ein Fixgehalt und einen Bonusbetrag. Letzterer wird bei 100% Ziel-
erreichung ausgeschüttet, bei Untererfüllung entsprechend weniger. Bei Übererfül-
lung jedoch partizipiert der Berater unmittelbar am erwirtschafteten Mehrertrag. Das
System ist mit einem Cap versehen, der nach ca. 5 – 6 Jahren erreicht sein sollte.
Der Cap beschreibt das von unseren Top-Beratern zu erreichende Ertragsniveau
sowie die entsprechenden Gehalts- und Bonuszahlungen. Wer sich darüber hinaus
noch weiter entwickelt, partizipiert ebenfalls am Mehrertrag.
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Flankiert wird dieses Zielsystem von jährlich variierenden qualitativen Zielen, die e-
benfalls einen Einfluß auf die Bonuszahlung haben.
Was erreichen wir dadurch ? Aus meiner langjährigen Praxis ist mir das Phänomen
bekannt, das wenn ein Berater bereits im Oktober / November sein Ziel erreicht hat,
im restlichen Jahresverlauf die Aktivität deutlich abnimmt. Dies ist aus seiner Sicht
dann rational, wenn a) das Ziel des darauffolgenden Jahres Bezug nimmt auf das
erreichte Ergebnis und b) er bei Übererfüllung nicht oder zu einem unbekannten Ma-
ße (Stichwort: „Nasenprämie“) an einem Mehrertrag partizipiert.
Unser System animiert dazu, sein Ziel überzuerfüllen, da der Berater sofort ausrech-
nen kann, was dies für sein eigenes Konto bedeutet. Außerdem ist ihm durch den
vereinbarten Entwicklungsplan bekannt, was in den Folgejahren von ihm erwartet
wird.
Dieses Vergütungsmodell attrahiert erfolgreiche, selbstbewusste Mitarbeiter, Perso-
nen, die wissen, was sie leisten können. Da es zudem leicht verständlich ist und der
Haken fehlt, konnte ich auch dieses Kriterium als einen Erfolgsfaktor im Wettbewerb
um die besten Mitarbeiter kennen lernen.
4. Mitarbeiterbindung
Nachdem wir nun betrachtet haben, mit welchen Instrumenten und welchen Argu-
menten wir leistungsstarke Berater finden und gewinnen können, geht es darum,
diese Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.
4.1. Drum prüfe, wer sich ewig bindet – die Auswahl der „Richtigen“
Ich möchte eine Aussage aus den Stellenanzeigen der Boston Consulting Group ü-
bernehmen, die ich hier sehr passend finde. „Viele Kandidaten können uns größer
machen. Wir suchen Mitarbeiter, die uns besser machen.“
Natürlich ist ein Aspekt der Identifikation der richtigen Mitarbeiter, auf die sich unsere
Bindungsaktivitäten richten sollen, die gezeigte Arbeitsleistung. Da unsere Ziele klar
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definiert sind, lässt sich dies einfach ablesen. Schnell ist entschieden, wer eine sol-
che Performance zeigt, dass wir weiterhin zusammenarbeiten möchten.
Dies sind die kalten Fakten. Der zweite Bereich berührt die emotionale Ebene. Wie
passt sich der Mitarbeiter in sein direktes Team und die Gesamtbank ein ? Wie gut
und schnell entstehen Kontakte ? Harmoniert der neue Berater mit seinen Kollegen ?
Mir ist dieser Punkt ebenso wichtig wie die quantitative Zielerfüllung. Um diesen zu
beurteilen, brauche ich aber Zeit, um entsprechende Beobachtungen zu machen und
Erfahrungen zu sammeln.
Die betriebswirtschaftliche und die soziale Komponente stellen sich also recht ein-
fach dar.
Hier ist der Kernpunkt vielmehr, wie sich die rechtliche Situation darstellt. Nicht jeder
neu angeworbene Berater ist bereit, neun oder zwölf Monate Probezeit hinzuneh-
men. Sechs Monate reichen unter Umständen nicht aus, die tatsächliche Leistungs-
fähigkeit zu erkennen. Diesen Spagat muss ich bei jedem einzelnen neu eingetrete-
nen Kollegen aushalten und managen. Ich versuche dies durch eine sehr individuelle
und persönliche Betreuung des Beraters gemeinsam mit dem zuständigen Nieder-
lassungsleiter und muss sagen, dass wir damit bisher sehr gut fahren. Als Beleg da-
für möchte ich anführen, dass unser Beraterstab sich seit Mitte 2004 verdoppelt hat.
