Nachfolge - beim KMU-HSG - Universität St.Gallen

Magazin der Credit Suisse | April/Mai 2009NachfolgeDie Krönung des LebenswerksSeite 4 Studie Trends in der Nachfolgelandschaft | Seite 9 Unternehmer erzählen Walter A. Brunner, HansjörgZimmerli, Edi Schiess | Seite 12 Beratung Alleingang ist nicht sinnvoll | Seite 16 Private Finanzplanung Versäum nisserächen sich | Seite 18 Emotionen Interview mit Arist von Schlippe | Seite 19 Der erste Schritt Die Checkliste

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 3Barend FruithofLeiter Corporate & Institutional Clientsder Credit SuisseUrs DickenmannLeiter UHNWI Segment Management,Private Banking SwitzerlandNachfolge für Unternehmer – Vertrauen ist die Basisjeder erfolgreichen BeratungDie Regelung der Unternehmensnachfolge ist für die Schweizer Volkswirtschaft vonzentraler Bedeutung. Die Credit Suisse setzt sich deshalb seit mehreren Jahren mitEngagement für erfolgreiche Nachfolgeregelungen ein. Sie hat einen massgeschneidertenBeratungsprozess entwickelt, insgesamt 27 Spezialistenteams für Nachfolgeregelungenin der ganzen Schweiz eingesetzt und führt in Zusammenarbeit mit denUniversitäten St. Gallen und Lausanne entsprechende Schulungen durch.Darüber hinaus hat die Credit Suisse verschiedene Publikationen zu diesem Themaherausgegeben. Die Broschüre «Nachfolgemanagement in KMU – eine praxisorientierteWegleitung» erfreut sich nach wie vor eines grossen Interesses.Um den Beratungsprozess optimieren zu können, hat die Credit Suisse das Centerfor Family Business der Universität St. Gallen beauftragt, eine breit abgestützteStudie über die Nachfolgelandschaft Schweiz zu erstellen. Die Resultate liegen seitwenigen Wochen vor, und die Studie kann mit unserem Bestelltalon gratis angefordertwerden. Auch dieses Magazin befasst sich schwergewichtig mit den Resultatender Studie und reichert sie mit Beispielen sowie Hintergrundinterviews an.Die wissenschaftliche Untersuchung hat aufgezeigt, dass immer mehr Firmen voneiner Nachfolgeregelung betroffen sind: in den nächsten fünf Jahren rund ein Viertelaller Unternehmen mit zusammen knapp einer Million Arbeitsplätzen. Der Erfolgder Firmenübergabe hängt oft vom richtigen Zeitpunkt ab. War die bedingungsloseHingabe an die eigene Firma jeweils über die Jahre hinweg noch ein wichtigerErfolgsfaktor, so kann diese am Schluss durchaus die Weiterführung des eigenenLebenswerks gefährden.Eine kompetente, auf Vertrauen basierende Beratung kann jedoch den stockendenProzess rechtzeitig wieder in die richtigen Bahnen lenken.Barend FruithofUrs Dickenmann

4 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin plusDie Trends in derNachfolgelandschaftSchweizWie eine neue Studie der Universität St. Gallen im Auftrag der Credit Suissezeigt, sind in den kommenden fünf Jahren rund eine Million Arbeitsplätzevon einer Nachfolgeregelung betroffen. Die Tendenz der KMU-Unternehmen zufamilien externen Lösungen stellt die Übergeber vor neue Herausforderungen.In den nächsten fünf Jahren müssen sich7 7 2 70, also rund ein Viertel aller SchweizerUnternehmen, mit einer Nachfolgeregelungauseinandersetzen. Betroffensind davon 9 76 2 2 0 Arbeitsplätze, wasdem beachtlichen Anteil von knapp 30Prozent aller Beschäftigten entspricht( Abb. 1 ). Damit hat die gesamtwirtschaftlicheund soziale