Gutachten zum Hochschuldidaktikzentrum Baden-Württemberg (HDZ)

Gutachten zum Hochschuldidaktikzentrum
Baden-Württemberg (HDZ)
Einleitung
Die Evaluationsagentur Baden-Württemberg (evalag) wurde in Abstimmung
mit den Universitäten vom Ministerium für Wissenschaft, Forschung
und Kunst Ende März 2005 mit der Evaluation des Hochschuldidaktikzentrums
Baden-Württemberg (HDZ) beauftragt. Der Stiftungsrat
der evalag hat daraufhin eine Gutachterkommission eingesetzt, der folgende
Mitglieder angehörten:
Prof. Dr. Helmut Ruppert (Vorsitz)
Präsident der Universität Bayreuth
Prof. Dr. Peter Bouhuijs
Universität Maastricht
Prof. Dr. Margret Bülow-Schramm
Universität Hamburg
Prof. Dr. Franz Waldherr
Zentrum für Hochschuldidaktik der bayerischen Fachhochschulen, Ingolstadt
Prof. Dr. Johannes Wildt
Universität Dortmund
Dr. Adolf Winteler
Universität der Bundeswehr, München

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Die Gutachterkommission konstituierte sich am 6. Oktober 2005 und hat
insgesamt vier Sitzungen durchgeführt. Den Gutachtern 1 standen als
Materialien eine Selbstdokumentation des HDZ zur Verfügung, die auf
der Basis eines von der evalag vorgegebenen Frageleitfadens erstellt
wurde. Ferner lagen der Gutachterkommission ein „Konzept zur Errichtung
eines Didaktikzentrums der Universitäten des Landes Baden-
Württemberg (Stand 31. Januar 2001)“, eine undatierte Kurzdarstellung
„Hochschuldidaktikzentrum Baden-Württemberg“, ein „Qualifizierungsprogramm
des HDZ - Stand: Oktober 2003“ vor; für jedes der drei Regionalzentren
des HDZ lag ein interner Bericht über eine selbst durchgeführte
„Zwischenevaluation“ (für den Zeitraum 2002-2003) vor, außerdem
ein die drei Regionalverbünde übergreifender „Ergänzungsbericht“
zu diesen drei „Zwischenevaluationen“ (Berichtszeitraum März bis Dezember
2003).
Die Gutachterkommission hat im Rahmen eines Hearings Ende Oktober
2005 mit den Mitarbeiterinnen der Regionalzentren und der Lokalstellen,
ferner mit Vertretern des Programmbeirats des HDZ und mit Vertretern
von Universitätsleitungen sowie mit Absolventen des Zertifikatsprogramms
gesprochen, um sich einen umfassenden Eindruck von der aktuellen
Situation und den Entwicklungsperspektiven des HDZ auch aus
Sicht der Verantwortlichen und Beteiligten zu verschaffen.
Die Gutachter haben den Bericht abschließend am 31.1.2006 beraten
und ihn danach dem Stiftungsrat der evalag zur Kenntnisnahme zugeleitet.
Der Stiftungsrat hat den Bericht im schriftlichen Umlaufverfahren zustimmend
zur Kenntnis genommen und dem Auftraggeber mit der Empfehlung
übergeben, den Bericht in der vorliegenden Form zu publizieren.
1 Die Amts-, Funktions- und Statusbezeichnungen sind in der kürzeren männlichen
Version aufgeführt, gelten aber für Frauen und Männer gleichermaßen.

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A. Ausgangslage
1 Entwicklung des HDZ
Das „Hochschuldidaktikzentrum der Universitäten des Landes Baden-
Württemberg (HDZ)“ wurde in Abstimmung mit den neun Landesuniversitäten
im Rahmen des „Bündnis für Lehre“ vom Ministerium für Wissenschaft,
Forschung und Kunst (MWK) am 01.10.2001 errichtet. Nach Abschluss
der Probephase hat das HDZ zum 01.01.2003 den Regelbetrieb
aufgenommen. Das HDZ wurde zunächst in drei Regionalverbünden organisiert,
denen zwei, drei bzw. vier lokale Stellen an den dem jeweiligen
Regionalverbund gehörigen Universitäten zugeordnet waren. Zum
Zeitpunkt der Evaluation findet eine Umstrukturierung auf zwei Regionalverbünde
unter Reduzierung der Regionalstellen von drei auf zwei
statt.
Das HDZ ist teilweise aus vorhandenen Vorläufer-Strukturen hervorgegangen.
Im Selbstreport wird betont, dass es sich insoweit um ein bottom
up-Netzwerk unterschiedlichster Akteure bzw. Akteurinnen an neun
Universitäten handelt, das im Laufe der Jahre zusammengewachsen ist.
Für die Ausprägung der gegenwärtigen landesweiten Organisation ist
jedoch vor allem die Landesinitiative zur Errichtung des HDZ (top down-
Prozess) von Bedeutung gewesen, die zu einer Stabilisierung der an
den einzelnen Standorten vorhandenen Strukturen wesentlich beigetragen,
das Zusammenwachsen ermöglicht und diejenigen Standorte gefördert
hat, die bis dahin im Bereich der Hochschuldidaktik schwächer
entwickelt waren.
2 Auftrag und Ziele des HDZ (Profilinformationen)
Zielsetzung bei Gründung des HDZ war es, im Rahmen eines auf fünf
Jahre angelegten Modellprogramms ein hochschuldidaktisches Qualifizierungsprogramm
mit Zertifikatsabschluss zu konzipieren und an den
neun baden-württembergischen Universitäten umzusetzen.
Das Programm des HDZ orientiert sich laut Selbstreport an wünschenswerten
Kompetenzen von Hochschullehrern, wie sie dem Stand hoch-

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schuldidaktischer Erkenntnis entsprechen. Gegenwärtige und künftige
Hochschullehrer sollen befähigt werden, ihre Lehre an den Lernbedürfnissen
und erforderlichen Kompetenzen Studierender im späteren Berufsleben
auszurichten. Die Teilnehmer sollen für individuelle Lernprozesse
sensibilisiert werden, ihr didaktisches Repertoire erweitern, bei
der Entwicklung einer experimentellen Haltung zum Lehren unterstützt
und für ihre eigene ständige Weiterentwicklung aufgeschlossen werden.
Darüber hinaus soll durch kollegiale Feedback-Prozesse und Beratung
ein Lernprozess der Teilnehmerinnen und Teilnehmer von- und miteinander
in Gang gesetzt und eine entsprechende „Kultur“ der fortlaufenden
Entwicklung der Hochschuldidaktik an den Universitäten etabliert
werden.
3 Leitung und Organisation / Koordination
3.1 Ursprüngliche Planung
Bei Errichtung des HDZ war eine Struktur bestehend aus drei Regionalzentren
(Freiburg, Mannheim, Stuttgart) und neun Lokalstellen (an jeder
der Universitäten des Landes) vorgesehen, die bis Mitte 2005 auch existierten.
Ferner kam dem Programmbeirat eine wichtige Rolle zu. Die
Aufgabenverteilung innerhalb dieser Struktur war wie folgt festgelegt:
(a) Die Regionalstellen sind keine rechtlich selbständigen Einheiten.
Sie agieren aufgrund von Vereinbarungen zwischen den Universitäten.
Die Verwaltung und das Personal der Regionalstellen sind jeweils einer
Universität organisatorisch zugeordnet. Den Regionalstellen obliegen
• die Organisation des landesweiten Programms einschließlich Zertifizierung,
• das Erstellen des Jahresprogramms des Regionalzentrums in Abstimmung
mit den weiteren Zentren und dem Programmbeirat,
• die Entwicklung eines eigenen Aus- und Fortbildungsprogramms und
ein Aufbau eigener individueller Beratung,
• die Unterstützung der Universitäten bei ihren internen Fort- und Weiterbildungen,
z. B. durch Qualifizierung von Dozenten/innen.

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Diese Aufgabenbeschreibung ist im Einzelfall in Kooperationsverträgen
abweichend formuliert und durch folgende weitere Aufgabenstellungen
ergänzt:
• Ermittlung des hochschuldidaktischen Weiterbildungsbedarfs an den
Universitäten des Regionalverbundes,
• Verpflichtung geeigneter externer Dozenten und Veranstalter,
• Organisation der Evaluation (FR-KA-KN) bzw. Qualitätssicherung
und Evaluation der Veranstaltungen (HD-S-TÜ-UL).
(b) Den drei bislang bestehenden Regionalstellen waren Lokalstellen
an den einzelnen Universitäten in folgender Weise zugeordnet:
Tabelle 1: Regionalverbünde mit Regionalstellen und zugeordneten Lokalstellen
(bis Ende 2005)
Regionalstellen Lokalstellen
Freiburg
Freiburg, Karlsruhe, Konstanz
Mannheim
Heidelberg, Mannheim
Stuttgart
Hohenheim, Stuttgart, Tübingen, Ulm
Aufgaben der Lokalstellen sind
• Werbung für die und Organisation der landesweiten Programme in
der jeweiligen Universität,
• Umsetzung der von der Regionalstelle erarbeiteten Konzepte und
Veranstaltungen in der jeweiligen Universität,
• Fort- und Weiterbildung speziell für die Bedürfnisse der eigenen Universität;
• Funktion als hochschuldidaktische Anlaufstelle in der Universität sowie
(laut Kooperationsverträgen)
• Unterstützung der Regionalstelle bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.
(c) Der Programmbeirat wurde zum Zweck der Beratung und Abstimmung
zwischen den Regionalzentren eingerichtet. Seine Aufgaben sind
• Das Gesamtbudget zu verabschieden und die Mittel des Landes auf
die Regionalzentren zu verteilen,

