eMagazin BEST PRACTICE IN FINANCE

IN FINANCE 

Ausgabe 3 / 2. Jahrgang / Juni 2015 

Inhaltsverzeichnis 

● Editorial 1 

BEST PRACTICE IN FINANCE 

Conference Day vom 21. Mai 2015, 

Abstracts der Referenten: 

● Cross Border Wealth Management 

2015 2 

● Mergers & Acquisitions 2015 3 

● Produkt- und Preisangebote 

optimieren 2015 6 

Fachartikel und Publireportagen: 

● Vermögensverwaltung: 

Verschmähte Technik 8 

● Kommentar: Wenn Banken 

die Technik fürchten 10 

● Umsetzung von Due Diligence 

Erkenntnissen im Rahmen 

einer Transaktion 14 

● Erfolgreiches Währungsrisikomanagement 

bedarf einer 

integrierten Betrachtung 20 

● Marketing/Kommunikation: 

Heute lernen - morgen 

anwenden 22 

● Compliance Kosten mit 

Effizienz begegnen – IT als 

Innovationsmotor am Beispiel 

Risikoprofilierung 24 

● Virtuelle Datenräume bei Unternehmenstransaktionen 

26 

● Impressum / Buchtipps 28 / 29 

EDITORIAL 

Regulierungen mit Augenmass 

Es ist wohl unbestritten, dass die Schweiz als einer 

der Top Finanzplätze zu den Ländern mit den besten 

internationalen Standards zählen soll. Ob die 

Schweiz allerdings immer einen Schritt weiter gehen 

muss und einen sogenannten «Swiss Finish» systematisch 

anzustreben hat, wird mancherorts zu Recht 

hinterfragt. Denn während die richtigen Lehren aus 

den Fehlern von vor der Finanzkrise gezogen wurden, 

drohen jetzt bei der Umsetzung eines «Swiss 

Finish» starke markthemmende Auflagen. 

Die schiere Menge und Komplexität der Regulierungen des Finanzsektors 

bringen speziell kleinere, nur auf dem Heimmarkt tätige, Banken in Bedrängnis. 

Kaum eine dieser Banken kann nachvollziehen, dass sie gleich behandelt 

werden wie international tätige Institute. Wie finews.ch berichtete, hatten die 

Kantonalbanken bereits vergangenen April einen Aufschub bei gewissen 

Regulierungsvorhaben gefordert. Aufgrund der anfallenden Kosten und verschlechterter 

Geschäftsprognosen für das laufende Jahre befürchten diese 

Banken zu schwere Lasten. 

Wohl zu Recht wird deshalb die Forderung nach Augenmass laut. Es wird 

befürchtet, dass unter den neuen regulatorischen Rahmenbedingungen auch 

die Vielfalt des Schweizer Bankenplatzes leiden könnte. 

Wir bleiben «am Ball» und werden diese Themen an unserem nächsten BEST 

PRACTICE IN FINANCE Conference Day vom 3. Dezember 2015 aufgreifen 

und kontrovers diskutieren. Notieren Sie sich dieses Datum bereits heute! 

Beste Grüsse und viel Spass bei der Lektüre des eMagazins 

BEST PRACTICE IN FINANCE 

Marcel Bosshard, 

Herausgeber BEST PRACTICE IN FINANCE 

BEST PRACTICE IN FINANCE / BEST PRACTICE IN REAL ESTATE / Academy for Best Execution GmbH / www.BestInFinance.ch / www.BestInRealEstate.ch

BEST PRACTICE IN FINANCE / Seite 2 

Cross Border Wealth Mgmt 2015 

Konferenz 21. Mai 2015: Abstracts der Referenten (Auszug) 

Umgang mit Haftungsrisiken im Beratungsprozess aus Sicht einer Schweizer 

Bank 

Lukas S. Risi, General Counsel und Leiter Corporate Services, Mitglied der Geschäftsleitung, 

Maerki Baumann & Co. AG: 

«Die aktuellen Haftungsrisiken für eine Schweizer Bank im Bereich Cross Border 

Wealth Management gestalten sich umfangreich und vielseitig. Nebst der strikten 

Einhaltung der anwendbaren Cross Border Regeln gilt es in der Anlageberatung 

insbesondere den lokalen Anlegerschutz sowie die „Steuerunschädlichkeit“ der beratenen 

Anlageinstrumente zu beachten. Aufgrund der Komplexität der regelkonformen 

und kundengerechten Anlageberatung - insbesondere im grenzüberschreitenden Bereich 

- hat sich die Bank Maerki Baumann entschieden, einen systemisch geführten 

Beratungsprozess einzuführen. Die Entwicklung dieses Beratungsprozesses basierte auf einem intensiven Austausch zwischen 

der Geschäftsleitung, Legal & Compliance sowie den frontorientierten Bereichen der Bank. Mein Referat beleuchtete 

einerseits die in diesem Grossprojekt gemachten Erfahrungen sowie andererseits das erfolgreich eingeführte Endresultat: eine 

praxisnahe, wirkungsvolle und gleichzeitig rechtlich abgesicherte Lösung, die nicht nur administrativen Aufwand sondern auch 

Chancen erzeugt.» 

Beispiel Anlegerschutz: IT-Unterstützung bietet mehr als nur Beratungsprotokoll 

Jérôme Zaugg, MSc, Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter, Zentrum für 

Banking & Finance, ZHAW, School of Management and Law: 

«Die bisherige Risikoprofilierung muss hinsichtlich der regulatorischen Anforderungen 

sowie der Qualität in vielen Fällen überarbeitet werden. Ein unpassendes Risikoprofil 

kann haftungsrelevante Folgen nach sich ziehen. Daher wurde innerhalb eines vom 

Bund geförderten Forschungs- und Entwicklungsprojekts (KTI) ein neuer, digital unterstützter 

Prozess für die Risikoprofilierung entwickelt. Wesentliche Neuerung ist die 

visuelle Risikoaufklärung, indem die Kursrisiken des zunächst ermittelten Risikoprofils 

(Anlagestrategie) unter Einbezug verschiedener Elemente (u.a. Ziel, Horizont, Anlagebetrag) 

dargestellt und fühlbar gemacht werden. Dies ermöglicht eine gut informierte 

Entscheidung des Kunden.» 

Chancen für CH Banken bei grenzüberschreitenden Bank- und Finanzdienstleistungen 

nach Deutschland 

Vera Niedermeyer, Rechtsanwältin, Heuking, Kühn, Lüer, Wojtek, Zürich: 

«Wer in Deutschland Bank- oder Finanzdienstleistungen erbringen will, bedarf nach 

dem Kreditwesengesetz (D) grundsätzlich der Erlaubnis der BaFin. Anderenfalls macht 

er sich u. U. in Deutschland strafbar. Eine Erlaubnis ist jedoch für ausländische Institute 

an Bedingungen geknüpft, die oftmals hohe Hürden darstellen. Sinnvolle Alternativen, 

um dennoch grenzüberschreitend tätig zu sein, stellen die Freistellungen dar. Mit Erhalt 

der Freistellung kann man legal (ohne Erlaubnis) in Deutschland Bankgeschäfte 

betreiben. Zur Verfügung stehen die Standardfreistellung (seit 2003) und die 

vereinfachte Freistellung (seit 2014). Beide Verfahren sind gleichwertig, unterscheiden 

sich jedoch in ihren Voraussetzungen und Ausgestaltungen deutlich, so dass man nicht herumkommt, sich mit beiden 

Verfahren auseinanderzusetzen, wenn man erfolgreich im CH-D-Corss-Border-Geschäft tätig sein möchte.» 

Die weiteren Referenten: 

Dr. Günther Dobrauz, Director, Leader Regulatory & Compliance Services, PwC 

Prof. Dr. Maurice Pedergnana, Geschäftsführender Partner Zugerberg Finanz AG und Dozent an der Hochschule 

Luzern Wirtschaft, Institut für Finanzdienstleistungen IFZ 

Alexander Rabian, Rechtsanwalt, Partner, Streichenberg Rechtsanwälte 

Ulrich Jacobi, Geschäftsführer, k&w software ag 



Mergers & Acquisitions 2015 

Konferenz vom 21. Mai 2015: Abstracts der Referenten 

Preisfindung und Preisanpassung - Handlungsempfehlungen 

Ronald Sauser, Managing Director, Head M&A, Ernst & Young: 

Locked-box oder Closing Accounts? 

• Closing Accounts ist die präzisere Variante als Locked-box. Closing Accounts ist 

eine Stichtagsgenaue Berechnung per Closing, Locked-box bietet durch die Verzinsungskomponente 

eine pauschalisierte Lösung 

• Der Verkäufer bevorzugt i.d.R. Locked-Box: Mehr Sicherheit bzgl. Kaufpreis, keine 

Risiken nach dem Locked-Box Datum, oft bessere Vergleichbarkeit der Angebote, 

tiefes Risiko von zeit- und kostenintensiven Auseinandersetzungen, keine Ausarbeitung 

von Berechnungsregeln 

Vollzugsbedingungen 

• Wenn möglich Signing und Closing zeitgleich durchführen 

• Vollzugsbedingungen minimieren: e.g. Vorliegen behördlicher Bewilligungen (z.B. 

Wettbewerbskommission) 

Earn-out 

• Wenn möglich auf Earn-out Regelung verzichten 

• Negative Earn-outs sind zu vermeiden (Rückzahlung von bereits erhaltenem Kaufpreis) 

• Quantitative (Umsatz, EBITDA) oder qualitative (Verträge, Mitarbeiter) Earn-out 

Modelle sind möglich 

Berücksichtigung möglicher Steuerfolgen 

(Re-)Finanzierung und Kaufpreiszahlung 

Patrik Volkart, Mandatsleiter Structured Finance, Zürcher Kantonalbank: 

«Auch zwischen Signing und Closing des Kaufvertrages kommen eine Reihe von 

Finanzierungsthemen zum Tragen, denen sich das Referat von Patrik Volkart widmete. 

Als erstes stellt sich die Frage, wie der Kaufprozess mit dem Finanzierungsprozess 

„verzahnt“ werden soll. Es gilt eine Reihe von Kriterien zu beachten, zu welchem 

Zeitpunkt welche Form an Finanzierungsicherheit vorliegen sollte. Im Rahmen der 

Vollzugsvorbereitung sind vom Käufer resp. vom Kreditnehmer die Auszahlungsbedingungen 

aus dem Kreditvertrag (sowie die CPs aus dem Kaufvertrag) systematisch 

abzuarbeiten. Es lohnt sich auch, die Abwicklung der eigentlichen Kaufpreiszahlung mit 

der finanzierenden Bank und dem Verkäufer resp. dessen Bank im Sinne einer Zug um 

Zug-Transaktion im Vornherein abzusprechen.» 

Einbezug von Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten in den M&A-Prozess 

Martin L. Müller, Partner, Corporate/M&A, Pestalozzi Rechtsanwälte AG: 

«Nachdem die Parteien den Kaufvertrag unterschrieben haben (Signing), sind sich die 

Parteien über den Kaufgegenstand zwar einig. Es herrscht aber für alle involvierten 

Parteien, Käufer, Verkäufer, Mitarbeiter, Vertragspartner wie Kunden und Lieferanten, 

während des Schwebezustands bis zum Closing Unsicherheit: Kommt der Kaufvertrag 

tatsächlich zustande, ändert sich das Asset bis zum Closing, welche gesetzlichen 

Pflichten sind noch zu beachten? Es geht darum, einerseits das Risiko zu minimieren, 

dass sich der Verkaufsgegenstand substantiell verändert, andererseits müssen allfällige 

gesetzliche Pflichten erfüllt werden. Während beim Aktienkauf das hier relevante 

Risiko gering ist und fast keine gesetzlichen Pflichten bestehen, ist beim Asset-Deal die 

Unsicherheit signifikant grösser, und es sind verschiedene gesetzlich Pflichten zu beachten (insbes. hinsichtlich Information 

und ev. Konsultation von Mitarbeitern im Rahmen des Betriebsübergangs).» 





Post-Signing Confirmatory Due Diligence 

Dr. iur. Benjamin Fehr, Rechtsanwalt, LL.M., Partner, Leiter M&A Legal Services, 

PricewaterhouseCoopers AG: 

«Eine Due Diligence durch den Käufer erfolgt in der Regel vor Vertragsunterzeichnung. 