Be deutung derNachfolgethematik gegenüber 2005weiter an Bedeutung gewonnen. Damalswaren erst 18,5 Prozent der Unternehmenbinnen der nächsten fünf Jahre davonbetroffen.Zu diesem Schluss kommt die ebenveröffentlichte Studie «Erfolgreiche Unternehmensnachfolge», die von der Universität St. Gallen im Auftrag der CreditSuisse durchgeführt wurde. Basierendauf ihrer Erhebung von 2005 erfassendie Forscher quantitativ und qualitativden Status quo, und sie befassen sichmit den neuesten Trends der NachfolgelandschaftSchweiz, wobei der Schwerpunktauf KMU liegt. « Zu sätzlich wird dieKomplexität des Nach folgeprozesses tiefgreifenderals in bis herigen Studien erfasstund den emo tio na len Aspekten eineangemessene Be deutung geschenkt»,s a g t F r a n k H a l t e r, G es c h ä f t sl e i t u n g sm i t ­glied des Center for Family Businessder Universität St. Gallen und Co-Autorder Studie.Immer mehr familienexterne LösungenAuf den ersten Blick scheint der Statusquo gegenüber 2005 wenig verändert,als sich 88 Prozent der Schweizer Unternehmenin Familienbesitz befanden.Noch immer ist bei der familieninternenNachfolgelösung der Sohn die wichtigsteOption (59 Prozent), ebenfalls häufigberück sichtigt werden mehrere Kinder zusa mm e n ( 29 Prozent). Nur gerade 14 Prozentübergeben die Firma der Tochter.88%der Unternehmensind in Familienbesitz.Bei genauerer Betrachtung wird jedochdeutlich, dass sich bei der Wahl desNachfolgers eine stille Revolution vollzieht:Die familienexterne Lösung gewinntzunehmend an Bedeutung. Strebten2005 noch eine Mehrheit der Übergebereine familieninterne Lösung an(rund 60 Prozent), so sind es heute geradenoch 39 Prozent, die eine solcheVariante anstreben bzw. realisiert haben.50 Prozent hingegen geben explizit einerfamilienexternen Lösung den Vorzug( Abb. 2 ).Die Gründe für diese Entwicklung: Inder Mehrzahl der Fälle steht kein geeigneterNachfolger aus der Unternehmerfamiliezur Verfügung – zum einen, weilbei den potenziellen Kandidaten schlichtkein Interesse besteht, zum anderen, weilsie als ungeeignet beurteilt werden, seies, weil es ihnen an der nötigen «Härte»oder Sozialkompetenz fehlt oder weil dieKinder eine höhere Laufbahn einschlagensollen. So meinte etwa ein befragterBauunternehmer: «Mein Sohn ist Chirurgund hat zwei goldene Hände, den darfman nicht zum Chef eines kleinen Unternehmensmachen.»Alternativen sind also gesucht. ImVordergrund steht hierbei der Verkaufan einen oder mehrere Mitarbeitende(52 Prozent) beziehungsweise an ein anderesUnternehmen (35 Prozent). KaumBeachtung finden dagegen Finanzinvestorenoder die Möglichkeit eines Börsengangs( Abb. 3 ). «Dieser in den letztenzehn Jahren feststellbare Paradigmen­ >

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 51 Steigende volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensübergaben25,9 Prozent aller Schweizer Unternehmen und damit fast eine Million Beschäftigte sind in den nächsten fünf Jahrenvon einer Nachfolge betroffen. 2005 waren es noch 18,5 Prozent.25.9%aller Schweizer Betriebe sindin den nächsten fünf Jahren von derNachfolge betroffen.Kleine und mittlere UnternehmenBeschäftigteAnzahl absolut*Nachfolge innerhalbvon 5 JahrenTotal Anzahl absolut* Betroffene innerhalbvon 5 Jahrenjährlich Betroffene0–9 Mitarbeiter 261 584 24.8% 64 873 839366 20 8 163 41 63310–49 Mitarbeiter 30 63 8 33.9% 10386 692 28 5 234 6 8 5 46 93750–249 Mitarbeiter 5 472 30.5% 1 6 69 618 532 18 8 652 37 730> 250 Mitarbeiter 1 028 33.3% 342 1 03 5 197 344 721 6 8 944Gesamt 29 8 722 25.9% 77 270 3 18 53 80 976 220 195 244*Daten: Bundesamt für Statistik, Betriebszählung 2005Quelle Grafiken Seite 4–8: Bundesamt für Statistik, Betriebszählung 2005

