Handout Projektmanagement Grundlagen - prowork.cc

Handout 

Fachtext ausschließlich zur Verwendung in der Ausbildung. 

Projektmanagement 

Grundlagen 

Gliederung 

Terminierung 3 

Ausgewählte thematische Schwerpunkte 4 

Projekte und Projektmanagement 4 

Projektphasen 9 

Projektorganisation 11 

Übung: Strukturentwurfsplanung der Projektentwicklung „Ia“ 2008 13 

Projektleitung und Projektteam 14 

Zusammenstellung der Projektteams 18 

Projektsteuerung und Kommunikationssysteme in Projekten 22 

Projektsteuerung 22 

Schema 1: Zielfindungstechnik. 24 

Schema 2: Projekt-Kick-off 25 

Das Dokument oder Computerprogramm einschließlich aller Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der 

Firma PROWORK unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Einspeicherungen und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Verstöße gegen das Urheberrecht werden 

in jedem Falle zivilrechtlich und strafrechtlich verfolgt 

Seite 1 von 40 

www.prowork.cc 2007-05-21_Handout Projektmanagement IHK Leipzig.doc 22.05.07

Schema 3: Zirkulare Arbeitsweise in Projekten 26 

Projektkommunikation 27 

Projektcontrolling, Evaluation und Ressourcenmanagement 30 

Projektcontrolling 30 

Projektevaluation 32 

Ressourcenmanagement für Projekte 35 

Anlagen 39 

Literatur 39 

Abbildungsverzeichnis 39 

Tabellenverzeichnis 40 






Terminierung 

Thema 

Bearbeitungsstand 18. 04. 2007. 

1.6.1. Begriffliche Grundlagen -1.6.1.2. 

Projektmanagement. 

1.6.2. Projektorganisation und 1.6.5. Projektplanung 

Fortsetzung Projektplanung, daran anschließend 1.6.3. 

Projektleitung und 1.6.4. Projektteam. 

Termine 

Stunden 

Stundenanzahl 

Summen 

Textband IHK 

Literaturverweise 

Zusatzliteratur: 

Olfert (2004) 

18.04.2007 4 4 S. 1 - 2. S. 13 - 21, 45 f. 

02.05.2007 4 8 S. 3 - 5, 8 - 12. S. 29 - 43, 85 - 132. 

21.05.2007 4 12 S. 157 - 174, 175 - 177, 53 - 75. 

1.6.7. Projektsteuerung und 1.6.6. 

Projektinformationssysteme. 

1.6.8. Projektkontrolle. 

30.05.2007 4 16 

S. 5 - 8. 

11.06.2007 4 20 S. 12 - 14. 

S. 55 - 56, 164 - 169, 179 - 192, 

201- 213, 191 f. 

1.6.9. Ressourcenmanagement. 

18.06.2007 4 24 S. 14. S. 169 - 174, 194 - 195, 197 - 200. 

09.07.2007 4 28 S. 14 - 15. 

S. 59 - 62, 39 - 41, 69, 45 - 51, 

192 - 194, 163 f. 






Ausgewählte thematische Schwerpunkte 

Projekte und Projektmanagement 

Im Projektmanagement wird der Begriff Projekt ziemlich eindeutig verwendet. Folgende Merkmale 

können zur Begriffsbeschreibung herangezogen werden: 

Projekte zeichnen sich durch 

- Zielvorgabe im Zusammenspiel mit Einmaligkeit, 

- Risiken, 

- Budgetierungen, 

- Innovationen, 

- Komplexität, 

- spezifische (besondere / andere) Organisation, 

- Veränderungen und 

- Eingriffe in die Organisationsstrukturen, 

- Auswirkung auf die Organisationsentwicklung und in diesem Zusammenhang mit der 

Personalentwicklung 

aus. 

Übungsaufgabe: 

Stellen Sie sich bitte vor, in Ihrem Unternehmen soll eine Anlage mit Sonnenkollektoren angeschafft 

werden, um die Kosten für Energie zu minimieren. Ihr Unternehmen bezieht die Energie 

von den Städtischen Werken Wucher GmbH. Nun wurden wiedereinmal innerhalb eines Jahres 

die Energiepreise angehoben. Obwohl Ihre Geschäftsführer Mitglied im Beirat der Städtischen 

Werke Wucher GmbH ist, hat er Sie mit der Aufgabe betraut, die Installation einer Sonnenenergieanlage 

zu prüfen und möglichst auch zu realisieren. Die Sympathie Ihres Chefs für die Wucher 

GmbH hat also ihre Grenzen. 

Bitte beschreiben Sie jeweils die einzelnen Merkmale von Projekten anhand plausibler Sachverhalte 

dieser Projektüberlegung! Nutzen Sie dazu bitte die nachstehende Tabelle. 






Tabelle 1: Merkmale des Begriffs Projekt und deren Beschreibungen. 

Merkmale 

Sachverhalte und dessen Beschreibungen 

Eingriffe in die 

Organisationsstrukturen 

Innovationen 

Veränderungen 

Komplexität 

Budgetierungen 

Risiken 

Einmaligkeit 






Von Projekten zu unterscheiden sind Routineaufgaben oder auch Schlüssel- und Sonderleistungen, 

die für den Leistungserstellungsprozess zu erwarten sind. Hierunter können beispielsweise 

Aufgaben und Leistungen verstanden werden wie: 

- besondere Beschaffungsmaßnahmen, 

- Aktionen oder Kampagnen im öffentlichen Dienstleistungsbereich, 

- Leistungsaufträge der öffentlichen Hand an freie Träger in der Sozialwirtschaft, 

- Lernprozesse oder Veränderungsprozesse, 

- Maßnahmen im Sinne Lernender Organisationen, des Informationsmanagements oder 

beispielsweise des Wissensmanagements. 

Für Projekte ist die soziale Komplexität bedeutsam. Gerade in den letzten Jahren ist diese Besonderheit 

immer deutlicher in den Blickpunkt der Bewertungen und Anstrengungen gerückt. 