Bei den neu hinzugekommenen Kollegen gab es nur eine sehr geringe Fluktuations-
rate. Ich halte dies für ein gutes Ergebnis, das zudem zeigt, dass Merck Finck & Co
eben keine „Hire and Fire“-Mentalität besitzt.
Ich möchte ihnen nun einige Faktoren vorstellen, die aus unserer Sicht die Mitarbei-
terbindung beeinflussen. Bitte verzeihen Sie, das naturgemäß Überschneidungen zu
den bereits besprochenen Kriterien bei der Mitarbeiterfindung auftreten.
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4.2. How to keep Mr. and Mrs. Right
4.2.1. Unternehmenskultur
Wie bereits besprochen zeichnet sich Merck Finck & Co durch eine flache, flexible
Hierarchie mit großem Freiheitsgrad und entsprechend umfangreichen Handlungs-
freiheiten aus. Dies motiviert unsere Mitarbeiter, unterstreicht die Wichtigkeit der
Stimme jedes einzelnen und animiert ganz einfach zum Bleiben. Verstehen Sie mich
bitte nicht falsch – als Kind einer Großbank habe ich gar nichts gegen die Big Player
am deutschen Markt. Dennoch kann ich im Vergleich zur Großbank diesen Vorteil
vielleicht verdeutlichen: Wenn Sie als Berater eine gute Idee haben für ein neues
Produkt oder eine Dienstleistung, wenn Sie Verbesserungspotential an bestimmten
Prozessen entdecken oder auch einfach nur auf einen Missstand aufmerksam ma-
chen möchten, reicht bei uns ein Telefonat mit dem zuständigen Stabsmitarbeiter
oder auch mit meinen Kollegen aus der Geschäftsleitung und mir, um dies direkt an
die richtige Stelle zu kommunizieren. Versuchen Sie einmal bei einer Großbank, eine
neue Dienstleistung zu lancieren und dies direkt mit dem Vorstand zu besprechen.
Viel Glück.
Wir veranstalten jedes Jahr ein Zusammentreffen der gesamte Private Banking-
Mannschaft und gerade hier erfahre ich Lob für diese unsere Fähigkeit und auch de-
ren Wirkung, nämlich die Bildung eines bundesweiten und funktionsübergreifenden
Teams. Aus meiner Sicht ein klarer Pluspunkt und auch einer meiner Gründe, mei-
nem Unternehmen treu zu bleiben.
4.2.2. Teambildung - Mikro- und Makroperspektive
Mit der Teambildung in der Mikroperspektive meine ich das Team vor Ort, jene
Mannschaft aus vier bis fünf Beratern plus Assistenzen, die die Zufriedenheit unserer
Kunden am meisten beeinflusst. Hier ist die Teambildung besonders wichtig, sei es
für die gegenseitige Unterstützung, die Vertretung bei Abwesenheit oder den effizien-
ten Ablauf von Arbeitsprozessen.
Die Teambildung zu erreichen ist zum einen eine Frage der Teamzusammenstellung
und damit wieder der Mitarbeiterfindung. Zum anderen ist dies eine reine Manage-
mentaufgabe der Niederlassungs- und Teamleiter.
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Wenn sie aber erreicht ist, haben wir damit einen weiteren wesentlichen Aspekt der
Mitarbeiterbindung. Wer geht nicht gerne an seinen Arbeitsplatz, wenn ihn ein sym-
pathisches Team erwartet, mit dem die Arbeit Spaß und Freude macht, in dem er
Unterstützung erfährt und in dem auf die Bedürfnisse des Einzelnen Rücksicht ge-
nommen wird.
Mit der Makroperspektive meine ich unsere gesamte Bank mit derzeit rd. 400 Mitar-
beitern. Die Teambildung auf dieser Ebene ist vor allem Aufgabe der Geschäftslei-
tung sowie der Führungskräfte der zweiten Ebene. Sie entfaltet keine so große Bin-
dungswirkung wie die Mikroperspektive, ist aber ein wesentlicher Einflussfaktor auf
die Mitarbeiterzufriedenheit. Wenn das Zusammenspiel verschiedener Bereiche und
Abteilungen gut funktioniert, erleichtert dies die tägliche Arbeit ungemein. Wenn jede
Abteilung ihre internen und externen Kunden sowie deren Bedürfnisse und Erwar-
tungen kennt, verbessert dies die Serviceleistung.