6 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin pluswechsel stellt die betroffenen Unter nehmenvor neue Herausforderungen», sagtFrank Halter. «Gibt es für das Unter nehmenüberhaupt einen Markt ? Wie vielGeld kann oder muss ein Verkauf desUnternehmens abwerfen? Wie kann odermuss sich der Patron vom Unternehmenlösen?»Geld ist nicht allesUnternehmer denken im Geschäftsalltaggewinnorientiert, klar. Aber wie denkensie bei der Nachfolgeregelung? Was sindihre wichtigsten Ziele bei der Übergabedes «Lebenswerks»? An oberster Stellesteht der «langfristige Fort bestand desUnternehmens», gefolgt vom «Erhalt vonmöglichst vielen Arbeitsplätzen». Erstganz am Schluss, auf Platz 13 der in derStudie genannten Ziele, steht der «maximaleVerkaufspreis». Bestätigt wird diesePriorisierung von denjenigen Unternehmern,die ihre Firma bereits verkauft haben.26,5 Prozent kamen ihrem Nachfolgerbeim Verkauf finanziell entgegen; alsdie häufigsten Gründe nannten sie den«langfristigen Fortbestand der Unternehmung»( 22,5 Prozent) und den «Verbleibinnerhalb der Familie» (18,1 Prozent).Bedeutet diese Haltung, dass Unternehmersogar ganz auf ein Entgelt verzichten?Hierbei zeigen sich Unterschiedezwischen den Planern und Realisierern.Die Planer – also Unternehmer,die vor der Unternehmensnachfolgestehen – möchten durchschnittlich zweiDrittel (66 Prozent) der Anteile mit Entgeltund 26,5 Prozent ohne Entgelt andie nächste Generation übertragen.7, 2 Prozent wollen sie selbst behalten.Bei den bereits realisierten Unternehmensnachfolgenist die Summe der übertragenen Anteile mit Entgelt wesentlichhöher (73,5 Prozent). Entsprechend tieferist der unentgeltlich übertragene Anteil(12,3 Prozent), der zurückbehalteneTeil liegt bei 12,1 Prozent. Bei familieninternenNachfolgeregelungen ist derentgeltliche Anteil mit 53,7 Prozent erwartungsgemässweniger hoch als beifamilienexternen. Bei den unentgeltlichübertragenen Anteilen stehen die Erbfolgeund Ver erbung im Vordergrund,gefolgt vom Erbvorbezug und von derSchenkung.Wenn Gefühle ins Spiel kommenDie Zielsetzung und die Kompromissbereitschafthaben es verdeutlicht: Bei derNachfolgeregelung geht es um Businessund Emotionen – um Geschäft und Ge fühle.Die enge Bindung des Unternehmerszu seinem «Lebenswerk» und sein hohesVerantwortungsbewusstsein gegenüberden Mitarbeitenden beeinflussen dieNachfolgeregelung und lassen die Rationalitätin den Hintergrund treten.47%der Unternehmer habendie Alters vorsorgenoch nicht geregelt.Besonders die externe Lösung stellt dieBetroffenen emotional vor grosse Herausforderungen.Zum einen, weil es Enttäuschungenüber den Nachfolgeverzichtder Kinder zu verdauen gilt, zum anderen,weil es zu bösen Überraschungen bei derBewertung des Unternehmens kommenkann. Die Einschätzungen von Übernehmerund Übergeber divergieren oft dramatisch.Während ersterer die Firma hinsichtlichdes Potenzials in der Zukunfttaxiert, so dominiert beim Besitzer