Überlegen Sie, was unter sozialer Komplexität aus betriebswirtschaftlicher Sicht für das Projektmanagement 

zu verstehen ist und welche Kennzahlen Sie dafür im Sinne des Qualitätsmanagement 

benennen und kurz begründen können! Beziehen Sie sich dabei bitte auf das Projekt mit 

den Sonnenkollektoren. Nutzen Sie dazu die untenstehende Tabelle. Es sind Überlegungen für 

vier Merkmale vorgesehen. Natürlich könnten Sie auch weitere Merkmale beschreiben. 

Tabelle 2: Merkmale der Projekte für die soziale Komplexität, Vorschläge für Kennzahlen und deren Begründungen. 

Merkmale 

Kennzahlen und deren Begründungen 

1. 

2. 






3. 

4. 

Projektmanagement ist die Organisation der Gesamtheit von Projekten in einem Unternehmen 

nach 

- wissenschaftlichen und wissenschaftsgeleiteten-praktischen Bemühungen sowie 

entsprechender 

- Strukturen von Arbeitspaketen und Phasen, 

- Entscheidungs-, Führungs- und Fachkompetenzen, die jeweils neu festgelegt werden, 

- Berücksichtigung von Linien- und Aufbauorganisation, 

- Parameter des Qualitätsmanagement und 

- Anforderungen an die Personalentwicklung, 

als Planung, Durchführung und Implementierung von Projektaufgaben und deren Lösungen. 

Kommentar: 

DIN 69901 beschreibt das Projektmanagement sehr knapp und auch nur auf ein Projekt gerichtet. 

Abkürzung PM. 

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation. –techniken und –mittel für die Abwicklung 

eines Projektes.“ 


Aufgabe im Projektmanagement ist es, unterschiedliche Projektarten zu definieren. Damit werden 

die Anforderungen und die möglichen Aufwendungen sowie die Zielerreichungsproblem abschätzbar. 

Bitte tragen Sie Projekte ein, wie sie in Ihrem Unternehmen tatsächlich entwickelt wurden oder 

entwickelt werden. Sollten in Ihrem Unternehmen keine Projekte durchgeführt werden, dann 

überlegen Sie bitte, welche Projekte Sie mit welcher Projektart als sinnvoll in Ihrem Unternehmen 

erachten würden (bspw. Einführung neuer Lohnabrechnungssysteme, neue Erfassung der 






Arbeitszeiten, Einführung gleitende Arbeitszeit, Akzeptanzermittlung des Leitbildes). Begründen 

Sie jeweils nachvollziehbar die Zuordnung eines bestimmten Projekttyps! Nutzen Sie bitte das 

nachstehende Schema und die Tabelle. 

Tabelle 3: Projektarten (nach Kuster et al. (2006), 5) mit selbstgewählte Beispiele. 

hoch 

Akzeptanzprojekte 

Pionierprojekte 

niedrig 

Soziale Komplexität. 

Standardprojekte 

Potenzialprojekte 

Aufgabenstellungen. 

niedrig 

hoch 






Tabelle 4: Begründungen für Projektarten nach selbstgewählten Beispielen. 

Projekttypen Begründungen für den Vorschlag in der vorstehenden Grafik. 

Pionier~ 

Potenzial~ 

Akzeptanz~ 

Standard~ 

Projektphasen 

Projektphasen sind die allgemein formulierten und erfahrungsgeleitet erarbeitete Abfolgen der 

Projektgestaltung. Der Autor hat stets größten Wert auf die Installierungsphasen der Projekte gelegt. 

Die sorgfältige und auch aufwendige Installierung der Projekte gewährleistet in aller Regel 

eine höhere Sicherheit in der Zielerreichung. Diese Arbeitsweise geht davon aus, dass die Beziehungsebene 

gemeinsam mit dem Kontraktmanagement entscheidende Voraussetzungen für die 

Erfolge der Projekte sind. 






Tabelle 5: Darstellung der Projektphasen in der Abfolge von links nach rechts. 

Phasen 

Vorbereitung Design Planung Auslösung Durchführung Abschluss 


Bitte überlegen Sie sich, wie Sie die einzelnen Phasen inhaltlich beschreiben würden. Zunächst 

geht es darum, die Phasen voneinander unterscheiden zu können und zugleich die Bedeutung der 

Ablauforganisation im Projektmanagement zu erfassen. 

Nutzen Sie die nachstehende Tabelle! 

Tabelle 6: Begriffsbeschreibungen der Projektphasen. 

Phasen 

Vorbereitung Design Planung Auslösung 

Durchführung 

Abschluss 

Ihre Beschreibung / Notizen: 






Kommentar: 

DIN 69901 beschreibt den Begriff Projektphase wie folgt: 

„Zeitlicher Abschnitt eines Projektverlaufs, der sachlich gegenüber den anderen Abschnitten getrennt 

ist.“ 

Projektorganisation 

Die Projektorganisation gehört in die Planungsphasen und ist dann auch zugleich die unmittelbare 

Projektgestaltung. Die Kritik der Projektorganisation richtet sich vor allem an mangelhafte, 

unausgewogene, mit geringen Ressourcen ausgestattete, stümperhafte, arrogant geführte und „mit 

heißer Nadel genähte“ Projektorganisationen. Ein Leitsatz könnte heißen: Schau dir die Projektorganisation 

an und du kannst mindestens drei Fragen beantworten: 

− Wie ist die Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung entwickelt 

− Wie ernsthaft wird Projektmanagement betrieben 

− Welche Professionalität der Konfliktarbeit wird angestrebt 

Wichtige Aspekte der Projektorganisation sind: 

− Kontrakt- und Zielmanagement, Rollen- und Aufgabenfestlegungen. 

− Linienorganisation und OOM 1 als unterschiedliche Arbeitssysteme. 

− Projektleitung, Kompetenzverteilung (Weisungsbefugnisse), Koordination. 

− Projektteams, Steuerungsgruppe, Rapporte. 

