Fallaufgaben HWK Lyon PDF-Datei - DESIRE - Development of ...

FALLAUFGABE
CHAMBRE DE METIERS DU RHONE
LYON
This project was sponsored within the budget from the Leonardo-da-Vinci-Project of the European Union.
Copyright © 2006. All rights reserved by the consortium Leonardo-da-Vinci-Project DESIRE – Development of entrepreneurial
Spirit in Europe.
1

1 FALLSTUDIE: MEISTERPRÜFUNG im BEREICH UNTERNEHMENSFÜHRUNG /
Das Unternehmen LAPLANCHE .....................................................................................4
1.1 BEWERTUNGSSYSTEM..................................................................................5
1.2 Vorstellung des Unternehmens LAPLANCHE...................................................5
1.2.1 UNTERNEHMENSGESCHICHTE .............................................................5
1.2.2 AKTUELLE SITUATION.............................................................................6
1.2.3 DARSTELLUNG der UNTERNEHMENSAKTIVITÄT in Umsatzzahlen......7
1.2.4 DIE KUNDEN.............................................................................................8
1.2.5 DIE BESCHÄFTIGTEN ..............................................................................8
1.3 PROBLEMATIK...............................................................................................10
1.4 AUFGABENSTELLUNG..................................................................................10
1.4.1 1. TEIL: BEURTEILUNG der SITUATION................................................10
1.4.2 2. TEIL: ALTERNATIVE STRATEGIEN und AKTIONSPLAN ..................11
1.4.3 3. TEIL: SCHLUSSFOLGERUNG ............................................................12
1.5 Anhänge..........................................................................................................12
1.5.1 Anhang 1: Vergleich der Jahresbilanzen 2000, 2001 und 2002...............12
1.5.2 Anhang 2: Vergleich der Ertragsrechnungen 2000, 2001 und 2002.........13
1.5.3 Anhang 3: Wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens .....................14
1.5.4 Anhang 4: Elemente der Marktanalyse ....................................................17
1.5.5 Anhang 5: Studie über die Urbanisierung in der Region Rhône-Alpes.....19
1.5.6 Anhang 6: Anmerkungen zum Unternehmen LAPLANCHE.....................23
1.5.7 Anhang 7: Bauvorhaben ..........................................................................26
1.5.8 Anhang 8: Analyse der Wettbewerbssituation..........................................28
1.5.9 Anhang 9: Befragung zu den Marktbeobachtungsmethoden in der
Möbelindustrie ........................................................................................................29
1.5.10 Anhang 10: Laufende Kosten für einen Kaufmann / eine Kauffrau „im
Außendienst“ ..........................................................................................................30
1.5.11 Anhang 11: Stellenausschreibung für einen Kaufmann / eine Kauffrau -
Eingegangene Bewerbungen .................................................................................31
1.5.12 Anhang 12: Vergleichende Tabelle des bzw. der neuen Angestellten .....34
1.5.13 Anhang 13: Tarife für Werbeanzeigen .....................................................35
1.5.14 Anhang 14: Aufgabenblatt „Vorbereitungen am Einsatzort“ .....................35
1.5.15 Anhang 15: ARCHEA Produkte................................................................36
1.5.16 Anhang 16: Aufgabenblatt „Kundenzufriedenheit“....................................38
2 FALLSTUDIE > LÖSUNGSVORSCHLAG: MEISTERPRÜFUNG im BEREICH
UNTERNEHMENSFÜHRUNG / Das Unternehmen LAPLANCHE ................................39
2.1 1. TEIL: BEURTEILUNG der SITUATION .......................................................39
2.1.1 Unternehmensführung .............................................................................39
2.1.2 Vertrieb ....................................................................................................40
2.1.3 Vertriebsspezifische Aspekte ...................................................................40
2.1.4 Technische Aspekte.................................................................................40
2.1.5 Personalmanagement ..............................................................................41
2.1.6 Zusammenfassung...................................................................................43
2

2.2 2. TEIL: ALTERNATIVE STRATEGIEN und AKTIONSPLAN .........................43
2.2.1 Vertrieb ....................................................................................................43
2.2.2 Zusammenfassung...................................................................................45
2.2.3 Personalmanagement ..............................................................................46
2.2.4 Technischer Bereich ................................................................................49
2.2.5 Unternehmensführung .............................................................................51
2.3 3. TEIL: SCHLUSSFOLGERUNG / EMPFEHLUNG .......................................53
3 FALLSTUDIE: ASSISTENT/IN DER GESCHÄFTSLEITUNG IN HAND-
WERKSBETRIEBEN (PRÜFUNG / MODUL Kommunikation) / das Unternehmen BUSOL..54
3.1 THEMATIK ......................................................................................................54
3.2 FRAGEN .........................................................................................................55
3.3 DIE KUNDEN ..................................................................................................56
3.4 DIE BESCHÄFTIGTEN DES UNTERNEHMENS BUSOL...............................56
3.5 KORREKTURHILFEN .....................................................................................57
3.6 BEWERTUNG.................................................................................................58
3

1 FALLSTUDIE:
MEISTERPRÜFUNG im BEREICH UNTERNEHMENS-
FÜHRUNG / Das Unternehmen LAPLANCHE
Dauer: 6 Stunden
Inhalte der Fallstudie:
� Bewertungssystem
� Vorstellung des Unternehmens
� Allgemeine Informationen
� Anhang 1: Unternehmensführung
� Anhang 2: Einstellung eines Kaufmanns / einer Kauffrau
(DAS AUFGABENBLATT IST AUSGEFÜLLT VOM KANDIDATEN ABZUGEBEN)
� Anhang 3: Voraussichtliches Ergebnis
(DAS AUFGABENBLATT IST AUSGEFÜLLT VOM KANDIDATEN ABZUGEBEN)
� Anhang 4: Marktanalyse
� Anhang 5: Urbanisierung in der Region Rhône-Alpes
� Anhang 6: Anmerkungen zum Unternehmen LAPLANCHE
� Anhang 7: Bauvorhaben
� Anhang 8: Analyse der Wettbewerbssituation
� Anhang 9: Methoden der Marktbeobachtung in der Möbelindustrie
� Anhang 10: Laufende Kosten für einen Kaufmann / eine Kauffrau „im Außendienst“
� Anhang 11: Lebensläufe
� Anhang 12: Vergleichende Tabelle des bzw. der neuen Angestellten
(DAS AUFGABENBLATT IST AUSGEFÜLLT VOM KANDIDATEN ABZUGEBEN)
� Anhang 13: Kostenvoranschlag für eine Anzeige in der Zeitung „69“
� Anhang 14: Aufgabenblatt „Vorbereitungen am Arbeitsplatz“
(DAS AUFGABENBLATT IST AUSGEFÜLLT VOM KANDIDATEN ABZUGEBEN)
� Anhang 15: Produkte der Konkurrenz
� Anhang 16: Aufgabenblatt „Kundenzufriedenheit“
(DAS AUFGABENBLATT IST AUSGEFÜLLT VOM KANDIDATEN ABZUGEBEN)
4

1.1 BEWERTUNGSSYSTEM
Vorstellung des Unternehmens und der Problematik (2.5 + 2.5 Punkte) 5 Punkte
Beurteilung 70 Punkte
Unternehmensführung 20 Punkte
Vertrieb 20 Punkte
Personalmanagement 10 Punkte
Technischer Bereich 20 Punkte
Strategische Analyse 110 Punkte
Geschäftsführung/Verwaltung 30 Punkte
Vertrieb 30 Punkte
Personal 30 Punkte
Technischer Bereich 20 Punkte
Schlussfolgerung 15 Punkte
____________
insg. 200 Punkte
(nicht best. / 20 Punkte)
1.2 Vorstellung des Unternehmens LAPLANCHE
1.2.1 UNTERNEHMENSGESCHICHTE
Das Unternehmen LAPLANCHE ist ein alteingesessenes Unternehmen, das im Jahr
1938 von Pierre LAPLANCHE gegründet wurde.
Der aktuelle Geschäftsführer Pierre LAPLANCHE, ein Enkel des Unternehmensgründers,
hat das Unternehmen vor 5 Jahren übernommen.
Die Entwicklung des Unternehmens wurde durch drei Phasen geprägt, die auf die aufeinander
folgenden Geschäftsführer zurückzuführen sind:
• 1938 – 1968: Beschäftigte: 3 Angestellte in Vollzeit
• 1968 – 1998: Beschäftigte: 14 Angestellte in Vollzeit
• 1998 – dato: Beschäftigte: 9 Angestellte in Vollzeit
Das im Osten von Lyon gelegene Unternehmen erstreckt sich auf einer Fläche von
2.000 m 2.
Von der Gründung bis ins Jahr 1995 war das Unternehmen eine Tischlerei, die auf dem
Markt der neuen Immobilien (Wohnungseinrichtung) auf ein hauptsächlich aus Privatkunden
bestehendes Klientel ausgerichtet war. Während dieser ersten Periode entwickelte
man innerhalb des Unternehmens ein vielseitiges Know-How im Bereich des
Tischlerhandwerks: Möbel, Treppen, Dachstühle, Türen und Fenster, etc.
Aufgrund einer ungünstigen Entwicklung dieses Marktes und der im Gegensatz dazu
stark ansteigenden Anzahl an Angeboten auf dem öffentlichen Markt, richtete Roger
LAPLANCHE, damaliger Geschäftsführer, das Unternehmen neu aus, und zwar in Richtung
„Renovierung“.
5

Heute führt die hauptsächliche Positionierung des Unternehmens auf dem öffentlichen
Markt dazu, dass die Entwicklung des Unternehmens selbst behindert wird. Dieser
Markt wird zum einen sehr stark durch die Konsequenzen verschiedener Regierungsperioden
beeinflusst und leidet zum anderen unter saisonbedingten Auswirkungen (starker
Verkaufsrückgang im Winter). Darüber hinaus verursachten die in diesen Märkten gängigen
Zahlungsaufschübe in den Jahren 2000-2001 eine gravierende Finanzkrise, von
der sich das Unternehmen fast nicht wieder erholt hätte.
Pierre LAPLANCHE ist 58 Jahre und Geschäftsführer durch und durch. Er schaffte es,
das Unternehmen zu retten, und zwar dank der Finanzierung einer auf kleine und mittelständische
Unternehmen spezialisierten Bank. Es handelte sich um ein Darlehen,
das bei Vorlage von signierten öffentlichen Aufträgen gewährt wird.
Als sein künstlerisch begabter Bruder und Teilhaber Thierry LAPLANCHE im Jahr 2001
in Rente ging, stellte Pierre LAPLANCHE einen erfahrenen Bauleiter ein und übertrug
ihm alle technischen Aufgaben. Er ist im gleichen Alter wie Pierre LAPLANCHE und am
Ende seiner Kariere im Bausektor angelangt. Nach seinem 60. Geburtstag will er sich
zur Ruhe setzen.
In den letzen 5 - 6 Jahren entwickelte sich das Unternehmen positiv bezüglich des Umsatzes,
der Investitionen, der Absatzmärkte und des technischen Know-How.
Auch Pierre LAPLANCHE ist müde von der langjährigen Arbeit und möchte sich gerne
mit 60 zur Ruhe setzen. Seine Tochter ist jedoch nicht in der Lage das Unternehmen zu
führen. Das Gleiche gilt für die anderen Beschäftigten des Unternehmens.
Pierre LAPLANCHE liegt die Zukunft des Familienunternehmens, das schon seit 65
Jahren besteht, sehr am Herzen und möchte einen geeigneten Nachfolger finden.
Sie haben gerade Ihren Abschluss im Bereich Unternehmensführung gemacht. Sie haben
eine solide Basis an Erfahrungen im technischen Bereich des Tischlerhandwerks,
ebenso wie die Fähigkeit und das Interesse daran, ein Unternehmen zu führen. Auch
wenn Sie keine speziellen Qualifikationen im kaufmännischen Bereich vorzuweisen haben,
fühlen Sie sich in der Lage die Unternehmensführung einer Tischlerei und einen
Betrieb selbst zu übernehmen. Sie erfahren von der Situation des Unternehmens
LAPLANCHE.
Nachdem Sie das erste Mal mit Pierre LAPLANCHE, in Ihren Augen ein seriöser und
zuvorkommender Geschäftsführer, Kontakt aufgenommen haben, wollen Sie mehr über
die Entwicklung des Unternehmens erfahren.
Dazu ist es zunächst notwendig, die Situation des Unternehmens LAPLANCHE zu beurteilen.
Danach sollten alternative Strategien und ein möglicher Aktionsplan erarbeitet
werden.
1.2.2 AKTUELLE SITUATION
NAME DES UNTERNEHMENS: ENTREPRISE PIERRE LAPLANCHE
Zone Champ Dolin
RECHTSFORM: GmbH
Rue des Copeaux
69800 ST-PRIEST
BESCHÄFTIGTE: Geschäftsführer: ........................... Pierre LAPLANCHE
Bauleiter: ...................................... Paolo SANTINI
Sekretärin/Buchhaltung: ............... Ginette PIGIER
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Gesellen
Produktion/Werkstatt: ................... Eric und Franck
Gesellen Aufbau: .......................... Alain, André und Alphonse
Geselle
Werkstatt + Aufbau (50 %/50 %) :.... Georges
BETRIEBSFLÄCHE: 1.000 m 2 bebaute Fläche.
Büros: 30 m 2 .
Umkleideräume + Toiletten: 50 m 2 .
Werkstatt und Lager: 920 m 2 .
Außenflächen: 1.000 m 2 angrenzende Flächen.
Werkstatt und Lager erstrecken sich bei Weitem nicht auf die gesamte betriebliche Fläche.
Der Bau weiterer Gebäude kann in Betracht gezogen werden.
AUSSTATTUNG:
MASCHINEN DATUM DER
INBETRIEBNAHME
1 Leistenhobelmaschine 30/11/1983
2 Doppelendprofilmaschinen 23/05/1991
1 Abrichthobelmaschine 30/06/1998
1 Unterfräsmaschine 31/08/1988
1 Stemmeisen 08/02/1989
2 Bohrmaschinen 09/03/1989
2 Kreissägen 30/06/1986
1 Nagler 30/06/1997
3 Funierfügemaschinen 30/11/1989
1 Hobelmaschine 01/10/1990
1 Gehrungssäge 09/04/1999
1 Nagler 17/01/1984
1 Fräsmaschine 15/06/1987
1 Maschinenschrauber 15/06/1987
1 Verleimmaschine 26/07/1993
1 Stanzer 31/03/2001
Alle Maschinen werden regelmäßig gewartet und sind unverzichtbar für den Betrieb.
1.2.3 DARSTELLUNG der UNTERNEHMENSAKTIVITÄT in Umsatzzahlen
Verteilung des Umsatzes:
• Öffentlicher Sektor
• Privater Sektor
Der Umsatz aus
dem privaten Sektor
geht hervor aus:
• Raumausstattung
Privatkunden/Geschäftskunden
• Renovierung
2000 2001 2002
65 %
35 %
68 %
32 %
60 %
40 %
100 % 100 % 100 %
28 %
12 %
13 %
15 %
8 %
19 %
7