Diese Effekte zu erreichen ist eine Frage sehr offener Kommunikation – sowohl top-
down als auch untereinander. Wir versuchen durch regelmäßige Treffen der gesam-
ten zweiten Führungsebene aus Vertrieb, Back-Office und Tochtergesellschaften den
Teamgeist zu verstärken und haben zudem für alle neuen Mitarbeiter einen mehrtä-
gigen Rundlauf durch Service- und Stabsabteilungen eingerichtet, der vom ersten
Arbeitstag an die Aufnahme persönlicher Kontakte ermöglicht.
4.2.3. Unternehmer im Unternehmen
Unsere Unternehmenskultur und unser Vergütungssystem forcieren die Mentalität
des Unternehmers im Unternehmen. Warum wollen wir das ?
Wir sind der Meinung, dass selbständiges Denken und Arbeiten unserer Mitarbeiter
am besten zu einer hohen Kundenzufriedenheit führt. Jeder Niederlassungsleiter ist
Manager seiner eigenen Bank – natürlich im Rahmen der Gesamtbankstrategie. Je-
der Berater ist Manager seines eigenen Finanzdienstleistungsvertriebs. Jeder Mitar-
beiter im Stab oder im Back-Office ist Manager seiner jeweiligen Prozesse.
Wir erreichen damit hohe Flexibilität, hohe Leistungs- und Verantwortungsbereit-
schaft und einen hohen Grad an Verbesserungsvorschlägen. Letzteres wird weiter
forciert durch ein Ideenmanagement.
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Mitarbeitergewinnung und – bindung im Private Banking & Wealth Management
Neben diesen Effekten besteht eine hohe Bindungswirkung einer derartigen Arbeits-
philosophie. Der einzelne Mitarbeiter ist nicht einfach ein Rad im Getriebe der Bank-
maschine, er ist integraler Bestandteil mit hohem Freiheitsgrad und entsprechenden
Handlungsmöglichkeiten. Wer einmal so gearbeitet hat, wird ungern wieder zur
Nummer 0815. Hier spielt uns aus meiner Sicht der Wettbewerb in die Hand – nur
wenige Mitbewerber können ihren Mitarbeitern derartiges bieten.
4.2.3. Entwicklungspläne und Vergütung
Wie bereits erörtert, spielen bei uns mehrjährige Entwicklungspläne mit entsprechen-
der Vergütungsentwicklung im Vertrieb eine große Rolle. Dem Berater ist bewusst,
was von ihm erwartet wird und welche Gegenleistung er dafür erhält. Wir halten un-
ser Vergütungssystem für sehr attraktiv. Derartige Entwicklungspläne über mehrere
Jahre sind ein starkes System der Mitarbeiterbindung – und liefern Anreize eben für
genau die Berater, die wir auch halten möchten, denn nur sie haben richtig Spaß
daran.
5. Fazit
In einer derart kompetitiven Branche wie dem Private Banking oder Wealth Manage-
ment ist die Mitarbeiterfindung und –bindung eine strategische Aufgabe mit entspre-
chend hoher Relevanz. Ich habe versucht, Ihnen aus Sicht einer Privatbank diese
Bedeutung sowie Instrumente der Mitarbeiterfindung und –bindung darzustellen. In
meinem Fazit möchte ich aus den angesprochenen Punkten einen abstrakten he-
rausheben, der für unsere Kunden ebenso wie für unsere Mitarbeiter gilt.
Nämlich die persönliche, individuelle Betreuung. Diese hat Einfluß auf die Auswahl
der Kandidaten, sei es über das Empfehlungsmarketing oder auch bereits den Ein-
druck eines Bewerbers, eben keine laufende Nummer in einem Bewerbungsprozess
zu sein oder nach Einstellung zu werden.
Sie hat ferner Einfluß auf die Verweildauer von Mitarbeitern im Unternehmen. Solan-
ge ich mich gut aufgehoben fühle, bei der Erreichung meiner Ziele unterstützt werde
und auch persönliche Einflußfaktoren auf die Arbeitsleistung Beachtung und Behand-
lung finden, bin ich gerne bereit, an meinen Arbeitsplatz zu kommen.
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Mitarbeitergewinnung und – bindung im Private Banking & Wealth Management
Natürlich hat ein mittelständisches Unternehmen es hier einfacher. Aber ich möchte
als Denkanreiz auch die Frage aufwerfen, inwieweit der persönlich betreute Unter-
nehmer im Unternehmen nicht auch ein Modell für größere Anbieter ist, natürlich mit
anderem organisatorischen Aufbau.
Ich hoffe, Ihnen hat mein Vortrag gefallen und danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.
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