− Verwertungsansprüche der Projektergebnisse. 

− Interkulturelle und Mehrsprachenkompetenzen. 

Im Einzelne sind beispielsweise zu entscheiden: 

− Mitspracherechte. 

− Anordnungs-, Direktions- und Kontrollrechte. 

− Eingriffsrechte. 

− Rapportinhalte und „Notbremsen“-Regelungen. 

− Ausführungsarbeiten und Sachbearbeitungen. 

− Zuarbeiten und Unterstützungen. 

− Projektwürdigungen. 

1 Abkürzung für Offenes Organisationsmodell. 







Es ist „nun an der Zeit“, ein eigenes Modellprojekt zu kreieren. 

Nachfolgend finden Sie einen Strukturentwurfsplan, der drei Projektdimensionen der Projektplanung 

beispielhaft berücksichtigt: Die Entwicklung von Zielstellungen, die Projektentwicklung 

und die Personalentwicklung. Bitte arbeiten Sie paarweise oder in Dreiergruppen und erarbeiten 

Sie einen Entwurf. 

Ziel ist es, sich zunächst einen Überblick zu verschaffen. Daher ist die Bezeichnung Strukturentwurfsplanung 

gewählt worden. 

Arbeiten Sie folgende Schritte ab: 

Tabelle 7: Festlegung eines Modellunternehmens als Übungsgegenstand. 

Schrittfolge 

1. Ihr Unternehmens, das in Zentrum 

der ausgewählten Projektentwicklung 

steht. 

2. Ihr Projekt. 

Ihre Notizen. 

SGE – Strategische Geschäftseinheite. 

Automobilindustrie. Karosseriebau. 

Ziel, Inhalt, Dauer und Name für das Projekt. 

Neues EDV-Entgeltabrechnungssystem. 

3. Festlegung der Projektart und ausgewählter 

Kennzahlen (Beispiele). 

Projektart: 

Gruppenarbeit im Stab. 

Kennzahlen 

Arbeitszeit der Abrechnungen um 20 % senken. 

Fehlerminimierung um 90 %. 

4. Projektdauer. 

5. Projektmitarbeiter. 

In Monaten. Phasen und Perioden grob kennzeichnen. 

5 Monate. 

Recherche und Einkauf. 

Erprobung und Schulung. 

Test. 

Anzahl der Mitarbeiter. Stundenbudget. 

Stabstellen und Fachleute in einer Steuerungsgruppe. 

5 Personen. 

200 Stunden Steuerungsgruppe. 

200 Stunden Schulung EDV. 






Übung: Strukturentwurfsplanung der Projektentwicklung „Ia“ 2008 

Tabelle 8: Beispielhafte Strukturentwurfsplanung der Projektentwicklung. 

1. Quartal 2008 2. Quartal 2008 3. Quartal 2008 4. Quartal 2008 Produktbeschreibung 

Personalentwicklung 

Projektentwicklung 

Aufwand 

Ressourcen 

und Sachmittel 

Phasen 

Zielstellungen 

Das Dokument oder Computerprogramm einschließlich aller Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der Firma PROWORK unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Einspeicherungen und 

Verarbeitung in elektronischen Systemen. Verstöße gegen das Urheberrecht werden in jedem Falle zivilrechtlich und strafrechtlich verfolgt 



Projektleitung und Projektteam 

Die Projektleitung wird im Allgemeinen wie folgt unterteilt: 

− Auftraggeber, 

− Projektleiter, 

− Steuerungsgruppe. 

Für die Projekte werden in der Regel Mandate vergeben. 

Die Projektleitung ist Teil der Aufbau- und auch der Linienorganisation des jeweiligen Projektes. 

Projekte sind 

2. Leistungen auf Zeit und 

3. Führung auf Zeit. 

Diesem Anspruch ist die Projektleitung unterworfen! 


Beschreiben Sie drei Konsequenzen, die sich aus dem o.g. Anspruch für die Projektleitung ergeben! 

Nutzen Sie dazu die nachfolgende Tabelle. Nehmen Sie dabei Bezug auf 

Tabelle 7: Festlegung eines Modellunternehmens als Übungsgegenstand. 

Tabelle 9: Erläuterungen zur Leitungs- und Zeitbegrenzung als Projekthorizont. 

Ihre Erläuterungen. 

1. 

2. 

3. 






Tangierend zur Projektleitung können folgende Organisationsstrukturen entwickelt werden: 

− Projektinitiation / Projektinitiator. 

− Projektträger. 

− Lenkungsgruppe. 

− Bewilligungsausschuss. 

− Coach (aus der Linie oder aus dem Stab oder extern). 

− Spezialisten. 

− Teilprojektleiter. 

− Teams wie 

o Projektmitarbeiter, 

o Begleitgruppen, 

o Teilprojektteams, 

o sogenannte Teporärgruppen, 

o … 

Kommentar: 

DIN 69901 beschreibt die Projektleitung wie folgt: 

„Für die Dauer eines Projektes geschaffene Organisationseinheit,welche für Planung, Steuerung 

und Überwachung dieses Projektes verantwortlich ist. Sie kann den Bedürfnissen der Projektphasen 

angepasst werden.“ 

Zum Projektleiter wird Folgendes vermerkt: 

Abkürzung PL. 

„Für die Projektleitung verantwortliche Person. 

Anmerkung: Für Teilaufgaben können z.B. Fachprojektleiter eingesetzt werden.“ 

Weitere Aspekte der Projektleitung sollten schon bei der Projektorganisation berücksichtigt werden. 

Sie sind hier nur stichwortartig angeführt und können in der nachfolgenden Tabelle zusammen 

mit der Übungsaufgabe nachgelesen werden. 







Versetzen Sie sich bitte in die Lage, Sie seinen zur Projektleitung des Projektes, wie Sie es bereits 

in Tabelle 7: Festlegung eines Modellunternehmens als Übungsgegenstand. entwickelt haben, ernannt 

worden. 