• Andere Arbeiten 60 % 72 % 73 %
100 % 100 % 100 %
Der Umsatz im öffentlichen Sektor wird allein durch den Bereich „Renovierung“ bestritten.
1.2.4 DIE KUNDEN
Die Kunden des Unternehmens LAPLANCHE lassen sich in zwei große Kategorien einteilen
:
• Öffentlicher Sektor: Gebietskörperschaften, diverse Verwaltungsinstanzen, Schulen,
etc.
• Privater Sektor: Privatkunden und wichtige Geschäftskunden (kleine und mittelständige
Unternehmen)
Ein großer Anteil des Umsatzes aus dem öffentlichen Sektor kommt durch nur zwei Auftraggeber
zu Stande: der Verband der Gemeinden, zu der auch das Unternehmen
LAPLANCHE gehört, und der Regionalrat Rhône-Alpes.
AKTIONSRADIUS
Was die von der Region Rhône-Alpes erteilten Aufträge betrifft, so ist das Unternehmen
LAPLANCHE in einem Umkreis von rund 150 km tätig. Ermöglicht wird dies durch die
guten Verkehrsanbindungen in der Region Rhône-Alpes.
Was die Aufträge von Privatkunden betrifft, so ist das Unternehmen LAPLANCHE nur
bis zu einem Umkreis von 35 km bekannt.
PRODUKTIVITÄT und ORGANISATION AM EINSATZORT
Bezogen auf die bestehenden Märkte liegt die Auslastung der Aufbauteams bis heute
im Durchschnitt bei 60 %.
Auch wenn die technische Vorbereitung am Einsatzort gut ist, lässt das Arbeitsumfeld
(Sicherheit, Sauberkeit, etc.) manchmal zu wünschen übrig. Außerdem gibt es keine
Methode zur Erfassung der Kundenzufriedenheit.
1.2.5 DIE BESCHÄFTIGTEN
Pierre LAPLANCHE
Pierre LAPLANCHE ist 58 Jahre und besitzt ein technisches Diplom (D.U.T., Diplôme
universitaire de technologie) im Bereich Unternehmensführung und Administration sowie
im Bereich Vertrieb.
Im Unternehmen seines Vaters Sté LAPLANCHE absolvierte er zwei kaufmännische
Praktika. Des Weiteren arbeitete er 22 Jahre in einem kleinen Betrieb, der auf den Verkauf
diverser Baustoffe spezialisiert war. Zunächst arbeitete er dort als Buchhalter dann
als Leiter der Buchhaltung (Buchhaltung und Personalaufgaben).
Seit 10 Jahren ist er nun an der Seite seines Vaters und der seines Bruders (Bauleiter
des Unternehmens) im Familienunternehmen tätig.
Seit nunmehr 6 Jahren kümmert er sich um die Unternehmensführung und unterstützt
gleichzeitig seinen Vater im kaufmännischen Bereich. Seit 3 Jahren leitet er das Unter-
8

nehmen allein. Seine Aufgabe liegen in der administrativen und käufmännischen Unternehmensführung,
die er mit besonderem Charisma ausübt.
Pierre LAPLANCHE ist freundlich und energisch. Seine guten Analyse- und Organisationsfähigkeiten
haben es ihm ermöglicht, bis heute die unsichere Situation, in der sich
das Unternehmen befindet, zu meistern.
Da ihm jedoch die schwierige Zeit der Jahre 2000 – 2001 zugesetzt hat, möchte er sich
so früh wie möglich aus dem Betrieb zurückziehen.
Paolo SANTINI
Paolo SANTINI, 58 Jahre, ist gelernter Tischler.
Er ist erfahren im Bausektor, wo er seinen Werdegang im Alter von 17 Jahren begann
und sich während weiterer Beschäftigungen in drei verschiedenen Unternehmen beruflich
weiterentwickeln konnte.
Da er bereits in seiner Jugend mit Pierre LAPLANCHE befreundet war, kam er dessen
dringlicher Aufforderung nach und ersetzte Pierre LAPLANCHES Bruder als Bauleiter.
Er ist willensstark und zögert nicht, seine Gesellen anzutreiben, wenn er der Meinung
ist, dies sei notwendig.
Aufgrund der langjährigen anstrengenden Arbeit ist er jedoch auch ausgelaugt und
möchte nicht über sein 60. Lebensjahr hinaus arbeiten. Darüber hinaus könnte es aufgrund
eines kürzlich vorgefallenen Unfalls dazu kommen, dass er bereits viel früher aus
dem Betrieb ausscheidet.
Ginette PIGIER
Ginette PIGIER, 36 Jahre, arbeitet als Sekretärin und ist gleichzeitig verantwortlich für
die Buchhaltung des Unternehmens. Sie besitzt eine Ausbildung im Bereich Sekretariat
und Buchhaltung. Nach einer ersten, nicht so positiven Berufserfahrung im kaufmännischen
Bereich, wurde Ginette PIGIER als Sekretärin und für die Buchhaltung im Unternehmen
LAPLANCHE angestellt.
Seit 20 Jahren nunmehr ist sie die gute Seele und Vorzeigedame des Unternehmens.
Sie sorgt für die fehlerfreie Abwicklung der Buchhaltung und Lohnzahlungen, kümmert
sich um die Aktualisierung von Ablaufplänen, erstellt manchmal Kostenvoranschläge
und ist zugleich Sekretärin der Geschäftsleitung und somit für Terminplanung, Aktenpflege
und Korrespondenz zuständig.
Im Rahmen eines kurzen Praktikums hat sie den Umgang mit Word und Excel erlernt.
Mit E-Mail-Programmen kennt sie sich allerdings nicht aus.
Eric und Franck
Eric ist 52 und Franck 46 Jahre. Beide sind gelernte Tischler und arbeiten schon über
20 Jahre für das Unternehmen LAPLANCHE.
Sie sind in der Werkstatt für die Umsetzung der Aufträge zuständig. Beide sind dem
Unternehmen sehr verbunden, konservativ eingesellt und lieben ihren Beruf. Sie können
sich nicht vorstellen, für ein anderes Unternehmen zu arbeiten, was sie bis zum
heutigen Tag auch nicht gemacht haben. Sie sind damit zufrieden, bis zu ihrer Rente
als Gesellen in der Werkstatt zu arbeiten.
Alain und André
Alain ist 36 und André 42 Jahre. Die beiden verstehen sich sehr gut. Sie arbeiten als
Gesellen im Bereich Aufbau und finden es gut an verschiedenen Einsatzorten zu arbeiten.
André ist der Ruhigere und technisch sehr begabt. Alain ist kommunikativer und führt
die Kundengespräche. Beide kennen sich gut mit der Erstellung von Kostenvoranschlä-
9

gen für neue Produkte und Dienstleistungen aus. Sie arbeiten schon sehr lange für das
Unternehmen LAPLANCHE.
Alphons
Alphons ist 26 Jahre und unterstützt Alain und André beim Aufbau. Nur selten arbeitet
er allein, da es ihm trotz seiner Ausbildung als Tischler Schwierigkeiten bereitet, eine
qualitativ einwandfreie Arbeit innerhalb eines festen Zeitrahmens zu erbringen. Dabei
spielt seine schwierige Kindheit sicherlich eine Rolle.
George
George ist 46 Jahre, gelernter Zimmermann und Tischler und unter den Gesellen wahrscheinlich
derjenige, der sich am meisten engagiert.
Seine Fähigkeiten sich anzupassen und Lösungen für Probleme zu finden, die im Bereich
Produktion und Aufbau entstehen, machen ihn zu einem vielseitig einsetzbarem
Gesellen.
Nachdem er im Departement Savoie als Zimmermann/Tischler und in der Schweiz als
Küchenbauer gearbeitet hat, ließ er sich in Lyon nieder. Das Unternehmen
LAPLANCHE bot ihm die Möglichkeit, abwechslungsreiche Arbeiten selbstständig zu
verrichten.
Das einzige Problem liegt vielleicht darin, dass er dazu neigt den Werkstattleiter herauszufordern,
wenn es darum geht ein schwieriges technisches Problem zu lösen.
Einmal zum Beispiel, als der Werkstattleiter eine Schulung zum Thema Treppenbau
vorschlug, war Georges dagegen und erklärte Pierre LAPLANCHE, dass ihm diese
Schulung als keine gute technische Orientierung für das Unternehmen erscheine.
1.3 PROBLEMATIK
Unter Berücksichtigung der beschriebenen Situation und der Anhänge, sind Sie dazu
aufgefordert,
• eine schriftliche Beurteilung der beschriebenen Situation zu erstellen (1. Teil),
• dann hinsichtlich einer Übernahme des Unternehmens LAPLANCHE mögliche alternative
Strategien zu nennen, durch die die Unternehmensaktivität gesteigert werden
kann (2. Teil),
• und schließlich anhand konkreter und ausführlicher Empfehlungen, eine Lösung zu
definieren, für die Sie sich entschieden haben (3. Teil).
1.4 AUFGABENSTELLUNG
Alle Aussagen müssen begründet werden.
1.4.1 1. TEIL: BEURTEILUNG der SITUATION
Analysieren Sie die Situation des Unternehmens anhand der Informationen, die sie in
der Vorstellung des Fallbeispiels erhalten haben.
Unternehmensführung:
• Beurteilen Sie unter Berücksichtigung der Anhänge wie sich die Rentabilität des
Betriebes entwickelt hat sowie die finanzielle Situation des Unternehmens.
10

Vertrieb:
• Erstellen Sie eine aktuelle interne Beurteilung des Unternehmens LAPLANCHE.
Personalmanagement:
• Nennen Sie die positiven und negativen Eigenschaften jedes aktuell Beschäftigten
sowie der Beschäftigten als Einheit.
• Nennen Sie diejenigen der Beschäftigten, die sich aufgrund ihrer persönlichen Fähigkeiten,
ihrer beruflichen Erfahrungen und Motivation unternehmensfördernd auswirken.
Technischer Bereich:
• Beschreiben Sie mögliche Spielräume bezüglich der Produktivität im Bereich Aufbau
für den Fall einer neuen Ausrichtung auf Wand- und Kleiderschränke und nennen
sie die dafür notwendigen Kompetenzen.
1.4.2 2. TEIL: ALTERNATIVE STRATEGIEN und AKTIONSPLAN
Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Beurteilung sowie der Anhänge:
Vertrieb:
• Erstellen Sie einen Aktionsplan für die Anpassung des Vertriebs an die neue Ausrichtung
(Wandschränke, Kleiderschränke, etc.) in Anbetracht aller damit in Zusammenhang
stehender marktwirtschaftlicher Elemente.
• Welche positiven Eigenschaften des Unternehmens sollten im Rahmen einer Kommunikationsstrategie
hervorgehoben werden? Welche Kommunikationsmittel sollte
das Unternehmen hierfür nutzen? Begründen Sie Ihre Antwort, indem Sie eine Berechnung
aufstellen.
Personalmanagement:
Zur Umsetzung Ihres Vorhabens, das Unternehmen auf andere Märkte auszurichten
sowie zur Verrichtung der von Geschäfts- und/oder Privatkunden benötigten Arbeiten
wollen Sie die Zahl Ihrer Beschäftigten erhöhen.
Unter Berücksichtigung der Diversifizierung im Unternehmen:
• Beschreiben Sie die verschiedenen Aufgabenbereiche und die Verteilung der Verantwortung
zwischen dem Geschäftsführer und seinen Angestellten.
• Wie gehen Sie im Falle der Einstellung neuer Angestellter bezüglich der Auswahl
vor und wie sieht der Plan aus, der zur Entwicklung von Kompetenzen dienen soll?
Hierbei sollen die aus den Anhängen hervorgehenden Informationen berücksichtigt
werden.
Technischer Bereich:
• Füllen Sie das Aufgabenblatt "Vorbereitungen am Einsatzort“ und "Kundenzufriedenheit“
aus. Listen Sie dabei die wichtigsten Kriterien auf.
11

• Für den Aufbau eines Wandschrankes von 4 m Länge benötigen sie im Durchschnitt
ein Einsatzteam, bestehend aus 2 Angestellten, und einen Arbeitstag. Sie kennen
die aktuelle Auslastung der Einsatzteams und gehen von 22 Arbeitstagen im Monat
aus. Berechnen Sie nun das maximale monatliche Aufbaupotenzial der neuen
Einsatzteams. (Runden Sie dabei auf die jeweils nächste Einheit.)
Unternehmensführung:
Sie wissen, dass sich die finanziellen Mittel auf den Kassenbestand des Unternehmens,
einen Bankkredit oder eine Kombination aus beidem beschränken.
• Wie würden Sie den einzelnen finanziellen Anforderungen gerecht werden?
Anmerkung:
Die neue Ausrichtung des Unternehmens erfordert:
• Voraussichtliche Investitionen (Fahrzeug): 18.300 €, lineare Abschreibung über 4
Jahre
• zusätzliches Umlaufvermögen: 3.290 € für Rohstoffvorräte und unfertige Erzeugnisse
(18 Tage Umsatz vor Steuern) und für Baustoffzulieferer (12 Tage Umsatz vor
Steuern). Die Kunden zahlen in bar bei Lieferung.
• Berechnen Sie den Mindestumsatz, ab dem sich die Neueinstellung rentiert. (Siehe
Anhang).
• Berechnen Sie den voraussichtlichen Gewinn und schätzen Sie die Entwicklung des
Unternehmens bezüglich der neuen Ausrichtung ein.
• Welche Vorgehensweise erscheint Ihnen am sinnvollsten? Begründen Sie dies.
1.4.3 3. TEIL: SCHLUSSFOLGERUNG
Präsentieren und begründen Sie Ihre erarbeitete Lösung mit Bezug auf die 4 Anhänge:
• Vertrieb
• Personalmanagement
• Unternehmensführung
• Technischer Bereich
1.5 Anhänge
1.5.1 Anhang 1: Vergleich der Jahresbilanzen 2000, 2001 und 2002
AKTIVA
Immaterielle Vermögensgegenstände
Sachanlagen
Finanzanlagen
ANLAGEVERMÖGEN (Netto) [1]
Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und unfertige
Erzeugnisse
Forderungen aus Lieferung und Leistungen,
offene Rechnungen
vom 01.01.2002
bis 31.12.2002
vom 01.01.2001
bis 31.12.2001
vom 01.01.2000
bis 31.12.2000
12 Monate % 12 Monate % 12 Monate %
11.602
13.013
771
25.386
105.590
329.799
23.775
2,38
2,68
0,16
5,22
21,72
67,80
4,83
5.336
15.365
771
21.472
126.665
345.901
89.978
0,90
2,60
0,13
3,63
21,44
58,55
15,23
5.336
9.207
771
15.315
113.455
480.444
53.577
12
0,80
1,38
0,12
2,30
17,07
72,27
8,06

Sonstige Forderungen
Verfügbare Aktiva
UMLAUFVERMÖGEN [2]
GELEISTETE ANZAHLUNGEN
459.992
1.083
828 0,17 5.788 0,98 1.136 0,17
94,56
0,22
568.340
938
96,21
0,16
648.612
902
13
97,56
0,14
AKTIVA insg. 486.461 100,00 590.760 100,00 664.829 100,00
PASSIVA
Geschäftskapital und Rücklagen [3]
Jahresüberschuss
EIGENKAPITAL
RÜCKSTELLUNGEN FÜR
EVENTUALVERBINDLICHKEITEN
Kredite und Darlehen [6]
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen
Unternehmen
Verbindlichkeiten gegenüber Banken/Kreditinstituten
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
105.266
12.611
117.877
2.211
6.649
16.052
63.555
104.543
80.272
95.302
368.584
21,64
2,59
24,23
0,45
1,37
3,30
13,06
21,49
16,50
19,59
75,77
85.452
19.814
105.266
1.601
15.919
23.637
94.990
189.721
159.616
485.484
14,47
3,35
17,82
0,27
2,69
4,00
16,08
32,12
27,02
82,18
50.823
34.630
85.452
18.246
40.208
199.412
164.476
157.035
579.377
Sonstige Verbindlichkeiten
VERBINDLICHKEITEN [6]
RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN
PASSIVA insg. 486.461 100,00 590.750 100,00 664.829 100,00
(1) Schuldentilgung/Amortisation/(Abschreibung)
und
Rückstellungen, davon für:
(2) Rückstellungen des Umlaufvermögens,
davon für:
(3) Rücklagen und
(4) langfristige Verbindlichkeiten
307.213
457
67.154
4.204
302.518
2.090
47.340
1.5.2 Anhang 2: Vergleich der Ertragsrechnungen 2000, 2001 und 2002
vom 01.01.2002
bis 31.12.2002
vom 01.01.2001
bis 31.12.2001
7,64
5,20
12,85
2,74
6,05
29,99
24,74
23.62
87,15
327.127
5.107
12.710
vom 01.01.2000
bis 31.12.2000
12 Monate % 12 Monate % 12 Monate %
1. Verkauf von Erzeugnissen + Produktion 859.944 100,00 894.583 100,00 892.205 100,00
2. Verkauf von Erzeugnissen
3. Beschaffungskosten der verkauften Erzeugnisse
4. HANDELSSPANNE (2-3)
5. Verkaufte Erzeugnisse 854.324 885.482 891.908
6. Gelagerte Erzeugnisse und Auslagerung 5.620 3.951 298
7. Innenleistungen 5.150

8. ERZEUGNISSE AUS DEM BETRIEB (5 + 6
+ 7)
9. Verbrauchte Rohstoffe und Vorräte
10. Teilfertigung
11. BRUTTOMARGE der PRODUKTION (8-
(9+10)
12. Bruttomarge insg. (4 + 11)
13. Sonstige Anschaffungen und Kosten
14. MEHRWERT (12 – 13)
15. Zuschüsse
16. Abgaben, Steuern, etc.
17. Personalkosten
18. GEWINN bzw. VERLUST DES
BETRIEBES
19. Sonstige Erzeugnisse des laufenden
Betriebes
20. Sonstige Kosten des laufenden Betriebes
21. Schuldentilgung/Amortisation/(Abschreibungen)
und
Rückstellungen
22. Vorgesehene Mittel für Schuldentilgung/Amortisation/(Abschreibungen)
23. Vorgesehene Mittel für Rückstellungen
24. BETRIEBSERGEBNIS
25. Finanzielle Erträge
26. Finanzielle Aufwendungen
27. FINANZERGEBNIS
28. Außerordentliche Erträge
29. Außerordentliche Aufwendungen
859.944
251.478
106.642
501.825
501.825
150.533
351.292
17.536
305.565
28.191
637
4.695
24.132
368
10.202
14.298
3.758
4.493
58,36
58,36
894.583
228.819
109.980
555.784
555.784
161.274
40,85 394.510
15.406
348.849
3,28 30.255
319
2.767
2,81 27.807
4.611
4.049
1,66 28.369
6.264
12.609
62,13
62,13
892.205
223.051
86.048
583.106
583.106
143.560
14,10 439.546
2.287
22.083
359.311
3,38 60.439
506
3.377
3,11 57.568
6.438
3,17 51.129
4.951
19.240
30. AUßERORDENTLICHES ERGEBIS - 736 - 0,09 - 6.345 - 0,71 2.210 - 1,60
31. Körperschaftssteuer
32. ERGEBNIS = GEWINN bzw. VERLUST
952
12.611
1,47
2.211
19.814
1.5.3 Anhang 3: Wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens
1. Entwicklung der Rentabilität des Unternehmens
Verkauf von Erzeugnissen
Handelsspanne (in %)
N
31.12.2002
859.944
N - 1
31.12.2001
2,21
894.583
2.210
34.630
14
65,36
N - 2
31.12.2000
65,36
49,27
6,73
6,45
5,73
3,88
892.205