Bei grosser Verhandlungsmacht und besonderen Geheimhaltungsinteressen des 

Verkäufers kann es aber Sinn machen, dass sie für ausgesuchte Bereiche auch erst 

nach Vertragsunterzeichnung angesetzt wird. Beispielsweise dann, wenn der 

Verkäufer besonders sensitive kommerzielle Information (z.B. Margen) oder 

Informationen über Dritte (z.B. Joint Venture) erst dann preisgeben will bzw. kann, 

wenn sich der Käufer zum Abschluss der Transaktion bzw. zur Zahlung eines 

bestimmten Kaufpreises verpflichtet hat. Eine solche Post-Signing Confirmatory Due 

Diligence sollte aber nicht dazu dienen, dass dem Käufer vor Unterzeichnung 

problematische Informationen vorenthalten werden.» 

Kartellrechtsbehörden als Dritte im Bunde 

David Mamane, Partner, Rechtsanwalt, LL.M., Schellenberg Wittmer AG: 

«Bei der Durchführung von Transaktionen sind kartellrechtliche Regeln zu berücksichtigen: 

• Wenn fusionskontrollrechtliche Schwellenwerte erfüllt sind, müssen Transaktionen 

bei den Wettbewerbsbehörden gemeldet werden. Die Transaktion darf nicht 

vollzogen werden, bis sämtliche Behörden der Transaktion zugestimmt haben. Die 

Fusionskontrollverfahren finden zwischen dem Signing und Closing statt und 

bedürfen einer Koordination durch den Käufer. 

• Kartellrechtliche Regeln sind beim Austausch von Informationen im Rahmen der DD 

zu berücksichtigen, unabhängig vom Erfüllen der Schwellenwerte für die 

Fusionskontrolle. Auch bei kleineren Transaktionen muss verhindert werden, dass 

Konkurrenten sensitive Informationen im Rahmen der Vorbereitung austauschen. 

Ansonsten besteht das Risiko von Bussgeldern.» 

Deal Protection – Wunsch und Wirklichkeit 

Dr. iur. Benedict F. Christ, LL.M., Partner, Mergers & Acquisitions, VISCHER AG: 

«Käufer wie Verkäufer wünschen Deal Protection oder Deal Security, wenn sie einen 

M&A-Vertrag unterzeichnen, meinen aber unterschiedliches. Der Verkäufer möchte 

möglichst rasch vollziehen und seinen Kaufpreis erhalten. Dazu verlangt er insbesondere 

Finanzierungsnachweise. Die Wünsche des Käufers sind differenzierter. Er 

möchte nur vollziehen, wenn die Grundlagen, die seiner Bewertung zugrunde liegen, 

bei Vollzug auch gegeben sind; mithin seine Vollzugsbedingungen (conditions precedent) 

erfüllt sind und sich das Target bis zum Vollzug nicht nachteilig verändert hat 

(insbesondere kein material adverse change und Einhaltung der interim covenants). 

Dieses Referat legte dar, wie effektiv die üblichen Klauseln sind, um den Wunsch nach 

Deal Protection für die Parteien Wirklichkeit werden zu lassen.» 





Zehn Learnings für den Heimweg 

Dr. iur. Martin Weber, Partner, Rechtsanwalt, LL.M., Schellenberg Wittmer AG, 

Moderator der Konferenz: 

1. "locked box", "no-leakage", "net debt"- /"net working capital"-/"net equity"-Klausel 

dürfen keine Fremdworte sein 

2. Aufgepasst auf (dirty) Tricks zwischen Signing und Closing 

3. Respekt vor und rechtzeitiger Umgang mit der Komplexität der Verzahnung von 

Verkaufs- und (Re-)Finanzierungs-Prozess 

4. Rezepte für das Vermeiden roter Köpfe bei der Transaktionsabwicklung 

5. Schwebezustand zwischen Signing und Closing führt regelmässig zu 

Unsicherheiten bei den (Schlüssel-)Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten, die 

rechtzeitig erkannt und thematisiert werden müssen 

6. Regeln Sie bei einer Post-Signing Confirmatory Due Diligence von Anfang an klar 

deren Zweck, Umfang sowie die Auswirkungen von (negativen) Due Diligence 

Findings auf den bereits abgeschlossenen Kaufvertrag 

7. Gehen Sie mit der nötigen Behutsamkeit mit sensitiven Daten, Geschäfts- und 

Bankkundengeheimnissen um 

8. Bleiben Sie besonders auch in der Phase zwischen Signing und Closing, wo der 

Vollzug der Transaktion vielfach nur noch als blosse Formsache erscheint, 

konsequent innerhalb der vom Wettbewerbsrecht gesetzten Leitplanken 

9. Auch das schärfste Konkurrenzverbot vermag die Verkäuferschaft nur für relativ 

kurze Zeit an der Wiederaufnahme einer konkurrenzierenden Tätigkeit zu hindern 

10. Beherrschen Sie die Instrumente der Deal Protection, aber seien Sie sich auch 

deren Grenzen bewusst


Produkt- und Preisangebote optimieren – 

Den steigenden Kosten der Regulierung 

begegnen 

Kompaktseminar vom 21. Mai 2015 

Wie niemals zuvor steht die Banken- und Finanzdienstleistungsbranche vor scheinbar widersprüchlichen Anforderungen: Wie 

können Kunden eine hohe Rendite ihrer Ersparnisse und Kapitalanlagen erwirtschaften und Zugang zu Beratung und 

Betreuung haben, während Banken mit steigenden Kosten durch verschärfte Regulierungen, strikteren Liquiditätsvorschriften 

und historisch niedrigen Zinssätzen konfrontiert sind? 

Durch diese verschärften Regulierungen sind fundamentale Erlösmodelle, Betreuungs- und Dienstleitungsmodelle in Frage 

gestellt. Zudem bestehen hohe Ertragsrisiken und Gefahren unerwünschter Kundenreaktionen bei einer ungeschickten 

Umsetzung der Regulatorien auf der Produkt- und Pricing-Seite. 

Drei praxiserprobte Experten haben sich intensiv mit den ökonomischen und juristischen Konsequenzen dieser Neuerungen 

befasst. Sie stellten in diesem Kompaktseminar die rechtlichen Grundlagen sowie konkrete Angebots- und Preismassnahmen 

vor. Ziel war die Wissensvermittlung an der Schnittstelle von Rechtssituation und Kundenbedürfnissen, ergänzt durch konkrete 

Beispiele, welche mit den Seminarteilnehmern diskutiert wurden. 

Regulatorische Rahmenbedingungen – Stand und Ausblick 

Dr. Bertrand G. Schott, Rechtsanwalt, LL.M., Senior Associate, Niederer Kraft & Frey: 

«Das neue Finanzdienstleistungsgesetz (FIDLEG) – momentan noch in Form eines 

Vorentwurfs – auferlegt dem Finanzdienstleister einen Strauss an Pflichten, die er 

gegenüber den Kunden zu erfüllen hat, wie bspw. Informationspflichten, Dokumentations- 

und Rechenschaftspflichten sowie Erkundigungspflichten (Angemessenheits- 

und Eignungsprüfung). Auch die Dokumentation auf Stufe Produkt ist 

Gegenstand des FIDLEG. Im Gegensatz zur Regelung in der EU (MiFID II) sollen 

"Retrozessionen" in allen Dienstleistungsbeziehungen zulässig bleiben. Zwar ergeben 

sich verschiedene durch das FIDLEG statuierte Pflichten in ähnlicher Form bereits 

heute aus dem Zivil- und Aufsichtsrecht sowie den Erlassen der Selbstregulierung. Die 

Regulierungsdifferenz zwischen FIDLEG und Status quo ist aber dennoch substantiell, 

was sich nachhaltig auf das bestehende Preis- und Produktangebot auswirken dürfte.» 

Die weiteren Experten, v.l.: 

Dr. Men-Andri Benz, Senior Director, Head Retail Banking Schweiz, Simon-Kucher & Partners 

Dr. Mathias Hanten, MBL (St. Gallen), Rechtsanwalt, Partner, DLA Piper UK LLP, Frankfurt am Main 



VERMÖGENSVERWALTUNG 

Verschmähte Technik 

Wie insbesondere kleinere Vermögenverwalter mit neuen Technologien Zeit und Geld sparen können und 

wieso sie heute vielleicht in einer besseren Position sind als Grossunternehmen noch vor 10 Jahren. 

Interview: Karin Bosshard 

Strategien ausführen zu können - aber 

der Einsatz von computerisierten Handelsstrategien 

eröffnet Möglichkeiten, 

die vorher nur ein Team von Spezialisten 

geboten hätte. 

Werden Sie doch ein bisschen konkreter... 

Daniel Dettwiler, VR Präsident und CEO der FX Diversity AG, Freienbach 

Herr Dettwiler, die Finanzbranche in 

der Schweiz wird derzeit von allen 

Seiten attackiert: Ein strengeres regulatorisches 

Umfeld in der Schweiz, 

fehlende Brücken zum Rest Europas, 

adminstrativ intensive Hürden durch 

die USA und vieles mehr - müssen wir 

uns nun wirklich auch noch um irgendwelche 

neuen Technologien 

kümmern? 

Daniel Dettwiler: Vermögensverwalter in 

der Schweiz sind in der Tat nicht zu 

beneiden. Die neuen Herausforderungen 

werden dazu führen, dass manche — 

nicht nur kleinere — ihre Türen schliessen 

oder sich mit anderen zusammentun 

müssen. Glücklicherweise kommen aber 

gleichzeitig mit den neuen Herausforderungen 

auch neue Technologien, die es 

den "schnellen" erlaubt zu überleben, 

auch wenn sie nur klein sind. 

Sie spielen auf das Sprichwort "Früher 

frassen die Grossen die Kleinen, 

heute fressen die Schnellen die Langsamen" 

an. Wie sollen diese neuen 

Technologien denn helfen, schneller 

zu werden? 

Daniel Dettwiler: Ich vergleiche den jetzt 

statt findenden Wandel gerne mit der 

Einführung der Tabellenkalkulationsprogramme 

vor 36 Jahren: Vor 1979 war es 

selbstverständlich, dass man an der Wall 

Street bei einer Unternehmensanalyse 

«Die neuen Herausforderungen werden 

dazu führen, dass manche Vermögensverwalter 

— nicht nur kleinere 

— ihre Türen schliessen oder sich mit 

anderen zusammentun müssen.» 

Daniel Dettwiler 

jeweils den Taschenrechner zur Hand 

hatte. Als dann 1979 VisiCalc erschien, 

gab es plötzlich Analysten, die ihre Analysen 

deutlich schneller bereit hatten, 

ohne dafür ein teures Team von Spezialisten 

herbeiziehen zu müssen. 

Dasselbe sehen wir heute beim "algorithmischen 

Trading": Natürlich braucht der 

Mensch keinen Computer um gewisse 

Daniel Dettwiler: Ich gebe ihnen zwei 

Beispiele. Das erste ist ein eher passiv 

geführtes Mandat mit einer klaren Asset 

Allocation. In einer Zeit, wo festverzinsliche 

Anlagen kaum mehr eine positive 

Rendite abwerfen, sind bereits die Spesen 

für eine jährliche Umschichtung des 

Portfeuilles ein kaum überwindbares 

Hindernis, schliesslich lässt sich ja nie 

mit Gewissheit sagen, ob eine Umschichtung 

tatsächlich Alpha generiert. 

Viel lukrativer ist es in diesem Fall bei 

den Kosten anzusetzen: Für eine traditionelle 

Asset Allocation braucht es kaum 

aktive, teure Fonds - ETFs reichen 

durchaus. Und je nach Grösse lässt sich 

ein entsprechendes Portefeuille auch 

elektronisch zusammenstellen und verwalten; 

der Algorithmus kann weitgehend 

selbständig beschlossene Änderungen 

vornehmen. 

Bei einem aktiv verwalteten Portefeuille, 

eines das eher opportunistisch agiert, 

lassen sich ganz automatisch gewisse 

Absicherungsstrategien einbauen oder 

Positionen eingehen, verwalten und 

schliessen aufgrund einer automatisierten, 

technischen Analyse. 

Manches von dem, was ich hier beschreibe, 

wird teilweise von den Portfoliomanagern 

analog aber eben manuell 

umgesetzt. Doch wäre die Zeit dieser 

PMs vielleicht besser investiert in produktiveren 

Tätigkeiten, die nicht zur automatisierbaren 

Routine gehören, wie 

beispielsweise die Kundenpflege. 



Verschmähte Technik 

Mit neuen Technologien Zeit und Geld sparen 

Damit haben Sie verschiedene Varianten 

des automatisierten Handelns beschrieben. 

Gibt es sonst noch Möglichkeiten 

zur Produktivitätssteigerung 

mit neuen Technologien? 