Notieren Sie sich jeweils in der nachfolgenden Tabelle zu den einzelnen Stichworten Erklärungen, 

die die Problemstellungen für die Projektleitung verdeutlichen. Gehen Sie dabei recht pragmatisch 

vor und stellen Sie sich vielleicht folgende Fragen: Was könnte hier auf mich zukommen 

Wie könnte ich mich am besten darauf vorbereiten Welchen Helfer und Promotor 2 könne 

ich finden 

Tabelle 10: Aspekte der Projektleitung und deren Erläuterungen. 

Aspekte der Projektleitung. 

Administrative Leitung im 

Unternehmen und Netzwerkstrukturen 

oder OOM in 

Projekten, 

Ihre Notizen. 

Berichts- und Rapportwesen, 

Anweisungen und Direktionen, 

simultane Arbeit und 

selbstreferentielle Arbeit. 

Rollen, Gremien, Kompetenzen 

(Befugnisse), Transparenz, 

Konfliktmanagement. 

2 Promotor [Pro'mo·tor]; der; -s,-en; u.a.: Förderer, Manager; Förderer einer Kampagne gegen oder für jemanden / 

etwas (in Anlehnung an: Microsoft® Encarta® Enzyklopädie Professional 2005 © 1993-2004 Microsoft Corporation). 






Kompetenzen: Fachkompetenzen, 

Methodenkompetenzen, 

Personalkompetenzen, 

Sozialkompetenzen. Führungswissen. 

Projekte mit Front-Office, 

Back-Office und Verwaltung. 

Projektdokumentation, dabei 

auch Protokolle und Leistungsnachweise. 

Qualitätsmanagement und 

Projektpräsentation, Projektevaluation 

3 / Controlling, 

Projektbericht. 

3 Evaluation (lat.: Auswertung) bewertet die Entwicklung von Projekten, Vorhaben, Unternehmen oder anderen 

Aufgaben im Verhältnis von angestrebten Zielen und den tatsächlich erzielten Erfolgen, um daran anschließend zu 

entscheiden, wie weiter verfahren werden soll (in Anlehnung an: Microsoft® Encarta® Enzyklopädie Professional 

2005. © 1993-2004 Microsoft Corporation). 






Zusammenstellung der Projektteams 

Projektteams werden nach folgenden Grundsätzen gebildet: 

− Auftrag, Ziele, Inhalt und Bedeutung der Projekte. 

− Kompetenzen der Mitarbeiter. 

− Hierarchische Zugänge der Projektmitarbeiter in den Unternehmen. 

− Übernahmeoptionen für Rollen und Stellungen in den Projektteams. 

− Ressourcen der Mitarbeiter und der Bereiche. 


Zur Vergegenwärtigung der Anforderungen an die Projektmitarbeiter arbeiten Sie bitte mit den 

nachfolgenden Skalen zur Bewertung der geforderten Kompetenzen. Sie sollen jeweils drei Mitarbeiter 

unterschiedlich bewerten. Legen Sie bitte die jeweiligen Rollen fest. 

Gehen Sie dabei wie folgt vor: Vergegenwärtigen Sie sich zunächst wiederum Ihr Modellprojekt 

und legen Sie dann drei Rollenträger (Projektleiter, Spezialist für …, Mitarbeiter für … u. dgl.) 

fest. Anschließend entwickeln Sie ein Kompetenzprofil, wobei 7 die höchste Merkmalsausprägung 

und 1 die niedrigste Merkmalsausprägung bedeutet. Versuchen Sie anschließend die unterschiedlichen 

Profile zu erklären. Dazu steht Ihnen jeweils ein Textkasten im unteren Bereich der 

Seite zur Verfügung. 

Arbeiten Sie zunächst allein. Erst wenn Sie die gesamten Wertungen und Interpretationen entwickelt 

haben, diskutieren Sie die Ergebnisse und unterschiedlichen Positionen im Seminar. 

(Verwendete Skala aus: Aldering (1996), 168.) 






Tabelle 11: Beispiel eines Kompetenzprofil des Projektmitarbeiters A. 

Rollenträger: 

Ihre Interpretation: 






Tabelle 12: Beispiel eines Kompetenzprofil des Projektmitarbeiters B. 








Tabelle 13: Beispiel eines Kompetenzprofil des Projektmitarbeiters C. 








Projektsteuerung und Kommunikationssysteme in Projekten 

Projektsteuerung und die Kommunikationssysteme stehen in engem Zusammenhang. Häufig 

wird hierfür die Dreiecksbeziehung von 

− Aufwand / Kosten, 

− Zeit / Termine, 

− Inhalte / Aufgaben 

herangezogen. Ohne Kommunikation ist ein Projekt steuerunfähig. Dazu werden auch explizit 

Regeln erarbeitet. Weiterhin bedarf es gezielter Maßnahmen der Personalentwicklung, um die 

notwendige Kommunikationskultur zu erreichen. Diese kann aber nur dann wirksam werden, 

wenn die Unternehmenskultur ein entsprechend hohes Niveau erreicht hat. 

Im Umkehrschluss heißt das: Will jemand ein Projekt verhindern, zerstören oder auch ohne Ergebnisse 

auslaufen lassen, dann könnte es sein, er wird zu erst die Kommunikationssysteme demolieren 

oder in der Konsequenz die Kommunikationskultur unterminieren. Also: Hüten und 

pflegen Sie die Kommunikationskultur in Ihren Projekten! 

Projektsteuerung 

Die Projektsteuerung erfolgt in der Regel durch 

− Auftragsfreigabe, 

− „Schnüren“ von Arbeitspaketen, 

− Entscheidungsherstellung, 

− Maßnahmedurchsetzung, 

− Rapportierung und 

− Controlling / Evaluation. 