dieVergangenheitsorientierung (Entgelt fürgeleistete Investitionen, sowohl mone tärals auch persönlich).Hinzu kommt das Problem des Loslassens.Insbesondere für die Gründergenerationbedeutet das Unternehmenhäufig das Lebenszentrum. Bei Gedankenan die Nachfolgeregelung stelltsich Angst vor dem Ruhestand ein. Undschliesslich ist die Nachfolgeregelunghäufig mit Stress verbunden. Besondersfür Kleinunternehmer bedeutet sie ofteine Zusatzbelastung und führt dazu,dass das Thema als negativ empfundenwird. Das Resultat: Der Nachfolgeprozessgerät ins Stocken, und im Extremfall führenEmotionen bis zur «Selbstsabo tage»,schreiben die Verfasser der Studie. Esgehe nicht darum, die Emotionen auszuschalten,sondern im Gegenteil sie zuzulassenund einzubeziehen, so ihr Fazit.Denn gerade der Umgang mit der Emotionalitätkönne über Erfolg oder Misserfolgbei der Übergabe entscheiden(mehr zum Thema Emotionen S.18 ).Zurückhaltung gegenüber CoachingDie Nachfolgeregelung ist ein komplexerProzess und er wird bei familienexternenLösungen noch komplexer. Als grössteHerausforderung wird das «Finden vonpotenziellen Nachfolgern» empfunden,gefolgt von der «Unternehmensbewertung»und der «Finanzierung der Nachfolgetransaktion».Inwiefern nutzen die Unternehmer dabeidas stark gestiegene Angebot anBeratungs- und sonstigen Dienstleistungen?Gemäss Studie nach wie vor nursehr begrenzt und vorzugsweise zur Bearbeitungspezifischer Fachthemen, insbesonderefür die «Absicherung rechtlicherAspekte» und die «steuerlicheOptimierung». Folgerichtig sind in ersterLinie Steuerberater und Juristen gefragt( Abb. 4 ). Die Inanspruchnahmevon externen Experten korreliert mit derFirmengrösse: je kleiner, desto geringer.Bei Familienunternehmen ist die Zurückhaltunggegenüber dem Coaching soausgeprägt, dass in diesem Zusammenhanggar von «Beratungsresistenz» dieRede ist.Vernachlässigte AltersvorsorgeWie verhängnisvoll eine schlecht geplanteNachfolgeregelung ist, zeigt sicham Beispiel der Altersvorsorge. Nur gerade53 Prozent der Unternehmer habendiese geregelt. Während bei den Inhabernder grösseren Unternehmen 24 Prozentnoch keine Vorsorgemassnahmengetroffen haben, sind es bei Kleinstunternehmern63 Prozent. Und besonders >

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 72 Familienexterne Nachfolge im TrendNur noch 39 Prozent der Übergeber denken an eine familieninterne Lösung,2005 waren es noch rund 60 Prozent.Anteil 2005 ( in %)3Anteil 2008 ( in %)1139395850nur familieninternnur familienexternMischform oder noch unentschieden3 Wer wird mein Nachfolger?Bei den in den nächsten fünf Jahren geplanten Übergaben ist bei familieninternenLösungen der Sohn die wichtigste Option, bei familienexternen Lösungen stehen dieMitarbeitenden im Vordergrund. (Mehrfachnennungen möglich)Familieninterne ÜbergabeSohnMehrere Kinder in KombinationTochter14%Anderes Familienmitglied12%Ehepartner5%29%59%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Familienexterne ÜbergabeMitarbeitendeAnderes Unter nehmenExterne PersonenBefreundete Person(en)11%Finanzinvestor7%Börsengang1%21%35%52%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