Daniel Dettwiler: An den automatisierten 

Handel angrenzend ist das "Backtesting" 

von Anlagestrategien. Dies erlaubt nicht 

nur zu simulieren, wie sich ein bestimmtes 

Portefeuille in der Vergangenheit entwickelt 

hätte, sondern ermöglicht auch 

das Simulieren von gezielten Optimierungen: 

Im Endeffekt entwickeln sich 

daraus neue potentielle Anlagestrategien. 

Ausserhalb der Asset Allocation gibt es 

natürlich auch vieles, das sinnvollerweise 

automatisiert wird. Wir haben Vermögensverwalter 

getroffen, die verliessen 

sich bei der täglichen P&L Berechnung 

vollends auf die Depotbank und konnten 

daher keinerlei Details nachvollziehen 

über die Wertveränderung eines Portefeuilles: 

waren es Zinsbewegungen, waren 

es Kreditkomponenten, waren es 

Währungsschwankungen - auf solche 

Informationen sollte man jederzeit zugreifen 

können; nicht nur der Asset Manager 

sondern je nachdem auch der 

Endkunde selbst. 

Früher war dies nur mit komplizierten, 

proprietären Lösungen möglich, heute 

hat ein einzelner Rechner häufig schon 

genügend Leistung um solche Analysen 

druckfertig produzieren zu können, und 

dank der Cloud lässt sich das auch beliebig 

skalieren. 

Cloud ist dieses Jahr ein allgegenwärtiges 

Schlagwort. Können Sie mir ein 

konkretes Beispiel nennen, wie Cloud 

den kleineren Unternehmen geholfen 

haben soll. 

Nichts für Zocker: Eine ernstzunehmende technische Analyse ist eher etwas für 

Mathematiker und Doktoranden 

Daniel Dettwiler: Klar! Nehmen wir das 

Beispiel "Machine Learning" aus der 

Cloud. Damit ist gemeint, dass grössere 

Datensammlungen ("big data") nach 

Mustern durchsucht werden und diese 

Muster dann als Grundlage für Entscheidungsmodelle 

verwendet werden. Mit 

solchen Modellen lässt sich beispielsweise 

festsstellen, an welchen Tagen von 

einem gewissen Gut mehr verkauft wird 

und der Grossverteiler kann entsprechend 

seine Lager bewirtschaften. 

Solche Modelle wurden vor Jahren benutzt, 

um Alarmsysteme bei Kreditkartenbetrug 

zu entwickeln. Eine solche 

Entwicklung zog sich über Jahre hinweg 

und erforderte ein Team von Spezialisten. 

Heute kann ein kleines Unternehmen 

so ein Modell in wenigen Wochen, 

vielleicht gar Tagen entwickeln, ohne 

dass vorher grosse Investitionen in die IT 

Infrastruktur getätigt werden müssen. 

Für mich ist das ein eindrückliches Beispiel 

dafür, wie sich die Macht von 

Grosskonzernen - denn nur denen war 

so etwas früher möglich - zu den kreativen 

Köpfen verschoben hat, welche 

diese Tools bedienen können und immer 

wieder neue Anwendungsmöglichkeiten 

finden. 

Sie meinen mit "kreativen Köpfen" 

wohl Raketenwissenschafter, die es 

für solche Projekte zweifelsohne 

braucht? 

Daniel Dettwiler: Natürlich braucht es ein 

gewisses mathematisches Verständnis 

und eine Vertrautheit mit den eingesetzten 

Tools. Doch mit "kreativ" meine ich in 

erster Linie, die richtigen Ideen zu haben, 

was mit den Daten angestellt werden 

könnte. Nehmen Sie beispielsweise 

das Schweizer Fernsehen: erst seit relativ 

kurzer Zeit existiert dort eine Abteilung 

für sogenannten "Datenjournalismus". 

Häufig nutzen die Journalisten, 

nicht IT Techniker, dort öffentlich zugängliche 

Daten und werten diese aus. 

Dass diese Daten während Jahren niemanden 

interessierten ist meines Erachtens 

auch ein Hinweis dafür, dass es 

Ideen braucht, was man mit den Daten 

alles anstellen könnte. Der grosse 

Durchbruch ist meist nicht die Bewältigung 

technischer Probleme, sondern die 

zündende Idee. 



KOMMENTAR 

Wenn Banken die Technik fürchten 

Roger Darin * 

Während sich die meisten Leute an 

die Vorteile des Internets gewöhnt haben 

und weder Facebook noch online 

Shopping Lebewohl sagen möchten, 

gibt es verschiedene Industriezweige, 

die sich vor Veränderungen durch 

neue Technologien fürchten. Insbesondere 

der Finanzbereich scheint 

sich Angesichts seiner Bedeutung 

äusserst langsam zu entwickeln. 

Das erstaunt ein wenig, denn bereits 

1991 konnten Anleger auf AmericaOnline 

(AOL) und CompuServe Aktien 

kaufen und verkaufen. Angeboten wurde 

dies von einer kleinen Brokerage, welche 

bis zum Ende der Dotcom Blase nicht 

nur eindrücklich wuchs, sondern auch 

die verkrustete Gebührenstruktur bis in 

die Schweiz hinein in Bewegung brachte. 

Seither jedoch hat sich vordergründig 

wenig getan. Klar, die Webseiten unserer 

Banken haben in den letzten ein 

bis zwei Jahren den Sprung ins neue 

Jahrtausend auch endlich geschafft. Zudem 

erlaubte die Digitalisierung den 

Banken eine Auslagerung verschiedener 

Arbeitsabläufe an den Kunden, die früher 

ganze Geschäftshäuser voll von Angestellten 

beschäftigten. Kaum mehr jemand 

reiht sich Ende Monat noch am 

Bankschalter ein um Bargeld abzuheben 

— und trotzdem sind die Kontoführungsgebühren 

ein Vielfaches dessen, was sie 

vor der digitalen Revolution 1.0 waren. 

Es scheint, als ob in erster Linie die 

Banken profitiert hätten. 

Viel mehr als Kostensenkungen 

Diese Rückblende dient uns gleichzeitig 

als Aussichtspunkt um besser zu verstehen, 

warum der digitale Fortschritt die 

Finanzbranche hinter sich gelassen hat: 

Auf dem Spiel steht dieses Mal deutlich 

mehr als nur Kostensenkungen oder um 

es in den Worten von Bill Gates auszudrücken: 

"Banking ist notwendig - Banken 

sind es nicht". 

Das Rotkäppchen-Syndrom: Die Angst vor der Technik lähmt und macht die 

Finanzinstitute handlungsunfähig. 

Ein kurzer Blick in andere Industriezweige 

verdeutlicht dies! 

Es war keine Warenhauskette, die das 

online Shopping einführte, sondern ein 

neu gegründetes Unternehmen namens 

Amazon. Auch die Hotelbranche war in 

erster Linie mit sich selbst beschäftigt bis 

AirBnB mit einem Produkt auftauchte, 

das besonders Vielreisende magnetisch 

anzuziehen schien. Oder während die 

Taxibranche es sich in vielen Ländern 

durch staatlich ermöglichte Monopole 

oder hohe Eintrittsbarrieren gemütlich 

gemacht hatte, kam scheinbar aus dem 

Nichts ein kalifornisches Start-Up namens 

Uber, welches nicht nur ein angenehmeres 

Buchen von Taxis ermöglichte, 

sondern zudem auch noch deutlich 

billiger war als die vom Wettbewerb 

geschützten Taxis. Günstiges Telefonieren 

kam nicht von einem der Telekomkonzerne, 

welche das technische 

Wissen durchaus gehabt hätten, sondern 

von einem kleinen Unternehmen 

aus Estland namens Skype. 

Kaum je gab es eine Disruption aus der 

Branche selber; die Angst vor Veränderungen 

entspringt einem Selbsterhaltungstrieb, 

der kaum zu bändigen sein 

wird. 

Der Schein trügt 

Trotzdem investieren Schweizer Banken 

in FinTech; ein kürzlich erschienener Bericht 

gibt dabei der Schweiz insgesamt 

gute Noten. Doch der Schein trügt: Der 

Produktemix der meisten Banken ist auf 

Profitabilität optimiert, nicht auf Kundennutzen. 

Dies erklärt beispielsweise, warum 

im Private Banking gewisse Lösungen 

nur einer sehr wohlhabenden Kundschaft 

vorbehalten sind, obwohl das Produkt 

an sich hoch skalierbar wäre: 

solange Kleinkunden als Klasse sich 

nicht dagegen wehren sondern weiterhin 

hochmargige Produkte akzeptieren, so 

lange gibt es aus Sicht des Finanzinstitutes 

keinen Grund etwas zu ändern. 

Naja, fast nichts ändern — allenfalls die 

e-Banking Plattform so modernisieren, 



Wenn Banken die Technik fürchten 

Kommentar 

dass endlich diese ständigen Calls beim 

Help Center aufhören. 

Hohe Eintrittsbarrieren 

Die grosse Disruption in der Finanzbranche, 

deren Eintrittsbarrieren ständig erhöht 

werden, wird daher wohl von 

ausserhalb der Branche kommen. Finanzinstitute 

beobachten Kandidaten und 

Technologien für eine solche Disruption 

sehr genau. Dabei stehen sie nicht (nur) 

abseits sondern lassen diverse Bereiche 

erforschen, beispielsweise die Blockchain, 

also die Technik, der Bitcoin zugrunde 

liegt, oder die Analyse von "Big 

Data" — wenn auch letzteres vorderhand 

um Marketingkosten zu optimieren. 

Die stets zitierte Zielgruppe für das Banking 

von morgen (Finance 2.0) sind die 

"Millennials", je nach gewünschtem 

Forschungsresultat sind das nach 1980 

oder auch erst nach 2000 geborene Personen 

(bei Wikipedia werden Millennials 

übrigens mit Generation Y gleichgesetzt, 

welche nach der Generation X — auch 

Generation Golf genannt — kamen). 

Einfache Lösungen sind gefragt 

Diese Millennials nun, welche anscheinend 

lieber zum Zahnarzt als zur Bank 

gehen — und wer kann ihnen das verübeln? 

— verlangen nach einfacheren Lösungen: 

Gamification, Virtual Reality, 

Peer-to-Peer, Social und rundum sorglos 

sind Schlagworte, die den Bankenvertretern 

dabei einfallen. Dabei vergessen sie 

allerdings, was die Millennials (und nicht 

nur sie) ursprünglich wollten: Etwas einfacheres. 

Als ein Bekannter von mir kürzlich seinen 

Bankberater nach möglichen Umschichtungsoptionen 

für sein Depot anfragte, 

bekam er als Antwort ein Email mit rund 

einem Dutzend angehängter PDFs: 

Übersichtsblätter für eine bunte Auswahl 

von Anlagefonds mit ebenso vielen Disclaimers. 

Mein Bekannter entschied, angesichts 

dieser Informationsflut keine 

Zeit zu haben und liess sein Depot für 

einige weitere Monate unangetastet. 

Man stelle dies in Kontrast mit den Möglichkeiten 

des Internets: schon vor zehn 

Jahren war es möglich mit Gmail sämtliche 

Emailkonten von einem zentralen 

Ort aus zu verwalten. Wenn man etwas 

ändern wollte, konnte man dies bequem 

im Browser erledigen und zwar ohne sich 

bei jedem Konto anmelden zu müssen 

und manuell Mails hin und her zu schieben. 

Gmail wurde zur zentralen Anlaufstelle 

für Email und degradierte die 

bisherigen Email-Provider zu austauschbaren 

Zulieferern. 

Es gibt noch viel zu tun 

Die Banken hätten es in der Hand, bei 

der digitalen Revolution ganz vorne dabei 

zu sein. Das sind sie auch, aber nur 

in Bereichen wo es entweder nicht weh 

tut oder nicht anders geht (es ist erstaunlich 

wie wenig "Innovationen" nach der 

Anwendung dieses Filters noch übrig 

bleiben). Die grossen Firmen des Internets 

haben zwar das technische Know- 

How um den Bereich aufzumischen, und 

tatsächlich haben sich einige um Banklizenzen 

bemüht und/oder sind in dem 

Bereich als Start-Up Investoren tätig, 

doch wirklich aufgemischt haben sie 

noch nichts. 

Anders sieht es da in der Start-Up Szene 

aus: Bereits 2015 wurden alleine in den 

USA in Bitcoin-nahen Bereichen weit 

über US$100mio investiert und das Bitcoin 

Start-Up Xapo konnte mit Larry 

Summers (ehemaliger US Treasury Secretary), 

John Reed (einst CEO bei Citibank) 

und Dee Hock (Gründer von VISA) 

äusserst illustre Namen für sein Advisory 

Board gewinnen. Um es nochmals zu 

betonen: All dies sind Aktivitäten in Bitcoin-nahen 

Bereichen, weitere substantielle 

Investionen werden in anderen 

Fintech Bereichen gesprochen. 