Hierzu werden unterschiedliche Methoden eingesetzt wie 

− Planungs-, Datenerhebungs- und Analysemethoden, 

− Kreativitätstechniken, 

o systematisch-analytische Kreativitätstechniken, 

o kreativ-intuitive Kreativitätstechniken 4 , 

− Methoden der Teamführung, 

− Methoden des Qualitätsmanagement, 

4 Placzek (1997), C 4.2., S. 15. 






− Methoden der Leistungsvergleiche und Wettbewerbssteuerung. 

Die eingesetzten Methoden müssen dem Anspruch gerecht werden, ein effizientes Controlling 

bzw. eine hochwertige Evaluation sicher zu stellen. 


Tragen Sie bitte einige Beispiele der Methoden zur Projektsteuerung zusammen! Nutzen Sie dafür 

die nachstehende Tabelle. 

Tabelle 14: Methoden im Projektmanagement. 

Methodentyp 

Einzelne Methoden. 

Nachfolgend sollen einige Schemata dazu beitragen, möglicherweise das Methodenverständnis zu 

verbessern. 


Tauschen Sie sich über die Methoden aus, diskutieren Sie im Seminar oder fragen Sie einfach den 

Autor oder Ihren Dozenten! 






Schema 1: Zielfindungstechnik. 

Tabelle 15: Gewichtung von Zielen erarbeiten. 

Ihre Notizen: 





Schema 2: Projekt-Kick-off 


Informieren Sie sich bitte über die Aufgabe eines Projekt-Kick-off! Nachfolgend finden Sie ein 

Schema für eine Checkliste. 

Tabelle 16: Checkliste für Projekt-Kick-off. 

Zielplanung des Kick-off 

Ziel des Kick-off 

Was soll erreicht werden 

Wer muss teilnehmen 

Welche konkreten Aufträge sollen erteilt werden 

Festlegungen des Kick-off 

günstiger Zeitpunkt (Termin) 

Zeitbedarf (Dauer) 

Beginn-Ende-Zeit 

Wer lädt ein 

Wozu (Text der Einladung) 

Vorinformation und Erstmotivation der Teilnehmer 

Ort, Raum/Räume 

Ausstattung der Räume 

erforderliche Medien 

Unterlagen zur Präsentation 

Unterlagen für die Teilnehmer 

Moderation 

Anreise, Abreise der Teilnehmer 

Anreise, Abreise von Experten, Gästen, Moderatoren 

Zeiten und Orte der Vorbereitungen 

frühere Anreise, spätere Abreise der Leiter des Kick-off 

Verpflegung vor, während, nach dem Kick-off 

Ablaufplanung des Kick-off 

Zeitablauf 

inhaltliche Gliederung 

Mediendidaktik, Dramaturgie des Kick-off 

voraussichtlich erforderliche Spielregeln 

Klärung noch offener Koordinationsaufgaben 

Spielregeln der Projektleitung 

Vereinbarungen zu Verbindlichkeiten und Verantwortungen 

Vereinbarungen von Sanktionen bei Nicht- oder Schlechterfüllung 

Informationsrechte 

Informationspflichten 

Transparenz der Rollen und Funktionen 

Rechenschaftspflichten 

Klärung noch erforderlicher Maßnahmen zum Start der Teil-Arbeitspakete 

und zur Arbeitsfähigkeit der Sub-Auftragnehmer 

Vereinbarung des Termins zur nächsten Projekt-Standortbestimmung 

Vereinbarung erforderlicher Beratungen und Unterstützungen der Se- 

Auf-tragnehmer 

Implementierung der Projektaufgaben in die originären Linienaufgaben und 

laufenden Prozesse 

Vereinbarung des Berichtswesens 

Verantwortung Arbeitsbeginn 

Kontrolltermin 

Quelle: Kessler, Winkelhofer: 2004, S. 107 f. 






Schema 3: Zirkulare Arbeitsweise in Projekten 

Tabelle 17: Systemisch-zirkuläre Arbeitsweise in Projekten. 

Ihre Notizen: 





Projektkommunikation 

Die Kommunikation soll in Projekte sorgfältig entwickelt werden. Dazu sind 

− Kommunikationskulturen, 

− Kommunikationsregeln und 

− Kommunikationssysteme 

notwendig. 

Zur Kommunikation werden im Projektmanagement gezählt unter anderem: 

− Mündliche Informationen, Rückkopplungen und Mitteilungen. 

− Berichtswesen. 

− Projektdokumentation i.S. von Rapporten (schriftlich, mündlich), Protokollen, Planungsunterlagen, 

Analysen oder Präsentationen, Ergebnisdarstellungen, Analyseberichten, 

Untersuchungen usw. usf. 

− Projektmarketing und Öffentlichkeitsarbeit, wie Veröffentlichungen oder Vermarktungsstrategien, 

wie Aufklärung und Überzeugungsarbeit. 

− EDV-Systeme sowohl als Datenverarbeitung vor Ort als auch in Form von Internet oder 

Intranet. 

− Regeln und Strukturen wie Verhaltensnormen oder auch Workshops, Turnus von Beratungen, 

Informationsgesprächen, Kontaktarbeit zu Über- und Unterordnung. 

Kommentar: 

DIN 69901 beschreibt wie folgt den Begriff Projektdokumentation: 

Abkürzung PDO. 

„Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, 

Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projektes.“ 

Übungsaufgaben: 

1. Vergegenwärtigen Sie sich bitte Ihr Modellprojekt (Tabelle 7: Festlegung eines Modellunternehmens 

als Übungsgegenstand.). Nunmehr entwickeln Sie als Teil der Projektkommunikation 

ein Informationskonzept. Sie können in der untenstehenden Matrix (Tabelle) 

links Rollenträger erkennen. Legen Sie fest, wer, wen, worüber, wann, wie, wo, warum 

und wie intensiv zu informieren hat. Tragen Sie Ihre Überlegungen in die Matrix ein. 

Dabei sollten Sie das 

a. Wer (… ist dafür verantwortlich), den 






. Turnus (… in welchen Abständen und mit welcher Regelhaftigkeit) und den 

c. Adressaten (… an wen) berücksichtigen. 

Tabelle 18: Entwicklung eines modellhaften Informationskonzept. 