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• die Aktivitäten der Zentren inhaltlich zu koordinieren bzw. abzustimmen,
• das Jahresprogramm der Zentren zu „entwickeln“,
• die Qualität der Programme zu kontrollieren.
Der Programmbeirat tagte zuletzt – von der Aufbauphase in den Jahren
2001/2002 abgesehen – einmal pro Jahr. Er setzt sich zusammen aus
drei internationalen Sachverständigen, je einem Rektoratsmitglied der
Universitäten, denen die (bislang) drei Regionalzentren zugeordnet sind,
zwei Vertretern des akademischen Mittelbaus und einem studentischen
Vertreter.
3.2 Derzeitiger Entwicklungsstand
Die LRK Universitäten hat am 22.7.2005 beschlossen, das HDZ künftig
mit zwei Regionalzentren (Freiburg, Stuttgart) weiterzuführen und das
Regionalzentrum Mannheim zu schließen. Gründe für diesen Beschluss
sind nicht näher bekannt. Auch ist zum Zeitpunkt der Berichtserstellung
nicht ersichtlich, ob die Universitäten Heidelberg und Mannheim im HDZ
verbleiben werden. Nach Aussage der betreffenden Regionalleiterin, die
diese Entwicklung bedauert, hat sich die Zusammenarbeit zwischen den
beiden Universitäten in der Vergangenheit bewährt. Die Mitarbeiterinnen
der Regionalzentren erwarten, dass die Einbeziehung der Lokalstellen
Heidelberg und Mannheim in die Koordinierungsaufgaben der zwei verbliebenen
Regionalzentren eine entsprechend größere Aufgabenlast mit
sich bringen wird, die mit der gegenwärtigen Ausstattung nicht mehr zu
bewältigen ist.
Die inhaltliche und organisatorische Steuerung in den Regionalverbünden
ist in der Realität unterschiedlich ausgestaltet (Kuratorium mit beratender
Funktion; Lenkungsausschuss mit Planungskontrolle und Evaluationsverantwortung;
Lehrstuhlinhaber als Beauftragter der am Regionalverbund
beteiligten Universitäten). Demgemäß unterscheiden sich auch
die faktischen Beziehungen zwischen Hochschuldidaktik-Stellen und
den Hochschulleitungen an den neun Standorten (siehe Schaubild 1).
Die Regional- und die Lokalstellen nehmen laut Selbstreport die eigentlich
dem Programmbeirat zugeordneten konzeptionellen Aufgaben und
die inhaltliche Abstimmung faktisch direkt wahr. Auch wurde die vertragliche
Verpflichtung externer Dozenten aus praktischen Gründen oftmals
den Lokalstellen direkt zugewiesen bzw. von diesen übernommen. In-

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soweit habe die Selbstkoordination in der Netzwerkstruktur eine wichtige
Rolle gespielt. Diese Abstimmungen zwischen Lokal- und Regionalstellen
finden im Rahmen von Klausurtagungen statt, die zu diesem Zweck
in halbjährlichem Turnus durchgeführt werden.
Laut Selbstreport hat der Programmbeirat die ihm zugeordneten Aufgaben
im Laufe der Zeit nur zum Teil wahrgenommen. So hebt der
Selbstreport hervor, dass der Programmbeirat im Jahr 2005 keine Unterstützung
bei der Programmgestaltung geleistet habe.
Schaubild 1
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(Quelle: Selbstreport des HDZ, Anhang, S. 22)

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Die einzige auf Landesebene bestehende formale Klammer zwischen
den verschiedenen Ebenen und Akteuren stellt bislang der Programmbeirat
des HDZ dar. Laut Selbstreport ist die Selbstkoordination der Mitarbeitenden
in den Lokal- und Regionalstellen jedoch faktisch die wesentliche
Grundlage der landesweiten inhaltlichen Planung und organisatorischen
Abstimmung des Programmangebots. Aus dem Selbstreport
geht ferner hervor, dass eine landesbezogene Planung in gewissem
Maße auch durch das MWK im Rahmen der Finanzierung und der damit
verbundenen Absprachen zwischen MWK und den Regionalstellen stattfindet.
Das MWK übt eine allgemeine Rechtsaufsicht aus und überwacht die
Einhaltung der im Jahr 2001 mit den Universitäten getroffenen Vereinbarungen,
von der die Zuweisung der Landesmittel abhängt. Die Dienstaufsicht
über die Regional- wie über die Lokalstellen ist von Fall zu Fall
unterschiedlich geregelt und kann beim Prorektor, einem Lehrstuhl, einem
Dezernat oder einer anderen Organisationseinheit der jeweiligen
Universität liegen (Schaubild 1).
Für die Medizindidaktik besteht in Baden-Württemberg eine parallele
Struktur neben dem HDZ, die jedoch nicht Bestandteil des Auftrags der
Gutachterkommission und damit nicht Gegenstand dieses Gutachtens
ist. Im Rahmen der Analyse bzw. der Empfehlungen wird jedoch unter
bestimmten Aspekten auf diese Parallelstruktur zurückzukommen sein.
4 Angebotene Programme / Veranstaltungen
Das HDZ bietet in Abhängigkeit von der jeweiligen Zielgruppe drei verschiedene
Veranstaltungsarten an: ein für alle Hochschulangehörigen
offenes Angebot, ferner zielgruppenspezifische Veranstaltungen sowie
sog. Strukturbildende Maßnahmen.
Das offene Angebot ist so angelegt, dass bei (erfolgreicher) Teilnahme
an Programm-Veranstaltungen, die teils obligatorisch bzw. wahlobligatorisch
vorgegeben sind, teils von den Teilnehmern frei zusammengestellt
werden, das „Baden-Württemberg-Zertifikat für Hochschuldidaktik“ (im
Folgenden: BW-Zertifikat) vergeben wird.
Das Zertifikatsprogramm wurde unter Berücksichtigung internationaler
Vorbilder und in Abstimmung mit den externen Mitgliedern des Programmbeirats
entwickelt. Für den Erwerb des Baden-Württemberg-

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Zertifikats sind insgesamt rund 200 Lehreinheiten (LE) à 45 Minuten zu
absolvieren, die auf drei Module verteilt sind:
• Modul I umfasst zwei Workshops zu hochschuldidaktischen Grundlagen,
die Teilnahme an einer Praxisberatung und an einer Lehrhospitation
sowie eine schriftliche Reflexion und Dokumentation des
Moduls (insgesamt 60 LE). In den beiden Workshops werden im
Einzelnen folgende Themen behandelt:
o lerntheoretische Grundfragen,
o grundlegende Fragen der Didaktik (Lernziele, Methoden, Rahmenbedingungen
von Lehre an der Universität etc.),
o das Selbst- und Rollenverständnis als Lehrende/r,
o Aktivierung und Interaktion in der Lehre,
o Motivation von Studierenden und
o Feedback (Regeln und Verfahren).
• Modul II besteht aus der Teilnahme an vier Präsenzveranstaltungen,
die von den Teilnehmenden aus folgenden sieben Themenbereichen
zu wählen sind (insgesamt 60 LE):
o Lehren und Lernen unter veränderten Rahmenbedingungen
o Alternative Lehr- und Lernformen
o Lehrveranstaltungen planen und vorbereiten
o Lehrveranstaltungen durchführen
o Lehrveranstaltungen auswerten
o Studierende beraten
o Studierende prüfen
• Bei Modul III handelt es sich um projektförmig angelegte Arbeitsprogramme,
die die Teilnehmerinnen bzw. Teilnehmer nach individuellen
Präferenzen unter persönlicher Beratung durch die Mitarbeiterinnen
der Lokalstellen wählen (insg. 80 LE). In der Regel handelt es
sich also dabei um Projekte, die sich auf die Analysen und Gestaltung
der eigenen Lehre mit professioneller Unterstützung durch die
Hochschuldidaktik beziehen. Es können aber auch Themen gewählt
werden, die über die eigene Lehre hinaus reichen und die Entwick-

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lung des Curriculums oder von Lernumgebungen umfassen. In geeigneten
Fällen können die Projektarbeiten auch in Kooperation und
mit Unterstützung durch hochschuldidaktische Workshops durchgeführt
werden. Die Projekte werden dokumentiert. Die Dokumentation
ist Gegenstand eines Kolloquiums mit den Mitarbeiterinnen der Lokalstellen.
Seitens des HDZ wird darauf hingewiesen, dass in der Realisierung des
Zertifikatsprogramms im Rahmen des Moduls I „unterschiedliche inhaltliche
Schwerpunktsetzungen“ an den neun Standorten zu konstatieren
sind. Die im Modul II den einzelnen Themenbereichen zugeordneten
Workshops werden als inhaltlich „sehr differenziert“ gekennzeichnet.
Auch die Praxisberatung und die Lehrhospitationen sind laut Selbstreport
nach unterschiedlichen Modellen organisiert. Zugleich wird betont,
dass die zentralen Inhalte und Lernziele jedoch im Rahmen von Klausurtagungen
zwischen den Mitarbeitenden abgestimmt werden.
Laut Selbstreport ist das HDZ bemüht, neben den Programmveranstaltungen
adressatenspezifische Angebote zu machen. Über die Inhalte
und Anlässe adressatenspezifischer Veranstaltungen werden aber keine
ausführlichen Angaben gemacht. Erwähnt werden einzelne Angebote,
die sich an Professorinnen und Professoren oder auch Mitarbeiter von
Bibliotheken oder anderen Serviceeinrichtungen richten. Ihr Anteil an
den angebotenen Veranstaltungen einschließlich der Praxisberatungen
und Lehrhospitationen betrug zuletzt weniger als 10 Prozent des Gesamtangebots.
Als Strukturbildende Maßnahmen führt der Selbstreport Veranstaltungen
auf, die speziell auf die Anliegen einzelner Einheiten in den Hochschulen
(Lehrstühle, Institute, Abteilungen, Fakultäten) zugeschnitten
sind, vor allem „längerfristig angelegte Beratungen und/oder Fortbildungen“,
die das HDZ auf Anfrage anbiete. Dabei werde insbesondere eine
hochschuldidaktische Unterstützung bei der Umstellung auf die Bachelor-Master-Struktur
gesehen, aber auch andere hochschuldidaktische
Themen. Strukturbildende Maßnahmen sollen gemäß einer Definition
des Programmbeirats (1) Multiplikatorfunktion haben und auf Nachhaltigkeit
zielen, (2) sich strukturell mit Erzeugung und Sicherung der Lehrqualität
auf Fakultätsebene befassen und (3) der Weiterentwicklung der