8 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin plusriskant: Ein Drittel aller Unternehmer über65 haben ge mäss eigenen Angaben ihreAltersvor sorge noch nicht geklärt. DieKonsequenz: Manche sind auf den Verkaufserlös angewiesen, um die eigeneRente zu sichern. Dies wiederum erfordert,dass das Unternehmen fit und somitfür interessierte Käufer attraktiv ist(mehr zum Thema Vorsorge S.16 ).Gestiegene AufmerksamkeitDie gute Nachricht der Studie zumSchluss: Die Aufmerksamkeit für dasThema Nachfolge ist bei den SchweizerUnternehmern gestiegen. Waren es 2005noch 60 Prozent, die schon konkretePläne für eine Übergabe des Unternehmensangestellt hatten, so sind es heutebereits 72 Prozent. Besonders deutlichwird dies bei den Kleinstunternehmern,von denen 2005 noch knapp die Hälftemit «Weiss noch nicht» antworteten.2008 waren es gerade noch 27 Prozent.Weniger gut sieht es aus, wenn esdarum geht, den ersten Schritt zu machen– nämlich der Nachfolgeregelungge nü gend Platz einzuräumen und sichihrer Vielschichtigkeit bewusst zu werden.Wie die Studie zeigt, sitzt der Teufelim Detail, hinzu kommen die Emotionen,die der Ver nunft einen Streich spielenkönnen. Die Verfasser plädieren deshalbfür eine ganzheitliche Prozessbegleitung:«An gesichts der Komplexität der Aufgabenstellungempfiehlt sich ein Prozessmanagement durch eine Drittperson»,sagt Frank Halter. «Am besten ein erfahrenerNachfolgeexperte mit Generalistenwissen.»Michael Krobath4 Nutzung von UnterstützungsangebotenAm häufigsten nehmen die Übergeber die Hilfe von Juristen und Finanz spezialistenin Anspruch. (Mehrfachnennung möglich)Steuerberater, WirtschaftsprüferRechtsanwalt, NotarFreunde, FamilieHausbankVerwaltungsrat des Unternehmens22%20%Unternehmensberater19%16%Langjährige Mitarbeitende des Unternehmens16%8%Übergeber, Übernehmer10%12%M & A-Berater12%2%Andere6%5%Branchenverband3%4%Gewerbeverband3%2%23%Industrie- und Handelskammer2%1%nur familieninternnur familienextern26%29%38%46%49%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%70%84%Die Studie «Erfolgreiche Unternehmensnachfolge» wurde vonder Universität St. Gallen im Auftrag der Credit Suisse durchgeführt.Sie beschreibt die neuesten Trends in der NachfolgelandschaftSchweiz und liefert konkrete Handlungs empfehlungen für einezeit gemässe Nachfolgeregelung. Die Publikation kann auf unsererWebsite www.credit-suisse.com/nachfolge bezogen werden.

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 9Nachfolgeregelung: drei Beispiele aus der PraxisDas Center for Family Business der HSG hat für seine Studie «Erfolgreiche Unternehmensnachfolge»Hintergrundgespräche mit Unternehmern geführt. Dabei wird klar: Nachfolgeregelungenmüssen keine Belastung darstellen. Hansjörg Zimmerli hat einen genauen Zeitplan, favorisiert eineLösung – den Verkauf an einen externen Jungunternehmer – und bleibt doch offen für andereOptionen. Walter A. Brunner prozessierte mit einem Grosskonzern vor Bundesgericht. Das Ganzeendete – mit einer Nachfolgeregelung. Edi Schiess realisiert mit der fami lieninternen Firmenübergabeden früheren Normalfall. Andreas SchiendorferÜbergabe in vierJahren – doch an wen?In zwei Jahren weiss HansjörgZimmerli Bescheid, was mit der Firmapassiert. Bis dann ist alles offen.H. J. Zimmerli AG, ZofingenGegründet 196215 MitarbeitendeInhaber: Hansjörg ZimmerliNachfolger: noch offenwww.schreinerei-zimmerli.ch«Als es in Richtung Pensionsalter ging,habe ich mich konkret mit der Frage derNachfolgeregelung zu