Teilaufgaben 

Rollenträger 

Mandatsabstimmung 

Protokolle 

Zwischenberichte 

Budgetanträge 

Teilberichte 

Hilfeanforderungen 

Endbericht 

Auftraggeber 

Projektleiter 

Steuerungsgruppe 

Sekretärin des 

Auftraggebers 

Spezialist A: 

___________ 

Mitarbeiter B: 

___________ 






2. Nennen Sie vier Aspekte, weshalb ein Kommunikationskonzept für das 

Projektmanagment unerlässlich ist. 

Tabelle 19 : Aspekte zur Begründung von Kommunikationskonzepten. 

1. 

Die von Ihnen angeführten Aspekte. 

2. 

3. 

4. 

3. Stellen Sie vier Regeln für die Kommunikationskultur im Projektmanagement auf und begründen 

Sie diese. 

Tabelle 20: Vorschlag für Regeln der Projektmitarbeiter. 

Regelvorschlag. 

Ihre Begründung. 

1. 

2. 

3. 

4. 






Projektcontrolling, Evaluation und Ressourcenmanagement 

Das Projektcontrolling hängt eng mit der Projektsteuerung zusammen. Controlling hat im Allgemeinen 

drei Aufgabenbereiche als Vorleistung und zur Unterstützung für Entscheidungen zu erfüllen: 

− Analyse der Entwicklung. 

− Indikatoren zur Gegensteuerung bei Abweichungen oder zur Veränderung der Projektausrichtung 

ermitteln. 

− Kontrolle. 

Für das Projektcontrolling, die Evaluation und das Ressourcenmanagement ergeben sich für Projekte 

einige Besonderheiten gegenüber den klassischen Anforderungen. 

Projektcontrolling 


Bein Projektcontrolling kann es passieren, dass die Neuausrichtung des jeweiligen Projektes eine 

sehr viel höhere Bedeutung haben kann als die Gegensteuerung, um das Projektziel nicht zu verfehlen. 

Nennen Sie drei Aspekte, die eine Neuausrichtung beispielsweise Ihres Projektes denkbar 

machen könnten, und begründen Sie diese ausführlich. 

Tabelle 21: Projektcontrolling zur Neuausrichtung von Projekten. 

1. 

Aspekte 

Ihre Begründung 

2. 






3. 

4. 

Die Neuausrichtung eines Projektes oder gar die Projekteinstellung gehört zum strategischen 

Projektcontrolling. Zum operativen Projektkontrolling werden im Allgemeinen 

− Terminüberwachung, 

− Kostenüberwachung, 

− Personaleinsatzprüfung, 

− Erfassung von Störgrößen, 

− Erfolgs- und Mängelgewichtung, 

− Transferleistungen im / durch das Projekt, 

− Qualifikationsleistungen im / durch das Projekt, 

− Risikoerfassung oder auch das 

− Einflussverhalten der Projekte auf die Organisationen 

gezählt. 

Entscheidend für das Projektcontrolling ist zu ermitteln, welche Wirksamkeit das Projekt für das 

Unternehmen hat bzw. gehabt hat. Daraus sollen dann Schlussfolgerungen abgeleitet werden. 

Controlling ist also nicht einfach eine Kosten – Nutzen – Rechnung! 

Um die Wirksamkeit zu ermitteln, sind die projektbezogenen Leistungen bezüglich der Zielstellung 

und Auftragslage zu ermitteln. Deshalb kann es auch passieren, dass ein Projekt, das eingestellt 

wurde, durchaus Effekte für das Unternehmen mit sich bringen kann. 


Überlegen Sie hierzu, welche Effekte das sein können. Erinnern Sie sich dabei bitte an Ihr selbstgewähltes 

Modellprojekt. Nutzen Sie bitte das nachfolgende Feld für Ihre Notizen. 






Tabelle 22: Beispielhafte Dimensionsbeschreibung von Effekte von Projekten für das Unternehmen. 

Im Projektcontrolling werden unterschiedliche Methoden in Anwendung gebracht. Der Autor 

wird Ihnen unterschiedliche Excel-Datei vorstellen, mit denen Vergleiche gezogen werden können. 

Zunächst werden entsprechend der Ziele des Controllings beispielsweise Abweichungsanalysen 

angestellt (siehe hierzu auch Tabelle 2: Merkmale der Projekte für die soziale Komplexität, 

Vorschläge für Kennzahlen und deren Begründungen.). Es werden Analysen erarbeitet, neue Gesichtspunkte 

der Wertung geprüft und Prioritäten von Problemstellungen gefunden. Schließlich 

wird nach Lösungsmöglichkeiten gesucht. Ein Controlling setzt voraus: 

− nicht Masse an Daten entscheidet, sondern die entscheidenden Daten ermitteln und interpretieren, 

− Kommunikation, Problembewusstsein, Lösungsorientierung und Transparenz, 

− schnelle Verfügbarkeit von Ressourcen 

und weiterhin neben anderen Faktoren auch 

− geschulte Mitarbeiter in der Anwendung unterschiedlicher Methoden. 

Eine interessante Methode der Wirtschaftlichkeitsberechnung von Projekten ist die Payback- 

Methode. Sie geht der Frage nach, wie lange es dauert, bis die Projektaufwendungen durch unterschiedliche 

oder unregelmäßige Rückflüsse wieder gedeckt sind. Eine ausführliche Darstellung 

würde hier sicherlich zu weit führen. Bitte fragen Sie den Autor oder Dozenten, wenn Sie keine 

ausreichende Literatur finden. 

Projektevaluation 

In der Sozialwirtschaft oder auch in der Forschung oder Lehre wird die Evaluation sehr hoch angebunden 

und intensiv bearbeitet. Im Sinne der Organisationsentwicklung (also auch der Perso- 






nalentwicklung) ist Evaluation (eben so wie das Controlling) immer eine hochgradige Intervention. 