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Lehre in übergreifenden Fragen wie z.B. der Studienstrukturreform dienen.
Die Durchführung von Strukturbildenden Maßnahmen ist laut Selbstreport
aufgrund der gegebenen personellen Kapazität nur begrenzt möglich
(14 von insgesamt 450 Veranstaltungen im Jahr 2004). Als begrenzende
Faktoren werden die derzeit vorhandenen Personalressourcen,
aber auch die Zahl geeigneter externer Dozenten genannt.
5 Finanzierung / Ressourcen
5.1. Finanzausstattung
Das HDZ verfügte im Jahr 2004 über Mittel in Höhe von rund 1 Mio. Euro.
Über die Entwicklung und Verteilung der Einnahmen nach Herkunftsquellen
gibt Tabelle 1 Auskunft.
Tabelle 2: Finanzmittel des HDZ 2001 bis 2004 nach Herkunft in Euro
Herkunft der Mittel 2001 2002 2003 2004
Land 141.321,07 443.090,50 567.348,72 556.964,57
Universitäten 73.595,62 306.549,76 380.274,25 406.280,90
Teilnehmer-Kostenbeiträge 0.00 17.072,00 38.672,00 46.409,80
Sonstige - - - -
Summe 214.916,69 766.712,26 986.294,97 1.009.655,27
Aus Landesmitteln werden insbesondere die Personalkosten der Regionalstellen
bestritten, ferner die Honorare für externe Dozentinnen / Dozenten
sowie Aufwendungen für weitere vom HDZ wahrgenommene
landesweite Aufgaben. Die Mittel werden den Regionalstellen zugewiesen
und - soweit erforderlich - an die lokalen Stellen weitergeleitet. Aus
Mitteln des Landes wurde auch die Erstausstattung der an den Universitäten
angesiedelten Lokalstellen finanziert.
Die Universitäten tragen die Personal- und Sachkosten der lokalen Stellen
und bringen darüber hinaus die Sach- und Hilfskraftmittel für die Regionalstellen
auf. Da an einigen Universitäten die Lokalstellen des HDZ
mit anderen Einrichtungen eng verbunden sind, beruhen die in Tabelle 1

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ausgewiesenen Aufwendungen der Universitäten zum Teil auf Schätzungen.
Tabelle 3: Ausgaben des HDZ 2001 bis 2004 nach Verwendungszweck in Euro
Ausgaben für 2001 2002 2003 2004
Personal 189.572,59 491.680,86 567.458,54 604.512,81
Veranstaltungen 428,10 133.488,15 236.552,13 296.937,77
Infrastruktur 15.174,69 56.121,10 22.929,53 13.993,86
Sonstiges 1.042,58 37.548,47 42.192,12 54.445,13
Summe 206.217,96 718.838,58 869.132,32 969.889,57
Von den Ausgaben, über die Tabelle 2 Auskunft gibt, entfielen im Jahr
2004 knapp zwei Drittel auf Personalkosten, ein knappes Drittel auf die
Durchführung von Veranstaltungen und rund 10 Prozent auf Infrastruktur
und spezielle Aktivitäten (Kongress, Publikationen u.ä.).
Obwohl Mediziner an HDZ-Veranstaltungen teilnehmen und diese auf
ihre Weiterbildungsverpflichtung anrechnen lassen können, findet eine
Zusammenarbeit mit der Medizindidaktik bei der Programmgestaltung
bislang nicht statt.
5.2. Personalausstattung
Zum Zeitpunkt der Berichtslegung (Mitte 2005) umfasste der Stellenhaushalt
des HDZ für Fachpersonal insgesamt 2 befristete Vollzeit-
Stellen für die Regionalleitungen und – in Vollzeitäquivalenten ausgedrückt
– 5,25 Stellen auf der lokalen Ebene (siehe Tabelle 3). Überwiegend
handelt es sich um befristete halbe BAT-Stellen, lediglich an der
Universität Tübingen steht eine Dreiviertel-Stelle (befristet) und an der
Universität Stuttgart eine ganze Stelle (unbefristet) zur Verfügung; zum
1.12.2005 wurde auch die Stelle der Regionalleitung in Freiburg entfristet.

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Tabelle 4: Stellen für hauptamtliche Mitarbeiter (ohne Hilfskräfte und Sekretariate)
in Vollzeitäquivalenten 2002-2005
Personal 2002 2003 2004 2005
Regionalzentren
- befristet 3 3 3 2
- unbefristet - - - -
Lokale Stellen
- befristet 4 4 4 3,25
- unbefristet 0,5 0,5 0,5 2
Summe 7,5 7,5 7,5 7,25
Im Selbstreport wird auf die strukturelle Unterausstattung im Personalbereich
hingewiesen, die sich durch die von den Universitäten beschlossene
Reduzierung von drei auf zwei Regionalverbünde weiter zuspitze.
Die derzeitige Situation wird als „äußerst kritisch“ gekennzeichnet. Für
die lokalen Einrichtungen wird seitens des HDZ eine Aufstockung der
Personalkapazität vor allem an den größeren Universitäten, an denen
abhängig von der Größe der Zielgruppen ein erhöhter Betreuungsbedarf
bestehe, für erforderlich gehalten.
Der Selbstreport weist auf das Problem mangelnder Planungssicherheit
für die Mitarbeiterinnen des HDZ hin, die sich aus der Unsicherheit über
die Weiterführung des HDZ bei Übergang der Finanzierung durch die
Universitäten sowie aus der überwiegenden Befristung von Arbeitsverträgen
ergebe.
5.3 Sachausstattung
Nach Aussage des Selbstreports sind die Büroflächen ausreichend und
die technische Ausstattung durchgängig gut. Die Verfügbarkeit von für
die Veranstaltungen angemessen ausgestatteten Seminarräumen ist
hingegen nicht an allen lokalen Einrichtungen gegeben. Transport und
Installation technischer Hilfsmittel werden als teilweise aufwändig und
zeitraubend beschrieben. Wünschenswert wäre nach Auffassung des
HDZ ein eigener Seminarraum mit fester Installation der erforderlichen
Geräte und Hilfsmittel (Metaplanwände, Flipcharts, Monitor etc.) an jeder
Universität.

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5.4 Eigenbeiträge der Teilnehmer
Teilnahmegebühren werden bislang nicht erhoben, eine Gebührenordnung
existiert daher bislang nicht. Die Teilnehmenden haben lediglich
einen Kostenbeitrag für Material, Catering und gegebenenfalls weitere
Leistungen zu entrichten, der bislang 15 Euro pro Tag beträgt. Im Zuge
des Übergangs der Finanzierung auf die Hochschulen wird überlegt,
diesen Beitrag auf 30 Euro zu erhöhen.
6 Programmdurchführung
6.1 Programmplanung
Die Programmplanung und –revision erfolgt nach Aussage des HDZ im
jährlichen Turnus sowohl auf Ebene der Regionalverbünde als auch landesweit
zwischen den Verbünden. Dabei würden sowohl der hochschuldidaktische
Diskussionsstand (beispielhaft werden Ergebnisse der Lehr-
Lern-Forschung genannt) als auch die Wünsche von Teilnehmern berücksichtigt.
Angebots- und Nachfrageorientierung seien auf diese Weise
verbunden. Die Planungen erfolgten zunehmend innerhalb des Netzwerks,
während der Programmbeirat faktisch kaum noch beteiligt sei.
Ein vollständiges Angebot werde insoweit von allen Lokalstellen (d.h. in
jeder der beteiligten Universitäten) weitgehend vorgehalten, als in jedem
Jahr mindestens zu allen Programmteilen der Module I und II Veranstaltungen
angeboten würden. Die Angebote der Lokalstellen seien jedoch
nicht inhaltlich identisch, sondern ergänzten sich (Modulprinzip).
6.2 Rekrutierung Teilnehmer
Die Zielgruppen werden auf verschiedenen Wegen angesprochen:
• landesweite Werbung, die über die Regionalleitungen koordiniert
wird, erfolgt auf der zentralen Homepage des HDZ, durch das jährlich
erscheinende und an alle Lehrenden versandte Programmheft
sowie mit einem Flyer, der über das Zertifikatsprogramm informiert;
• innerhalb der Regionalverbünde und auf lokaler Ebene werden Informationen
im Wesentlichen auf elektronischem Weg, durch Printmedien
und teilweise in mündlicher Form verbreitet.