Auch in der Schweiz bewegt sich die 

Start-Up Szene, wenn auch viel langsamer 

als in den USA, beispielsweise mit 

TrueWealth, das unter anderem von 

einem der Digitec.ch Gründer mitgetragen 

wird. 

Die nächste digitale Revolution wird 

kommen — aber die grossen Finanzinstitute 

wirken derzeit eher wie Dinosaurier, 

die das farbenfrohe Schauspiel der Asteroiden 

in der Atmosphäre beobachten. 

* Roger Darin, 

Managing Partner, FX Diversity 


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MERGERS & ACQUISITIONS 

Umsetzung von Due Diligence 

Erkenntnissen im Rahmen einer 

Transaktion 

Due Diligence Prüfungen werden mehrheitlich von verschiedenen Spezialisten in ihren jeweiligen 

Fachgebieten ausgeführt, was hohe Anforderungen an die Koordination stellt und die Gefahr birgt, dass 

eine ganzheitliche Sicht bei der Umsetzung der Erkenntnisse fehlt. Im nachfolgenden Beitrag wird anhand 

von Beispielen aufgezeigt, wie Erkenntnisse aus der Due Diligence in der Bewertung, den 

Vertragsverhandlungen und der Integration zu berücksichtigen sind. 

Jürg Stucker * und Daniel Vogel * 

1. Einleitung 

Die Due Diligence liefert wertvolle Informationen, 

die in verschiedenen Bereichen 

eines Transaktionsprozesses berücksichtigt 

werden sollten. Schwerwiegend 

wirken sich sogenannte Deal 

Breaker aus, die eine Fortsetzung der 

Transaktionsbemühungen grundsätzlich 

verunmöglichen. 

Typische Beispiele, die schon in einer 

frühen Phase der Transaktion zu einem 

Abbruch führen können, sind Umweltaltlasten, 

kartellrechtliche Überlegungen, 

Reputationsrisiken auf Grund der Geschäftstätigkeit 

in der Vergangenheit 

oder laufende Gerichtsverfahren, die 

existenzielle Risiken bergen. Da Deal 

Breaker die Fortführung einer Transaktion 

verhindern, werden diese hier 

nicht weiter ausgeführt. Das Ziel dieses 

Beitrags ist es darzustellen, wie die 

Erkenntnisse und Feststellungen aus 

einer Finanziellen Due Diligence in die 

Bewertung, den Vertrag oder die Integration 

einfliessen sollten. 

2. Ausprägungen und Analysen 

einer Finanziellen Due Diligence 

2.1 Ausprägungen 

Eine Finanzielle Due Diligence kann je 

nach Auftraggeber und dem Zeitpunkt 

ihrer Durchführung ganz unterschiedliche 

Ausprägungen haben. Generell 

wird zwischen käufer- und verkäuferseitiger 

Due Diligence unterschieden, 

wobei für eine käuferseitige Due 

Diligence prinzipiell eine fokussierte Due 

Diligence (Red Flag) und eine 

umfassende Due Diligence (Full Scope) 

in Frage kommen. Die wesentliche 

Unterscheidung ist, dass bei einer Red 

Flag Due Diligence der Fokus auf 

ausgewählte Bereiche gelegt wird, 

während bei einer Full Scope Due 

Diligence oder einer verkäuferseitigen 

Due Diligence jeweils die ganze Bilanz, 

Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung, 

Budget und Planung analysiert und 

beschrieben werden. 

2.2 Analysen 

Trotz dieser generellen Unterscheidung 

gibt es verschiedene Analysen, die bei 

allen Arten der Due Diligence durchgeführt 

werden (mit Ausnahme diese 

würden explizit ausgeschlossen). Diese 

sind: 

i. Ermittlung der normalisierten operativen 

Gewinne 

ii. Ermittlung der Nettofinanzverbindlichkeiten 

und Debt-like Items 

Due Diligence Erkenntnisse 

Umsetzung in der Transaktion 

iii. Ermittlung des durchschnittlichen Umlaufvermögens 

Bew ertung 

Vertrag & 

Struktur 

Integration 

Deal Breaker 

iv. Analyse des laufenden Geschäftsjahres, 

des Budgets (und ggf. der Planung) 

Preis 

Preisanpassung 

Kaufpreisbestimmung Due Diligence Analyse Umsetzung 

Bruttounternehmenswert 

Ermittlung normalisierter operativerGewinne 

Analyse Budget / Planung 

- Nettofinanzverbindlichkeiten Ermittlung Nettofinanzverbindlichkeiten 

Ermittlung Debt-like Items 

Preis 

Preisanpassung 

+/- Anpassung Nettoumlaufvermögen Ermittlung Nettoumlaufvermögen Preisanpassung 

= Nettounternehmenswert 

Jedes Unternehmen und jede Transaktion 

sind unterschiedlich und so sind 

auch die Erkenntnisse einer Due 

Diligence vielfältig. Für die Zwecke 

dieses Beitrags haben wir eine Auswahl 

von Feststellungen getroffen, mit denen 

wir im weiteren Verlauf die einzelnen 



Umsetzung von Due Diligence Erkenntnissen 

Mergers & Acquisitions 

Analysen sowie die Auswirkungen auf 

eine Transaktion erläutern werden. 

Ausgewählte Feststellungen: 

a) Auflösung von steuerlich motivierten 

Rückstellungen 

b) Abfindungskosten für den entlassenen 

Leiter Verkauf 

c) Die Position des Leiter Verkauf ist 

seit 2 Jahren nicht besetzt 

d) Das IT-System ist veraltet und eine 

Neuanschaffung wurde mehrmals 

verschoben 

e) Seit diesem Berichtsjahr werden die 

angefangenen Arbeiten bilanziert 

f) Die bilanzierungsfähigen Entwicklungskosten 

werden als Aufwand 

verbucht 

g) Für mögliche Schadensersatzzahlungen 

aus einem Gerichtsfall gibt es 

keine Rückstellungen 

h) Aus einer früheren Transaktion gibt 

es noch eine Earn-out-Verpflichtung 

i) Der operative Bedarf an Kassen- und 

Bankguthaben wird mit CHF 0.5m 

angesetzt 

j) Ein wichtiger Kunde hat seinen 

Vertrag per Ende Geschäftsjahr 

gekündigt und eine Verlängerung ist 

ungewiss 

Quantifizierung 

Soweit möglich, sollten die Feststellungen 

aus der Due Diligence quantifiziert 

werden, um Handlungsalternativen gegeneinander 

abzuwiegen. Für nicht 

quantifizierte Feststellungen ist es 

schlichtweg unmöglich, diese beispielsweise 

als eine berechtigte Preisreduktion 

vorzubringen. Der Käufer kann zwar eine 

Gewährleistung im Vertrag verlangen, 

allerdings birgt dies für den Verkäufer 

unter Umständen eine zu hohe Unsicherheit. 

Im Folgenden wird erläutert, bei 

welchen Analysen die einzelnen 

Feststellungen berücksichtigt werden, 

und wie eine Quantifizierung aussehen 

könnte. 

i. Ermittlung der normalisierten 

operativen Gewinne 

Sowohl die Auflösung der Rückstellungen 

(a) als auch die Abfindungskosten 

(b) sind aussergewöhnliche Ereignisse, 

die nichts mit dem operativen Geschäft 

zu tun haben. Allerdings werden sie zumeist 

oberhalb des operativen Ergebnisses 

verbucht. Die Zahlen können in der 

Regel direkt der Jahresrechnung oder 

zumindest der Rohbilanz entnommen 

werden und eine Quantifizierung gestaltet 

sich einfach. Die operativen Gewinne 

werden um diese beiden einmaligen, 

nicht wiederkehrenden Aufwendungen 

bereinigt. 

Für die Ermittlung der Kosten für den 

Leiter Verkauf (c) ist eine Abschätzung 

von Seiten des potenziellen Käufers notwendig 

– Wie hoch ist das marktübliche 

Gehalt oder wie soll die Leitung des 

Verkaufs nach der Integration aussehen? 

Diese Anpassung ist eine Proforma-Anpassung 

– Wie hätten die 

Gewinne ausgesehen, wenn bestimmte, 

notwendige Aufwendungen angefallen 

wären? 

In die gleiche Richtung geht die Verbuchung 

der F&E Kosten (f) als 

Aufwand. Wenn solche Kosten beim 

potenziellen Käufer bilanziert werden 

würden (nach der Transaktion / 

Integration), ist auch dieser Aspekt als 

Pro-forma-Anpassung zu berücksichtigen. 

Unter Umständen kann eine Rücksprache 

mit dem Wirtschaftsprüfer hinsichtlich 

der Bilanzierungsfähigkeit angebracht 

sein. 

Die Analyse zeigt, dass das rapportierte 

EBITDA in FY14 nicht das Bild abgibt, 

welches nach einer Transaktion zu 

erwarten sein wird. Das EBITDA nach 

Anpassungen fliesst i.d.R. über eine 

DCF-Bewertung in die Bestimmung des 

Bruttounternehmenswertes (Preis) ein. 

ii. 

Ermittlung der Nettofinanzverbindlichkeiten 

und Debt-like 

Items 

Die bilanziellen Nettofinanzverbindlichkeiten 

setzen sich zuerst einmal aus den 

vorhandenen Kassen- und Bankguthaben 

abzüglich der verzinslichen Verbindlichkeiten 

zusammen. In einem ersten 

Schritt sind davon nicht sofort verfügbare 

Guthaben (z.B. Kautionen, Guthaben in 

Ländern, aus denen es nicht ohne 

weiteres abgezogen werden kann usw.) 

und das operativ notwendige Guthaben 

in Abzug zu bringen. Eine Unternehmung 

mit eigenen Verkaufsläden (z.B. 

ein Supermarkt) wird immer über einen 

gewissen Kassenbestand verfügen 

müssen. 

Im nächsten Schritt sind alle Verbindlichkeiten, 

die einen einmaligen Geldabfluss 

zur Folge haben werden, zu 

ermitteln (Debt-like Items). Eine gängige 

Anpassung sind hier die Rückstellungen 

für Steuerverbindlichkeiten. Auch eine 

Zahlungsverpflichtung aus einer früheren 

Transaktion stellt eine solche zu 

berücksichtigende Verbindlichkeit dar 

(h). 

Zudem kann es auch Sachverhalte 

geben, die zu berücksichtigen sind, allerdings 

nicht auf der Bilanz zu finden sind. 

Gängige Beispiele sind operative 

Leasingverbindlichkeiten sowie unterlassene 

Investitionen (d). Letztere spielen 

natürlich auch bei der Planung der 





bevorstehenden Integration eine wichtige 

Rolle. 

Risiken aus Prozessen, die mit hoher 

Wahrscheinlichkeit einen Mittelabfluss 

zur Folge haben, müssen in dieser 

Analyse ebenfalls aufgenommen 

werden. Sind die Höhe der potenziellen 

Schuld oder die Wahrscheinlichkeit für 

den Mittelabfluss ungewiss, ist eine 

Quantifizierung schwierig und es erfolgt 

in der Regel eine Abdeckung durch 

entsprechende Gewährleistungen im 

Vertrag, womit der Käufer für den 

Schadensfall geschützt ist und der 

Verkäufer nur im Schadensfall bezahlen 

muss. 

In der Praxis fliessen die oben 

stehenden Nettofinanzverbindlichkeiten 

meist über eine Kaufpreisanpassung in 

den Vertrag ein. 

iii. Ermittlung des durchschnittlichen 

Umlaufvermögens 

Klassischerweise werden Forderungen 

aus Lieferungen und Leistungen, Vorräte 

und Verbindlichkeiten aus Lieferungen 

und Leistungen als «Nettoumlaufvermögen 

im engeren Sinn» bezeichnet, 

da diese drei Bilanzpositionen direkt mit 

der operativen Leistungserbringung in 

Verbindung stehen und, über das Geschäftsjahr 

gesehen, mit den Umsätzen 

und dem Warenaufwand korrelieren. 

Jedoch kann es noch andere Bilanzpositionen 

geben, die sich wie das 

Nettoumlaufvermögen i.e.S. verhalten, 

d.h. die Positionen resultieren nicht in 

einem einmaligen Geldabfluss, sondern 

sie pendeln auf einem relativ stabilen 

Niveau über das Jahr oder von Jahr zu 

Jahr. Beispiele hierfür sind Mehrwertsteuer-Forderungen 

und -Verbindlichkeiten. 

Unter Einbezug dieser Positionen 

spricht man vom «Nettoumlaufvermögen 

im weiteren Sinn». 