Bruttomarge der Produktion (in %)
Mehrwert
Betriebsgewinn
Betriebsergebnis
Jahresüberschuss
Zirkulation der Rohstoffvorräte (in Tagen)
1. Unfertige Erzeugnisse (Tage Umsatz
vor Steuern)
2. Kundenkredit (Tage)
3. Lieferantenkredit (Tage)
4. Kurzfristiges Zahlungsvermögen
5. Finanzielle Unabhängigkeit
58,36
351.292
28.191
24.132
12.611
82
25
75
50
1,02
0,38
(1) (Unfertige Erzeugnisse N – 1+ Unfertige Erzeugnisse N)/2 x 30 x 12 Monate
____________________________________________
Umsatz vor Steuern N
(2) Im Kundenkredit sind Anzahlungen auf Bestellungen miteinberechnet.
62,13
394.510
30.255
27.807
19.814
104
22
50
60
0,94
0,26
(3) Umlaufvermögen – Vorräte + Geleistete Anzahlungen
__________________________________________
Verbindlichkeiten außerhalb der laufenden Rechnungen – Verbindlichkeiten mit mehr als
einem Jahr Laufzeit
(4) Eigenkapital + Laufende Konten
_____________________________
Verbindlichkeiten (Passiva insg. – Eigenkapital)
2. Entwicklung des finanziellen Gleichgewichts
15
65,36
439.546
60.439
57.568
34.630
87
21
60
55
0,91
0,22
N
N - 1
N -2
31.12.2002 31.12.2001 31.12.2000
1. FINANZMITTEL
Cashflow
Reduzierung des Eigenkapitals
16.282
21.165
36.711
Selbstfinanzierung (Netto) 16.282 21.165 36.711
Übertragung oder Red. von Posten des An-
5.107
lagevermögens
133
Erhöhung des Kapitals – Erhöhung des
Guthabens auf laufenden Konten
Erhöhung der finanziellen Verbindlichkeiten
Subventionen
7.622
FINANZMITTEL insg. 24.037 26.272 36.711
2. VERWENDUNG DER FINANZMITTEL
Kapitalabgabe - Dividenden
Erweiterung der Posten des Anlagevermögens
durch Neuanschaffungen
8
8
2

Begleichung der laufenden Konten
Begleichung der finanziellen Verbindlichkeiten
609
973
925
2 327
VERWENDUNG insg. 9.582 11.252 2.700
+ Veränderung des Umlaufvermögens
14.455
15.020
34.011
- Veränderung des benötigten Umlaufvermögens
- 59.530
6.004
- 17.853
VERÄNDERUNGEN DER LIQUIDITÄT
BENÖTIGTES UMLAUFVERMÖGEN
+ 45.075 + 21.024 + 16.158
(angefallene Zinsen für Kredite und Überziehung
von Bankkonten inbegriffen)
160.711
101.181
+ 107.185
Personalkosten:
- Fest (Bruttogehalt X 1,50)
- Variabel (Mindestumsatz x 5 % x 1,50)
Feste Kosten:
- Im Zusammenhang mit der Tätigkeit anfallende
Kosten (Auto, Verpflegung, etc.)
- Werbekosten
insg.
Bruttomarge der Produktion in %
(80 % des Mindestumsatzes vor Steuern)
Marge der variablen Kosten in %
700
EINSTELLUNG EINES KAUFMANNS
Variabel
% des Umsatzes
0,80
Fest
13.560
Feste Kosten
Mindestumsatz vor Steuern = -------------------------------------------------
Marge der variablen Kosten (in %)
Mindestumsatz vor Steuern =
Das Aufgabenblatt ist ausgefüllt vom Kandidaten abzugeben. Nr. des Kandidaten:...............
VORAUSSICHTLICHES ERGEBNIS
1 AUFTRAG
16

Umsatz 4.200
Bruttomarge der Produktion
Variable Kosten:
Beteiligung des Kaufmanns / der Kauffrau
Herstellungskosten: 3 %
Variable Kosten insg.
Marge der variablen Kosten
Feste Kosten:
Herstellungskosten
Kosten im Bereich Aufbau
Vertriebskosten
(festes Gehalt, Kosten, die im Zusammenhang mit der Tätigkeit
anfallen, Werbekosten)
Feste Kosten insg.
Voraussichtlicher Gewinn pro Auftrag
Gewinn der Aktivität insg.
Das Aufgabenblatt ist ausgefüllt vom Kandidaten abzugeben. Nr. des Kandidaten:...............
ANMERKUNG
1- Der Kaufmann hat ein festes Jahresgehalt von 15.000 € und ist mit 5 %
am Umsatz vor Steuern beteiligt. Der Anteil der Sozialabgaben liegt bei
50 %.
2- Der Anteil der aus der Produktion der neuen Aktivität hervorgehenden
Bruttomarge wird auf 80 % geschätzt.
3- Der Geschäftsführer rechnet mit einem Umsatz vor Steuern, der der
Produktion von 188 m² Schränken entspricht. Im Durchschnitt umfasst
ein Auftrag einen 4 m² großen Schrank.
1.5.4 Anhang 4: Elemente der Marktanalyse
Bau und Aufbau von Wand- und Kleiderschränken
1. SEGMENTIERUNG DES MARKTES
Was den Markt der neuen Immobilien betrifft, so liegen vom Verband der Gemeinden,
innerhalb dessen das Untenehmen LAPLANCHE angesiedelt ist, Informationen zu Bauvorhaben
vor. (Siehe Anhang)
2. SEGMENTIERUNG DER PRODUKTE
400
608
17

Es gibt keine spezifischen Produkte für den Bau von maßgefertigten Wandschränken.
Für den Fall, dass der Verbraucher den Wandschrank selbst mit Hilfe von Produkten
aus Baumärkten errichtet, ist der Bau des Wandschrankes abhängig von den verfügbaren
Produkten und nicht vom verfügbarem Platz.
Für den Fall, dass sich der Verbraucher für einen Fachmann entscheidet, findet die
Auswahl zwischen nationalen oder lokalen Marken bzw. kleineren Handwerksbetrieben
statt. Hierbei können viele weitere Materialien verwendet werden und der Bau des
Wandschrankes wird in Abhängigkeit des verfügbaren Platzes realisiert.
Das Angebot ist aufgrund der vielen verschiedenen Konzepte sehr vielfältig und trägt
dazu bei, dass dieser Markt sehr unübersichtlich erscheint.
Die Produkte bewegen sich sehr oft in der unteren bis mittlerer Preisklasse und bestehen
aus Materialen mit Melaminbeschichtung (kein Echtholz). Sie werden in machen
Fällen vom Verbraucher selbst oder aber von Unternehmen aufgebaut, die nicht hierauf
spezialisiert sind.
Aufgrund des fachlichen und handwerklichen Know-How des Unternehmens
LAPLANCHE scheint es nahe liegend, dass Sie versuchen werden, sich auf die Herstellung
von maßgefertigten Wand- und Kleiderschränken zu spezialisieren, die in der mittleren
bis oberen Preisklasse liegen.
3. MOTIVATIONEN DER VERBRAUCHER
Eine von der Gesellschaft „DIAGBOIS“ durchgeführte qualitative und quantitative Untersuchung
über die „Einrichtung privater Innenräume“ ergab Folgendes:
• 85 % der Verbraucher gaben an, dass Ihnen die Verwendung von Holz bei der Ausstattung
und Einrichtung ihrer Wohnung wichtig sei.
• Auf die Frage jedoch: „Wenn der Preis keine Rolle spielt, wie würden Sie Ihre Wohnung
einrichten?“, antworteten knapp 70 % der Befragten, dass sie fertige Möbel
kaufen würden. Die Gewohnheit spielt hierbei also eine große Rolle.
• Die befragten Personen gaben aber zu, dass sie der Möbelkauf nicht vollends zufrieden
stelle. Sie nannten Platzverschwendung, fehlende Funktionalität, Schwierigkeiten
bei der optimalen Raumausnutzung in immer kleiner werdenden Wohnungen
als Gründe.
• Hieraus geht hervor, dass die Einrichtungsbranche von den Verbrauchern nicht anerkannt
wird und dass sich hier eine Marktnische hinsichtlich der Privatkunden ergeben
könnte, die sich für mehr als nur den Aufbau von Wandschränken und Ablageflächen
interessieren.
• Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen außerdem, dass Holz in sehr starkem
Maße für die Ausstattung und Einrichtung von Wohnungen gewünscht wird und es
nicht als bloßes Material betrachtet wird, sondern eher mit Wohnambiente und Lebensqualität,
also mit verschiedenen Wahrnehmungen wie „Wärme“, Natur, etc.
verbunden wird.
• Die Branche der Wandschrankherstellung und -errichtung existiert, wohingegen sich
die Branche der Raumausstattung noch in den Startlöchern befindet. Die zuvor genannte
Feststellung ist daher bedeutend.
• Zu Vergleichszwecken, kann man die Veränderungen im Verbraucherverhalten hinsichtlich
der Einrichtung von Küchen innerhalb der letzten 20 Jahre betrachten.
• Der Markt erstreckt sich sowohl auf die Einrichtung neuer Wohnungen als auch auf
die Neugestaltung alter Wohnungseinrichtungen. Handelt es sich um die Einrichtung
von Wohnungen, die älter als 2 Jahre sind, so sind vom Verbraucher nur 5,5 %
MWSt zu zahlen.
• Rund 25-30 % der befragten Haushalte könnten sich diese Art der Einrichtung für
ihre Wohnung vorstellen.
18

• Ästhetik und Benutzerfreundlichkeit sind die wichtigsten Auswahlkriterien.
• Interessanterweise kommt die Funktionalität erst an zweiter Stelle. Hier ist jedoch
die Subjektivität der Antworten zu berücksichtigen, denn oft existiert für den
Verbraucher kein wirklicher Unterschied zwischen "benutzerfreundlich“ und „funktional“.
• Der Preis ist hierbei insofern kein Hindernis, da der Großteil der potentiellen Kunden
Wohnungs- und Hauseigentümer ist und diese Art von Anschaffung einerseits als
langfristige Investition und andererseits als Wertsteigerung des eigenen Wohneigentums
betrachtet.
• Aus den Antworten der meisten Befragten geht hervor, dass es oft Probleme bereitet,
Kellerräume, Dachböden und andere Abstellräume einzurichten.
• Darüber hinaus schätzen die Verbraucher die Tatsache, dass sie einen einzigen
Ansprechpartner für alle ihre Probleme bei der Einrichtung ihrer Wohnung haben.
• Von den letztendlichen Kunden fühlen sich knapp 70 % bei der Umsetzung eingebunden
und möchten die einzelnen Produkte sehen und vergleichen, bevor sie sich
für etwas entscheiden.
4. INFORMATIONEN ZUR KONKURRENZ
Nationale Marken
In dieser ersten Kategorie lässt sich alles finden.
Unternehmen, die auf Innenausstattung und/oder Wand-/Kleiderschränke spezialisiert
sind: Celio, Mobalpa, Sogal, Kazed. Unternehmen, die Wand-/Kleiderschränke und Kücheneinrichtungen
herstellen: Mobalpa, Lapeyre. Weitere Unternehmen mit dem Spezialgebiet
Wandschränke und Bücherregale: Maison des Bibliothèques. All diese Marken
verfügen offensichtlich über bedeutenden Einfluss, und zwar ebenso durch ihre Kommunikationsstrategien
wie auch durch ihre geographische Präsenz. Bei einigen ist der
Kundenservice ziemlich gut, bei anderen allerdings quasi nicht vorhanden.
Lokale Marken
Im Sektor gibt es drei vorrangige Marken. Dies sind häufig erfahrene Raumausstatter,
die außerdem qualitativ hochwertige Produkte herstellen. Die Produkte werden nach
dem Verkauf regelmäßig gewartet und es steht ein gut organisierter Kundenservice zur
Verfügung.
Im Allgemeinen werden gut funktionierende Kommunikationsmittel eingesetzt und der
Bekanntheitsgrad des Unternehmens ist durch „Mund-zu-Mund-Propaganda“ in begrenzten
kaufkräftigen Kundenkreisen äußerst gefestigt. Es werden aggressive Verkaufsstrategien
und erfahrene Verkäufer eingesetzt, die ihre Produkte und ihr Klientel
bestens kennen.
Kleine Tischlereien
Viele Tischler üben gelegentlich diese Tätigkeit aus. Im Einzugsgebiet des Unternehmens
LAPLANCHE sind jedoch nur fünf Tischler wirklich präsent. Davon können nur
drei als Fachmänner für Wand- und Kleiderschränke betrachtet werden. Hier trifft man
ganz augenscheinlich auch auf qualitativ hochwertige Produkte, denen jedoch der Ruf
anhaftet, sehr teuer zu sein. Es gibt nur wenige Kommunikationsmittel. Zeitmangel oder
fehlendes Wissen ist in kleineren Betrieben oft der Grund hierfür.
1.5.5 Anhang 5: Studie über die Urbanisierung in der Region Rhône-Alpes
Die Region Rhône-Alpes : Zweitgrößte urbane Region Frankreichs
19

Mit 5.600.000 Einwohnern ist die Region Rhône-Alpes, nach der Region Ile-de-France,
die am zweitstärksten urbanisierte Region Frankreichs. Man trifft hier auf ein sehr dichtes
Netz an Städten. Auf die nächstgrößten Ballungsräume mit mehr als 200.000 Einwohnern
(Lyon, drittgrößter Ballungsraum Frankreichs, Grenoble und Saint-Etienne)
folgen vier Ballungsräume mit mehr als 100.000 Einwohnern (Valence, Chambéry, Annecy
und Annemasse). Rund zwanzig mittelgroße Städte (20.000 – 100.000 Einwohner)
vervollständigen diese solide städtische Formation, die sich kreisartig um die Region
Lyon, die alpine Region und das Rhône-Tal zieht.
Die Bewohner der Region Rhône-Alpes leben zum Großteil in Städten. Bei der Erfassung
der Bevölkerungszahlen im Jahr 1999 wurden 709 städtische Gemeinden (entspricht
25 % der Gemeinden dieser Region) gezählt, in denen 77 % der Bevölkerung
der Region lebt. Mehr als 60 % der Bevölkerung lebt in 29 Städten mit mehr als 20.000
Einwohnern und mehr als 35 % in den drei größten Ballungsräumen der Region.
Die Region Rhône-Alpes war in der Tat sehr stark von der seit den 60er Jahren in
Frankreich anzutreffenden Abwanderung der Bevölkerung in die Städte betroffen. Das
schnelle Wachstum und die Ausdehnung der städtischen Ballungsräume – besonders in
der Region Lyon – wurden gefolgt und begleitet von einer abnehmenden Bedeutung der
Innenstädte zu Gunsten der städtischen Peripherie. Trotzdem zählt man, was städtische
Gemeinden betrifft, ungefähr gleich viele Vorstadt- wie Innenstadtgemeinden.
In den 80er Jahren hat sich zwischen den Innenstädten und den Vororten eine soziale
Kluft aufgetan, ganz besonders im Ballungsraum Lyon. Soziale Ungleichheiten als auch
städtebauliche Probleme sind aus dem starken Wachstum und der Ausdehnung der
Städte hervorgegangen und sind verantwortlich dafür, dass heute die "politique de la
ville", eine Art soziale Stadtentwicklungspolitik, auf regionaler Ebene von großer Wichtigkeit
ist.
„Politique de la Ville“ als Priorität
Hinter der Bevölkerungsentwicklung in der Region Rhône-Alpes verbirgt sich also eine
kontrastreiche Wirklichkeit. Das geographische und soziale Gleichgewicht der Region
ist geprägt von einer Konzentration der Aktivitäten und Einwohner im städtischen Ballungsraum.
Die Problematik der wirtschaftlichen und sozialen Ausgrenzung ist in einigen
Stadtteilen sehr stark ausgeprägt.
Im Sommer des Jahres 1981 führten erste Ausschreitungen in Vororten (z. B. in Minguettes,
Stadtteil von Vénissieux) dazu, dass der Krise der Vororte und der "politique de
la ville" Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Die Region Rhône-Alpes ist daher eine der
ersten Regionen, in denen die „politique de la ville“ aktiv wurde. 1982 wurden vier Stadtteile
in den Kreis der ersten, auf nationaler Ebene bestimmten Einsatzgebiete aufgenommen:
die Stadtteile „Mistral“ in Grenoble, „Montchovet“ in Saint-Etienne, „Les Minguettes“
in Vénissieux und „La Monnaie“ in Romans.
Seither konzentriert sich die „politique de la ville“ auf die benachteiligten Stadtteile der
Region Rhône-Alpes wie auch auf andere französische Ballungsräume. Erste innovative
Maßnahmen wurden in der ersten Hälfte der 80er Jahre ergriffen. Um das soziale
Gleichgewicht, welches diese Stadtteile repräsentieren sollen, wiederherzustellen, gab
es zahlreiche Aktionen zur Förderung der sozialen Stadtentwicklung. Die im Rahmen
der „politique de la ville“ ergriffenen Maßnahmen wurden zum langfristigen, bedeutsamen
und ausgeweiteten Vorhaben. Die „politique de la ville“ besitzt heute Priorität. Dies
betrifft sowohl die städtische Qualität der Region Rhône-Alpes, als auch die Lebensqualität
ihrer Einwohner.
Im Rahmen des Regierungsplans 2000-2006 wurden 21 Stadtverträge (contrats de ville)
unterzeichnet. Diese betreffen hauptsächlich städtische Ballungsräume und Gebiete,
in denen eine industrielle Umstrukturierung erfolgt (Bourg-en-Bresse und Oyonnax im
20