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• Eine wichtige Funktion bei der Werbung für das Zertifikatsprogramm
kommt laut Selbstreport auch dem „Tag der Lehre“ in Baden-
Württemberg zu, anlässlich dessen der Minister für Wissenschaft,
Forschung und Kunst den Absolventen des Programms die Zertifikate
öffentlich überreicht.
6.3 Quantitative Nachfrage
Im Selbstreport werden als Teilnehmer nicht Personen, sondern Teilnahmefälle
aufgeführt, d.h. Personen, die an mehreren Veranstaltungen
teilnehmen, werden auch mehrfach gezählt. Insoweit ist keine Beurteilung
der Effizienz der HDZ-Tätigkeit möglich, weil nicht ermittelt werden
kann, wie viele Personen aus den Zielgruppen als Teilnehmer tatsächlich
erfasst werden. Mit dieser Einschränkung kann jedoch festgestellt
werden, dass die Zahl der Anmeldungen wie auch der Teilnahmefälle
zwischen 2002 und 2004 deutlich angestiegen ist.
Tabelle 5: Teilnahmefälle: Anmeldungen, Zulassungen, Teilnahme 2002 bis 2004
(Programmveranstaltungen)
Jahr Anmeldungen Zulassungen Teilnehmer dar. % männl.
2002 819 774 725 58,3
2003 1.346 1.258 1.157 50,6
2004 1.629 1.457 1.325 50,8
Gemessen daran war die Anzahl der erworbenen BW-Zertifikate in den
Jahren 2003 (45 Zertifikate) und 2004 (34 Zertifikate) gering. Im Jahr
2005 wurden laut Auskunft des HDZ insgesamt 91 Zertifikate vergeben.
Im Verhältnis zu ihrem Anteil an den Zielgruppen sind bei einem faktisch
ausgewogenen Verhältnis Frauen über-, Männer hingegen unterrepräsentiert.
Eine Aufschlüsselung aller Teilnahmefälle über die Universitäten
hinweg auf die Fakultäten liegt nicht vor.
6.4 Art und Zahl der durchgeführten Veranstaltungen
Die Zahl der jährlich insgesamt durchgeführten Veranstaltungen ist von
100 (im Jahr 2002) auf 450 (im Jahr 2004) stark angestiegen. Der Anteil
der zielgruppenbezogenen Maßnahmen und der „Strukturbildenden
Maßnahmen“ ist mit 24 (= 5,3 Prozent) im Jahr 2004 sehr gering. Demgegenüber
ist die Zahl der Praxisberatungen und Lehrhospitationen mit

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insgesamt 311 (= 69 Prozent) sehr groß, wobei zu berücksichtigen ist,
dass es sich hier um geringe Teilnehmerzahlen (sechs bis zehn) im
Rahmen kollegialer Beratung oder um expertengestützte Beratung (Einzelcoaching)
handeln kann.
Die Gesamtzahl der Veranstaltungen zwischen 2002 und 2004 sowie ihre
Verteilung auf Veranstaltungstypen und Regionalverbünde ist der folgenden
Tabelle zu entnehmen. Ergänzenden Angaben des HDZ zufolge
haben im Jahr 2005 insgesamt 143 Personen das Modul I abgeschlossen.
Im gleichen Jahr haben 91 Teilnehmer das BW-Zertifikat erworben.
Tabelle 6: Insgesamt durchgeführte Veranstaltungen 2002-2004
Regionalverbund Heidelberg-Mannheim
Programm-
Workshops
Praxisberatungen
Lehrhospitationen
Zielgruppenveranstaltungen
Strukturbild.
Maßnahmen
74 53 113 2 3
Regionalverbund Freiburg-Karlsruhe-Konstanz
Regionalverbund Hohen-
heim-Stuttgart-Tübingen-
Ulm
92 40 128 13 13
122 87 155 6 14
Summe 288 180 396 21 30
6.5 Gewinnung und Einsatz externer Dozenten
Das zahlenmäßige Verhältnis zwischen internen und externen Dozentinnen
/ Dozenten blieb laut Selbstreport über die vergangenen drei Jahre
stabil und lag bei etwa 15:85. Hinsichtlich der durchgeführten Workshops
war die Verteilung zwischen internen und externen Lehrkräften
zuletzt (2005) mit 26:74 etwas ausgewogener. Die absoluten Zahlen und
die Anteilswerte sind den Tabellen 7 und 8 zu entnehmen.
Tabelle 7: Interne und Externe Lehrkräfte absolut und in Prozent 2002 - 2005
2002 2003 2004 2005
Dozenten/
Dozentinnen
intern 6 (13%) 9 (14%) 9 (11%) 10 (14%)
extern 41 (87%) 55 ( 86%) 70 (89%) 64 (86%)

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Tabelle 8: Von internen und externen Dozenten durchgeführte Programm-
Workshops
2002 2003 2004 2005
Workshop-
Besetzung
intern k.A. 21 (17%) 27 (21%) 33 (26%)
extern k.A. 103 ( 83%) 99 (79%) 93 (74%)
Bei der Rekrutierung externer Dozentinnen und Dozenten wird laut
Selbstreport darauf geachtet, dass die betreffenden Personen über die
erforderliche fachliche Qualifikation und über die für die Leitung eines
Workshops benötigten Kompetenzen verfügen.
Die Fluktuation unter den externen Lehrkräften ist laut Selbstreport gering.
Ihre Anwerbung erfolge teilweise auf hochschuldidaktischen Tagungen,
teilweise auch direkt, wenn sie einzelnen Kolleginnen aus anderen
Zusammenhängen bekannt sind (z. B. aufgrund eigener Fort- und
Weiterbildung) oder aufgrund von Empfehlungen externer Mitarbeiter
aus dem Hochschuldidaktikbereich. Vereinzelt bewürben sich Dozenten
direkt bei einzelnen Lokal- oder Regionalstellen. Unter den Mitarbeiterinnen
des HDZ finde ein kontinuierlicher Austausch über Qualität und
Kompetenz der externen Lehrkräfte statt; die Mitarbeiterinnen unterstützten
sich gegenseitig bei der Suche nach geeigneten Dozenten für
bestimmte Themengebiete.
7 Qualitätsmanagement
7.1 Erfolgskontrolle
Als systematische Instrumente der Erfolgskontrolle werden im Selbstreport
aufgeführt:
• didaktische Reflexion von durchgeführten Lehrveranstaltungen (mit
experimentellem Charakter),
• Abschlussreflexionen zu Modul I und Modul III und
• die Diskussion zur Modularbeit der Teilnehmer.

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Es ist geplant, im Jahr 2006 eine Arbeitsgruppe einzusetzen, die ein
Konzept für eine abgestimmte und systematische Erfolgskontrolle erarbeiten
soll.
7.2 Qualitätssicherung
Alle hauptamtlichen Mitarbeiterinnen besitzen ein abgeschlossenes
Hochschulstudium, fast alle verfügen mittlerweile über Praxiserfahrung
in der Lehre. Die Weiterbildung erfolgt je nach zeitlichen Möglichkeiten
durch Fachlektüre, Fortbildungen und Teilnahme an Fachtagungen. Es
werden auch interne Fortbildungen angeboten. Der Praxisbezug neben
der Tätigkeit kann aufgrund der Personalknappheit nur begrenzt aufrechterhalten
werden.
Viele externe Dozenten lehren selbst an Hochschulen, auch als Lehrbeauftragte,
viele sind als freiberufliche TrainerInnen tätig. Alle besitzen ein
abgeschlossenes Hochschulstudium, etwa die Hälfte ist promoviert,
zehn der ReferentInnen habilitiert.
Die externen DozentInnen erhalten ein zwölfseitiges „Starter Kit“ mit den
Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit mit dem HDZ und den in sie
gesetzten Erwartungen. Außerdem werden vor und nach den Veranstaltungen
persönliche Gespräche mit den DozentInnen geführt. Des Weiteren
erhalten sie in Form eines „Rückmeldebogen für Dozentinnen und
Dozenten des HDZ“ die Möglichkeit, sich zu Organisation, Unterstützung,
Betreuung etc. zu äußern und Verbesserungsvorschläge einzureichen.
Auch die Teilnehmer haben mittels eines Feedbackbogens die Möglichkeit,
Kritik und Verbesserungsvorschläge einzubringen, ebenso findet
nach Angaben der Mitarbeiterinnen ein reger mündlicher Austausch ü-
ber die Qualität der Veranstaltungen statt.
8 Entwicklungsplanung
Die Netzwerkstruktur mit drei (zwei) Regionalzentren wird von den Mitarbeiterinnen
als sehr positiv eingeschätzt und demgemäß eine Änderung
dieser Struktur als nicht erforderlich angesehen. Als wesentlich für
eine kontinuierliche Arbeit werden neben dem Fortbestand der Netzwerkstruktur
eine langfristige Kontinuität der Mitarbeiterinnen gesehen
und unbefristete Personalstellen gewünscht.

- 19 -
Eine im Jahr 2005 durchgeführte Konferenz der hauptamtlichen Mitarbeiterinnen
hat folgende fünf Themen herausgearbeitet, die unter Berücksichtigung
der Profilbildung der einzelnen Universitäten intensiver
bearbeitet werden sollen:
• Lernziel-/Leistungskontrolle (Einrichtung einer Arbeitsgruppe)
• Themen der Personalentwicklung, die mit der Hochschuldidaktik
verbunden sind oder an sie angrenzen, die aber als im Programmbeirat
„umstritten“ bezeichnet werden.
• Die Realisierung der bereits Anfang 2004 im HDZ konzipierten
Ausbildung und des Einsatzes von Multiplikatoren zur Durchführung
von Lehrhospitationen und evtl. Praxisberatungen
• Verstärkte Unterstützung der Fachbereiche bei der Entwicklung
didaktischer Konzepte für gestufte Studiengänge
• Der Ausbau Strukturbildender Maßnahmen (nicht nur in Bezug
auf den Bologna-Prozess)
Obwohl der Selbstreport feststellt, dass im Hinblick auf die derzeit vorhandenen
Ressourcen eine Ausweitung der Zielgruppen nicht in Betracht
kommt, werden dennoch entsprechende Erwägungen vorgetragen.
Als mögliche weitere Zielgruppen nennt der Selbstreport Doktoranden
(Stipendiaten), studentische Tutoren (als „Lehrende“ im weitesten
Sinne), hauptberufliche Studiengangsentwickler und lehrendes Personal
aus Bibliotheken und Rechenzentren. Ferner wird als sinnvoll angesehen,
Personal aus Wissenschaftsorganisationen, Lehrende anderer
Hochschularten und Lehrende von außerhalb Baden-Württembergs einzubeziehen.
Im Selbstreport wird hierzu festgestellt, dass die drei zuletzt
genannten Zielgruppen nur gegen kostendeckende Gebühren zugelassen
werden sollten.