befassen begonnen.Bis 70 will ich das Problem gelösthaben», erklärt Hansjörg Zimmerli, Jahrgang1942. Und präzisiert: «Es ist nichtdas erste Mal, dass ich mich damit beschäftige.Eigentlich ist es auch gar keinProblem, sondern eine Überraschung.Die meisten gehen davon aus, dass meineTochter Iris Roth-Zimmerli meineNach folgerin wird, weil sie im Betriebmitarbeitet und die nötigen Fähigkeitenbesitzt. Doch eine mittelgrosse Schreinereizu führen, erfordert die volle Konzentrationund ist zeitlich sehr anspruchsvoll.Diese Belastung will sie sich und vorallem ihrer Familie nicht zumuten. DieserEntscheid ist auch in meinem Sinn.»Die Vorstellung, dass das Familienunternehmennach rund 50 Jahren infremde Hände übergehen wird, scheintihm nichts auszumachen. «Mein Vater,der zehn Jahre zuvor in Murgenthal eineFirma gekauft hatte, übernahm 19 62den Betrieb meines Lehrmeisters. MeineInteressen gingen damals in RichtungInnenarchitektur, weshalb ich eine Zusatzausbildungin Schweden absolvierenwollte. Als mein Vater erkrankte, eilte ich1969 zurück, um die kleine Firma bis zuseiner Genesung zu leiten. Doch leiderverstarb mein Vater. Ich habe es aber niebereut, in der Firma geblieben zu sein,zumal ich mein gestalterisches Flair inder Beratung, beim Küchen- und Innenausbausehr gut anwenden konnte.»Nachwuchsförderung ist wichtigIn der Firmengeschichte spielt der Neubau1976 am jetzigen Standort eine zentraleRolle. Das Unternehmen wuchsstark, zeitweise zählte es 20 Mitarbeiter.«Weil Überkapazitäten vorhanden sind,herrscht jedoch ein brutaler Preiskampf,vor allem von so genannten Garagenschreinern.Zudem gibt es immer saisonaleSchwankungen sowie rezessiveJahre. Deshalb liegt für mich die idealeGrösse zwischen 10 und 15 Beschäftigten.»Entlassungen musste Zimmerli nievornehmen, und mit drei Lehrlingen proJahr legt er auch grossen Wert auf dieNachwuchsförderung.Diese idealistische Komponente istnicht verborgen geblieben. Und so warer 22 Jahre lang Vorstandsmitglied desVerbands der Schweizerischen Schreinermeister,zwölf Jahre davon als Präsident.Dies ist aus dem Blickwinkel der Nachfolgeregelunginsofern von Bedeutung,Hansjörg Zimmerli. Holz prägt sein Leben.als Zimmerli vor der Übernahme des Präsidiumsdie Doppelbelastung vermeidenund den Betrieb einem befreundetenUnternehmen anvertrauen wollte. Umden geplanten Übergang in finanziellerHinsicht zu optimieren, gründete er 1990eine Aktiengesellschaft. Zuletzt klapptees nicht, weil dem Partner wegen derRezession das Risiko zu gross erschien.«Ich bin nicht im Zugzwang»«Heute sind mehrere Optionen möglich,die ich aber nicht öffentlich ausbreite»,so Zimmerli. «Eine davon bevorzuge ichinnerlich: die Übergabe an einen jungenSchreinermeister, der die nötige Fachkompetenzmitbringt, stark in der Regionverwurzelt ist und charakterlich zu meinemTeam passt. Trotzdem ist es mirwichtig, dass ich noch etwa zwei Jahreoffen für alles bin. Ich bin weder aus gesundheitlichennoch aus finanziellenGründen im Zugzwang.» •>