Auch angefangene Arbeiten (e) zählen 

prinzipiell zu dieser Kategorie. Die 

Position baut sich über einen gewissen 

Zeitraum (pro Projekt auf) und wird im 

Zeitpunkt der Umsatzerfassung gegen 

die Aufwendungen gebucht. Da in unserem 

Beispiel die angefangenen Arbeiten 

in der Vergangenheit nicht bilanziert 

wurden, wird das Nettoumlaufvermögen 

in diesem Zeitraum tendenziell zu tief 

ausgewiesen und eine Anpassung muss 

vorgenommen werden. 

Die Differenz zwischen durchschnittlichem 

NUV und dem NUV per Stichtag 

wird als Preisanpassung im Vertrag 

berücksichtigt (Preisaufschlag wenn 

NUV per Stichtag > durchschnittliches 

NUV; Preisabschlag wenn NUV per 

Stichtag < durchschnittliches NUV). 

Ohne die Anpassung für die angefangenen 

Arbeiten müsste der Käufer in 

unserem Beispiel CHF1.4m bezahlen 

(CHF6.6m - CHF5.2m), da er mehr NUV 

übernimmt als im Durchschnitt notwendig. 

Mit der Anpassung erhält der 

Käufer CHF0.3m (CHF6.6m - CHF6.9m); 

in Summe eine Differenz von CHF1.7m. 

iv. Analyse des laufenden Geschäftsjahres, 

des Budgets und 

ggf. der Planung 

Ein möglicher Verlust eines wichtigen 

Kunden (j) kann beträchtliche Auswirkungen 

auf den weiteren Erfolg einer 

Unternehmung und damit auf die 

Bewertung haben. 

Falls von einem Kundenabgang 

ausgegangen werden kann, ist dies 1:1 

in der Planung und im Preis, sprich in 

der DCF-Bewertung, zu reflektieren. 

Falls allerdings nur eine Unsicherheit 

über die Vertragsverlängerung und die 

Beziehung in der Zukunft bestehen, kann 

auch eine Earn-out-Klausel im Vertrag 

vereinbart werden. Diese kann festhalten, 

dass, falls ein gewisser Umsatz 

über einen bestimmten Zeitraum erzielt 

wird, der Verkäufer noch CHFx zusätzlich 

erhält. 

3. Umsetzung der Feststellungen 

3.1 In der Bewertung 

Bei Beginn eines Verkaufsprozesses 

wird i.d.R. eine Indikative Offerte verlangt, 

die dem Verkäufer ein Gefühl für 

den zu erwartenden Preis gibt. In 

unserem Beispiel nehmen wir einen 

Bruttounternehmenswert von CHF70m 

an; die Nettofinanzverbindlichkeiten ergeben 

sich aus der Bilanz. Für das NUV 

kann erst per Stichtag eine Analyse 

getroffen werden. 

Auf Grund der Due Diligence Analysen 

ergibt sich eine potenzielle Preisdifferenz 

von CHF12.5m (66.5m - 54.0m). 

In der Praxis spielt bei der Preisfindung 

natürlich die Verhandlungsposition eine 

zentrale Rolle, welche ihrerseits von den 

Optionen der einzelnen Akteure abhängt. 

Welche strategischen Alternativen 

hat der Käufer und wie wichtig ist die 





Transaktion für ihn? Welche anderen 

Interessenten oder Alternativen hat der 

Verkäufer? 

3.2 In der Verhandlung 

Eine wertschöpfende M&A-Verhandlungsstrategie 

(Value-creating Strategy) 

hat zum Ziel, den Gesamtwert der 

Transaktion für Verkäufer und Käufer zu 

maximieren. Primär geht es darum, den 

Kuchen gesamthaft zu vergrössern und, 

erst in zweiter Linie, ein möglichst 

grosses Stück davon zu erhalten (Valueclaiming 

Strategy). 

Verhandlungen, welche auf die Gesamtwertmaximierung 

für alle involvierten 

Parteien (umgangssprachlich Win-win- 

Situation) ausgerichtet sind, zeichnen 

sich meist dadurch aus, dass beide 

Verhandlungspartner verschiedene Optionen 

anbieten, wie die einzelnen Vertragsbestandteile 

gestaltet werden könnten. 

Damit solche multiplen Angebote 

unterbreitet werden können, müssen 

vorab die einzelnen Risiken quantifiziert 

werden. Nur so können Lösungsalternativen, 

die beispielsweise vorsehen, 

dass ein Schadensersatz- oder 

Steuerrisiko durch den Verkäufer über 

eine Gewährleistung übernommen wird, 

oder dass der Käufer die Risiken 

übernimmt, wenn dafür ein bestimmter 

Abschlag auf dem Kaufpreis vorgenommen 

wird, erarbeitet werden. 

Für Risiken, die weder Käufer noch 

Verkäufer tragen wollen oder können, 

kann es wertmaximierend sein, diese 

über eine Versicherungslösung abzudecken. 

Auch in Fällen, bei denen aufgrund von 

Ungewissheit über die zukünftige 

Entwicklung eine Quantifizierung von 

Risiken schwierig ist, lohnt es sich, eine 

Abschätzung vorzunehmen. Einerseits 

weil nur so die oben erwähnten Abwägungen 

auf einer rationalen Grundlage 

getroffen werden können, und andererseits, 

weil bei der Quantifizierung eine 

vertiefte Auseinandersetzung mit dem 

Risiko an sich erfolgt, was die 

Analysequalität erhöht. 

3.3 In der Integration 

Es empfiehlt sich aus Unternehmenssicht, 

den Verantwortlichen für die 

Integration nicht erst nach Abschluss der 

Transaktion einzubeziehen, sondern 

dass dieser schon sowohl vor als auch 

während des Transaktionsprozesses in 

alle wichtigen Diskussionen und Entscheidungen 

miteinbezogen wird. Je 

früher alle Chancen und Risiken 

identifiziert werden, desto mehr Zeit 

bleibt für die Erarbeitung entsprechender 

Massnahmen und das Aufzeigen von 

Handlungsalternativen. 

Vor allem gilt es, Unsicherheiten hinsichtlich 

des weiteren Geschäftsgangs 

bei Kunden, Lieferanten sowie Mitarbeitern 

zu minimieren, damit Unterbrüche 

oder gar Abgänge vermieden werden 

und kein Unternehmenswert zerstört 

wird, sondern idealerweise zusätzlicher 

Mehrwert erzielt werden kann. 

In unserem Beispiel stellen sich vor 

allem die Fragen, wie der Verkauf nach 

der Transaktion organisiert werden wird 

und wie die IT-Systeme aufgestellt sein 

werden. Nicht zu vergessen ist hierbei 

beispielsweise auch zu vereinbaren, 

welche Dienstleistungen der Verkäufer 

während einer Übergangsperiode weiterhin 

erbringen muss, um einen reibungslosen 

Geschäftsgang zu ermöglichen 

(Service Level Agreement). 

4. Zusammenfassung 

Heutzutage gehört die Durchführung 

einer Due Diligence im Rahmen einer 

Transaktion zum Standard. Jedoch wird 

immer noch zu selten dafür Sorge 

getragen, dass die Feststellungen der 

einzelnen Due Diligence Bereiche 

zusammengetragen und eine adäquate 

Berücksichtigung im Rahmen von 

Bewertung, Verhandlung und Integration 

finden. 

Dies zum einen, da verschiedene 

Spezialisten ihre eigenen Gepflogenheiten 

hinsichtlich Berichterstattung über 

ihre Due Diligence Feststellungen haben 

und zum anderen nicht alle Beteiligten 

zwangsweise über ein vertieftes Verständnis 

des Gesamtprozesses verfügen. 

Umso wichtiger ist die Koordination von 

zentraler Stelle, um die Feststellungen 

aus den einzelnen Due Diligence 

Bereichen zu identifizieren, zu interpretieren 

und so aufzubereiten, dass sie 

in Bewertung, Verhandlung und Integration 

professionell einfliessen. In 

Transaktionen, bei denen dies optimal 

umgesetzt wird, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit 

deutlich an. 

* Jürg Stucker 

Dr. oec. HSG, MBA Kellogg, 

CFA Charterholder, Partner, 

Binder Corporate Finance AG 

* Daniel Vogel 

Diplom Betriebswirt, 

Dipl. Wirtschaftsprüfer, Senior Berater, 

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RISK MANAGEMENT 

Erfolgreiches Währungsrisikomanagement 

bedarf einer integrierten 

Betrachtung 

Kaum ein anderes Risiko beschäftigt die Schweizer Unternehmen im Rahmen der finanziellen Führung 

derzeit so stark und ist gleichzeitig so komplex in der Bewirtschaftung wie das Währungsrisiko. Dies ist 

nicht zuletzt deshalb der Fall, weil Währungsrisikomanagement letztlich praktisch alle Aspekte der 

finanziellen Führung berührt und beeinflusst. Entsprechend liegt der Schlüssel zum Erfolg auch zwingend 

in einer ganzheitlichen, integrierten Betrachtung. 

Dr. Thomas Vettiger* 

Dr. Beat Affolter* 

1. Isolierte Betrachtung führt zu Problemen 

Wird das Währungsrisiko nur isoliert betrachtet, 

besteht die Gefahr, dass einerseits 

nicht sämtliche relevante Aspekte 

erfasst und andererseits sogar Fehleinschätzungen 

bezüglich der einzelnen Risikoarten 

vorgenommen werden. Dies 

soll nachfolgend anhand der klassischen 

und an sich sinnvollen Kategorisierung 

der Währungsrisiken in die drei Kategorien 

Translations-, Transaktions- und 

ökonomische Risiken gezeigt werden. 

Zins profitieren möchten. Nicht beachtet 

wird dabei, dass die tieferen Zinsen tendenziell 

durch eine Aufwertung der Währung 

kompensiert werden, sodass der 

Zinsvorteil durch Währungsverluste im 

Erwartungsfall absorbiert wird. 

Transaktionsrisiken – Hedging bringt 

Zeitgewinn 

Transaktionsrisiken beschreiben das Risiko, 

dass Cash Flows in Fremdwährung 

nicht dem erwarteten Gegenwert in der 

Heimwährung entsprechen. Entsprechend 

wirken sie somit auf den Cash 

Flows und die Erfolgsrechnung. Dieses 

Risiko steht meist im Zentrum des FX- 

Managements. Zu beachten ist jedoch, 

dass damit lediglich Risiken aus bestehenden 

Geschäften gesichert werden 

und letztlich kein langfristiges Risikomanagement 

betrieben wird. 

Nicht selten ist zudem zu beobachten, 

dass die Ermittlung des korrekten Exposures 

äusserst komplex ist. Dies führt 

nicht selten zum unerwünschten Effekt, 

dass Hedging-Massnahmen letztlich risikosteigernd 

wirken und sich das Unternehmen 

ungewollt in eine spekulative 

Position bringt. 

Unterschätzte Translationsrisiken 

Translationsrisiken sind Risiken, welche 

durch Umrechnung von Fremdwährungspositionen 

auf die Erfolgsrechnung 

und die Bilanz wirken. Diese Risiken 

werden meist gar nicht als Risiken wahrgenommen, 

da sie vergangenheitsorientiert 

sind und nicht auf die zukünftigen 

Cash Flows wirken. Diese Sichtweise 

unterschätzt das daraus resultierende 

Risiko jedoch. Denn unterschiedliche 

Währungsstrukturen, bspw. der Aktivund 

Passivseite der Bilanz, können zu 

ratingrelevanten Änderungen wichtiger 

finanzieller Kennzahlen führen. 

Dieser Effekt wird gerade im Schweizer 

Umfeld gerne unterschätzt, da exportorientierte 

Unternehmen trotzdem gerne 

von inländischer Finanzierung in CHF 

und dem daraus resultierenden tieferen 

Abb: Integriertes Financial Risk Management 



Erfolgreiches Währungsrisikomanagement 

Eine integrierte Betrachtung 

Ökonomische Risiken als strategisches 

Thema 

Als ökonomische Risiken werden diejenigen 

Risiken bezeichnet, welche einen 

Einfluss auf zukünftig erwartete Cash 

Flows und damit auf den Unternehmenswert 

haben. 

Bereits in der Definition klingt an, wie 

breit dieses Risiko zu verstehen ist. Das 

Themenfeld reicht von der mittelfristigen 

Cash Flow Planung über Währungsstrukturen 

innerhalb des Konzerns bis 

hin zur währungspolitischen Positionierung 

gegenüber Konkurrenten. Nur das 

erste Themenfeld (mittelfristige Cash 

Flows) lässt sich sinnvollerweise innerhalb 

des Treasury mittels Derivaten lösen. 