- 20 -
B. Analyse und Stellungnahme
1. Die Hochschuldidaktik im internationalen Kontext
Im Zuge wachsender Anstrengungen der Hochschulen zur Entwicklung
der Qualität von Lehre und Studium findet zunehmend auch die Lehrkompetenz
als Schlüsselfaktor der Qualitätssicherung Beachtung. Verstärkt
wird dieser Trend durch die Herausforderungen, die aus der Umgestaltung
des Studiengangssystems bei der Schaffung des europäischen
Hochschulraums entstehen. Die neuen Bachelor- und Masterstudiengänge
erfordern ein breites hochschuldidaktisches Handlungsrepertoire
der Lehrenden, das in Folge des „Shift from Teaching to Learning“
die Selbstverantwortung und -organisation der Studierenden unterstützt
und mit veranstaltungsgebundenem Lernen verknüpft.
Der Wettbewerb der Hochschulen findet vermehrt auch im Feld von Lehre
und Studium statt. Professionalisierung der Lehre ist nicht nur ein
Gebot der Stunde angesichts eines weiteren Wachstums der Studierendenzahlen;
sie wird umso mehr nachgefragt werden, umso mehr die
Studierenden zu Beiträgen zur Finanzierung des Studiums herangezogen
werden.
Namhafte Wissenschaftsorganisationen haben in jüngerer Zeit die Bedeutung
der Lehrkompetenz unterstrichen, so die BLK in ihrem Beschluss
vom 29.3.05, der Wissenschaftsrat in seinen Empfehlungen zur
Ausgestaltung von Berufungsverfahren vom 20.5.05 und in dem gemeinsamen
Bericht der Arbeitsgruppe Hochschullehre und der Steuerungsgruppe
„Pilotstudie Forschungsranking“ vom 28.6.2005, die ENQA
in ihrem Helsinki-Papier von 2005 und schließlich die KMK in ihrem Beschluss
zur Qualitätssicherung in der Lehre vom 14.10.05. Bei letzterer
heißt es unter 2.4 (Förderung der Lehrkompetenz)
„Hierzu gehören insbesondere entsprechende Angebote der Hochschulen
so ggf. hochschul- und länderübergreifende Hochschuldidaktik und
Zentren und Institute zur Entwicklung und Durchführung von Weiterbildungsangeboten
vor allem für den wissenschaftlichen Nachwuchs und
offen für eine ggf. kontinuierliche Weiterbildung des Lehrpersonals. Verantwortlich
für die Durchführung entsprechender Maßnahmen und Angebote
sind die Hochschulen. Es ist jedoch Aufgabe des Staates, darauf
hinzuwirken, dass die Hochschulen ihrer Verantwortung nachkommen“. 2
2 Beschluss der KMK zur „Qualitätssicherung in der Lehre“ vom 22.09.2005,

- 21 -
Der Wissenschaftsrat hat zur Ausgestaltung von Berufungsverfahren
empfohlen, bei Berufungsentscheidungen „die Ergebnisse von Lehrveranstaltungsevaluationen
sowie den Nachweis erfolgreich absolvierter
Fortbildungsveranstaltungen vorzulegen“. Die Hochschulen sollten daher
„den wissenschaftlichen Nachwuchs in die Lage versetzen, diese
Nachweise zu erbringen, indem sie vergleichbare und aussagekräftige
Evaluationssysteme etablieren und qualifizierte Fortbildungen zur Professionalisierung
und Qualitätsverbesserung der Lehre anbieten.“ 3
Das HDZ Baden-Württemberg hat mit seinen Angeboten und dem Zertifizierungsprogramm
ein Modell entwickelt, mit dem dieser Beschluss
ausgefüllt und umgesetzt werden kann. Mit diesem Modell nimmt das
HDZ in Deutschland eine Vorreiterfunktion ein.
Auch gemessen an internationalen Entwicklungen hat sich die Hochschuldidaktik
in Baden-Württemberg beachtlich positioniert. Durchaus
mit Vorreiterfunktion im bundesdeutschen Maßstab hat das HDZ gegenüber
vergleichbaren Einrichtungen in anderen Industrieländern mit entwickelten
Hochschulsystemen im Hinblick auf Struktur, Umfang, Qualität
der Weiterbildungsangebote in bemerkenswert kurzer Zeit nachgezogen,
Entwicklungsrückstände ausgeglichen und eigene Akzente gesetzt.
Einen ausschnitthaften Eindruck vermittelt Tabelle 9. Sie zeigt, dass der
Umfang der Programmdauer mit 200 Stunden – wenn man einmal von
England mit der wohl entwickeltsten Angebotsstruktur absieht – internationalen
Standards entspricht. Zum Teil ist in den Referenzländern der
Pflichtcharakter stärker ausgeprägt, wenngleich auch dort überwiegend
mit Zertifizierungssystemen gearbeitet wird.
Während der vergangenen ein bis zwei Jahrzehnte haben aus ähnlichen
Startpositionen wie in Deutschland in den 70er Jahren Referenzsysteme,
wie z.B. in Großbritannien, Australien, Kanada, in Teilen auch die
USA, die skandinavischen Länder, früher als in Deutschland Maßnahmen
zur Förderung der Entwicklung der Lehrkompetenz unter teilweise
erheblichen Anstrengungen unternommen, die zu etablierten und stabilen
Strukturen hochschuldidaktischer Dienstleistungen geführt haben.
Vielerorts ist es mittlerweile üblich, in Berufungsverfahren nicht mehr nur
Nachweise über die Forschungsleistungen zu erbringen, sondern die eigene
Lehrpraxis einschließlich der Anstrengungen zur Entwicklung der
Lehrkompetenz durch Weiterbildung in Lehrportfolios zu dokumentieren.
Internationale Vergleichsstudien zeigen zudem, dass sich durch Weiter-
3 Wissenschaftsrat: Empfehlungen zur Ausgestaltung von Berufungsverfahren,
20.5.2005 (Drs. 6709-05).

- 22 -
bildung und Beratung die Lehrleistungen verbessern lassen. Hochschuldidaktische
Weiterbildung und Beratung können also durch Steigerung
der Lehrkompetenz wesentlich zur Qualitätsverbesserung in der Lehre
beitragen.
Gleichzeitig muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass Deutschland
im Vergleich zu internationalen Entwicklungen beim Ausbau der Lehr-
Lernforschung im Hochschulbereich nicht hat Schritt halten können. Bei
einer vergleichbaren Ausgangslage in den 70er Jahren verfügen die
deutschen Hochschulen heute nur über eine vergleichsweise schmale
Infrastruktur sowie sächliche und personelle Ausstattung für Forschung
und Entwicklung in diesem Feld der Hochschulforschung. Das Spektrum
der Zeitschriften und Buchpublikationen ist insbesondere im englischsprachigen
Raum erheblich breiter. Auch wenn hier einiges nicht zuletzt
auch durch das HDZ Baden-Württemberg geschehen ist, sollte auch das
Angebot an Tagungen und Kongressen mit überregionaler Ausstrahlung
noch gesteigert werden. Langfristig wird eine Hochschuldidaktik, die
Dienstleistungen in Weiterbildung und Beratung nicht auf Forschung und
Entwicklung gründet und weiterentwickelt, unvermeidlich stagnieren und
mittelfristig ausbluten. Das gilt in besonderem Maße im Umfeld der universitären
Lehre, die mit Forschung eng verbunden ist.
Der aktuelle Sachstand zur hochschuldidaktischen Weiterbildung im europäischen
Rahmen ergibt sich anhand der folgenden tabellarischen
Übersicht:
Tabelle 9: Übersicht über fortgeschrittene Programme zur Professionalisierung der
Lehre in Europa (Stand: Oktober 2005)
LAND PROGRAMM /
-DAUER
VERBREITUNG
ENGLAND 150-600 Std. An jeder Universität.
Planung: 70 Centers
of Excellence
MA Learning and Teaching University of East
in Higher Education (120 London (UEL)
ECTS)
NACHWEIS-
PFLICHT
Zumeist Voraussetzung
für „tenure“
Ergänzungsstudium
SCHWEDEN 100-200 Std. An jeder Universität. Alle Lehrenden,
Voraussetzung für
„tenure track“
Teaching Portfolio Engineering
Landesweit
NORWEGEN 100 Std. An jeder Universität Alle Lehrenden,
Voraussetzung für
„tenure track“
DÄNEMARK 175 - 200 Std. An jeder Universität Für Assistant Professors
Alle „Neuen“, Voraussetzung
für
„tenure track“
PRÜFUNG
Ab 2006 für alle
Lehrenden
Ja
nein
nein
ja
Ja, Portfoliobasiert
NATIONALE
AKADEMIE o.ä.
Higher Education Academy
Excellent Teaching
Practice
National Pedagogical
Network for Engineering
Education (IPN)