10 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin plusVerkauf an einenKonkurrenzkonzernWas vor dem Bundesgericht landet,muss nicht immer im Streit enden –sondern kann manchmal auchmit einer freundlichen Übernahmeweitergehen.verstärken wollte, suchten die Verantwortlichenmit Walter A. Brunner dasGespräch. Rannten die Österreicher mitihrem Kaufangebot bei Brunner offeneTüren ein? «Jein», meint er. «Wegen meinereigenen Erfahrungen hatte ich mirzwar vorgenommen, diese Sache früh zeitiganzupacken. Aber konkret hätte ichwohl noch ein paar Jahre gewartet.»Frey + Götschi AG, Affoltern a. A.StraBAG, Witta Bau AG, Zürich150 MitarbeitendeInhaber: Walter A. BrunnerÜbernehmer: STRABAG SE, Wienwww.strabag.chwww.strabag.com«Der Kreis schliesst sich», stellt der 61-jäh rige Bauunternehmer Walter A. Brunnerfest. «Ich habe im Hochbau als Maurerlehrlingbegonnen, obwohl mein Herzstets für den Tiefbau geschlagen hat,und nach dem Verkauf meiner drei Tiefbauunternehmenkonzentriere ich michnun als Mitinhaber und Verwaltungsratspräsidentder Gautschi Bau AG wiederganz auf den Hochbau.»Zwei Unternehmen namens StraBAG«Die Nachfolgeregelung begann mitei nem Prozess vor dem Bundesgericht»,erzählt der ehemalige Präsident desGrasshopper Club Zürich im Letzi grund-Stadionrestaurant Oval. «Die Stadt Zürichhatte einen Bauauftrag an die StraBAGvergeben. Doch im ersten Moment wussteniemand, ob das meine Firma oderder österreichische Konzern gleichenNamens war. Der Rechtsstreit, wer in derSchweiz diesen Namen verwenden dürfe,wurde 2006 in Lausanne zu unserenGunsten entschieden.»Tatsächlich benützt die 1895 gegründeteösterreichische STRABAG SE erstseit 1930 diesen Namen, während dieschweizerische StraBAG schon 1928 entstandenist. Weil jedoch der österreichischeKonzern, der mit zirka 69 000 Mitarbeitendeneinen Jahresumsatz vonrund 13,3 Milliarden Euro erzielt, seinePosi tion in der Schweiz unbedingt weiterTodesfälle verhinderten faire RegelungSo unglaublich sich der glücklich abgeschlosseneNamensstreit anhört, soun glaublich ist Brunners Familiengeschichte.Kein Drehbuchautor hätte sieerfinden können. Grossvater Brunner,Gründer eines Bauunternehmens, starbmit rund 65 Jahren. Sein Testament bestimmte,es werde beim Ausscheidenei nes der Erben nur eine minimale Entschädigungausbezahlt, das eigentlicheVermögen müsse aber in der FirmaBrunner Erben bleiben. Weil unter denGeschwistern bestes Einvernehmenherrschte, erkannte niemand die Notwendigkeiteiner neuen Regelung.Beim überraschenden Tod von WalterA. Brunners Vater im Alter von nur50 Jahren akzeptierten Onkel Werner,GC-Präsident 1973/74, und Tante HediMurbach-Brunner Walter junior sofortals Nachfolger seines Vaters. Doch beidestarben innert weniger Jahre ebenfallsim Alter von 50 beziehungsweise55 Jahren. Da keine andere Regelungvor lag, gehörte damit das ansehnlicheUnternehmen nach dem Tod der Tantealleine deren Kindern.Aufbau einer UnternehmensgruppeWalter A. Brunner entschied sich im Altervon 34 Jahren, aus dem Unternehmenauszuscheiden, und kaufte 1982 miteinem Kollegen die Firma Frey + GötschiAG. Als sein Partner ins eigene Familienunternehmenzurückkehrte, übernahmBrunner dessen Aktien. Im Lauf der Zeitbaute der Zürcher mit Beteiligungen anden Tiefbauunternehmen StraBAG undWitta Bau AG sowie der HochbaufirmaGautschi Bau AG eine schlagkräftigeWalter A. Brunner. Zurück zum Hochbau.Gruppe auf. Im Tiefbau waren zuletztknapp 150, im Hochbau rund 100 Mitarbeitendeangestellt.Wann hat Brunner erstmals an dieRegelung seiner Nachfolge gedacht?