Der bedeutungsvollere Teil - die nachhaltige 

Positionierung - ist hingegen auf 

Stufe der strategischen Konzernplanung 

anzusiedeln. 

Gefährliche Fokussierung 

Neben den einzelnen Herausforderungen 

innerhalb der Risikokategorien ist 

auch hinsichtlich der Fokussierung auf 

einzelne Kategorien Vorsicht geboten. 

Es kann nämlich durchaus sein, dass 

durch einzelne Massnahmen Risiken 

nicht eliminiert, sondern lediglich in eine 

andere Kategorie verschoben werden 

und dadurch vom Radar verschwinden. 

Verkaufen beispielsweise Schweizer Unternehmen, 

deren Kosten vor allem in 

der Heimwährung anfallen, ihre Produkte 

im Ausland in Schweizer Franken, so 

reduziert sich das Transaktionsrisiko. Zu 

beachten ist jedoch, dass das Transaktionsrisiko 

jetzt tatsächlich beim Kunden 

liegt, aber das Unternehmen nun stattdessen 

einfach ein ökonomisches Risiko 

zu tragen hat. Wertet der CHF stark auf, 

ist davon auszugehen, dass der Kunde 

Nachverhandlungen fordert oder 

schlimmstenfalls den Auftrag storniert. 

Beide Effekte sind nicht mehr im Währungsverlust 

zu finden, stattdessen direkt 

im Umsatz. 

2. Schlüsselkomponenten eines erfolgreichen 

FX-Managements 

Um die erwähnten Probleme zu vermeiden 

bedarf es zweierlei: (1) einem strukturierten 

Vorgehen basierend auf klaren 

Zielsetzungen und korrekten Datengrundlagen 

und (2) einer integrierten Betrachtungsweise 

auf Stufe der finanziellen 

Gesamtführung. Beides sei nachfolgend 

kurz erläutert. 

Risikomanagementprozess und 

Grundlagen 

Unser Verständnis hinsichtlich eines erfolgreichen 

Risikomanagementprozesses 

im engeren Sinn unterscheidet sich 

nicht wesentlich von der gängigen Praxis 

(Risikoanalyse, Massnahmen, Monitoring). 

Zentral sind etablierte Prozesse 

und Verantwortlichkeiten. Zusätzlich 

wichtig sind jedoch die periodische Überprüfung 

der Risikotragfähigkeit des Unternehmens 

sowie die Formulierung 

einer klaren und übergeordneten Zielsetzung. 

Vielfach ist nicht klar, was mit den 

einzelnen Massnahmen aus Unternehmenssicht 

erreicht werden soll und ob 

die Massnahmen bei der aktuellen Risikotragfähigkeit 

die Zielerreichung unterstützen. 

Häufig unterschätzt werden 

zudem die notwendigen Voraussetzungen 

für ein sinnvolles Risikomanagement. 

Dazu gehört insbesondere eine 

ausreichende Datenqualität zur Bestimmung 

des Exposures. Dies stellt mitunter 

eine der grössten Herausforderungen im 

Rahmen eines wirkungsvollen FX-Managements 

dar. 

Integrierte Betrachtung 

Ein wesentlicher Aspekt eines erfolgreichen 

Risikomanagementprozesses ist 

zudem die Integration in die finanzielle 

Gesamtführung, mindestens auf Stufe 

CFO. Denn Währungsrisiken und deren 

Management haben wesentliche Berührungspunkte 

zu den übergeordneten 

Themenfelder der finanziellen Gesamtführung. 

So ist bereits die Zielsetzung 

des FX-Managements an den Zielen der 

finanziellen Unternehmensführung auszurichten 

(z.B. Wertschaffung aus Aktionärssicht). 

Aber auch Finanzierungsund 

Investitionsentscheidungen haben 

Auswirkungen auf das Währungsrisiko, 

respektive sind von Währungsüberlegungen 

beeinflusst. Zudem sind Fragen 

zu beantworten, wie mit Währungsrisiken 

im Performance Management, in 

Impairment Tests und sogar hinsichtlich 

der strategischen Entwicklung des Unternehmens 

umzugehen ist. Auch die 

Abbildung der Währungsrisiken im Accounting 

und die Offenlegung im Rahmen 

der externen Berichterstattung sind 

zu adressieren. Währungsrisikomanagement 

ist folglich nicht nur eine Treasury-Aufgabe, 

sondern verlangt eine integrierte 

Betrachtung auf der Stufe des 

CFO. 

* Dr. Thomas Vettiger, 

Managing Partner, IFBC AG 

* Dr. Beat Affolter, 

Senior Advisor, IFBC AG 



PUBLIREPORTAGE 

Heute lernen - morgen anwenden 

Marketing und Kommunikation zählen auch in der Vermarktung von Bankdienstleistungen zu den Kernaufgaben 

erfolgreicher Finanzinstitute. Im Studiengang CAS Marketing Communications an der HWZ 

Hochschule für Wirtschaft Zürich wird aktuelles Marketing- und Kommunikations-Wissen so vermittelt, 

dass ein unmittelbarer Praxistransfer stattfinden kann. Wir haben beim Leiter des Studiengangs nachgefragt, 

wie Sie Ihre Marketing-Kommunikationskompetenzen effizient auf den neusten Stand der Erkenntnisse 

aus der Forschung, Lehre und Praxis bringen können und dabei Ihr Netzwerk erweitern. 

Interview: Karin Bosshard 

für die Zulassung. Die Teilnehmer am 

erwähnten Studiengang stammen sowohl 

aus KMU als auch von privaten und 

öffentlichen Grossunternehmen sowie 

NPO und NGO. 

Welche Vorbildung braucht es zur 

Aufnahme in den Studiengang? 

Stefan Vogler leitet den CAS Marketing Communications. Er war 23 Jahre Unternehmer 

in der Kommunikationsbranche und seit 2006 ist er als Unternehmensberater 

für Branding, Marketing und Kommunikation (www.markenexperte.ch), Dozent 

und Verwaltungsrat tätig. 

Stefan Vogler, Sie leiten den Studiengang 

CAS (Certificate of Advanced 

Studies) Marketing Communications 

an der HWZ. Wann ist Marketing Kommunikation 

erfolgreich? 

Stefan Vogler: Wer Marketing Kommunikation 

konzipiert und plant, bewegt sich 

immer im Spannungsfeld zwischen Effizienz 

und Effektivität. Effizienz heisst mit 

möglichst wenig personellen und finanziellen 

Mitteln möglichst effektiv werben, 

also eine möglichst grosse Wirkung erzielen. 

Sowohl auf der Kosten- als auch 

auf der Ertragsseite braucht es das Wissen 

über Markenstrategien, Methoden, 

Tools, Kommunikationsinstrumente aber 

auch Intuition, Kreativität und gesunden 

Menschenverstand. Nur wer Menschen 

mag, kann Marketing und Kommunikation 

erfolgreich konzipieren! 

Wer ist die Zielgruppe des Studiengangs? 

Stefan Vogler: Für Leute mit betriebswirtschaftlichem 

und Marketing-Grundwissen 

und einiger Erfahrung aus Unternehmen 

und/oder Agenturen, bietet der 

Studiengang an der HWZ die ideale 

Plattform zur Weiterbildung. Ob sie aus 

dem Business-to-Consumer oder Business-to-Business-Bereich 

und aus welcher 

Branche sie stammen, spielt keine 

Rolle. Auch die Struktur und Grösse der 

Organisation ist kein Selektionskriterium 

Stefan Vogler: Leute mit einem abgeschlossenen 

Hochschulstudium (ETH, 

Universität oder Fachhochschule) mit 

mindestens zwei Jahren studienrelevanter 

Berufserfahrung in einer Hauptoder 

Nebenfunktion sind ein Weg zur 

Zulassung. Der Studiengang steht aber 

auch ausgewiesenen Praktikern offen. 

Wer über einen eidgenössischen Fachausweis, 

Fachprüfungen mit eidgenössischem 

Diplom oder eine vergleichbare 

Ausbildung verfügt, kann „sur dossier“ 

aufgenommen werden, sofern mindestens 

vier Jahre studienrelevante Berufserfahrung 

nachgewiesen werden. 

«Der SWA hat das Patronat dieses 

Studiengangs übernommen, weil gut 

ausgebildete Nachwuchskräfte ein 

entscheidender Wettbewerbsfaktor 

sind. Als Interessensverband der Werbe-Auftraggeber 

wollen wir damit ein 

Zeichen für die Weiterbildung setzen.» 

Markus Ehrler, Geschäftsführer SWA 

Welche Zusatznutzen haben die Absolventen? 

Stefan Vogler: Praktiker schaffen mit diesem 

Studiengang den Einstieg in die 

Hochschulwelt. Alle Absolventen können 



Heute lernen – morgen anwenden 

Marketing-Kommunikationskompetenzen aufbauen 

nach dem Hochschulzertifikat (Certificate 

of Advanced Studies) den MAS 

Business Communication (Master of Advanced 

Studies) oder ab diesem Jahr 

erstmals auch das DAS Customer Communications 

(Diploma of Advanced Studies) 

an der HWZ erlangen. Die 

Studierenden schätzen das Netzwerk 

unter den Teilnehmern, den Dozierenden 

und die Möglichkeit, Mitglied 

bei der grossen HWZ-Alumni-Organisation 

zu werden. 

Welche Organisationen unterstützen 

und empfehlen den CAS Marketing 

Communications? 

Stefan Vogler: Auf der Unternehmensseite 

hat der SWA Schweizer Werbeauftraggeber 

Verband das Patronat übernommen. 

Für die Agenturen ist der 

grösste und bedeutendste Agenturverband 

bsw swiss leading agencies Partner. 

Sie empfehlen sowohl ihren Mitgliedern 

bzw. deren Mitarbeitenden als 

auch allen Branchenangehörigen den 

Studiengang. 

Welches sind die aktuellsten Themen 

und Methoden, welche im CAS Marketing 

Communications an der HWZ vermittelt 

werden? 

Stefan Vogler: Die HWZ gilt u.a. mit dem 

ersten MAS in Digital Business als eine 

der führenden Hochschulen im Online- 

«Der bsw unterstützt und empfiehlt 

den Studiengang, weil er eine ausgezeichnete 

professionelle und praxisbezogene 

Weiterbildung für alle jene 

darstellt, die Marken und Kundenbeziehungen 

auch in Zukunft erfolgreich 

managen wollen - egal ob auf Auftraggeber- 

oder Agenturseite.» Geri Aebi, 

Präsident bsw und CEO Wirz Gruppe 

Bereich. Auch im CAS Marketing Communications 

nimmt das Thema Online 

mit Social Media, Content Marketing etc. 

einen wichtigen Platz ein. Daneben wird 

Stefan Vogler: «Die HWZ gilt u.a. mit dem ersten MAS in Digital Business als eine 

der führenden Hochschulen im Online-Bereich.» 

neu die Touchpoint-Analyse mit einem 

interaktiven Planspiel behandelt und in 

der qualitativen Marketingforschung werden 

neuste Methoden und Tools vermittelt. 

Die bewährten Themen wie 

strategische Markenführung, Key Account 

Management, Live Communication, 

Sponsoring oder Communication 

Controlling werden zum Teil von neuen 

Dozierenden vermittelt. 

Wer doziert in Ihrem Studiengang? 

Stefan Vogler: Die Dozierenden stammen 

aus in Marketing und Kommunikation 

führenden Unternehmen, aus 

Marketing- und Kommunikationsagenturen 

sowie Unternehmensberatungen. 

Und sie verfügen über langjährige Erfahrung 

in der Lehre. 

Wie gross ist der Zeitaufwand für die 

Studierenden? 

Stefan Vogler: Der Studiengang ist bewusst 

so konzipiert, dass eine hundertprozentige 

Arbeitstätigkeit gewährt 

bleibt. Der Unterrichtsstoff wird zwischen 

Ende August und Dezember an 18 Kurstagen, 

in der Regel an einem Freitag und 

Samstag pro Monat, vermittelt. Ausser 

einer praxisorientierten Zertifikatsarbeit, 

z.B. zu einem Thema aus dem eigenen 

Unternehmen, fallen keine Aufgabe zwischen 

den Kursmodulen an. 

Wer ist die HWZ ? 

Stefan Vogler: Die HWZ ist mit über 

2'000 Studierenden und 500 Dozierenden 

die grösste ausschliesslich 

berufsbegleitende Hochschule der 

Schweiz im Bereich Wirtschaft. Sie bietet 

Bachelor-Lehrgänge für Business Communications, 

Betriebsökonomie und 

Wirtschaftsinformatik und in der Weiterbildung 

diverse CAS, DAS und MAS an. 