- 23 -
Teaching Portfolio Natural
Science
Master in problem based
learning in Engineering and
Science (MPBL) 60 ECTS
Landesweit
Aalborg
Alle „Neuen“, Voraussetzung
für
„tenure track“
Two-year part-time
programme
NIEDERLANDE 50-100 Alle Universitäten Wiss. Nachwuchs nein
100-200 Univ. Utrecht Alle Lehrenden ja
200-600 Std. Univ. Utrecht Wiss. Nachwuchs ja
60 ECTS Univ. Maastricht, nein
ja
Master Health Profess.
Education
SCHWEIZ 140-400 Std. An jeder Universität Für Habilitanden ja
Certified Teacher in Higher Bern, Fribourg, Neuf- Ergänzungs- ja
Education (60 ECTS) Chatel
studium
DEUTSCHLAND 60-200 Std. In mehreren Bundesländertanden
Zum Teil für Habili-
nein
Master of Medical Education
(MME)
Master of Higher Education Hamburg nein ja
(MHE, 60 ECTS)
Ja, Portfoliobasiert
ja
Centre for Educ. Development
in University
Science (DCN)
UNESCO International
Centre for Engineering
Education – Centre for
Problem Based Learning
(UCPBL)
bundesweit nein ja Medizinischer Fakultätentag
2. Probleme der Organisationsstruktur des HDZ
Die Netzwerkstruktur des HDZ hat sich bewährt beim Aufbau eines differenzierten,
an allen Universitäten verankerten Weiterbildungsangebots,
das einer einheitlichen Zielsetzung folgt und als Programm in einem
gemeinsamen Rahmen ausgebracht werden kann, mit dem eine vergleichbare
Qualifizierung an den verschiedenen Standorten ermöglicht
wurde. Ein Problem sieht die Gutachtergruppe allerdings in der faktisch
gegebenen Organisationsstruktur, die aus den örtlich vorhandenen Vorläufereinrichtungen
unmittelbar hervorgegangen zu sein scheint. Diese
Organisationsstruktur ist sehr heterogen und wirkt zufällig. Eine Zurechenbarkeit
von Verantwortlichkeiten ist daraus kaum erkennbar, hinsichtlich
des Qualitätsmanagements bleiben Fragen offen.
Die Gutachterkommission begrüßt, dass die Universitäten Mannheim
und Heidelberg nach Schließung des Regionalzentrums in Mannheim
sich den verbleibenden Regionalzentren Freiburg und Stuttgart angeschlossen
haben und somit im HDZ-Verbund verbleiben. Dies ermöglicht
es, die weiteren Planungen zügig in Angriff nehmen und notwendige
Entscheidungen treffen zu können. Ein Hochschuldidaktikzentrum
Baden-Württemberg, an dem zwei wichtige Universitäten nicht beteiligt
wären, hätte nicht das wünschenswerte Gewicht und die angestrebte
Leistungsfähigkeit.

- 24 -
Die Gutachterkommission hat das Verhältnis zwischen HDZ und der dazu
parallelen medizindidaktischen Struktur in Baden-Württemberg nicht
explizit aufgegriffen, da es nicht Gegenstand des Auftrags war. Diese
Parallelstruktur wirft allerdings die Frage auf, ob es sinnvoll ist, zwei aus
öffentlichen Mitteln finanzierte parallele hochschuldidaktische Organisationen
weitgehend unkoordiniert nebeneinander bestehen zu lassen o-
der ob nicht zumindest auf der lokalen Ebene eine Vernetzung aus
Gründen eines optimalen Ressourceneinsatzes anzuraten ist.
Die wichtigsten und rasch zu lösenden Aufgaben des HDZ sind aus
Sicht der Gutachterkommission:
• Aufbau einer hochschuldidaktischen (Lehr-Lern-) Forschung und
Entwicklung, um das Dienstleistungsangebot des HDZ nachhaltig
abzusichern;
• ein System der Gesamtsteuerung auf Landesebene;
• die inhaltliche (Programm-)Planung und Koordination, d.h. Steuerung
der operativen Aufgaben des HDZ;
• eine übergreifende und gemeinsam getragene Qualitätsverantwortung
(Qualitätsmanagement);
• Aus- und Weiterbildung des HDZ-Personals;
• Schulung von Multiplikatoren, um die personelle Basis für die Vermittlung
von hochschuldidaktischem Know how zu verbreitern;
• Zertifizierung des Programms, um die Wertigkeit des BW-
Zertifikats stabil zu halten und für die Absolventen einen Wettbewerbsvorteil
zu realisieren;
• Marketing und Werbung für hochschuldidaktische Weiterbildung
bzw. für das BW-Zertifikat;
• Alumni-Pflege, um einen selbst organisierten Erfahrungsaustausch
unter den Absolventen in Gang zu bringen oder in Gang zu halten;
• Gewinnung von Dozenten, auch international.
Nicht alle der oben genannten Aufgaben sind einer Stelle, Ebene oder
Einheit eindeutig zuzuordnen, einige sind je nach Verantwortungsebene
als geteilte Aufgaben zwischen Hochschulleitungen, einer einzurichten-

- 25 -
den Forschungs- und Entwicklungsstelle, den Regionalzentren und den
Lokalstellen wahrzunehmen.
Die Gesamtsteuerung des HDZ auf Landesebene, aber auch der Beitrag,
den die jeweilige Lokalstelle innerhalb des Netzwerks erbringt,
können sinnvollerweise nur in den Händen der Hochschulleitungen liegen.
Das gilt insbesondere dann, wenn die Hochschulen die Finanzverantwortung
für das HDZ tragen sollen. Auch aus Gründen der Akzeptanz
hochschuldidaktischer Aufgaben und Anforderungen ist eine stärkere
Übernahme von Verantwortung durch die Hochschulleitungen unverzichtbar.
Für den Aufbau von hochschuldidaktischem Forschungs- und Entwicklungspotential,
die Pflege nationaler und internationaler wissenschaftlicher
Kontakte und die Einwerbung von Drittmitteln für Forschungsprojekte
bedarf es wiederum einer dafür geeigneten, spezialisierten Struktur.
Dies kann Erfolg versprechend nur im Rahmen einer fachlich entsprechend
ausgerichteten W3-Professur in Angriff genommen werden.
Andere Aufgaben, wie z.B. Qualitätssicherung / Qualitätsmanagement,
stellen sich auf mehreren Ebenen und sind dementsprechend abgestuft
auf der lokalen, regionalen und Landesebene, für die operativen Tätigkeiten
und für das strategische Entscheidungshandeln wahrzunehmen.
Auch für die Planung und Koordination der Weiterbildungs-Angebote
wird eine zwischen den beteiligten Netzwerkpartnern abgestimmte, landesweite
Planung erforderlich sein, weil eine einzelne Universität das
komplette Zertifikatsprogramm vermutlich nicht anbieten kann; die Umsetzung
der Programme kann aber nur vor Ort erfolgen und damit in der
Regie der einzelnen Hochschule. Eine Matrix der Aufgaben und der
Verantwortlichkeiten könnte daher wie folgt aussehen:

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9 Prorektoren
F + E-
Stelle
Regionalzentren
Lokalstellen
Gesamtsteuerung/wiss. Vernetzung x x
Forschung und Entwicklung
x
Programmplanung + Koordination x x x
Programmumsetzung x x
Qualitätsmanagement x x x
Aus- und Weiterbildung
x
Multiplikatorenschulung x x
Zertifizierung x x
Marketing /Werbung x x
Alumni-Pflege x x
Dozentengewinnung
x
3. Planung und Durchführung des Programms
Der Programmbeirat hat in der Startphase des HDZ eine wichtige Rolle
gespielt, indem er für die Etablierung von Programmstandards Sorge getragen
hat. Er hat insoweit die ihm zugedachte Aufgabe erfüllt. Aus den
Gesprächen haben die Gutachter den Eindruck gewonnen, dass der
Programmbeirat in jüngerer Zeit nicht mehr intensiv auf die Programmgestaltung
einwirken musste. Es ist daher zu fragen, ob er in der bisherigen
Form für die künftige Weiterentwicklung des HDZ noch benötigt
wird.
Das gegenwärtige Veranstaltungsangebot ist aus Sicht der Gutachterkommission
als ausreichend anzusehen; evtl. wären zusätzliche einführende
Angebote zur Interessenweckung für Fragen der Hochschuldidaktik
mit größerem Teilnehmerkreis ratsam.
Die Gutachter sehen es als sinnvoll an, für eine systematische Entwicklung
der Lehrqualifikation des baden-württembergischen Hochschulpersonals,
insbesondere für erstmals mit Lehraufgaben betraute Wissenschaftler,
künftig eine hochschuldidaktische Grundqualifikation, wie sie
etwa durch das jetzige Basismodul I vermittelt wird, verpflichtend zu machen.
Es sollte jedoch gewährleistet sein, dass zugleich ausreichend
Kapazität für ein vollständiges Angebot für das BW-Zertifikatsprogramm
vorgehalten wird, damit dieses Markenzeichen der badenwürttembergischen
Universitäten auch künftig gepflegt werden kann.

- 27 -
In diesem Kontext erscheint eine Multiplikatorenausbildung als besonders
zukunftsweisend, um der steigenden Nachfrage gerecht werden zu
können. Eine Multiplikatorenausbildung wäre am besten in Verbindung
mit der vorgeschlagenen W3-Professur bei einer Landeseinrichtung für
hochschuldidaktische Forschung und Entwicklung angesiedelt. Als Multiplikatoren
kommen insbesondere Hochschullehrer und wissenschaftliche
Mitarbeiter in Lebenszeitstellung in Betracht.
Auch in Zukunft sollte an der Modulkonzeption grundsätzlich festgehalten
werden (auch an der offenen Struktur der Module II und III). Die Modulstruktur
entspricht modernen Prinzipien und ist weiter entwicklungsfähig.
Darüber hinaus könnte geprüft werden, Entwicklungen aufzugreifen,
die einer modernen Lehrportfolio-Betrachtung entsprechen, d.h. bei
denen die Lehrerfahrungen dokumentiert und als schriftliche Arbeit integriert
werden.
In einer künftigen Programmstruktur wären auch Angebote für Fortgeschrittene
und im Zusammenhang mit der Einrichtung einer Professur
für Hochschuldidaktik die Einbindung in Doktorandenprogramme zu
entwickeln. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung, um eine strukturierte
Forschung und Nachwuchsförderung im Bereich der Hochschuldidaktik
betreiben zu können.
4. Ausstattung und Finanzierung
Es sollte ein ausgewogenes Verhältnis von angebots- und nachfrageorientierten
Programmanteilen angestrebt werden. Für das Grundprogramm
wäre – bei möglicher Modifikation entsprechend dem Umfang
des Lehrangebots – eine personelle Mindestausstattung vorzuhalten, die
je Standort (Lokalstelle) eine halbe Mitarbeiterstelle und eine halbe Verwaltungsstelle
umfasst. Für die Regionalzentren sollte diese Personalausstattung
um jeweils eine weitere halbe Mitarbeiterstelle und eine weitere
halbe Verwaltungsstelle ergänzt werden.
Darüber hinausgehende Ressourcen sollten in Abhängigkeit von der
Nachfrage bereitgestellt und zumindest in Teilen über zu erhebende
Gebühren finanziert werden. Die Hochschulen sollten Programmteile finanzieren,
die unter dem Aspekt der Personalentwicklung aus ihrer
Sicht besonders wichtig sind. Die Teilnehmenden sollten ebenfalls einen
Beitrag erbringen, der diejenigen Angebote absichert, die weder aus
Landes- noch aus Hochschulmitteln gedeckt sind. Die Kostenbeiträge