Département Ain, Annonay und Aubenas im Département Ardèche, Montélimar, Romans-sur-Isère
und Valence im Département Drôme, Grenoble, Vienne, Pont-de-
Chéruy und Nord-Isère im Département Isère, Saint-Etienne, das Ondaine-Tal, das
Gier- und Roanne-Tal im Département Loire, Lyon, Villefranche-sur-Saône und Givors /
Grigny im Département Rhône, Chambéry im Département Savoie, Annemasse und
das halbe Arve-Tal im Département Haute-Savoie). Für den Ballungsraum Lyon und die
Städte Grenoble, Chambéry und Saint-Etienne wurden vier „städtische Großprojekte"
(grands projets de ville) und für das Département Rhône zwei Stadterneuerungsprojekte
(opérations de renouvellement urbain) festgelegt.
Im Jahr 2000 gibt es in der Region Rhône-Alpes 64 „sensible städtische Zonen“ (ZUS=
zones urbaines sensibles), davon gehören 28 außerdem zu den „städtischen Zonen mit
wirtschaftlicher Förderung“ (ZRU= zones de redynamisation urbaine) und drei noch
darüber hinaus zu den „freien städtischen Zonen“ (ZFU= zones franches urbaines). Im
Ganzen handelt es sich um eine Bevölkerung von mehr als 400.000 (rund 6,6 % der
Einwohner der Region Rhône-Alpes), die in den Einsatzgebieten der „politique de la
ville“ wohnt, dort wo die größte Aufgabe darin besteht, jegliche Form von Ausgrenzung
zu bekämpfen, als auch im kulturellen Bereich dafür zu sorgen, dass die Bevölkerung
dieser sozial und wirtschaftlich benachteiligten Zonen nicht von der regionalen Entwicklung
ausgeschlossen wird.
Fläche
• Region Rhône-Alpes : 43.698 km² (entspricht 8 % der Gesamtfläche Frankreichs)
Quelle: INSEE
Bevölkerungsentwicklung
Bevölkerung (Einwohnerzahl) Region Rhône-Alpes: Rhône-Alpes / Frankreich in %
1999 5.645.847 9,4
1990 5.350.700 9,2
Quelle: INSEE (Institut national de la statistique et des études économiques) 1990 und 1999
Altersstruktur der Bevölkerung
Alter Region Rhône-Alpes in % Frankreich in %
0-24 Jahre 31,8 30,9
25-39 Jahre 22,1 21,8
40-59 Jahre 26,1 26,0
60 Jahre und älter 20,0 21,3
Quelle: INSEE 1999
Beschäftigung insg.
Beschäftigung
insg./absoluter Wert
Nicht selbständige Arbeitnehmer
in %
Rhône-Alpes / Frankreich
in %
insg. 2.301.287 10,9 9,9
Quelle: INSEE – Hochrechnung zur Beschäftigungssituation in den Départements, Stand: 1.1.2000
Arbeitslosigkeit
Region Rhône-Alpes in % Frankreich in %
Arbeitslosenrate 7,6 9,1
Quelle: DRTEFP (Direction Régionale du Travail,de l'Emploi et de la Formation Professionelle), Stand: 31.03.2002
Berufsgruppen
Anzahl vergüteter Beschäftigter (%) Region Rhône-Alpes Frankreich
Landwirte 2,1 2,7
Geschäftsführer 7,5 6,7
21

Führungspersonen u. Akademiker 12,1 13,1
Mittlere Berufe 24,2 23,1
Angestellte 27,3 28,9
Arbeiter 26,8 25,4
Quelle: INSEE, Stand: 1999
Durchschnittliches Jahreseinkommen (Netto)
Berufsgruppe durchschnittl. Einkommen in €
Geschäftsführer 37.630
Führungspersonen u. Akademiker
36.185
Mittlere Berufe 21.458
Angestellte 15.210
Arbeiter 15.159
Auszubildende und Praktikanten 7.690
Quelle: INSEE 2002
Wirtschaftsstruktur
Die Region Rhône-Alpes ist stark industriell geprägt und verfügt außerdem über einen
Dienstleistungssektor, in dem der Tourismus eine bedeutende Rolle spielt.
Das Exportgeschäft bringt der Region Rhône-Alpes einen beachtlichen Handelsüberschuss
ein. Was den Wohlstand pro Einwohner anbelangt, rangiert die Region Rhône-
Alpes von allen französischen Regionen an zweiter Stelle. Das BIP pro Einwohner liegt
weit über dem nationalen Durchschnitt. Die regionale Wirtschaft profitiert von einer dichten
und vielfältigen Wirtschaftsstruktur, die sich aus kleinen und mittelständischen Unternehmen,
schnell expandierenden regionalen Unternehmen und großen Konzernen
zusammensetzt. Im Bereich Forschung und Entwicklung scheinen die Unternehmen
besonders aktiv zu sein.
Die im Herzen dieser Wirtschaftsstruktur angesiedelten Industrie- und Handelskammern
(CCI= chambre de commerce et d’industrie) der Region Rhône-Alpes repräsentieren
mehr als 198.000 Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen.
BIP Region Rhône-Alpes
BIP
Rhône-Alpes / Frankreich
(in %)
Rang (Frankreich
insg.)
BIP / Einwohner
140.320.000 € 9,6 % 2. 24.474 €
BIP: Bruttoinlandsprodukt, Quelle: INSEE, Stand: 2001
Unternehmensstruktur Region Rhône-Alpes
Landwirtschaft Industrie* Bauwesen Handel Dienstleistungen** insg.
56.628 38.553 36.839 76.077 224.454 432.551
Quelle: INSEE, Juni 2002
*Fleischereien, Bäckereien und Konditoreien zählen zur Kategorie Industrie. Es handelt sich um insg. 6.059 Unternehmen.
Beschäftigung insg. pro Sektor
**Freie Berufe, Dienstleistungen außerhalb des Handels und Behörden zählen zur Kategorie Dienstleistungen.
22

a Landwirtschaft Industrie Bauwesen Handel Dienstleistungen
Region Rhône-
Alpes %
2,8 21,8 6,2 13,0 56,2
Frankreich % 4,0 18,0 6,1 13,4 58,5
Quelle: INSEE – Hochrechnung zur Beschäftigungssituation in den Départements, Stand: 1.1.2000
Unternehmensgründungen
Region Rhône-
Alpes 2001:
Gründung eines neuen
Unternehmens
Region Rhône-Alpes Entwicklung
2000-2001 (%)
Rhône-Alpes / Frankreich
(%)
16.727 +1,2 10,0
Unternehmensübernahme 5.144 -2,2 10,4
Wiederaufnahme des Betriebes
4.514 +0,1 11,0
insg. 26 385 +0,3 10,2
Quelle: INSEE – Daten der Jahre 2000 und 2001 (überarbeitet von APCE=Agence pour la création d’entreprises), Kaufmännischer
Bereich der Industrie, des Bauwesens, des Handels und der Dienstleistungen, ausschließlich Landwirtschaft und Finanzdienste.
Unternehmensregister der Industrie- und Handelskammern
Anzahl der Neuregistrierungen
Anzahl der Austragungen
Register der Handwerksbetriebe
Anzahl der Neuregistrierungen
Rhône-Alpes
insg.
Industrie Bauwesen Handel Dienstleistungen insg.
1.688 1.625 10.393 8.807 22.513
1.510 1.156 9 351 6 885 18 902
Quelle: „Fichiers économiques“ der Industrie- und Handelskammer (CCI), 2001.
Rhône-Alpes /
Frankreich (%)
Anzahl der Austragungen
Rhône-Alpes /
Frankreich (%)
8.904 11,2 7.714 10,3
Quelle: „Répertoire des métiers“, CCI, 2000
1.5.6 Anhang 6: Anmerkungen zum Unternehmen LAPLANCHE
• Bis heute war das Unternehmen LAPLANCHE im Bereich der Kommunikation nicht
wirklich aktiv. Pierre LAPLANCHE ist der Meinung, dies sei nicht notwendig. Als er
das Unternehmen vor fünf Jahren übernahm, schaltete er eine Anzeige in der kostenlosen
Zeitung „69“. Auf den Umsatz des Unternehmens wirkte sich das jedoch
nicht positiv aus.
• Nur in den Bereichen der Unternehmensführung und Verwaltung ist das Unternehmen
LAPLANCHE computerisiert. Was die Verwaltung der gelagerten Materialien
und vor allem die Produktion betrifft, so sind diese Bereiche nicht computergestützt
(gelagerte Materialien werden handschriftlich in Listen erfasst). Bis heute wurde darin
kein Bedarf gesehen.
Kommunikation im Vertrieb
• Zur wirtschaftlichen Stimulierung gibt es im Département Rhône eine kostenlose
Zeitung, die wöchentlich erscheinende Zeitung „69“. Das kostenlosen Blatt wird an
23

alle Haushalte in allen Stadtteilen verteilt. Dazu gehören auch die Haushalte, die
sich im Einzugsgebiet des Unternehmens LAPLANCHE befinden.
• Zweimal im Jahr findet in Lyon eine dreitägige Möbelausstellung statt. Die Miete für
einen 9 m 2 großen Stand mit Basisausstattung (Strom, etc.) beträgt 3.550 €. Eine
Einflussnahme auf den lokalen Bekanntheitsgrad ist sicher. Des Weiteren wird die
Aufmerksamkeit von Privatkunden geweckt und Konkurrenten lernen das Angebotsspektrum
kennen.
• Ein erst vor Kurzem im Großraum Lyon auf Sendung gegangener lokaler Fernsehsender
bietet das Ausstrahlen von Werbespots für 225 € an. Der Spot wird eine
Woche lang zweimal pro Tag gezeigt. Dieses Kommunikationsmittel wird bis heute
nicht von der Konkurrenz genutzt. Aufgrund der Tatsache, dass es sich um ein neues
Medium in diesem Bereich handelt, ist es schwer, die möglichen Auswirkungen
einzuschätzen.
• Die Druckerei „NOUVEL’IMPRIM“ hat Ihnen einen Kostenvoranschlag für ein Mailing
gemacht:
� DIN A4-Format auf DIN A5 gefaltet, 180 g-Papier, beidseitiger Vierfarbendruck
mit Falz:
� 500 Exemplare: 428 € (ohne MWSt)
� 1.000 Exemplare: 790 € (ohne MWSt)
� Gestaltung des Dokuments: 152 € (ohne MWSt)
� Kosten der Versendung pro Brief: 0,58 €
• Die Einflussnahme ist bei dieser Art der Kommunikation schwer einzuschätzen.
Darüber hinaus kann die Reaktion aufgrund der Saison, äußerer Umstände, etc.
sehr unterschiedlich ausfallen. Nichtsdestotrotz lässt sich dann eine gute Annahme
dieser Mailings beobachten, wenn man sie mit besonderen Ereignissen verbindet.
Dies könnte das Unternehmensjubiläum, eine Ausstellung, etc. sein.
• Unternehmensdesign:
� Visitenkarten à 1.000 Stück. Zur Reduzierung der Kosten sind die Visitenkarten
allgemein gehalten und nicht mit den Namen einzelner Personen versehen.
Kosten: 274 € (ohne MWSt).
� Papier mit Briefkopf: Dies wird mit Hilfe von Ginette PIGIER selbst erstellt.
• Neues Firmenschild für den Unternehmensstandort: rund 765 € (ohne MWSt). Diese
Art der Investition kann wohl kaum über das erste Vierteljahr nach der Unternehmensübernahme
heraus aufgeschoben werden.
• Bei der äußerst bekannten Möbelfachzeitschrift „Art & Décoration“ haben sie einen
Kostenvoranschlag angefordert:
� erscheint wöchentlich,
� 1 Seite, Vierfarbendruck mit Rücknahmeschein 1.905 € (ohne MWSt) pro Erscheinen.
Die Einflussnahme dieses Kommunikationsmittels ist sehr stark in Bezug auf den
Bekanntheitsgrad. Dies betrifft jedoch nur ein sehr begrenztes Zielpublikum.
• Fahrzeugbeschriftung (Unternehmenslogo, Werbung, etc.): rund 155 € (ohne
MWSt) pro Fahrzeug. Es gibt 3 Fahrzeuge insgesamt. Die Fahrzeugbeschriftung
wirkt sich positiv auf den direkten Wiedererkennungswert in der Öffentlichkeit aus.
24

• Sie haben sich eine Preisliste für das Erscheinen von Werbeanzeigen in der Zeitung
„69“ der Region Rhône-Alpes (siehe Anhang) zusenden lassen. Studien ergaben,
dass diese Werbemethode hinsichtlich Konsumgüter einen ziemlich großen Einfluss
auf die Öffentlichkeit ausübt.
• Die eventuelle Einrichtung eines Showroom würde eine Investition von rund 5.100 €
bedeuten. Den Großteil der Einrichtung könnte das Unternehmen selbst übernehmen.
• Bei der Unternehmensübernahme berechnen Sie unter Berücksichtigung ihres Eigenkapitals,
dass das Budget für die gesamte Kommunikation 5.800 € nicht überschreiten
darf.
25

1.5.7 Anhang 7: Bauvorhaben
Ballungsraum
Lyon
Wohnsiedlungen
der Gemeinde
Private
Wohnsiedlungen
Anhang 7
Zum Verkauf
stehende
Bauflächen
Anzahl Bauvorhaben
Anmerkungen Anzahl Bauvorhaben
Anmerkungen
BRON nein nein nein
CHARBONNIERES-les-BAINS 5 Bauplätze 2-4 Jahre
CHARLY 8 Bauplätze Erschließungskosten/Verkaufspreis nein
CHASSIEU nein ja Probleme mit der
Wasserversorgung
CORBAS 2 Bauplätze ja ja
DARDILLY 2 Bauplätze mittelfristig
DECINES - CHARDIEU 1 Bauprojekt mittelfristig nein nein
ECULLY 27 Bauplätze Probleme bei der Sanierung 4-5 Bauplätze Vorherige Änderung des
kommunalen
Erschließungsplans
FEYSIN 1 Bauplatz
FRANCHEVILLE 1 Bauprojekt Vorherige Änderung des
kommunalen Erschließungsplans
IRIGNY 10 Bauplätze
LIMONEST 1 Bauplätze Wird noch geprüft 3 Bauplätze Zum Verkauf ja
MEYRIEU 12 Bauplätze Wird noch zusammen mit 15-20 Bau- Wird noch geprüft ja
geförderter Gemeinde geprüft plätze
MIONS ja ja
OULLINS nein ja 12 Bauplätze zum Verkauf
PIERRE-BENITE 1 Bauprojekt langfristig nein ja
ST-FONS
ST-FOY-LES-LYON 1 Bauprojekt 10 Bauplätze
ja
ja
ja
26

ST-GENIS-LAVAL 2 Bauplätze ja
ST-PRIEST 12 Bauplätze Erschließungskosten/Verkaufspreis nein
TASSIN LA DEMI LUNE
VAUX-EN-VELIN 1 Bauprojekt ja
VENISSIEUX ja mittelfristig ja
VILLEURBANNE 1 Bauprojekt 10 Wohnungen in 1-3 Jahren
27