Der Ablauf einer Evaluation ist wie folgt beschreibbar: 

1. Vorbereitung 

− Zielvereinbarungen 

− Problemfeldscreening 

− Festlegung der Bewertungskriterien 

− Nutzenbestimmungen 

− Schwerpunktsetzungen 

− Aufwandabschätzung 

− Nebenfolgenabschätzung 

− Klärung der Rahmenbedingungen 

2. Analyse 

− Operationalisierung 

− Formatierung 

− Prätests 

− Vorabinformation 

− Erhebung 

3. Bewertung 

− Auswertung 

− vorläufige Rückmeldung 

− Formatierung 

− endgültige Ergebnisrückmeldung 

− schriftliche Dokumentation 

− Optimierungsvorschläge 

− Optimierungsplanerstellung 

Quelle: http://info-art.de/info-art_htm/index.htminhalte/evaluation/ablauf.htm~mainFrame; 

aufgefunden am 18. 04. 2007-04-18 






Eine recht interessante Version der Evaluation ist die Selbstevaluation. Sie stärkt die kritische 

Bewertung der eigenen Leistungen und hilft, Teams zu reformieren und in der Leistungsfähigkeit 

zu befördern. Nachfolgendes Schema kann die Ablauforganisation einer Selbstevaluation verdeutlichen. 

Abbildung 1: Beispieldarstellung einer Selbstevaluation nach Heiner (1988). 






Ressourcenmanagement für Projekte 

Von der Qualität des Ressourcenmanagements hängt im Projektmanagement ab, ob ein Projekt 

überhaupt realisierbar angesehen wird oder ob es tatsächlich realisierbar ist. Das Ressourcenmanagement 

greift schon in der Grobplanung von Projekten. Es stellen sich die Fragen: Ist das / ein 

Projekt machbar (Machbarkeitsstudien) Welche Wirtschaftlichkeitskriterien müssen eingehalten 

werden 

Somit sind weitere Probleme zu klären wie beispielhaft einige angeführt werden, bevor überhaupt 

mit der Detailplanung begonnen werden kann: 

− Projektende als nächster und fernster Zeitpunkt. 

− Entscheidungsfähigkeiten prüfen. 

− Projektparzellierung durch Teilprojekte. 

− Projektphasen durch Teilziele (vielleicht auch Pausen) aufgrund geringer Ressourcen oder 

um Ressourcen besser nutzen zu können. 

− Engpassressourcenprüfung. 

− Warteschlangenphänomen berücksichtigen. 

− Outcorcing. Zusatzkosten. Kostendecke. 

− Personalverfügbarkeit: quantitativ, qualitativ, administrativ. 

− Kontinuität der Leitungs- und Führungsleistungen: Leistungswille und Durchhaltevermögen 

… 

− Promotoren oder Widersacher oder Störer. 

− Informationsmanagement, hier auch die Software. 

Im Detail werden häufig und schwerpunktmäßig folgende Ressourcenpläne entworfen oder 

Überlegungen zu Ressourcen angestellt: 

− Ressourceneinsatzplanung. 

− Ressourcenengpässe. 

− Ressourcenkonflikte. 

− Ressourcenverantwortliche. 

Nachfolgend sind zwei Übersichten für Aufwandschätzungen im Sinne des Ressourcenmanagement 

angeführt. Der Autor ist Coach bei der TÜV Rheinland Akademie GmbH der TÜV Rheinland 

Group zur Entwicklung eignungsdiagnistischer Instrumente, insbesondere für die Gestaltung 

der Instrumente nach DIN 33430, der Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter sowie 






der Gütebestimmung. 2005 begann die TÜV Rheinland Akademie GmbH mit der ersten Entwicklung 

eines modulierbaren Assessment-Center für Teilnehmer in geförderten Maßnahmen 

und zur Unterstützung der Personalauswahl in der Wirtschaft. Es wurde eine Steuerungsgruppe 

gebildet. Das Projekt wurde in Teilprojekte tief gestaffelt aufgeteilt. Zugleich wurde im Sinne der 

systemischen Organisationsentwicklung 5 die Mitarbeiter intensiv und eigenverantwortlich in die 

Entwicklung und Gestaltung eingebunden, um eine Optimierung der Humanressource im Unternehmen 

erreichen zu können. Hier nun drei Aufwandschätzungen, um den langfristigen (strategisches 

Controlling) Ressourcenbedarf zu ermitteln 

Abbildung 2: Aufwandsschätzung als Ressourcenmanagement im Projekt AC - Mitarbeiterstunden. 

TÜV Rheinland Akademie GmbH 

TÜV Rheinland Group 

- Eignungsanalyse in den Niederlassungen - 

Schätzung der Verteilung des Aufwandes für aller beteiligten Personen bei der Leistungserstellung 

des Verfahrens nach Kostenstellen 

- Mitarbeiter - 

900 

Schätzung der Stundenzahl 

800 

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 

Grundlagen Abläufe Interview Praxistests Persönlichkeitstests Beobachten Gutachten 

Das Dokument oder Computerprogramm einschließlich aller Teile ist 

urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen 

des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der Firma PROWORK 

unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, 

Einspeicherungen und Verarbeitung in elektronischen Systemen. 

Verstöße gegen das Urheberrecht werden in jedem Falle zivilrechtlich 

und strafrechtlich verfolgt 

Kostenstellen 

5 König (1994). 






Abbildung 3: Aufwandsschätzung als Ressourcenmanagement im Projekt AC - Stunden der Steuerungsgruppe. 

90 






- Steuerungsgruppe - 

80 


70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 









Kostenstellen 

Abbildung 4: Aufwandsschätzung als Ressourcenmanagement im Projekt AC - Stunden der Fachberatung. 






- Fachberatung - 

700 


600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 









Kostenstellen 







Analysieren Sie die drei Aufwandsschätzungen und ziehen Sie Schlussfolgerungen für das Projektressourcenmanagement. 