- 28 -
sollten so bemessen sein, dass die durchschnittlichen Durchführungskosten
gedeckt sind. Allerdings sollte zur Sicherstellung einer breiten
Teilnahme beachtet werden, dass die Teilnehmer finanziell nicht überfordert
werden. Im Ergebnis würde die hochschuldidaktische Weiterbildung
auf der Basis einer Mischfinanzierung erfolgen, zu der das Land,
die Hochschulen und die Teilnehmenden jeweils einen Beitrag leisten.
Vorstellbar wäre auch eine Lösung, wonach für die einzelnen Veranstaltungen
Preise (entsprechend der Kosten für die Durchführung) festgelegt
werden, die Entscheidung aber von Fall zu Fall getroffen wird, wer
diesen Preis bezahlt.
Die Personalstellen der Grundausstattung sollten unbefristet besetzt
werden, um eine kontinuierliche und professionelle Tätigkeit zu gewährleisten
und unerwünschter kurzfristiger Fluktuation vorzubeugen. Die
Verstetigung eines Grundbestandes an personellen Ressourcen ist eine
wesentliche Voraussetzung für die Qualität der Programmdurchführung.
Eine gewisse Konsolidierung ist zwar von der Entfristung der Stellen im
Regionalverbund Freiburg und Tübingen zu erwarten, dies wäre jedoch
auch für andere Standorte wünschenswert.
Die sächliche und räumliche Ausstattung muss zeitgemäß und angemessen
sein, was derzeit aber im Allgemeinen gegeben ist, wie dem
Selbstreport und den Gesprächen mit den Mitarbeitenden zu entnehmen
war. Als Voraussetzung für eine reibungslose Aufgabenerfüllung sollten
an jedem Standort Räumlichkeiten mit der für hochschuldidaktische
Veranstaltungen notwendigen Ausstattung, die dort auch fest verbleiben
kann, vorhanden sein.
5. Qualitätsmanagement
Für das Hochschuldidaktische Zentrum sollte ein Qualitätsmanagementmodell
entworfen werden, das einerseits den Zielrichtungen der
Hochschuldidaktik entspricht, andererseits aber auch der internen Qualitätskultur
der einzelnen Universitäten einen Raum gibt.
Auf Landesebene ist die Verantwortung für Qualität bei der Landesrektorenkonferenz
anzusiedeln. In der einzelnen Universität ist das Rektorat
zuständig für die reibungslose Umsetzung des Programms vor Ort und
die Qualität der lokalen Programmorganisation. Für jede Universität wird
ein hochschuldidaktischer Moderator empfohlen, der verantwortlich ist
für die reibungslose Umsetzung von Qualitätsmanagement.

- 29 -
Die Qualität der Programme sollte regelmäßig selbstkritisch erfasst und
dokumentiert werden. Dabei kommt dem Feedback der Teilnehmenden
und dessen Auswertung große Bedeutung zu. Darauf basierende Berichte
können konkret Schwächen und zu lösende Probleme thematisieren,
aber auch good practice und innovative Entwicklungen erkennen
lassen. Aufgrund der Berichte können Leistungs- und Zielvereinbarungen
zwischen den Beteiligten geschlossen werden. Sie können auch
Grundlage der Weiterentwicklung von Standards und Anlass von Publikationen
sein.
Wesentlicher Bestandteil eines systematischen Qualitätsmanagements
ist eine in größeren Abständen (ca. alle 5 Jahre) nach bestimmten Regeln
durchzuführende externe Evaluation, wie sie sich im Hochschulbereich
insgesamt, insbesondere im Zuge der Bologna-Reformen, als europäischer
Standard etabliert hat und heute im Allgemeinen nach den
Regeln der European Association for Quality Assurance in Higher Education
(ENQA) durchgeführt wird.
Von zentraler Bedeutung für ein funktionstüchtiges Qualitätsmanagement
und die zu fordernde Berichtslegung ist eine zentral gepflegte Statistik,
die nach einheitlichen Kriterien die quantitativen Leistungen der im
HDZ-Netzwerk auf Landesebene beteiligten Einrichtungen erfasst.
Wenn solche Statistiken zeitnah geführt werden, können sie auch als
Monitoring-Instrument dienen und das Leitungshandeln wesentlich unterstützen.
Die Berichte sind mit den Verantwortlichen in der Hochschulleitung zu
diskutieren und sollen dann gemeinsam im Hochschuldidaktischen Zentrum
analysiert werden. Daraus sind neue Qualitätsstandards der Hochschuldidaktik
zu entwickeln, die sowohl international bei Tagungen vorgestellt
werden als auch Gegenstand von Anregungen aus dem internationalen
Feld sein sollen.
6. Entwicklungsplanung
Die im Selbstreport dargelegte Entwicklungsplanung des HDZ enthält
keine ausreichend klaren Zielsetzungen und kaum erkennbare Entwicklungsperspektiven.
Ursächlich hierfür erscheint vor allem, dass eigene
Forschung und Entwicklung bislang nicht betrieben wurde. Wichtig ist
aus Sicht der Gutachterkommission in diesem Zusammenhang, dass die
Planungen sich auf die Stärkung des Kernbereichs – Lehren und Lernen

- 30 -
in universitären Kontext – konzentrieren. Dies schließt ein, die (künftigen)
Hochschullehrer zu befähigen, Schlüsselqualifikationen in der Lehre
mitzuvermitteln. Veranstaltungen zum Erwerb von Schlüsselqualifikationen
sollten jedoch auch künftig kein von der Kernaufgabe losgelöster
eigenständiger Aufgabenschwerpunkt des HDZ sein.
Verbesserungen im Bereich des Programm-Marketings erscheinen aus
Sicht der Gutachterkommission geboten. Auch in Baden-Württemberg
ist es nicht gelungen, Professoren in ausreichendem Maße zu erreichen
und für eine Teilnahme an hochschuldidaktischen Fortbildungsmaßnahmen
zu gewinnen.
Darüber hinaus ist mehr Wert darauf zu legen, das Baden-Württemberg-
Zertifikat stärker nach außen in die deutsche und internationale Hochschullandschaft
zu kommunizieren, mit besonderer Betonung der zunehmenden
Bedeutung des Zertifikats für die Absolventen im internationalen
Wettbewerb. Dies ist auch als wichtige Fördermaßnahme bei der
Entwicklung des wissenschaftlichen Nachwuchses an Universitäten zu
sehen.
Hochschuldidaktische Qualifizierung ist als Bestandteil der Qualitätssicherung
in der Lehre zu betrachten und sollte hochschulintern auch im
Bereich des Qualitätsmanagements verankert sein. Daher sollten auch
eine systematische Fort- und Weiterbildung der HDZ-Mitarbeitenden
ermöglicht und unter dem Aspekt der Qualitätssicherung anerkannt und
unterstützt werden.
Ein Absolventen-Netzwerk, das über ein Internet-Portal gepflegt wird,
könnte dem selbständigen Erfahrungsaustausch zwischen Absolventen
und damit der Bildung eines Expertenforums dienen. Dies kann sowohl
unter dem Aspekt des Einsatzes von Multiplikatoren als auch für die Dozentengewinnung
große Bedeutung erlangen.

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C. Empfehlungen
1. Künftige Gesamtstruktur und Landesprogramm
Das HDZ sollte sich zu einem auch über die Landesgrenzen hinaus
ausstrahlenden Forschungs-, Entwicklungs- und Dienstleistungszentrum
entwickeln, das professionelles Know How für die Gestaltung von Lehrund
Lernprozessen im Hochschulbereich liefert. Hierfür gibt es in anderen
Ländern (z.B. den Niederlanden, Norwegen, Großbritannien) geeignete
Vorbilder. Daraus könnte eine neue Gesamtstruktur geformt werden,
in der zentrale (landesweite), regionale und lokale Strukturen verbunden
sind und die insoweit an den Strukturen des bisherigen HDZ anknüpfend
die Grundlage für die Weiterentwicklung des HDZ BW legen
kann.
Im Zuge der allgemeinen Deregulierung im Hochschulbereich, das heißt,
der möglichst weitgehenden Rückverlagerung von Verantwortung in die
Hochschulen, ist es konsequent, dies auch für die Aufgaben in der
Hochschuldidaktik vorzusehen. Hochschuldidaktik ist als Bestandteil der
Qualitätssicherung in der Lehre zu betrachten und dem Zuständigkeitsbereich
der Hochschulleitungen zuzuordnen.
Die Gutachterkommission empfiehlt für die Weiterentwicklung der Hochschuldidaktik
in Baden-Württemberg im Allgemeinen und für das HDZ im
Besonderen folgende Organisationsstruktur:
Das HDZ sollte aus den beiden organisatorischen Strängen „Dienstleistung“
und „Forschung und Entwicklung “ (F+E) bestehen, die miteinander
vernetzt sind. Der Dienstleistungsbereich sollte auf lokaler Ebene
der jeweiligen Hochschulleitung direkt unterstellt sein. Die enge Anbindung
an die jeweilige Hochschulleitung empfiehlt sich, um den Lokalstellen
hochschulintern die erforderliche Unterstützung zu gewähren und
zugleich die Verantwortung der Hochschulleitung für die Qualifizierung
des jeweils eigenen Personals in einer für Universitäten so zentralen
Aufgabe wie der Lehre deutlich hervorzuheben.
Für das HDZ insgesamt, d.h. die Gesamtorganisation im Land Baden-
Württemberg, sollte die strategische Verantwortung bei einer „Steuerungsgruppe
der Prorektoren“ liegen. Diese Lösung bringt die Gesamtverantwortung
der Universitäten zum Ausdruck und stellt sicher, dass