1.5.8 Anhang 8: Analyse der Wettbewerbssituation
ART DER
AKTIVITÄT
PREISKLASSE
ANMERKUNGEN
SHOW-
ROOM
FACH-
ZEITSCHRIFTEN
KOMMUNIKATION
LOKALE
ZEITSCHRIF-
TEN
AUSSTELLUN-
GEN
Nationale Marken
CELIO spezialisiert mittlere ja ja ja
KAZED universell untere/mittlere ja
MOBALPA spezialisiert untere/mittlere ja ja
LAPEYRE universell untere/mittlere Eigenmontage
SOGAL spezialisiert mittlere ja
MAISON
BIBLIOTHEQUES
Lokale
Marken
spezialisiert mittlere ja ja
ARCHEA spezialisiert mittlere/hohe ja ja ja
QUADRO spezialisiert mittlere/hohe ja ja ja
HOME MIGNON
Kleine Tischlereien
spezialisiert mittlere/hohe ja ja ja
MARTINASSO universell mittlere/hohe ja ja
PERRET universell mittlere/hohe ja
PLACARD
spezialisiert mittlere/hohe ja ja
DESIGN
PLACARD MAG spezialisiert mittlere/hohe ja
BLANC spezialisiert mittlere/hohe
Anhang 8
WEB-
SEITE
28

1.5.9 Anhang 9: Befragung zu den Marktbeobachtungsmethoden in der
Möbelindustrie
In der Holzindustrie durchaus steigerungsfähig: die Marktbeobachtung im Technologiebereich
• Nur 25 % der holzverarbeitenden Unternehmen und Möbelhersteller betreiben
Marktbeobachtung im Technologiebereich. Das ist sehr viel weniger als in anderen
Industriebereichen.
• Der Großteil der befragten Unternehmen (87 %) gab an, sich auf einem Konkurrenzmarkt
zu bewegen.
• Am häufigsten verwendeten Informationsquellen:
� Presse
� Interne Informationsquellen
� Ausstellungen
� Geschäftsbeziehungen und Kontakte
� Marktstudien
� Normen und Regeln
• 96 % der befragten Unternehmen verfügen über eine Internetverbindung.
• Viele Informationsquellen werden nur geringfügig genutzt, wie z. B. Patente, die nur
selten genannt werden (7 %) und nie als erste Informationsquelle.
• Dies zeigt, dass tatsächlich nur die Hälfte der befragten Unternehmen, die angaben
Marktbeobachtung zu betreiben, diese auch wirklich regelmäßig und intensiv ausübt.
• 50 % der Unternehmen des gesamten Industriesektors gaben an, Marktbeobachtung
zu betreiben. Die Holzindustrie ist bedeutend im Rückstand.
• In der Tat sind 62 % der Unternehmen auf der Suche nach Informationen über ihren
Markt, ihre Konkurrenten, ihre Kunden und ihre Zulieferer. 38 % der Unternehmen
benötigen vor allem technische Informationen (Technologien und Normierung).
• Tatsächlich gaben 50 % der befragten Unternehmen an, ihre Konkurrenz zu beobachten.
Nur 1 % der Unternehmen informiert sich über Patente, keines der Unternehmen
informiert sich über die Eintragung von Markenzeichen oder versucht Informationen
über Forschung und Entwicklungen der Konkurrenz zu erhalten.
• Das von den befragten Unternehmen vorgesehene Budget für Marktbeobachtungsmaßnahmen
ist ziemlich gering. Während 71 % der Unternehmen, die Marktbeobachtung
betreiben, angaben, diesem Bereich kein Sonderbudget einzuräumen, investieren
98 % der Unternehmen in Zeitschriften-Abonnements. Tatsächlich werden
die zur Verfügung stehenden Mittel oft in andere Bereiche investiert.
• Durch das Sammeln von Informationen in Form von Marktbeobachtung können Unternehmen
ihren Zielen näher kommen. Zur Steigerung ihres Marktanteils und ihrer
Rentabilität versuchen sie im Wesentlichen neue Produkte zu entwickeln oder Produkte
zu verbessern.
29

Ziele der Marktbeobachtung Anteil der befragten Unternehmen
Produktverbesserung und Entwicklung
43 %
neuer Produkte
Verbesserung der Produktqualität und
42 %
Dienstleistungen
Besser sein als konkurrierende Unter-
7 %
nehmen
Steigerung der Rentabilität 4 %
• Außerdem ist anzumerken, dass 82 % der Marktbeobachtung betreibenden Unternehmen
angaben, die Geschäftsleitung habe hierdurch strategische Ausrichtungen
verändert, Forschungsprogramme gestartet oder eingestellt, sich dazu entschieden
zu exportieren, etc.
• 20 % der befragten Unternehmen haben keine Zeit sich mit Marktbeobachtung zu
befassen.
• 17 % der Unternehmen gaben an, dass es schwierig sei, alle Angestellten für das
Sammeln von strategischen Informationen zu gewinnen.
• 15 % erklärten, dass das Resultat der in Marktbeobachtung fließenden Investitionen
nur schwer zu messen sei.
• 14 % der befragten Unternehmen bereitet es Probleme zu analysieren, welche Informationen
für das Unternehmen wichtig sind und Veränderungen hierbei wahrzunehmen.
• 13 % sind der Meinung, sie hätten keine ausreichenden finanziellen Mittel, um eine
systematische und effiziente Marktbeobachtung durchzuführen.
• 12 % der befragten Unternehmen fehlt es an den nötigen Kompetenzen zur Durchführung
der Marktbeobachtung.
• Insgesamt lässt sich bei den befragten Unternehmen feststellen, dass es ihnen
Schwierigkeiten bereitet, den Fokus ihrer Beobachtungen zu bestimmen. Trotzdem
scheinen zwei strategische Prioritäten zu überwiegen: relevante Märkte und die
Entwicklung von Technologien und Produkten.
1.5.10 Anhang 10: Laufende Kosten für einen Kaufmann / eine Kauffrau
„im Außendienst“
• Miete für Fahrzeug, langfristig mit monatlichen Kosten in Höhe von: 530 €.
• Kraftstoffverbrauch (Diesel): monatlich 240 Liter, Preis: 0,78 € pro Liter
• Park- und Autobahngebühren: 3 €/Tag.
• Mittagessen: 12,20 €.
• Reisekosten: Übernachtung/Abendessen/Frühstück � im Durchschnitt 3 mal im
Monat: 54,70 €.
• Grundlage für die Berechnung � 20 Arbeitstage/Monat, 10 ½ Monate im Jahr.
Runden Sie Ihr Ergebnis auf einen glatten Betrag in Euro.
30

1.5.11 Anhang 11: Stellenausschreibung für einen Kaufmann / eine
Kauffrau - Eingegangene Bewerbungen
LEBENSLAUF
JEAN
Lewistraße 8
10623 Berlin
Deutschland
Alter: 50 Jahre
Motivation: Ich möchte ein kleines französisches Unternehmen mit meiner Berufserfahrung
unterstützen.
SOZIALE UND BERUFLICHE KOMPETENZEN
- Durchführung von Verhandlungen im kaufmännischen Bereich
- Leitung eines Geschäftsbereichs
- Leitung eines Verkaufsteams
Ich reise gern, bin kontaktfreudig und kommunikativ.
Ich spreche fließend Portugiesisch und Deutsch.
Der Erfolg des Unternehmens, für das ich arbeite, ist mir sehr wichtig.
BERUFSERFAHRUNG UND MOTIVATION
1978 – 1995: Meinen Beruf habe ich durch verschiedene Beschäftigungen
als Kaufmann in regionalen französischen Unternehmen des
Bausektors und insbesondere
im Bereich der industriellen Holzverarbeitung erlernt.
Seit 1995 arbeite ich als Fachgebietsleiter in einer in Berlin ansässigen
Handelsfirma, die auf den Verkauf von Baumaterialien spezialisiert ist.
Ich würde gerne nach Frankreich zurückkehren und in einem kleinen Unternehmen
arbeiten. Darüber hinaus gefällt mir die Region Rhône-Alpes sehr
gut. Nachdem ich viele interessante, aber auch anstrengende Erfahrungen
gesammelt habe, möchte ich mich dort niederlassen.
AUSBILDUNG
SONSTIGES
• Ausbildung als Kaufmann im Bereich internationaler Handel,
École de commerce (Handelsschule) Paris, Abschluss: 1994
• Geboren 1953 in Lissabon
• Verheiratet, 1 Kind
• Hobbys: Kunst und Literatur
• Aktuelles Bruttojahresgehalt: 45.000 €
Antwort auf das Stellenangebot für einen Kaufmann
Ausgeschrieben von Sté LAPLANCHE
31

LEBENSLAUF
BERTRAND
25, Chemin du lac
74000 ANNECY
Alter: 34 Jahre
SOZIALE UND BERUFLICHE KOMPETENZEN
- Verkäufer im Außendienst
- Kaufmännische Verhandlungen im industriellen Bereich
- Leitung eines regionalen Handelssektors
Ich bin ausdauernd und Erfolg ist mir wichtig. Ein gepflegtes Äußeres und
ein guter Umgang mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden ist für mich
selbstverständlich. Die meisten Erfahrungen habe ich im Bereich Kundenservice
gesammelt.
BERUFSERFAHRUNG UND MOTIVATION
AUSBILDUNG
SONSTIGES
• September 1990 – Juli 1993: Verkäufer im Außendienst
für Enzyklopädien von ROUGET
• August 1993 – Juli 1998: Technischer Kaufmann,
spezialisiert auf den Verkauf von maßgefertigten Küchen der Marke
FOURNEAUX
• September 1998 – dato: Technischer Kaufmann,
Leiter für die Départements Savoie, Haute-Savoie (Annecy) und Isère
bei CHOMIENE (Möbelhersteller mit Spezialisierung auf Büroausstattung
für industrielle Unternehmen)
Da meine Frau (Lehrerin) nach Lyon versetzt wurde, bin ich momentan in
Lyon auf der Suche nach einer Arbeitsstelle, die meinen Kompetenzen entspricht.
Darüber hinaus würde ich gerne weiterhin im Möbelsektor arbeiten.
• Berufsorientierter Realschulabschluss
• Ausbildung im kaufmännisch-technischen Bereich, Lycée Lamartine
Lyon, Abschluss: 1990
• Fortbildung zum Thema „Öffentliche Reden halten“ (Industrie-
und Handelskammer Lyon, 1994)
• Verheiratet, 2 Kinder: 3 und 5 Jahre
• Hobbys: Fußball (seit längerer Zeit Jugendtrainer in einem Verein
in Lyon)
• Aktuelles Bruttojahresgehalt: 16.000 € + Gewinnbeteiligung (15
%)
Antwort auf das Stellenangebot für einen Kaufmann
Ausgeschrieben von Sté LAPLANCHE
im Zentrum für Lehre und Ausbildung (CFA=Centre de formation d’apprentis)
32

LEBENSLAUF
JULIEN
3, rue de la Montée
Lyon 4ème
Alter: 16 Jahre
BERUFSWUNSCH UND MOTIVATION
Ich möchten den Beruf des Tischlers/Küchenbauers erlernen und bin für eine dreijährige
Ausbildung im Zentrum für Ausbildung und Lehre im Bausektor zugelassen worden.
Nun suche ich eine Lehrstelle in einem Unternehmen, das in diesem Bereich tätig ist.
SONSTIGES
LEBENSLAUF
JEROME
15, rue de l’Epée
Lyon 8ème
Alter: 15 Jahre
• 2002 habe ich das BEPC (entspricht Realschulabschluss) auf einem
privaten Lycée abgeschlossen. Anschließend habe ich mich dazu
entschieden, einen Beruf zu erlernen, in dem ich mit Holzverarbeitung
zu tun habe. Ich würde sehr gerne mit Holz arbeiten.
• Ich interessiere mich sehr für Modellschiffe.
• In meiner Heimatstadt im Département Ardèche bin ich Mitglied in
einem Kanu-Kajak-Verein. Ich fahre jedes Wochenende nach Hause.
• Ich bin das jüngste von insgesamt 5 Kindern und wohne bei meiner
Tante.
• Ich besitze kein Auto, kann jedoch mit dem Bus fahren.
Antwort auf das Stellenangebot für einen Auszubildenden
Ausgeschrieben von Sté LAPLANCHE
im Zentrum für Lehre und Ausbildung
BERUFSWUNSCH UND MOTIVATION
Ich interessiere mich sehr für Holzverarbeitung (mein Vater ist Möbeltischler). Daher
habe ich mich dazu entschieden, den Beruf des Tischlers zu erlernen und habe mich
beim Zentrum für Ausbildung und Lehre im Bausektor in Villeurbanne beworben.
Ihr Unternehmen interessiert mich besonders, da Sie im Bereich Renovierung und Inneneinrichtung
tätig sind, ein zukunftssicherer Bereich.
SONSTIGES
• Ich habe das Collège abgeschlossen (entspricht Hauptschulabschluss).
• Ich gehe gerne mit meinen Freunden aus und interessiere mich für
Fußball. Ich bin Fan des Fußballvereins Lyon.
• Ich wohne noch bei meinen Eltern, möchte aber möglichst bald arbeiten
gehen, um unabhängig zu sein.
• Ich besitze ein Moped.
• Ich besitze kein Auto, kann jedoch mit dem Bus fahren.
33

1.5.12 Anhang 12: Vergleichende Tabelle des bzw. der neuen Angestellten
VORTEILE
des
Bewerbers
NACHTEILE
des
Bewerbers
FRAGEN,
die während des Einstellungsgesprächs
gestellt werden sollen.
BEGRÜNDUNG
DER
ENTSCHEIDUNG
(Gründe, warum ein
Bewerber ausgewählt
wurde oder warum
nicht)
MAßNAHMEN,
die es zu ergreifen gilt,
damit sich der neue Angestellte
im Unternehmen gut
einlebt.
EINSTELLUNG
EINES KAUFMANNS
Profil:
Jean
Profil:
Bertrand
DIN-A3
FORMAT
EINSTELLUNG
EINES AUSZUBILDENDEN
Profil:
Julien
Profil:
Jérôme
Das Aufgabenblatt ist ausgefüllt vom Kandidaten abzugeben. Nr. des Kandidaten:...............
34

1.5.13 Anhang 13: Tarife für Werbeanzeigen
Die ZEITUNG „69“ DER REGION RHÔNE
TARIFE (ohne MWSt)
ERSCHEINT JEDEN FREITAG
1 Seite Format 190 x 275 mm 1.020 €
½ Seite Format 190 x 135 mm 560 €
½ Seite Format 90 x 275 mm 560 €
1/3 Seite Format 90 x 190 mm 410 €
¼ Seite Format 190 x 60 mm 320 €
¼ Seite Format 90 x 135 mm 320 €
1/8 Seite Format 90 x 60 mm 170 €
1/8 Seite Format 40 x 120 mm 170 €
1/6 Seite Format 40 x 60 mm 100 €
Werbeanzeige auf Seite 1 140 €
TITELSEITE
½, 1/3, ¼, oder 1/8 Seite, + 30 %
Reservierung erforderlich
RABATT FÜR ABONNEMENTS
• 3 Wochen Anzeigenschaltung - 5 %
• 6 Wochen Anzeigenschaltung - 10 %
• 12 Wochen Anzeigenschaltung - 15 %
TECHNISCHE KOSTEN
• Satz 1/8 22 €
¼ 53 €
1/3 68 €
½ 90 €
1 Seite 137 €
• Bearbeitung der vom Kunden erhaltenen
Datei
(ohne Änderungen zum Druck) 18 €
ZAHLUNGSBEDINGUNGEN
NEGATIV + 30 %
• Barzahlung bei Aufgabe der Bestellung.
ANZEIGEN MÜSSEN VOR DEM 20. DES VORMONATS AUFGEGEBEN WERDEN
1.5.14 Anhang 14: Aufgabenblatt „Vorbereitungen am Einsatzort“
Legende:
préparation de chantier = Vorbereitungen am Einsatzort
Documents relatifs au chantier = Arbeitsrelevante Dokumente
Contraintes de travaux = Arbeitsbedingungen
Environnement du chantier = Arbeitsumfeld
Coordination = Koordination
Planification = Planung
Divers = Sonstiges
Das Aufgabenblatt ist ausgefüllt vom Kandidaten abzugeben. Nr. des Kandidaten:...............
35