Gehen Sie folgenden Fragestellungen nach: 

1. Welche Schlussfolgerungen können Sie aus den unterschiedlich geschätzten Aufwendungen 

Mitarbeiter, Steuerungsgruppe und Fachberatung (Coaching) ziehen 

2. Welche Gewichtung der Personalressourcen können Sie feststellen 

3. Welche Problemstellungen für das Konfliktmanagement könnten hier in Frage kommen 

Tabelle 23: Überlegungen zum Ressourcenmanagement in einem konkreten Projekt. 

Die von Ihnen erarbeiteten Antworten. 

1. 

2. 

3. 

Sollten Sie nunmehr noch weitere Frage haben, so wenden Sie sich an Ihren Dozenten, den 

Autor oder lesen Sie aufmerksam in der Fachliteratur nach. Bedenken Sie aber: Im Projektmanagement 

wie auch anderswo gilt: 

Ein Blick ins Buch und zwei Blicke ins Leben. 






Anlagen 

Literatur 

Aldering (1996), Christoph: Projektleiter-Assessment – Beispiel eines dynamisierten Assessment 

Center. In: Sarges, Werner (Hrsg.): Weiterentwicklung der Assessment Center Methode, Göttingen, 

Bern, Toronto, Seattle: Verlag für angewandte Psychologie. 

Antes (2001), Wolfgang: Projektarbeit für Profis. Planung, Marketing, Finanzierung mit aktueller 

EU-Übersicht, Teamarbeit, Münster: Votum. 

Jankulik (2oo5), Ernst, Kuhlang, Peter, Piff, Roland: Projektmanagement und Prozessmanagement. 

Die Balanced Scorecard im projektorientierten Unternehmen. Publicis Corporatee Publishing: 

Erlangen. 

Heiner (1988), Maja: Selbstevaluation in der sozialen Arbeit. Fallbeispiele zur Dokumentation 

und Reflexion beruflichen Handelns, Freiburg i.Br. 

Kessler (2004), Heinrich, Winkelhofer, Georg: Projektmanagement. Leitfaden zur Steuerung und 

Führung von Projekten, 4., überarbeitete Auflage, Berlin und Heidelberg: Springer. 

König (1994), Eckard, Volmer, Gerda: Systemische Organisationsberatung. Grundlagen und Methoden, 

3. Auflage, Weinheim: Deutscher Studien Verlag. 

Kuster (2006), Jürg, Huber Eugen, Lippmann, Robert, Schmid, Alphons, Schneider ,Emil, 

Olfert (2002), Klaus, Steinbruch, Pitter: Kompakt-Training Projektmanagement, 3. Auflage, 

Ludwigshafen (Rhein): Kiehl. 

Olfert (2004): Kompakt-Training Projektmanagement, 4., verbesserte und erweiterte Auflage, 

Ludwigshafen (Rhein): Kiehl. 

Placzek (1997), Kerstin: Das Team. Bedeutung für Effektivität und Qualität sozialer Einrichtungen. 

In: Handbuch Sozialmanagement, Band 2, Abteilung 4.2., Düsseldorf. 

Wottawa (1990), Heinrich, Thierau, Heike: Lehrbuch Evaluation, Bern, Stuttgart, Toronto: 

Hober. 

Microsoft® Encarta® Enzyklopädie Professional 2005. © 1993-2004 Microsoft Corporation. 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Beispieldarstellung einer Selbstevaluation nach Heiner (1988). 34 

Abbildung 2: Aufwandsschätzung als Ressourcenmanagement im Projekt AC - 

Mitarbeiterstunden. 36 






Abbildung 3: Aufwandsschätzung als Ressourcenmanagement im Projekt AC - Stunden der 

Steuerungsgruppe. 37 

Abbildung 4: Aufwandsschätzung als Ressourcenmanagement im Projekt AC - Stunden der 

Fachberatung. 37 

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Merkmale des Begriffs Projekt und deren Beschreibungen. 5 

Tabelle 2: Merkmale der Projekte für die soziale Komplexität, Vorschläge für Kennzahlen und 

deren Begründungen. 6 

Tabelle 3: Projektarten (nach Kuster et al. (2006), 5) mit selbstgewählte Beispiele. 8 

Tabelle 4: Begründungen für Projektarten nach selbstgewählten Beispielen. 9 

Tabelle 5: Darstellung der Projektphasen in der Abfolge von links nach rechts. 10 

Tabelle 6: Begriffsbeschreibungen der Projektphasen. 10 

Tabelle 7: Festlegung eines Modellunternehmens als Übungsgegenstand. 12 

Tabelle 8: Beispielhafte Strukturentwurfsplanung der Projektentwicklung. 13 

Tabelle 9: Erläuterungen zur Leitungs- und Zeitbegrenzung als Projekthorizont. 14 

Tabelle 10: Aspekte der Projektleitung und deren Erläuterungen. 16 

Tabelle 11: Beispiel eines Kompetenzprofil des Projektmitarbeiters A. 19 

Tabelle 12: Beispiel eines Kompetenzprofil des Projektmitarbeiters B. 20 

Tabelle 13: Beispiel eines Kompetenzprofil des Projektmitarbeiters C. 21 

Tabelle 14: Methoden im Projektmanagement. 23 

Tabelle 15: Gewichtung von Zielen erarbeiten. 24 

Tabelle 16: Checkliste für Projekt-Kick-off. 25 

Tabelle 17: Systemisch-zirkuläre Arbeitsweise in Projekten. 26 

Tabelle 18: Entwicklung eines modellhaften Informationskonzept. 28 

Tabelle 19 : Aspekte zur Begründung von Kommunikationskonzepten. 29 

Tabelle 20: Vorschlag für Regeln der Projektmitarbeiter. 29 

Tabelle 21: Projektcontrolling zur Neuausrichtung von Projekten. 30 

Tabelle 22: Beispielhafte Dimensionsbeschreibung von Effekte von Projekten für das 

Unternehmen. 32 

Tabelle 23: Überlegungen zum Ressourcenmanagement in einem konkreten Projekt. 38

Handout Projektmanagement Grundlagen - prowork.cc

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