CAS Marketing Communications 

Detaillierte Informationen über den 

Studiengang finden Sie auf www.fhhwz.ch. 

Zur Vereinbarung eines persönlichen 

Gesprächs oder die Teilnahme 

an einem Infoabend und/ 

oder Ihre Anmeldung für diesen 

CAS wenden Sie sich bitte an: 

Frau Susanne Büchi, 

Telefon +41 43 322 26 32 




Compliance Kosten mit Effizienz 

begegnen – IT als Innovationsmotor am 

Beispiel Risikoprofilierung 

Ziel von MiFIDII und FiDLEG ist die Verbesserung des Kundenschutzes: Eine edukative, rationale und 

effiziente Risikoprofilierung des Kunden ist wahrer Verbraucherschutz und die beste Voraussetzung für 

eine hohe Kundenzufriedenheit in der Anlageberatung. 

Ulrich Jacobi, Geschäftsführer 

K&W Software AG 

Regulatorischer Kundenschutz am Point 

of Sale ist mehr als nur Beratungsprotokoll 

und Produkttransparenz. Es ist die 

Chance, die kommenden 

regulatori-schen 

Anforderungen nicht 

mehr als eine Innovationsbremse 

wahrzunehmen, 

sondern sie 

durch rasche Adaption 

neuer technischer 

Möglichkeiten als Innovationsmotor 

zu 

nutzen, um den Kundenkontakt, 

dessen 

Frequenz und damit 

die Kundenbindung 

neuen Regulierungen betroffen: Best 

Execution, Retrozessionen, Outsourcing, 

Risk Management, Cross Border 

Service, Kundenklassifizierung und vor 

allem die Suitability und Appropriateness 

Anforderungen sind in bestehende oder 

neue Anwendungen zu integrieren. 

Stakeholder in der Kundenberatung sind 

neuerdings neben den Kunden und Kundenberatern 

auch das Marketing, die 

Produktentwicklung, die Compliance-Abteilung 

und das Management. 

Portfoliostrukturen als Kernkompetenz 

der Vermögensverwaltung 

Die Portfoliokonstruktion und somit die 

Zuordnung der Instrumenten- bzw. Portfoliorisiken 

zu einem ermittelten Risikoprofil 

wird ebenso wie die Risk/ 

Return-Analyse und -Simulation bei 

grösseren Portfolien eine Kernkompetenz 

der Vermögensverwaltung bleiben. 

Die hierbei künftig nötigen Angemessenheits- 

und Eignungsprüfungen, sowohl 

pre-trade als auch post-trade, als kontinuierlicher 

Prozess in der Portfolioüberwachung, 

stellen grosse Herausforderungen 

an die IT-Systeme und die Datenversorgung 

bzw. eigenen Risikoberechnungen 

dar. 

Die Risikoprofilierung hingegen ist eine 

Disziplin, die nicht vom Anlagestil und 

-universum des Vermögensverwalters 

abhängt, sondern die Risikobereitschaft 

und -fähigkeit der Kunden unabhängig 

zu erhöhen. Transparenz 

als Leitbild sollte 

dabei mündige und 

freie Entscheidungen 

des Anlegers ermöglichen 

und den Kunden 

nicht mit Verboten bevormunden. 

Die IT ist an vielen Anzeigen der Wahrscheinlichkeiten für die Zielerreichung basierend auf einer Monte-Carlo 

Stellen durch die Simulation. 



Compliance Kosten mit Effizienz begegnen 

IT als Innovationsmotor am Beispiel Risikoprofilierung 

von der aktuellen Marktsituation ermitteln 

muss. Das rationale Risiko muss 

unter Berücksichtigung des komplexen 

Marktumfelds und potentieller Verhaltensfehler 

durch psychologische Fallen 

(Behavioural Biases), basierend auf Visualisierungen 

und Aufklärung, ermittelt 

werden. 

K&W Software AG durfte als Implementierungspartner 

des KTI geförderten Forschungsprojektes 

"Risikoprofilierung von 

privaten Anlagekunden - Neues Konzept 

zur Erfassung einer rationalen Risikobereitschaft" 

die auf diesem Gebiet erlangten 

neuesten Erkenntnisse in ihrer 

Lösungsplattform kw Advisory Suite umsetzen. 

Kundendatenmanagement als Datendrehscheibe 

für alle Beratungsprozesse 

Eine nachhaltige und rationale Analyse 

des Kunden ist ein Schlüsselelement 

künftiger Anlageberatung, sonst entspricht 

die Portfoliokonstruktion nicht 

«Der Erfolg einer modernen Kundenberatungslösung 

basiert auf einer optimalen 

Balance zwischen Industrialisierung 

und Individualisierung. Eine 

Standardisierung, wie etwa im Backoffice, 

ist hier nicht zweckmässig; da 

muss noch ein Umdenken stattfinden!» 

Ulrich Jacobi 

den wirklichen Erwartungen an Risiko 

und Rendite. Die Risikobereitschaft und 

Renditeerwartung wird zudem in den unterschiedlichen 

Lebensphasen durch Ereignisse 

wie Heirat, Erbschaft, Wohneigentum, 

Geburt der Kinder etc. beeinflusst. 

Diese Veränderungen müssen 

permanent überwacht und das Profil bei 

Bedarf entsprechend adaptiert werden. 

Das Kundendatenmanagement als Datendrehscheibe 

für alle Beratungsprozesse 

zur Sicherstellung der 360° Grad 

kw Advisory Suite: modular und 

individuell 

Kundensicht, bildet die Basis für die 

Kernkompetenz einer guten Kundenberatung 

und -betreuung. Gemäss der Retail 

Banking-Studie Schweiz 2014 werden 

sich die Kommunikationskanäle wie: 

Beratung in der Filiale, direkt beim Kunden, 

via Telefon oder als Self-Service, 

über die nächsten Jahre grundsätzlich 

nicht verändern. Die Technologie und 

damit deren Unterstützungspotential entwickelt 

sich jedoch rasant weiter. Was in 

Zukunft dem Kunden am Bankarbeitsplatz, 

im Kunden-Webportal, in den Tablet- 

und Smartphone-Apps angeboten 

wird, ist entscheidend für dessen Zufriedenheit 

und Voraussetzung für eine 

langfristige Kundenbindung. 

Nutzenschaffendes Kundenangebot 

rechtfertigt Beratungs- und Servicekosten 

In der Anlageberatung ist nur die optimale 

Umsetzung der Renditeziele basierend 

auf dem Risikoprofil nutzenmaximierend. 

Oft wurde in der Vergangenheit 

das Risikoprofil dem gewünschten Renditeziel 

untergeordnet und damit einhergehend 

das Produkteangebot durch 

Retrozessionsvereinbarungen für den 

Vermögensverwalter optimiert. 

Die Zukunft liegt jedoch im wahren Anlegerschutz 

u.a. durch neue Konzepte zur 

Erfassung einer rationalen Risikobereitschaft 

und einem Produkteangebot, das 

dem neuen Wertekodex bezüglich transparenter, 

nachvollziehbarer und nutzenschaffender 

Kundenangebote genügt. 

Hier lassen sich auch Beratungs- und 

Servicekosten rechtfertigen, die ein erfolgreiches 

Geschäftsmodell ermöglichen. 

Wird in Zukunft eine klassische Kundenberatung 

mit neuesten Technologien bevorzugt 

oder werden die klassischen 

Ansätze, getrieben von neuen technologischen 

Möglichkeiten, langfristig abgelöst? 

Fakt ist: Wer es heutzutage 

verpasst neue Technologien permanent 

zu überwachen und bei Bedarf im Rahmen 

der eigenen Prozesse einzusetzen, 

zu adaptieren und weiter zu entwickeln, 

wozu hin und wieder auch eine Sackgasse 

gehört, wird gegenüber der Konkurrenz 

zurückfallen. 

Kundenbedürfnisse leiten unser 

Handeln. 

K&W Software AG ist eine Software 

Boutique, die seit über 15 Jahren für 

erfolgreiche Projekte in der Finanzindustrie 

steht. 

kw Advisory Suite ist eine integrierte 

Kundenmanagement und Beratungslösung 

für Desktop & Tablet für die professionelle 

Prozessunterstützung bei 

Finanzdienstleistern. Wir kreieren für 

jeden Kunden den «Best-fit» für eine 

regelkonforme Industrialisierung und 

Digitalisierung der Kundenberatung um 

die gewünschte Wirkung zu erzielen. 

Zu unseren Kunden zählen u.a.: 

Bank Vontobel AG, AEK Bank 1826, 

Raiffeisen Schweiz, cash zweiplus ag, 

Helvetia, Swisscanto Asset Management 

AG, Tellco Asset Management 

AG, FinOps AG, Swiss Re, Mercer Private 

Markets, UBS AG. 

Weitere Informationen finden Sie jederzeit 

unter: www.kwsoft.ch 




Virtuelle Datenräume bei 

Unternehmenstransaktionen 

Der mobile Zugriff auf digitale Inhalte über Smartphones und Tablets ist schon seit Jahren nicht mehr aus 

unserer Gesellschaft wegzudenken. Die Welt wird smart mobile. Durchschnittlich 80 Prozent aller Internetnutzer 

weltweit nutzen mittlerweile das mobile Internet. Dieser Trend macht auch vor der Geschäftswelt 

nicht halt. 

Jan Hoffmeister, Mitgründer und 

Mitglied der GL, Drooms 

Neue Informations- und Kommunikations-technologien 

(ICT) prägen und 

transformieren unseren Arbeitsalltag. Infrastruktur, 

Software und Prozesse verschmelzen 

immer mehr zu integrierten 

Services und Lösungen, die Arbeitsprozesse 

erleichtern und neue Geschäftsmodelle 

ermöglichen. Die Bedeutung 

von virtuellen Kooperationen nimmt dabei 

stetig zu: Sechs von zehn ICT-Entscheidern 

sind davon überzeugt, dass 

der Einsatz virtueller Kooperationen die 

Entwicklungskosten in ihrem Unternehmen 

deutlich senken (62%) und die Time-to-Market 

ihres Unternehmens erheblich 

verkürzen (60%) könnten. 

Der Trend zur Digitalisierung und Automatisierung 

macht auch vor dem Bereich 

der Corporate-Finance-Transaktionen 

nicht halt. Viele manuelle Schritte, 

die von Beratern und Verkäufern früher 

klassischerweise physisch durchgeführt 

wurden, werden heute durch geeignete 

Software-Tools unterstützt. Von der Anbahnung 

der Kontakte über soziale Netzwerke, 

über Finanzierungen mit Hilfe von 

Crowd-Funding-Portalen, bis hin zur Abwicklung 

von Online-Due-Diligence-Prozesse 

über virtuelle Datenräume. Die 

Corporate-Finance-Branche muss sich 

mit neuen Geschäftsmodellen und Geschäftsprozessen, 

basierend auf dem 

technischen Fortschritt, auseinandersetzen. 

Ein neuer Trend in diesem Bereich ist 

die Digitalisierung der Asset-Vermarktung. 

Der Abruf von Exposés und Teasern 

wird in der Zukunft mehrheitlich 

digital und über mobile Endgeräte erfolgen. 

Dieses Whitepaper zeigt, wie sich 

der klassische physische Prozess durch 

den Einsatz von neuen Medien verändert. 

Ein Verkaufsprozess besteht aus den 

folgenden fünf Phasen: 

1. Projekt-Vorbereitung 

Zusammenstellung und Sichtung der für 

den Teaser und das Info-Memorandum 

relevanten Unterlagen. 

2. Aufbereitung der Verkaufsunterlagen 

a) Erstellung eines Teasers 

Ein Teaser ist eine oft anonymisierte 

Kurzinformation, die alle wesentlichen 

Aspekte des angebotenen Assets zeigt. 

In der Regel umfasst der Teaser je nach 

Verkaufsgegenstand nicht mehr als ein 

bis zwei Seiten. Der Verkaufsgegenstand 

sollte so genau wie möglich beschrieben 

werden, damit sich der Bieter 

ein realistisches Bild vom Asset machen 

kann. Klare Erwartungen sind gut für alle 

Beteiligten. 

Die Art der Präsentation kann stark 

differieren. Hier ist die Asset-Klasse entscheidend. 

Bei einem Unternehmen prägen 

Zahlen, Texte, Graphiken und ggf. 

auch Produktabbildungen das Gesamtbild. 

Durch die Anonymität sind der Gestaltung 

natürlich Grenzen gesetzt. 