1.5.15 Anhang 15: ARCHEA Produkte
Willkommen
Startseite
ARCHÉA
Schöne Möbel im eigenen Zuhause können Ihnen nach einem
anstrengendem Tag Freude bereiten. Schuhe aus und sich Zeit
nehmen zum Entspannen...
Bereits im Flur werden Sie von einem durchdachten, platzbietenden
Raumkonzept begrüßt, das zum Ordnung halten wie geschaffen ist.
Holzplatten
M A T E R I A L I E N
- Mit hochwertiger
Melaminbeschichtung (19mm
28mm)
- Material (Holzfaser)
- Design: Esche, Eiche, Kirsche,
gefärbt und lackiert
Vorderflächen - Drehflügel
- Klapptüren
- Drehtüren
- Schiebetüren
- Spiegelflächen
Kanten - glatt 4/10e
- PVC
- weich
Startseite - Le bureau (Büromöbel)- Le salon bibliothèque (Bibliotheksmöbel)- La cuisine
(Küchenmöbel) - La salle de bain (Badezimmermöbel)- Le dressing (Kleiderschränke)
La chambre (Raumausstattung) - Le domaine des enfants (Kinderzimmermöbel)
Les accessoires (Sonderausstattungen) - Portes coulissantes (Schiebetüren)
Séparation de pièces (Raumteiler)
Portes coulissantes ou séparations vitrage laqué (Schiebetüren und Raumteiler aus Glas)
Portes coulissantes ou séparations rivet et perforation
(Schiebetüren, installierte Raumteiler und Durchgänge)
36

(Mögliche Bauweisen)
SOGAL
L'EXTENSO 2292 équipé Comby
L'EXTENSO 2292
L'EXTENSO 2004
HOME MIGNON
37

1.5.16 Anhang 16: Aufgabenblatt „Kundenzufriedenheit“
Legende:
Critères d’évaluation =
Beurteilungskriterien
Votre évaluation = Ihre Beurteilung
très satisfait = sehr zufrieden
plutôt satisfait = zufrieden
ni satisfait ni insatisfait = normal
plutôt insatisfait = unzufrieden
très insatisfait = sehr unzufrieden
Vos observation, vos suggestions =
Ihre Beobachtungen und
Verbesserungsvorschläge
Das Aufgabenblatt ist ausgefüllt vom Kandidaten abzugeben. Nr. des Kandidaten:...............
38

2 FALLSTUDIE > LÖSUNGSVORSCHLAG:
MEISTERPRÜFUNG im BEREICH UNTERNEHMENS-
FÜHRUNG / Das Unternehmen LAPLANCHE
2.1 1. TEIL: BEURTEILUNG der SITUATION
2.1.1 Unternehmensführung
Entwicklung der Unternehmensrentabilität über einen Zeitraum von 3 Jahren
• Rückgang des Umsatzes und der Bruttomarge der Produktion
• Im Gegensatz dazu konnten die Betriebskosten nur in geringerem Maße reduziert
werden. Daraus ergibt sich eine Minderung des Mehrwertes.
• Durch die gute Kalkulation der Personalkosten konnten die Einschnitte in die
Unternehmensaktivität abgeschwächt werden.
• Die höhere Überziehung der Bankkonten hat eine Erhöhung der Bankgebühren
bewirkt.
• Obwohl die Unternehmensaktivität zurückging, ist das Finanzergebnis und
der Jahresüberschuss nach Steuern positiv.
Finanzielle Situation
• Die Abnahme der Unternehmensaktivität und besonders des Betriebsgewinns
wirkt sich negativ auf die Liquiditätslage aus. Der Cashflow nimmt
hierdurch ab, während sich das benötigte Umlaufvermögen im Verlauf des
letzten Geschäftsjahres erhöhte.
• Die Höhe der finanziellen Unabhängigkeit gibt Auskunft über die finanzielle
Situation des Unternehmens und zeigt, dass das Unternehmen von Fremdfinanzierung
(Banken, Lieferanten, etc.) abhängig ist.
• Anhand der Höhe des kurzfristigen Zahlungsvermögens lässt sich beurteilen,
ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Schulden kurzfristig zu tilgen.
Theoretisch kann das Untenehmen seine Schulden kurzfristig tilgen.
Dieses Gleichgewicht wird durch ausreichendes Eigenkapital hergestellt.
Das Eigenkapital wird dazu verwendet, das Anlagevermögen und die Rohstoffvorräte
zu decken.
• Das richtige Kundenkreditniveau ergibt sich aus dem viel bedeutenderem
Abhängigkeitsverhältnis gegenüber Banken (Mobilisierung der öffentlichen
Märkte). Die Anzahl unfertiger Erzeugnisse und Rohstoffvorräte wirkt sich
sehr stark auf die Höhe des benötigten Umlaufvermögens aus.
• Die finanzielle Situation ist von größerer Abhängigkeit geprägt. Es liegt keine
langfristige Verschuldung vor.
39

2.1.2 Vertrieb
Ausgehend davon, dass die Beurteilung im 1. Teil für die Bereiche Unternehmensführung
und Personalmanagement vorgenommen wurde, soll sich die Beurteilung für das
Unternehmen LAPLANCHE an dieser Stelle nur auf vertriebsspezifische und technische
Aspekte beziehen.
2.1.3 Vertriebsspezifische Aspekte
POSITIV NEGATIV
• Beständigkeit des Unternehmens (besteht
seit 65 Jahren) Unternehmenskonzept von
Kunden geschätzt
• Praktisch keine Vertriebsstrategie vorhanden
• Anerkanntes Know-How, Unternehmenskonzept
von Geschäftskunden geschätzt
• Keine Marketingstrategie
• Unternehmensstandort: Gute Erreichbarkeit, • Bis auf Aktivitäten an externen Einsatzorten
Parkmöglichkeiten; Grundstückswert des
Standortes
keine Präsenz außerhalb des Unternehmensstandortes
• Einrichtung eines Showroom möglich; Besse- • Personal und Budget für Erarbeitung einer
res Darstellung, Veranschaulichung; Kunden
sind zugänglich für dieses Konzept
Vertriebsstrategie fehlt; Einstellung eines
Kaufmanns / einer Kauffrau evtl. von Nutzen
• Vielversprechendes Einzugsgebiet, kurze • Keine Handelskommunikation; Mit relativ
Untersuchung ist jedoch nötig, um wahres
Potential zu bestimmen; Schneller Ausgleich
der Investition und Rentabilität der neuen Aktivität
wahrscheinlich
begrenzten finanziellen Mitteln muss eine
Kommunikationsstrategie umgesetzt werden
• Erfahren in den Bereichen: Tischlerhandwerk, • Keinerlei Marktbeobachtung, auch in keinem
Einrichtungen, Möbel, Treppen, Dachstühle, dieser Bereiche: Technik, Kunden, Konkur-
Türen und Fenster, Renovierungen; Neuausrichtung
der Produktstrategie möglich
renten, Entwicklung des Holzmarktes (wie in
75 % der Holz verarbeitenden Unternehmen)
• Arbeitsumfeld: Sauberkeit am Einsatzort lässt
derzeit sehr zu wünschen übrig
• Kundenzufriedenheit wird nicht erfasst; Ist die
Arbeit an einem Einsatzort beendet, „verschwindet“
das Einsatzteam umgehend
2.1.4 Technische Aspekte
POSITIV NEGATIV
• Know-How der Gesellen sehr wichtig • Angestellte mittleren Alters � über 39 Jahre –
Know-How geht verloren, wenn Angestellte in
Rente gehen
• Erfahrung der Gesellen sehr wichtig; oft erstreckt
sich die Berufserfahrung in diesem
Bereich über mehrere Jahrzehnte
• Alternde Ausrüstung: Bei 16 Ausrüstungsgegenständen
liegt die Lebensdauer durchschnittlich
bei 14 Jahren, bei einigen bei 21
Jahren; Investitionen müssen eingeplant
werden
• Schwierigkeiten bei der Änderung von Verhaltensweisen
älterer Gesellen („Wir haben
das schon immer so gemacht!“)
• Unternehmen ist kaum computerisiert, Betriebsabläufe,
Lagerverwaltung, etc. sind
nicht computergestützt
40

Schlussfolgerung
Betrachtet man die in der Tabelle genannten Aspekte, so stellt man fest, dass die Einführung
einer zielorientierten Vertriebspolitik mehr als dringlich ist, ganz besonders in
den Bereichen Marketing und Kommunikation.
2.1.5 Personalmanagement
Es folgt eine Aufzählung der Stärken und Schwächen der aktuell im Unternehmen
LAPLANCHE beschäftigten Arbeitskräfte.
Beschäftigte des
Unternehmens + -
Pierre
LAPLANCHE
Paolo
SANTINI
Eric
Franck
�
�
kompetent in Unternehmens- müde von der langjährigen Arbeit
führung
und nicht mehr kampfbereit, Alter:
�
58 Jahre
kaufmännische Kompetenz �
�
ist nicht in die neuen Märkte ein-
Erfahrungen im Bausektor gedrungen
�
�
Erfahrung mit öffentlichen Auf- hält zu sehr an der Unternehmensträgentradition
fest
�
mit dem Familienunternehmen
�
sorgt nicht dafür, dass die Ange-
eng verbunden
�
setzt sich für seine Angestellten
ein
stellten ihre Kompetenzen erweitern
�
�
Ausbildung als Tischler
müde und krank von der langjähri-
�
gen Arbeit, Alter: 58 Jahre
langjährige Erfahrung im Bau- �
sektor
möchte in Rente gehen
�
energisch und autoritär
�
solidarisch mit dem Geschäftsführer
�
nervös und ungeduldig
�
�
Ausbildung als Tischler
Alter: 52 Jahre
�
�
arbeitet seit sehr langer Zeit für hat sich während der letzten 20
das Unternehmen
Jahre nicht weitergebildet
�
mag seinen Beruf
�
besitzt keine Ambitionen
�
�
hat nicht den Wunsch, sich beruflich
weiterzuentwickeln
�
Ausbildung als Tischler
hat sich während der letzten 20
�
Jahre nicht weitergebildet
arbeitet seit sehr langer Zeit für �
das Unternehmen
konservativ eingestellt
�
mag seinen Beruf
�
besitzt keine Ambitionen
�
hat nicht den Wunsch, sich beruf-
41

Alain
André
Alphonse
Georges
Ginette
�
�
Alter: 36 Jahre (gutes Arbeitsalter)
�
mag seine Arbeit im Bereich
Aufbau und arbeitet gerne an
wechselnden Einsatzorten
�
hilft bei der Erstellung von Kostenvoranschlägen
�
arbeitet seit langer Zeit für das
Unternehmen
�
Alter: 42 Jahre (gutes Arbeitsalter)
�
mag seine Arbeit im Bereich
Aufbau und arbeitet gerne an
wechselnden Einsatzorten
�
hilft bei der Erstellung von Kostenvoranschlägen
�
arbeitet seit sehr langer Zeit für
das Unternehmen
�
Alter: 26 Jahre
�
Ausbildung als Tischler
�
kombinierte Ausbildung als
Zimmermann und Tischler �
�
gute Anpassungsfähigkeit
�
kreativ
�
motiviert
�
arbeitet im Bereich Aufbau und
in der Produktion
�
war in der Vergangenheit sehr
mobil hinsichtlich Art und Ort
der Arbeit
�
�
unterstützt den Geschäftsführer
im Bereich Administration und
Unternehmensführung
�
kann mit Textverarbeitungsprogrammen
umgehen
�
nimmt die Rolle der „persönlichen
Assistentin“ ein
lich weiterzuentwickeln
kühl und zurückhaltend im Umgang
mit Kunden
�
hat manchmal Schwierigkeiten
damit, Arbeit in guter Qualität zu
liefern
�
Alter: 46 Jahre
Bestehender Wettstreit mit dem
Werkstattleiter
kann nicht mit E-Mail-Programmen
umgehen
42

2.1.6 Zusammenfassung
Die Stärken der Beschäftigten insg. sind:
• Know-How im Bereich des Tischlerhandwerks und der Renovierung
• Aufteilung der technischen Kompetenzen in Produktion und Aufbau, mit
jeweils 2 Angestellten, die immer in ihrem Bereich arbeiten. Nur Georges
arbeitet je nach Bedarf mal in der Produktion und mal im Aufbau.
• Gute Zusammenarbeit von Geschäftsführer, Bauleiter und Sekretärin
• Die Beschäftigten fühlen sich dem Unternehmen verbunden und mögen
ihren Beruf.
Die Schwächen der Beschäftigten insg. sind:
• Demotivierung von Seiten des Geschäftsführers und des Bauleiters, die
sich gerne zur Ruhe setzen möchten; daher auch bevorstehender Verlust
von Kompetenzen wie: Unternehmensführung, kaufmännische Kompetenz
und Leitung von Produktion und Aufbau
• Fehlende technische Erneuerungen
• Fehlende Marktbeobachtung und Marketingstrategien
• Gesellen, mit Ausnahme von Georges, die sich nicht weiterbilden wollen
• Ein hoher Altersdurchschnitt (39 Jahre), der nicht durch Neueinstellung
von jungen Gesellen ausgeglichen wird
Schlussfolgerung
Insgesamt wird deutlich, dass die Stagnation des Unternehmens LAPLANCHE hinsichtlich
der finanziellen Situation als auch der Positionierung auf dem Möbel- und Einrichtungsmarkt
eine starke Parallele zur Stagnation im Kompetenzbereich der Beschäftigten
aufweist.
2.2 2. TEIL: ALTERNATIVE STRATEGIEN und AKTIONSPLAN
2.2.1 Vertrieb
MARKTSTUDIE
BEVÖLKERUNG DER REGION
RHÔNE-ALPES
• Mit 5.600.000 Einwohnern zweitgrößte städtische Region Frankreichs
• Lyon ist die drittgrößte Stadt Frankreichs.
• Die Region besteht zu 77 % aus städtischem Gebiet (709 städtische
Gemeinden).
• Zwischen Innenstadt und Peripherie besteht ein großes soziales Ungleichgewicht;
folglich führen Phänomene wie wirtschaftliche Ausgrenzung
zu öffentlichen Problemen.
• Fast die Hälfte der Bevölkerung der Region Rhône-Alpes (48,2 %) ist
zwischen 25 und 59.
• Die Arbeitslosenrate liegt ganz deutlich unter dem nationalen Durchschnitt
von fast 16,5 %.
• 44 % der Beschäftigten haben ein Jahresgehalt, das über 20.000 Euro
liegt.
• Die Region Rhône-Apes ist die zweitreichste Region, was den jährlichen
Wohlstand pro Einwohner betrifft.
• In der Region Rhône-Alpes sind mehr als 430.000 Unternehmen angesiedelt.
BAUVORHABEN • In den 24 Gemeinden des Ballungsraumes Lyon sind
43

� 65 Bauplätze für den baldigen Bau von Wohnsiedlungen der Gemeinde
und
� rund 53 Bauplätze für den baldigen Bau von privaten Wohnsiedlungen
vorgesehen.
KONKURRENZ • Nationale Marken:
� Sehr breites Angebot bezüglich Produkten, Kundenservice, Spezialgebieten;
Man kann fast alles bekommen, von schlechter bis
sehr guter Qualität.
� Produkte, die eher in der unteren bis mittleren Preisklasse liegen
� Präsenz vor Ort im Allgemeinen sehr wichtig
� Kommunikation sehr wichtig, zahlreiche Kommunikationsmittel
werden genutzt, vor allem „Fachzeitschriften“ und Showrooms im
Einzugsgebiet selbst
• Lokale Marken:
� 3 lokale Marken im Einzugsgebiet vertreten (Archea, Quadro,
Home Mignon)
� Produkte gehören eher der oberen Preisklasse an
� Kundenservice vorhanden
� Gute Kommunikation (Showroom, Webseite, etc.), die von „Mundzu-Mund-Propaganda“
unterstützt wird
� ziemlich aggressive und effiziente Vertriebspolitik
• Kleine Tischlereien:
� 5 kleinere Tischlereien im Einzugsgebiet, von denen 3 auf Wand-
und Kleiderschränke spezialisiert sind
� Produkte gehören der oberen Preisklasse an
� Image teuer zu sein
� Wenig oder keine Kommunikation (wenn, eher lokale Zeitschriften
und Showroom für „Fachleute“)
MARKTSTUDIE
MOTIVATIONEN DER
VERBRAUCHER
PRODUKT
SEGMENT
PRODUKT
SEGMENT
RAUMPLANUNG
• 85 % der Verbraucher gaben an, dass Ihnen die Verwendung von
Holz bei der Ausstattung und Einrichtung ihrer Wohnung wichtig ist.
• Holz wird nicht als bloßes Material betrachtet, sondern wird eher mit
einem bestimmten Wohnambiente verbunden.
• Die Auswirkungen von Kauf- und Lebensgewohnheiten sind beachtlich:
„Man kauft fertige Möbel“.
• Der Kauf von Möbeln stellt den Kunden nicht zufrieden, da oft Raum
verloren geht, Funktionalität fehlt, der verfügbare Raum nicht optimal
genutzt wird.
• die Steuervergünstigung beim Möbelkauf für Verbraucher, deren
Wohnungen älter als 2 Jahre sind, ist ziemlich attraktiv (nur 5,5 %
MWSt).
• Langfristige Investition und Wertsteigerung des Wohneigentums
• 25-30 % der befragten Haushalte ziehen diese Form der Wohnungseinrichtung
vor
• Bei dieser Kaufentscheidung sind Ästhetik und Benutzerfreundlichkeit
die 2 wichtigsten Kriterien
• Funktionalität folgt erst danach
• Verbraucher benötigen außerdem geeignete Lösungen für die Einrichtung
von Räumen wie Kellern, Dachböden, Abstellräumen, etc.
• Verbraucher schätzen es, wenn sie ein geeignetes Raumkonzept aus
einer Hand bekommen
• Baumarkt: Produkte von lambda, Eigenmontage, manchmal nationale
Marken; Einrichtung hierbei abhängig von verfügbaren Produkten
• Fachmann: Nationale und lokale Marken, kleinere Tischlereien; Produkte
in mittlerer und oberer Preisklasse; Einrichtung abhängig von
verfügbarem Raum, wird meistens von Fachmännern geplant
PREIS • Der Preis dieser Produkte hindert Verbraucher nicht am Kauf, da
� sie die Anschaffung als langfristig betrachten.
44