- 32 -
die Bedarfe der Universitäten im Programm des HDZ ausreichend Berücksichtigung
finden.
Zugleich sollte der Dienstleistungsbereich des HDZ für die operative Leitung
eine eigene Geschäftsführung erhalten, die gegenüber der Steuerungsgruppe
der Prorektoren rechenschaftspflichtig ist. Diese Aufgabe
wird von den zwei bzw. drei Regionalzentren wahrgenommen, die ihrerseits
in der Programmumsetzung mit den Lokalstellen zusammenarbeiten
(vgl. Kap. B 2).
Parallel zum „Dienstleistungsstrang“ sollte eine F+E-Stelle eingerichtet
werden, die mit einer W3-Stelle sowie erforderlichen Personalstellen und
Sachmitteln ausgestattet ist. Diese Einrichtung übernimmt vorrangig
Forschungs- und Entwicklungsaufgaben im Praxisfeld des HDZ.
Der Stelleninhaber der W 3-Professur sollte ferner zusammen mit drei
weiteren externen Sachverständigen, von denen einer aus dem Ausland
kommen sollte, einen wissenschaftlichen Beirat des HDZ bilden, der
insbesondere die „Steuerungsgruppe der Prorektoren“ fachlich berät.
Weitere Aufgaben der F+E-Stelle wären unter anderem die Weiterbildung
des HDZ-Personals und Pflege internationaler wissenschaftlicher
Kontakte. Durch Einbindung in Weiterbildung und Multiplikatorenschulung
würde die F+E-Stelle unmittelbar zur Implementierung neu gewonnener
wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der einschlägigen Lehr-
Lernforschung in den Dienstleistungsbereich auf lokaler und regionaler
Ebene beitragen können und die Einhaltung fachlicher Qualitätsstandards
unterstützen.
Die Gutachterkommission ist nach ausführlicher Beratung zu dem Ergebnis
gekommen, dass im Hinblick auf die nicht nur lokal begrenzt zu
erbringenden Steuerungs- und Koordinationsleistungen die Organisationsstruktur
sowohl mit zwei als auch mit drei Regionalzentren funktionsfähig
ist. Wichtiger als die Zahl der Regionalstellen ist, dass alle Landesuniversitäten
in dem Verbund zusammenwirken. Nachdem die Lokalstellen
Mannheim und Heidelberg den beiden verbliebenen Regionalverbünden
beigetreten sind, erübrigt sich an dieser Stelle eine dahingehende
Empfehlung.
Die vorgeschlagene Organisationsstruktur ist in Schaubild 2 dargestellt.

- 33 -
Schaubild 2
Künftige HDZ-Organisation
landesweit
regional
Steuerung Prorektoren
Dienstleistung
Wissensch. Beirat
Forschung &
Entwicklung
(W3-Professur)
lokal
Universitätsleitung
Zur Verankerung der hochschuldidaktischen Dienstleistungen und Weiterentwicklung
der Hochschuldidaktik in den Universitäten bedarf es
nach Auffassung der Gutachter einer wissenschaftlichen Abstützung
durch Forschung. Dem Land wird empfohlen, ein Programm „Hochschuldidaktische
Forschung und Entwicklung (HDF&E)“ aufzulegen, das
im Wettbewerb zwischen den Landesuniversitäten vergeben wird und
als wissenschaftliche Einrichtung des HDZ betrieben werden kann. Aus
ihr wird die oben genannte F+E-Stelle des HDZ gebildet. Für diesen
Zweck sollte aus Programm-Mitteln des Landes eine W3-Stelle (mit
Sachmitteln) die in Verbindung mit den an der erfolgreich einwerbenden
Universität vorhandenen fachspezifischen Strukturen steht (z.B. in der
Psychologie oder Pädagogik) und zusätzlich aktiv die Einwerbung von
Drittmitteln betreiben sollte, bereitgestellt werden. Damit kann die erforderliche
„kritische Masse“ für Forschung und Entwicklung im Bereich der
Hochschuldidaktik aufgebaut werden. Hier kann auch die Einbindung
der Nachwuchsförderung auf dem Gebiet der Hochschuldidaktik, etwa
durch mit verwandten Fächern gemeinsam betriebene Doktoranden-
Programme, erfolgen.

- 34 -
2. Programmentwicklung: Konzentration auf den Kernauftrag
Das HDZ sollte sich weiterhin auf seinen Kernauftrag konzentrieren,
hochschuldidaktische Qualifizierung für das Personal in den Hochschulen
anzubieten. Besonders betonen die Gutachter daher, dass im Mittelpunkt
des HDZ-Angebots hochschulspezifische Lehr-Lern-Prozesse
stehen. Erst wenn bei ausreichender Erfüllung des Grundauftrages noch
freie Kapazitäten zur Verfügung stehen sollten, können weitere Aufgaben
in Angriff genommen werden.
Im Sinne einer systematischen Personalentwicklung sollte für wissenschaftliche
Mitarbeiter und für Juniorprofessoren bzw. neu berufene Professoren
ohne Nachweis einer hochschuldidaktischen Qualifikation die
Teilnahme an den beiden Workshops von Modul I oder einem vergleichbaren
Programm sukzessive eingeführt werden.
Die Gutachterkommission empfiehlt, die Programmangebote von HDZ
und der Medizindidaktik soweit wie möglich zu verbinden und miteinander
abzustimmen. Zumindest auf der lokalen Ebene sollte eine Verzahnung
und gegenseitige Anrechnung der Veranstaltungen angestrebt
werden, um Synergien zu erzeugen und nutzbar zu machen.
3. Finanzierung und Ausstattung
Die Finanzierung des Gesamtsystems Hochschuldidaktik (Forschungs-,
Entwicklungs- und Dienstleistungen) des HDZ sollte auf der Basis von
„matching funds“ erfolgen, d.h. einer Mischfinanzierung aus
a) Mitteln für die Grundausstattung, die für Forschung und Entwicklung
dauerhaft vom Land bereitgestellt, für die Dienstleistungsfunktion
hingegen von den Universitäten aufgebracht werden,
b) ergänzenden Drittmitteln für Forschung und Entwicklung, die von der
wissenschaftlichen Einrichtung (F+E-Stelle) eingeworben werden
und
c) einem von den Teilnehmenden zu tragendem Kostenanteil für die
Veranstaltungen in Form von Gebühren.
Bei der Festlegung von Gebühren könnte unterschieden werden zwischen
a) Veranstaltungen, die dem Erwerb von Grundqualifikationen

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dienen (im wesentlichen Modul I) und für die gegebenenfalls wie bisher
nur Kostenbeiträge erhoben werden, und b) weiterqualifizierenden Veranstaltungen,
insbesondere wenn sie Coaching oder Einzelberatung
umfassen, für die in jedem Fall eine angemessene Teilnahmegebühr erhoben
werden sollte. Dafür könnte aber auch die entsendende Hochschule
im Rahmen ihrer eigenen Personalentwicklung aufkommen.
Obwohl die Ausstattung insgesamt als gut und teilweise sehr gut zu beurteilen
ist, sollten an allen Universitäten Räumlichkeiten mit einer für
hochschuldidaktische Qualifizierungsmaßnahmen erforderliche Ausstattung
zur Verfügung stehen. Die Ausstattung sollte sich an den für best
practice erforderlichen Standards orientieren.
4. Qualitätssicherung
Es wird dringend empfohlen, für alle neun Lokalstellen und für das HDZ
insgesamt eine einheitliche jährliche Berichtslegung vorzugeben, die
auch die Teilnehmer (in Köpfen) ausweist. Dies ist erforderlich, damit eine
Beurteilung der Effizienz der Einrichtungen möglich ist. Für weitere
Hinweise zum Qualitätsmanagement wird auf Kapitel B 5 verwiesen.
Um eine zeitnahe Selbststeuerung des HDZ zu ermöglichen, sollte ein
auf bestimmte Kennziffern sowie qualitative Merkmale bezogenes Monitoring
eingeführt werden (z.B.: Anzahl der BW-Zertifikate im Verhältnis
zu den Gesamtteilnehmern, Zahl und Typ der gewählten Module, absolute
Zahl der Gesamtteilnehmer pro Jahr, Anteil der wegen Teilnehmermangels
ausgefallenen Workshops, Gewinnung von Multiplikatoren,
Veränderungen in der Zahl der Dozenten u.ä.), mit denen „Erfolg“ einer
Einrichtung wie dem HDZ möglichst direkt ausgedrückt werden kann.
Die gewählten Beobachtungsmerkmale sollten nicht zu zahlreich und
einfach zu ermitteln sein.
Eine regelmäßige externe Evaluation der Tätigkeit des HDZ sollte etwa
alle fünf Jahre erfolgen und sich an den von der European Association
for Quality Assurance in Higher Education (ENQA) vorgegebenen Verfahrensstandards
orientieren. Hierzu ist auch ein Selbstevaluierungsbericht
der Regionalstellen (für den Dienstleistungs- und Lehrbereich) sowie
der W 3-Professur (für den Forschungs- und Entwicklungsbereich)
vorzulegen.