Immobilien hingegen werden oft eindeutig 

identifiziert. Hier bestimmen Hochglanzbilder, 

Karten und Umfeldinformationen 

die Präsentation. 

b) Erstellung eines Information Memorandums 

Das Information Memorandum ist eine 

detaillierte Beschreibung des Verkaufsobjektes, 

in dem auf 20 bis 40 Seiten die 

Details zum Verkaufsgegenstand dargestellt 

werden. Dazu gehören bei einem 

Unternehmenskauf zum Beispiel ein 

Executive Summary, die Historie, die 

Unternehmensstrategie, der Businessplan 

sowie eine Markt- und Wettbewerbsanalyse. 

Zentrale Aufgabe des 

Information Memorandums ist die erfolgreiche 

Präsentation des Unternehmens, 

so dass die Interessenten innerhalb einer 

Frist eine Entscheidung fällen und 

ein indikatives Angebot abgeben können. 

c) Vorbereitung des Datenraums und 

kontinuierliche Vervollständigung während 

der Investorenansprache 

Im Datenraum erfolgt eine strukturierte 

Zusammenstellung der Due-Diligence 

Unterlagen anhand der – in der Regel 

durch den Berater gestellten – Due-Diligence 

Checkliste. Wichtig ist eine stringente 

und vollständige Aufbereitung. 

Selbst wenn zu Beginn noch nicht alle 



Virtuelle Datenräume bei Unternehmenstransaktionen 

Mobiler Zugriff auf digitale Inhalte 

Informationen vorhanden sind, lohnt es 

sich mit Platzhaltern zu arbeiten und den 

Datenraum vor der Öffnung sukzessive 

zu füllen und zu vervollständigen. Nur so 

können unnötige Fragen vermieden und 

ein positiver erster Eindruck geschaffen 

werden. 

3. Investorenansprache 

Um potentielle Käufer zu identifizieren, 

wird – meist durch Berater – eine Long 

List erstellt. Diese enthält alle in Betracht 

kommenden Interessenten. Die 

Anzahl der anzusprechenden potentiellen 

Investoren muss eine kritische 

Masse haben, damit die Erfolgswahrscheinlichkeit 

für die Transaktion hoch 

ist. Die Anzahl sollte idealerweise 25 

überschreiten. Dies ist natürlich abhängig 

von der jeweiligen Situation. 

In Einzelfällen kann auch mit einer 

Longlist von drei Parteien eine sehr 

erfolgreiche Transaktion durchgeführt 

werden. Die Unternehmen der Long List 

erhalten den Teaser. Wenn Interesse 

auf Seiten der Käufer/Investoren vorhanden 

ist, wird – nach Unterzeichnung 

eines NDA – die Informationsmemorandum 

ausgehändigt. 

4. Due Diligence 

Nach der Prüfung des Information Memorandums 

und den ersten Gesprächen 

erhält der Verkäufer ein indikatives Angebot 

mit vielen Disclaimern, die das 

Angebot an bestimmte Annahmen bindet. 

Aufgrund des Feedbacks, der Nachfrage 

nach dem Informations-Memorandum 

und der Struktur der indikativen Angebote 

wird eine Short List erstellt. Die 

Unternehmen auf der Shortlist werden 

zur Due Diligence eingeladen. Hierbei 

wird das gesamte Unternehmen detailliert 

geprüft. 

Es geht vor allem um potentiell wertverändernde 

Faktoren und Risiken, z.B. 

technischer, finanzieller, rechtlicher oder 

steuerlicher Art. 

5. Verhandlung, Signing und Closing 

Die Ergebnisse der Due Diligence bilden 

die Basis für ein bindendes Angebot und 

die Vorbereitung für die Verhandlungsphase. 

Am Ende des Prozesses steht 

der Kaufvertrag (das sogenannte Sales 

And Purchase Agreement, kurz SPA) 

und das Closing nach Erfüllung aller Closing-Conditions. 

Nachteile des herkömmlichen Teaser 

Prozesses 

Die Logistik des Teaser-Prozesses ist in 

der Praxis heute oft noch nicht zeitgemäss 

und wenig transparent. Die Teaser-Dokumente 

werden postalisch, per 

«Heute gehören virtuelle Datenräume 

bei Top-Transaktionen zum Standard. 

Die Prognose für die Entwicklung von 

digitalen Teasern sieht ähnlich aus.!» 

Jan Hoffmeister 

Fax oder – in den meisten Fällen – per 

Email versendet. Die direkte Ansprache 

der potentiellen Käufer erfolgt separat. 

Nachteile: 

• Der Verkäufer hat oft keine Informationen 

darüber, ob der Teaser überhaupt 

von der anderen Partei angesehen 

wurde. 

• Die Informationen können – ohne 

das Wissen des Verkäufers – einfach 

an Dritte weitergeleitet werden. 

• Die Aufbereitung und der Versand 

der Präsentationsunterlagen sind 

aufwendig. Es muss viel Koordinationsarbeit 

durch den Berater geleistet 

werden, da mit jeder Partei mehrfach 

per Email oder telefonisch kommuniziert 

werden muss. 

• Sollte ein Exposé gedruckt werden, 

fallen erhebliche Design-, Herstellungs- 

und Versandkosten an. Die 

Digitalisierung des Prozesses ermöglicht 

deutlich mehr Transparenz 

durch detaillierte Reports über das 

User-Verhalten. 

Im folgenden Kapitel wird gezeigt, welche 

Schritte durchlaufen werden müssen, 

um einen Online-Teaser zu erstellen. 

3 Schritte zu einem automatierten 

Teaser-Prozess 

Schritt 1: Vorbereitung und Erstellung 

des Teasers 

Mit Hilfe von speziellen Plattformen oder 

Online-Tools, wie dem Drooms Exposé, 

kann mit wenigen Mausklicks ein Teaser 

zusammengestellt werden. Umfangreiche 

Editiermöglichkeiten erlauben eine 

indivi-duelle Oberflächengestaltung 

im Corporate Design. Das Einstellen von 

Bildern, Texten, Tabellen, interaktiven 

Karten und Dokumenten, wie Bauplänen, 

Marktstu-dien oder eines NDAs, 

können vom Verkäufer selbstständig vorgenommen 

werden. 

Schritt 2: Einladung der potentiellen 

Interessenten zum Teaser 

Mit Hilfe von Excel-Vorlagen können die 

unterschiedlichen potentiellen Investoren 

erfasst und termingerecht, parallel 

zum gleichen Zeitpunkt eingeladen werden. 

Die eingeladenen Nutzer erhalten 

per Email eine Einladung für den Teaser 

und können mit individuellen Zugangsdaten 

alle relevanten Informationen zur 

ersten Beurteilung des Assets einsehen. 

Der Link zum Exposé kann auch auf der 

Webseite des Verkäufers eingebunden 

werden. So wird diese zur zentralen Anlaufstelle 

für die potentiellen Investoren. 

Bei Interesse haben die eingeladenen 

Investoren die Möglichkeit den nächsten 

Schritt zu gehen. Das im Teaser bereit 

gestellte NDA kann heruntergeladen, unterzeichnet 

und dem Verkäufer bzw. dessen 

Berater, zugesendet werden. 

Schritt 3: Monitoring des Nutzerverhaltens 

im Teaser 

Beim Teaser-Prozess kommt es oft vor, 

dass einige der angeschriebenen poten- 



Virtuelle Datenräume bei Unternehmenstransaktionen 

Mobiler Zugriff auf digitale Inhalte 

tiellen Investoren erst spät oder gar keine 

Antwort geben. Das führt in der Praxis 

immer wieder zu Zeitverzögerungen. Digitale 

Plattformen oder Online-Tools liefern 

detaillierte Berichte über das 

Nutzerverhalten der eingeladenen Parteien. 

So erhält der Verkäufer frühzeitig 

einen Eindruck, wie viele bzw. wer sich 

im Detail mit dem Angebot auseinandersetzt. 

Anhand der Auswertungen, die 

Online-Tools anbieten, kann der Verkäufer 

frühzeitig geeignete Schritte einleiten: 

- Nutzer hat nicht auf das Exposé zugegriffen 

Verkäufer können jederzeit telefonisch 

nachfassen und erneut auf den Teaser 

hinweisen. 

- Nutzer hat mehrfach zugegriffen, aber 

keinen NDA-Download vorgenommen 

Der Nutzer hat offensichtlich Interesse, 

aber macht nicht den nächsten Schritt. 

Gegebenenfalls gibt es offene Fragen 

«Die Automatisierung von Geschäftsprozessen 

bei Transaktionen wird in 

Zukunft immer weiter zunehmen.» 

Jan Hoffmeister 

oder interne Abstimmungsschwierigkeiten. 

Man kann telefonisch nachfassen 

und Zeitdruck aufbauen, wenn es mehrere 

Interessenten gibt. 

- Nutzer hat einmalig zugegriffen und 

keine weitere Reaktion gezeigt 

Nutzer hat wahrscheinlich kein Interesse 

an dem Asset. Diese Partei wird bei dem 

weiteren Verkaufsprozess keine Rolle 

spielen. Der Verkäufer muss daher prüfen, 

wie viele potentielle Interessenten 

noch im Rennen sind. 

Fazit 

Die Automatisierung von Geschäftsprozessen 

bei Transaktionen wird in Zukunft 

immer weiter zunehmen. Der Teaser- 

Prozess ist nur ein Bestandteil der Wertschöpfungskette, 

der durch die Digitalisierung 

weitere Effizienzgewinne für die 

Prozessbeteiligten mit sich bringen wird. 

Die gleiche Entwicklung konnte man 

schon bei der Modernisierung des nachgelagerten 

Due-Diligence-Prozesses 

feststellen. Während vor knapp zehn 

Jahren der Prozess fast ausschließlich 

physisch abgewickelt wurde, gehören 

virtuelle Datenräume bei Top-Transaktionen 

mittlerweile zum Standard. Auch 

schon bei mittelgroßen oder kleineren 

Transaktionen kommen sie zunehmend 

vermehrt zum Einsatz. Die Prognose für 

die Teaser-Entwicklung sieht ähnlich aus 

– nur wesentlich schneller, da die Unternehmen 

heute eher zum digitalen Umdenken 

bereit sind. 

i 

Quelle: 

http://www.emarketer.com/Article/Middle 

-East-Africa-Nearly-All-Web- 

UsersMobile/1010507 

ii 

Quelle: Studie zur Informations- und Telekommunikationsbranche 

mit dem Titel 

„Vernetztes Arbeiten in Wirtschaft und 

Gesellschaft“ von Live*2 mit freundlicher 

Unterstützung der deutschen Telekom. 

Zu finden unter: http://www.studie- 

life.de/wpcontent/uploads/2011/11/Life- 

2-Vernetztes-Arbeiten.pdf 

iii 

Z.B. Konkurrenten des Zielunternehmens, 

Lieferanten und Abnehmer des 

Zielunternehmens, professionelle Beteiligungsgesellschaften 

wie beispielsweise 

Private-Equity- und VentureCapital- Gesellschaften 

oder Mitarbeiter des Unternehmens 

sog. Management Buy-out. 

Über Drooms (DRSdigital AG): 

Drooms ist einer der führenden Anbieter 

von Secure Cloud-Lösungen in Europa. 

Der Software-Spezialist ermöglicht 

Unternehmen den kontrollierten 

Zugriff auf sensible Unternehmensdaten 

über Unternehmensgrenzen 

hinweg. Vertrauliche Geschäftsprozesse, 

wie gewerbliche Immobilienverkäufe, 

Mergers & Acquisitions, 

NPL-Transaktionen oder Board Communication 

werden mit Drooms sicher, 

transparent und effizient abgewickelt. 

Zum Kundenstamm gehören weltweit 

führende Immobilienunternehmen, 

Berater, Kanzleien und Konzerne wie 

die Metro Group, Evonik, Morgan Stanley, 

JLL, JP Morgan, CBRE, Heuking 

oder die UBS. 

Weitere Informationen finden Sie 

jederzeit unter: www.drooms.com 

Impressum 

BEST PRACTICE IN FINANCE / 

BEST PRACTICE IN REAL ESTATE 

(alternierend) 

Ausgabe 3 / 2. Jahrgang / Juni 2015 

Verteiler: 10’048 Newsletter-Abonnenten 

Herausgeber: 

Academy for Best Execution GmbH 

Business Center Balsberg, Postfach 

CH-8058 Zürich-Flughafen 

www.BestInFinance.ch 

www.BestInRealEstate.ch 

Marcel Bosshard, Herausgeber: 

m.bosshard@academy-execution.ch 

Karin Bosshard, Redaktion & Verlag: 

k.bosshard@academy-execution.ch 

Petra Gerber, Layout & 

Administration: 

petra.gerber@bestinfinance.ch 

petra.gerber@bestinrealestate.ch 



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