� da es sich um eine Wertsteigerung des Wohneigentums handelt.
� die Käufer fast ausschließlich Wohneigentümer sind (sowohl von
neuen, als auch alten Wohnungen bzw. Häusern).
KOMMUNIKATION • Wie aus der Beurteilung des 1. Teils hervorgeht, gibt es im Unternehmen
LAPLANCHE keine Kommunikationsstrategie.
• Nur 25 % der holzverarbeitenden Unternehmen betreiben eine effiziente
Marktbeobachtung. In den übrigen industriellen Unternehmen
sind es dagegen 50 %.
VERTRIEB • Bearbeitung steht noch aus.
2.2.2 Zusammenfassung
• Die Marktstudie der Region Rhône-Alpes erweist sich als äußerst interessant und
liefert nicht zu vernachlässigende Informationen, anhand derer sich die Entscheidungsstrategien
der Verbraucher kurzfristig und mittelfristig voraussagen lassen.
Dies wird durch folgende Punkte untermauert:
� 5.600.000 Einwohner � bei Haushalten mit durchschnittlich 3 Personen handelt
es sich um 1.870.000 Haushalte,
� laut Marktstudie bevorzugen 25-30 % der befragten Haushalte maßgefertigte
Einrichtungen, bei 25 % wären das rund 467.000 Haushalte,
� bei potentiellen Kunden mit einem Jahresgehalt von mehr als 20.000 Euro (44
% der Haushalte) handelt es sich um 205.000 Haushalte,
� entscheidet sich rund die Hälfte (50 %) dieser Haushalte dazu, eine Einrichtung
zu kaufen, so sind dies 103.000 Haushalte,
� da es 6 Konkurrenten gibt, plus das Unternehmen LAPLANCHE (neu in diesem
Bereich), kommt man auf 14.700 Haushalte als durchschnittliches Potential pro
Anbieter im Einzugsgebiet.
• Darüber hinaus gibt es 430.000 Unternehmen im Einzugsgebiet.
• Die Bauvorhaben in der Region sind mit einem durchschnittlichen Potential von rund
120 angekündigten Bauprojekten in 24 Gemeinden gleichsam interessant.
• hervorragende Infrastruktur, da die städtischen Gebiete der Region sehr konzentriert
sind � Region besteht zu 77 % aus städtischem Gebiet (709 städtische Gemeinden),
• Bezüglich Produkten der oberen Preisklasse, wie sie das Unternehmen
LAPLANCHE herstellt, stellt die Konkurrenz in Form von nationalen Marken nur ein
geringes Risiko dar. Dagegen könnten 3 der kleineren Tischlereien problematisch
sein. Ihre Kommunikation lässt jedoch sehr zu wünschen übrig. 2 dieser Betriebe
besitzen einen Showroom, während eines in keinster Weise auf Kommunikationsmittel
zurückgreift - genau wie das Unternehmen LAPLANCHE. Was lokale Marken
betrifft, so gibt es hier ein ernstzunehmendes Problem: qualitativ hochwertige Produkte,
sehr guter Kundenservice, sehr gute Kommunikationsstrategien und ein hoher
Bekanntheitsgrad. Es liegt auf der Hand, dass der letztgenannte Punkt näher
betrachtet werden muss und dem am meisten entgegengearbeitet werden sollte.
Das setzt jedoch große Investitionen im Bereich Technik, Personal und Finanzen
voraus.
• 25-30 % der Haushalte bevorzugen maßgefertigte Einrichtungen. 85 % der
Verbraucher bevorzugen Holz aufgrund des besseren Wohnambientes für die Einrichtung
und Ausstattung ihrer Wohnungen.
45

• Ästhetik, Benutzerfreundlichkeit und Funktionalität sind Auswahlkriterien. Daher sollte
man diese Aspekte nicht vernachlässigen und beobachten, was die Konkurrenz
in diesem Bereich zu bieten hat.
• Es besteht die Möglichkeit, das Angebot durch Produkte zu erweitern, die Lösungen
für die Probleme bei der Einrichtung von Kellern, Dachböden und anderen Abstellräumen
bieten.
• Das Anbieten von maßgeschneiderten Lösungen aus einer Hand, und zwar für den
gesamten Wohnraum und die Abstellräume, wäre eine gute Strategie. Daher müsste
diesbezüglich ein Konzept erarbeitet werden.
• Fast die Hälfte der Bevölkerung der Region Rhône-Alpes (48,2 %) ist zwischen 25
und 59 Jahre. Diese Altergruppe repräsentiert mehr als jede andere das potentielle
Klientel.
• Ein weiteres potentielles Klientel stellen die 44 % der Beschäftigten dar, die ein Jahresgehalt
von über 20.000 Euro beziehen.
Schlussfolgerung
Um den Einstieg in diesen Markt zu schaffen, scheint es sinnvoll, die folgenden Maßnahmen
zu ergreifen:
• Einstellung eines Kaufmanns / einer Kauffrau
• Einrichtung eines Showroom
• Erstellung einer Kommunikationsstrategie (siehe 2. Teil)
2.2.3 Personalmanagement
PLAN ZUR UMSTRUKTURIERUNG: Darstellung der verschiedenen Aufgabenbereiche und
der Verteilung der Verantwortung zwischen dem neuen Geschäftsführer und seinen
Angestellten.
AUFGABENBEREICHE
• Geschäftsführer des Unternehmens / Leitung
des Betriebes:
� Unternehmensstrategien/Marketing
� Verwaltung/Finanzen
� Hauptverantwortlicher für Unternehmenskonten
� Technische Erneuerungen
• Kaufmann (im Außendienst):
• Ausrichtung des Unternehmens auf den neuen
Markt
• Kauffrau (im Büro):
• Sekretariat/Buchhaltung (Lohnzahlung)
VERTEILUNG
DER VERANTWORTUNG
• Neuer Geschäftsführer
• Einstellung erforderlich
• Ginette
• Bauleiter: • Georges
• Gesellen (Produktion): • Eric und Franck
• Gesellen (Aufbau): • Alain und André
• Angestellte (Produktion + Aufbau): • Alphonse (Geselle) und 1 Auszubildender
(Einstellung erforderlich)
Im Folgenden werden Maßnahmen genannt, die dazu beitragen sollen, dass neue
Kompetenzen entwickelt werden und die Motivation der Angestellten angeregt wird.
46

1. Im Rahmen des Angebots der Handwerkskammer (Département Rhône) finden folgende
Schulungen statt:
• „Der Umgang mit E-Mail-Programmen“ (Teilnahme von Ginette vorgesehen)
• „Weiterbildung zum Bauleiter“ (Teilnahme von Georges vorgesehen)
Gezielte Betreuung:
• Verbesserung der Kompetenzen von Alphonse in Bereich Produktion:
• Betreuer: Eric
• Ausbildung des neuen Auszubildenden:
• Betreuer: Franck (im Bereich Produktion),
• Betreuer: André (im Bereich Aufbau)
PROFILVERGLEICH DES NEUEN BZW. DER NEUEN ANGESTELLTEN
Anhang 12
VORTEILE
des Bewerbers
NACHTEILE
des Bewerbers
FRAGEN,
die während des Einstellungsgesprächs
Einstellung
eines Kaufmanns
Profil: Jean Profil: Bertrand
� Verhandlungskompetenz
im
kaufmännischen Bereich
� Leitung eines
Geschäftsbereichs
� arbeitet
selbstständig
� Erfahrungen
im Bausektor und in der
industriellen Holzverarbeitung
� vielfältiges
Persönlichkeitsprofil
� bereits älter
� Unangemessen:
Ausbildungsniveau,
Berufserfahrung, Gehaltswunsch
� Beweggründe:
Rückkehr in die Region
R.-A. und in eine stressfreiere
Position
� Wie ist es
möglich aus einem
großen Unternehmen in
ein kleines zurückzukehren?
� Würden Sie
es akzeptieren bedeutend
weniger zu verdienen
als bisher?
� Warum sind Sie für
� jung
� Verhandlungskompetenz
im
kaufmännischen
Bereich
� Erfahrung im
Verkauf an Privatkunden
� Verkauf von
maßgefertigten Küchen
und Büroeinrichtungen
(passt gut zu
der neuen Ausrichtung
des Unternehmens)
� aussagekräftigesPersönlichkeitsprofil
� kennt sich
mit Kleiderschränken
nicht aus
� Gehaltswunsch
zu hoch
� Grund der Bewerbung:
Versetzung
seiner Frau
� Was erwarten
Sie davon, in
unserem Unternehmen
zu arbeiten?
� Was erwarten
Sie vom Geschäftsführer?
� Worin sehen
Sie ihre Verantwortung?
� Sind sie
bereit, sich für eine
Einstellung
eines Auszubildenden
Profil: Julien Profil: Jérôme
� Orientierung in
Richtung Kücheneinrichtungen
und neue
Märkte
� Realschulabschluss(grundlegende
Allgemeinbildung)
� Großes Interesse
an der Holzverarbeitung
� Hobby Modellbau:
Arbeit erfordert
Präzision, Geduld
und Ausdauer
� aktiver und
einsatzbereiter
Sportler
� noch nicht
selbstständig
� Sehr starke
Bindung an Eltern
und Heimat
� besitzt kein
eigenes
Fahrzeug
� Bereitet es
Ihnen Probleme
unser Unternehmen
mit öffentlichen
Verkehrsmitteln zu
erreichen?
� Könnten
Sie sich vorstellen in
verschiedenen Bereichen
zu arbeiten?
� kennt von
seinem Vater den
Beruf des Möbeltischlers
� möchte
unabhängig sein
� ehrgeizig
� besitzt ein
Moped
� Berufswahl
evtl.
aufgezwungen
� unreif, denkt
nur ans Ausgehen,
wohnt noch bei seinen
Eltern
� Warum
wollen
Sie eine Ausbildung
zum Tischler machen?
� Warum
interessieren Sie sich
für die Bereiche Renovierung
und Inneneinrichtung?
� Inwiefern
sind Sie bereits selbstständig?
47

gestellt werden sollen
BEGRÜNDUNG DER
ENTSCHEIDUNG
(Gründe, warum ein
Bewerber ausgewählt
wurde oder warum
nicht)
MAßNAHMEN,
die es zu ergreifen
gilt, damit sich der
neue Angestellte im
Unternehmen gut einlebt
die Stelle geeignet? Steigerung des Umsatzes
einzusetzen?
� Würden Sie sich
auf ein geringeres
Gehalt + Gewinnbeteiligung
einlassen?
Haben Sie schon mal
im Team gearbeitet?
Denken Sie, dass sie
im Team arbeiten
können?
� Für was
interessieren Sie sich
in Ihrer Freizeit?
Sind Sie pflichtbewusst?
ABSAGE ZUSAGE ZUSAGE ABSAGE
� Überqualifiziert
hinsichtlich der
Anforderungen der
ausgeschriebenen
Stelle
� Enttäuschung
über die Anforderungen
absehbar
� Integration ins
Arbeitsteam problematisch
� Gehaltsvorstellung
vom Unternehmen nicht
realisierbar
�
Bewerberprofil entspricht
den Anforderungen
der
ausgeschriebenen
Stelle
-ausreichend Berufserfahrung
- gutes Persönlichkeitsprofil
- motiviert
- über das Gehalt
kann noch verhandelt
werden (Gewinnbeteiligung)
� Vorstellung des Unternehmens und der
Angestellten: Unternehmensgeschichte, Märkte,
Kunden,
� Erläuterung der Herausforderung im
kaufmännischen Bereich;
Besprechung der Einzelheiten, des Gehalts und
der Gewinnbeteiligung.
� wirkt reifer,
auch wenn er noch
bei seinen Eltern
wohnt
� die Wahl
der Orientierung
entspricht seinen
Interessen
� Beruf des
Küchenbauers passt
gut
zum neuen Markt
des
Unternehmens
LAPLANCHE
� die Wahl der
Orientierung entstand
durch Beeinflussung
� tritt nur in die
Fußstapfen seines
Vaters
� besitzt nicht
viele persönliche
Interessen
� kein Realschulabschluss
� Vorstellung des Unternehmens:
Unternehmensgeschichte, Möbel- und Einrichtungsmarkt,
Kunden,
� Vorstellung der Angestellten
� Benennung eines Ausbildungsbetreuers
� Erstellung eines monatlichen Ausbildungsberichts
48

2.2.4 Technischer Bereich
Anhang 14
Legende:
préparation de chantier = Vorbereitungen am
Einsatzort
Documents relatifs au chantier = Arbeitsrelevante
Dokumente
(Plans = Pläne
Descriptif quantitatif = Mengenangaben>Material
Dossier d’études techniques = Technische Daten)
Contraintes de travaux = Arbeitsbedingungen
(Stationnement véhicule = Parkmöglichkeiten
Benne à gravois = Container für Bauschutt
Ligne EDF = Steckdosen/Stromleitungen
Local en service = Räumlichkeiten)
Environnement du chantier = Arbeitsumfeld
(Accès au chantier = Zugang zum Einsatzort
Energie disponible = Stromversorgung
Hygiène = Hygiene)
Coordination = Koordination
(Coordonnés entreprises = Arbeitseinteilung der
Angestellten)
Planification = Planung
(Date d’insertion = Arbeitsbeginn
Date de livraison = Lieferdatum
Date de réception = Abnahmedatum)
Divers = Sonstiges
(Tri et évacuation des déchets et gravois = Trennung
und Entsorgung von Abfall und Bauschutt)
49

Anhang 16
Legende:
Votre évaluation
= Ihre Beurteilung
très satisfait = sehr zufrieden
plutôt satisfait = zufrieden
ni satisfait ni insatisfait = normal
plutôt insatisfait = unzufrieden
très insatisfait = sehr unzufrieden
Vos observation, vos suggestions
= Ihre Beobachtungen und
Verbesserungsvorschläge
Critères d’évaluation = Beurteilungskriterien
1 Image de marque = Markenimage
2 Qualité de l'accueil = Empfang des Kunden
3 Qualité de conseil = Beratung des Kunden
4 Delai de remise de devis = Erstellung des Kostenvoranschlags
5 Compréhension et précision devis
= Verständlichkeit und Genauigkeit des Kostenvoranschlags
6 Respect de la date prévue de début des travaux
= Einhaltung des festgelegten Arbeitsbeginns
7 Capacité à se coordonner avec les autres corps d'état
= Koordination bei der Arbeit
8 Respect de la date prévue de fin des travaux
= Einhaltung des festgelegten Arbeitsabschlusses
9 Qualité des finitions = Qualität der verrichteten Arbeit
10 Conformité aux produits attendu = Qualität des Produkts
11 Environnement du chantier = Arbeitsumfeld
12 Qualités relationnelles = Kommunikation Kunde/Handwerker
13 Disponibilité de l’entreprise = Kundenbetreuung (Verfügbarkeit)
14 Qualité du service après vente = Kundenservice
15 Autres = Sonstiges
50

Berechnung des maximalen Aufbaupotentials der neuen Einsatzteams:
Die Auslastung der momentan im Bereich Aufbau eingesetzten Angestellten liegt im
Durchschnitt bei 60 % (siehe Seite 7).
Es verbleiben:
22 Tage x 40 % = 8,8 Tage, also ≈ durchschnittlich 9 Tage Arbeitszeit.
Bei der Unternehmensübernahme sind 2,5 Gesellen im Aufbau beschäftigt (Alain, André
und Alphonse zu 50 %).
Das bedeutet: 8,8 Tage x 2,5 = 22 Tage Arbeitszeit insg.
Da 2 Gesellen zur Aufstellung eines 4 m langen Wandschrankes pro Arbeitstag benötigt
werden, ergibt sich folgende Rechnung:
22 Tage / 2 Gesellen (Aufbau) = 11 Tage.
Das entspricht: 11 Tage x 4 m = Aufbau von 44 m Wandschränken.
Ein Auftrag bewegt sich durchschnittlich in der Größenordnung eines 4 m langen
Wandschrankes. Daraus ergibt sich, dass im Monat Arbeitszeit für rund 11 Kunden zur
Verfügung steht.
2.2.5 Unternehmensführung
Anhang 2
Personalkosten:
Feste Kosten (Bruttogehalt X 1,50)
Variable Kosten (Mindestumsatz x 5 % x 1,50)
Feste Kosten:
Im Zusammenhang mit der Tätigkeit anfallende
Kosten,
Werbekosten
EINSTELLUNG
eines KAUFMANNES / einer KAUFFRAU
variabel fest
% des Umsatzes
0,075 x Umsatz
22.500
13.560
915
insg. 0,075 x Umsatz 36.975
Bruttomarge der Produktion (in %) 0,80 x Umsatz
Marge der variablen Kosten (in %)
= (0,80 – 0,075) x Umsatz
0,725 x Umsatz
Mindestumsatz x 0,725 = 36.975 €
Mindestumsatz = 51.000 €
Berechnung der Kosten eines Auftrags
Anhang 3
1 AUFTRAG
Umsatz 4.200
Bruttomarge der Produktion
80 % des Umsatzes vor Steuern = 4.200 * 80 %
3.360
Variable Kosten
51

Beteiligung des Angestellten: 0,075 x 4.200
Herstellungskosten: 3 % : 0,03 x 4.200
(Strom, Instandhaltung, etc.)
Variable Kosten insg.
315
126
_____
441
Marge der variablen Kosten: 3.360 - 441 2.919
Feste Kosten
Herstellungskosten
Kosten im Bereich Aufbau
Vertriebskosten: (36.975/188 m) * 4 m
(festes Gehalt, Kosten, die im Zusammenhang mit der Tätigkeit
anfallen, Werbekosten)
Feste Kosten insg.
400
608
787
_____
1.795
Voraussichtlicher Gewinn pro Auftrag: (2.919 – 1.795) 1.124
Gewinn insg. der neuen Tätigkeit: (1.124 / 4 m)*188 m 52.828
Bei einem Umsatz vor Steuern von 197.400 Euro, wovon 51.000 Euro für die Deckung
der Vertriebskosten verwendet werden, erscheint die neue Tätigkeit mit einem voraussichtlichem
Gewinn von 52.828 Euro äußerst rentabel.
Angenommen, alle Kosten bleiben konstant, so liegt das Risiko bei den Kosten, die im
Zusammenhang mit der Beschäftigung des Kaufmanns anfallen.
Realistische Berechnung
Voraussichtlicher Gewinn 52.828
Abschreibung (Fahrzeug) 4.575
________
57.403
Steuern 15 % - 7.924
________
Cashflow 49.479 pro Jahr
Investitionen 18.300 (Beginn neuer Tätigkeit)
Zusätzl. benötigtes Umlaufvermögen 3.290 (Beginn neuer Tätigkeit)
________
Finanzierung 21.590
Das Problem besteht in der zeitlichen Verschiebung. Daher wird Folgendes
empfohlen: ein Kredit zur Finanzierung des Fahrzeugs (100 %), Überziehung
der laufenden Konten zur Finanzierung des zusätzlich benötigten Umlaufvermögens.
Die Bildung von Rücklagen durch Kapitalisierung des Gewinns im Verlauf
der neuen Tätigkeit sollte die schnelle Wiederherstellung des finanziellen
Gleichgewichts ermöglichen.
Cashflow 49.479
Kredit 18.300
Investitionen - 18.300
Abzahlung des Kredits - 4.000 (Schätzung)
_______
Umlaufvermögen 45.479
Zusätzl. benötigtes Umlaufvermögen - 3.290
_______
Liquidität 42.189
52

Jährliche Kosten der Beschäftigung eines Kaufmanns / einer Kauffrau „im Außendienst“
Grundlage für die Berechnung:
� 20 Tage/Monat, 10 ½ Monate im Jahr (Anhang 10).
Runden Sie Ihr Ergebnis auf einen glatten Betrag in Euro.
• Fahrzeugmiete: 530 € x 12 Monate = ..........................................................6.360 €
• Kraftstoffverbrauch (Diesel): 0,78 € x 240 Liter x 10,5 Monate =.................1.966 €
• Park- und Autobahngebühren: 3 € x 20 Tage x 10,5 Monate = ......................630 €
• Mittagessen: 12,20 € x 20 Tage x 10,5 Monate =........................................2.562 €
• Reisekosten:
� Übernachtung/Abendessen/Frühstück:
� 54,70 € x 3 Tage x 10,5 Monate = ...................................................1.723 €
..............................................................................................................____________
Jährliche Kosten insg. 13.24
2.3 3. TEIL: SCHLUSSFOLGERUNG / EMPFEHLUNG
Die Lösungsvorschläge für den 1. und 2. Teil behandeln zum einen die Gültigkeit von
Problemanalysen, zum anderen alternative Strategien und einen Aktionsplan. In der
Schlussfolgerung des 3. Teils werden die folgenden Punkte behandelt:
• Qualität der erarbeiteten Argumentation
• Zusammenhang der Lösungsvorschläge für die einzelnen Bereiche und der
letztendlich gewählten Lösung für den Fall insgesamt.
53

3 FALLSTUDIE:
ASSISTENT/IN DER GESCHÄFTSLEITUNG IN HAND-
WERKSBETRIEBEN (PRÜFUNG / MODUL Kommunikation) /
das Unternehmen BUSOL
Dauer: 4 Stunden
3.1 THEMATIK
Es ist Samstag 17 Uhr. Frau BUSOL, die Gattin des Geschäftsführers betritt ihren Verkaufsort
„Pâtisserie & Lunch“. Sie hört ein etwas hitziges Telefongespräch zwischen
ihrem Mann und einem seiner Kunden mit an.
Hier einige Gesprächsfetzen:
Hr. LALOI (Kunde): „Hallo Hr. BUSOL, Anfang der Woche hat meine Frau bei Ihnen 300
Stück Salzgebäck bestellt, die Sonntagmorgen um 10 Uhr an mich geliefert werden sollen.“
Hr. BUSOL (Geschäftsführer): „Ja, das ist möglich. Was mich allerdings erstaunt ist,
dass ich die Bestellung nicht in meinem Ordner finden kann.“
Hr. LALOI: „Jetzt sagen Sie mir bitte nicht, dass Sie die Bestellung vergessen haben."
Hr. BUSOL: „Ähm, sicher nicht. Was mir allerdings Sorgen bereitet ist, dass ich mich
gar nicht mehr an Ihren Auftrag erinnern kann.“
Hr. LALOI: Das ist auf jeden Fall Ihr Problem, ich benötige das bestellte Gebäck morgen
früh. Warum ich Sie eigentlich anrufe ist, dass ich meine Bestellung ändern möchte.
Zusätzlich zu den 300 Stück Salzgebäck benötige ich 80 Gebäckteilchen.
Hr. BUSOL: Ja, ich verstehe. Geben Sie mit bitte Ihre Telefonnummer und ich werde
Sie zurückrufen, sobald ich die ganze Angelegenheit überprüft habe.
Hr. LALOI: „Ihr Unternehmen erscheint mit etwas unorganisiert. Beeilen Sie sich bitte
mit der Bestätigung meiner Bestellung.“
Nachdem Hr. BUSOL in seiner Produktionsstätte einige Zeit damit verbracht hat, die
Angelegenheit zu überprüfen, ist ihm klar, dass keiner seiner Angestellten sich um die
Bestellung von Herrn LALOI gekümmert hat.
Hr. BUSOL ist sehr verärgert und beginnt darüber nachzudenken, wie er es schaffen
kann, der Bestellung trotzdem nachzukommen.
Nachdem er vergeblich nach dem Auftragsblatt gesucht hat, nimmt Hr. BUSOL umgehend
Kontakt mit Fr. LALOI auf, um die Einzelheiten der Bestellung zu klären.
Das Problem, mit dem sich Hr. BUSOL seit einiger Zeit auseinander setzen muss, ist
folgendes:
54

Es hat geradezu den Anschein, als würde man unangenehme Situationen mit den Kunden
heraufbeschwören.
Grundsätzlich ist Fr. BUSOL für die Annahme von Bestellungen zuständig. Manchmal
allerdings werden telefonische Bestellungen auch von den Angestellten, die gerade im
Moment des Anrufs arbeiten, entgegengenommen.
Im Verlauf des Tages werden die Auftragsblätter in die Produktionsstätte gebracht, die
sich 600 m entfernt vom Verkaufsort befindet.
In dringenden Fällen werden die Bestellungen telefonisch an die Produktionsstätte weitergegeben.
Die in die Produktionsstätte gebrachten Auftragsblätter werden normalerweise an das
Auftragsbrett angeschlagen.
Für den Transport der Teigwaren zum Verkaufsort wird das Auftragsblatt an die verpackte
Bestellung angeheftet. Hierdurch lässt sich schnell feststellen, für wen die Bestellung
ist.
Was die Bestellungen betrifft, die direkt zum Kunden geliefert werden, so werden diese
direkt von der Produktionsstätte ausgeliefert.
Am Verkaufsort trifft man normalerweise auf Fr. BUSOL oder eine Verkäuferin, aber
auch von Zeit zu Zeit auf den Auslieferer und Herrn BUSOL.
Wann Herr und Frau BUSOL oder der Auslieferer die Auftragsblätter in die Produktionsstätte
bringen, ist abhängig von ihrem Ermessen.
Um Herrn LALOI als Kunden zu halten und seiner Bestellung Folge zu leisten, haben
Herr und Frau BUSOL eine Nachtschicht eingelegt.
Dienstagmorgen erhält Fr. BUSOL einen Anruf von Fr. LALOI. Diese beschwert sich
darüber, dass nicht alles geliefert wurde, was ursprünglich bestellt wurde.
3.2 FRAGEN
1. Was halten Sie von dem Telefonat von Herrn BUSOL und seinem Kunden?
2. Worin besteht Ihrer Meinung nach das Problem? Was halten Sie von der Art und
Weise, wie Bestellungen entgegengenommen und weiter bearbeitet werden?
3. Welche Organisation und welche Abläufe würden Sie vorschlagen, um das Auftreten
dieses Problems zu verhindern? Auf welche Weise können die Angestellten hierbei
eingebunden werden?
Begründen Sie Ihre Antworten.
4. Was würden Sie an Stelle von Herrn und Frau BUSOL tun, um das Vertrauen von
Herrn und Frau LALOI zurückzugewinnen?
Anmerkung:
Wir erinnern daran, dass es hierbei keine Musterlösung gibt. Wichtig ist, dass sie die
von Ihnen gewählte Maßnahme zur Lösung des Problems begründen können.
55

3.3 DIE KUNDEN
Herr und Frau LALOI: Was den privaten Bereich betrifft, so handelt es sich hierbei eher
um gelegentliche Kunden.
Vergangenen Sonntag haben Sie den Kauf ihres neuen Hauses gefeiert.
Im geschäftlichen Bereich dagegen bestellt Herr LALOI zur Ausrichtung seiner Geschäftsessen
regelmäßig bei der „Pâtisserie & Lunch“, also dem Unternehmen BUSOL.
3.4 DIE BESCHÄFTIGTEN DES UNTERNEHMENS BUSOL
AM VERKAUFSORT:
Frau BUSOL, 42 Jahre, Sekretärin, hat vor einigen Monaten auf Wunsch ihres Ehemanns
ihre Anstellung gekündigt, um im Unternehmen BUSOL zu arbeiten. Ihre Aufgaben
sind:
- Empfang und Bedienung der Kunden,
- Aufnahme von Bestellungen,
- Einkäufe und Kontakt zu Lieferanten,
- Administration und Verwaltung des Betriebes.
Da sie von Natur aus schüchtern ist, fehlt es ihr an selbstbewusstem Auftreten gegenüber
den Kunden.
Frau FLAMEL, 33 Jahre, arbeitet seit 6 Jahren als Verkäuferin im Unternehmen
BUSOL. Sie besitzt keine Ausbildung, hat jedoch schon immer in ähnlichen Bereichen
des Verkaufs gearbeitet und eignet sich sehr gut für den Kundenkontaktbereich. Leider
ist ihr Gedächtnis nicht ganz so gut und es bereitet ihr Schwierigkeiten, mehrere Dinge
gleichzeitig zu erledigen.
IN DER PRODUKTIONSSTÄTTE:
Die Produktionsstätte befindet sich in 600 m Entfernung vom Verkaufsort. Hinsichtlich
der Organisation bereitet dies Probleme.
Herr BUSOL, 46 Jahre, ist gelernter Feinbäcker. Er arbeitet in der Produktion des Unternehmens
und bedient manchmal auch am Verkaufsort die Kunden. Im Bereich
„Lunch“ versucht er, sich einen Kundenstamm aufzubauen.
Selbst wenn er Gefahr läuft, die Kapazität der Produktion zu überschreiten, lehnt er nur
ungern Aufträge ab. Er arbeitet jeden Tag im Jahr, ohne Unterbrechung.
Herr GACELA, 39 Jahre, arbeitet seit 10 Jahren als Feinbäcker im Unternehmen
BUSOL und stellt Gebäckteilchen und Salzgebäck her. Bei seiner Arbeit richtet er sich
nach den Auftragsblättern, die man an ihn weiterleitet. Er mag es nicht, wenn ihn die
Angestellten vom Verkaufsort anrufen, um ihm eine dringende Bestellung durchzugeben.
Er hält sich nie am Verkaufsort auf.
Herr BALNEAU, 29 Jahre, arbeitet seit 6 Jahren im Unternehmen BUSOL und ist gelernter
Produktionsarbeiter und Auslieferer. Mehrere Male am Tag versorgt er den Verkaufsort
mit neuer Ware und beliefert die Kunden.
Er ist sehr hilfsbereit und mag es nicht, den ganzen Tag nur in der Produktionsstätte zu
sein.
56

3.5 KORREKTURHILFEN
1. Fähigkeit des Kandidaten die beschriebene Kommunikationssituation zu beschreiben:
Beschreibung des Problems, Ursachen, Fakten, Folgen.
2. Fähigkeit des Kandidaten eine Untersuchung der vorliegenden Fakten durchzuführen
und eine Situationsanalyse zu erstellen, in der die folgenden Elemente behandelt werden
sollten:
2.1 Beschreibung der Personen, die am Telefongespräch beteiligt sind
- Welche Personen sind am Telefongespräch beteiligt?
2.2 Eigenschaften dieser Personen:
- Position und Art der Tätigkeit
- Beziehung der Gesprächspartner
- Verhaltensregeln
- Einstellung und Verhaltensweisen
- Beschreibung von Charakter und Persönlichkeit
- Hintergründe der Motivationen
- Beschreibung ihrer jeweiligen Anliegen
- Bezugnahme zu den vorliegenden Fakten
3. Ansatz zur Annäherung an das Problem und Erarbeitung einer Lösung:
- Logisches, strukturiertes und praxisnahes Vorgehen
- Berücksichtigung möglicher störender oder behindernder Faktoren
- Aufstellung einer adäquaten Strategie (+ Begründung)
- Auswahl von geeigneten Kommunikationsmitteln (+ Begründung)
- Logische Darstellung: Argumentation ist solide, Sinnzusammenhänge
sind logisch
- Umgang mit Angestellten entsprechend ihrer persönlichen Eigenschaften
- Bestandteile der Unternehmensführung und deren Einsatz
- Entscheidungsfindung
- Beschreibung möglicher Lösungen (+ Begründung)
- Ausblick
4. Schriftliche Ausdrucksweise:
- Ausdrucksvermögen
- Erstellung einer gut strukturierten Arbeit
Rechtschreibung und Grammatik dürfen nicht als grundlegende Kriterien betrachtet
werden, solange keine Verständnisschwierigkeiten bezügliche der Antworten entstehen.
57

3.6 BEWERTUNG
Thematik Punktzahl / 20 Punkte Koef.
der
Punktzahl
Nachweis
schriftl.
Mündlicher
Nachweis
Analysefähigkeit
- Beschreibung der Situation
- Darlegung der eigenen Meinung
- Untermauerung der eigenen
Meinung mit Fakten
Fähigkeit zur Erarbeitung einer
Lösung
- Vorstellung einer oder mehrerer
Lösungen
- Konsequenzen dieser Lösung(en)
- Grundlage des Lösungsvorschlags
Schriftliche Ausdrucksfähigkeit
- Lösungsplan
- Logische Sinnzusammenhänge
Verinnerlichung formaler Regeln
im Schriftlichen
- Strukturierung der Arbeit
- Vokabular
- Rechtschreibung und Grammatik
Erfassungsvermögen
Mündliches Ausdrucksvermögen
Erfassen logischer Zusammenhänge
Bearbeitung der Aufgabe
1.00
1.50
1.50
1.50
1.50
1.00
0.50
0.50
0.50
0.25
0.25
Nachweise
insg.
/200P
Note
nicht
best.
/20P
58
Nachweis
Koef.
200 0.5
Module insg. - 10 1
2.50
2.50
2.50
2.50
20
30
30
30
30
20
10
10
10
5
5
50
50
50
50
0.5