«Einen konkreten Zeitplan hatte ich nicht.Ich wusste einfach, dass man mit 60 voreinem neuen Lebensabschnitt steht»,führt Brunner aus. «Ich habe verschiedeneFirmenbesitzer beobachtet. Meistwaren es Leute, die 70 Jahre und älterwaren. Man merkt als Käufer natürlich,wenn das Gegenüber verkaufen muss,und befindet sich in einer starken Position.Ich wollte deshalb diesen Schrittfrüh genug vollziehen.»Eine firmeninterne Lösung angestrebtEine Nachfolge innerhalb der Familie warunrealistisch, da die beiden Töchter keinInteresse an einer Bauunternehmunghatten. Deshalb rechnete Brunner eigentlichmit der Übergabe an die imjewei ligen Unternehmen mitarbeitendenPartner, die Minderheitsbeteiligungenbe sas sen. Dieser Plan war nicht zu verwirklichen– «vielleicht, weil ich die ganzeZeit über sehr präsent in der Firma war,vor allem natürlich in der Frey + GötschiAG. Dies war für die Geschäftsführersicher nicht immer einfach.»Auch Angebote von Schweizer Konkurrentenerhielt Brunner. «Zu früh», wie erzurückblickend festhält. «Erst der Rechtsstreitmit der STRABAG SE war der konkreteAuslöser. Es ging mir vor allem um

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 11eine Lösung, welche die Zukunft meinerMitarbeitenden und ihrer Familiensichert.»Die STRABAG SE beabsichtigt, ihreStellung in der Schweiz – vor allem imVerkehrs- und Wegebau – zu stärken.Deshalb besteht aus Brunners Sichtkeine Gefahr, dass die neuen BesitzerArbeitsplätze abbauen. Um die Kontinuitätzu wahren, vereinbarte er mitder Käuferin, weiterhin die Geschäftsführungder Frey + Götschi AG auszuübenund Mitglied des Verwaltungsratsder drei Gesellschaften zu bleiben.Auf Ende Februar 2009 hat er sichnun aus all diesen Funktionen zurückgezogen.Einerseits bleibt die Kontinuitätdank Reto Koch, seinem langjährigen Partner, weiterhin gewahrt, anderseitsmerkte er, dass es für einenUn ternehmer, der 37 Jahre lang selbstständigentscheiden konnte, nicht einfachist, sich mit den Strukturen einesKonzerns abzufinden.Die Banken geben den SauerstoffWelche Rolle spielen die Banken?Walter A. Brunner: «Die Banken gebenden Sauerstoff. Vor allem am Anfangbrauchen die Unternehmen diese Partnerschaft.Ist das Verhältnis zu denBanken getrübt, entstehen Probleme.Auch ich habe früher schlechte Erfahrungengemacht und deshalb die Bankgewech selt. Seit über zehn Jahren sindmeine Firmen nun bei der Credit Suisse.Bei der Nachfolgeregelung stützte ichmich allerdings hauptsächlich auf einspezia lisiertes Finanzberatungsunternehmenab.»Nun ist nur der Hochbau übrig geblieben.«Übrig geblieben ist nichtdas richtige Wort», präzisiert Brunnerschmun zelnd. «Es gibt manche attraktiveHochbauprojekte. Vor allem einesinteressiert mich im Besonderen: dasStadion Zürich auf dem Hardturmareal.Nach der Ausschreibung befanden wiruns in der Poleposition. Nun geht es javielleicht doch noch los …» Auf dasssich auch dieser Kreis schliesse. •Schrittweiser Übergangvom Vater auf den SohnKeinen Druck auf den Sohn ausüben,mit ihm einige Jahre in der Firmazusammenarbeiten und sie ihm dannübergeben: ein Idealfall.Alex Neher AG, Ebnat-KappelMetallwaren und WerkzeugfabrikGegründet 193750 MitarbeitendeInhaber: Edi SchiessDesignierter Nachfolger: Samuel Schiesswww.alexneher.ch«Aus meiner Sicht handelt es sich umein perfektes Timing», erklärt SamuelSchiess, der letzten August ins väterlicheUnternehmen in Ebnat-Kappel eingestiegenist. «Nach meiner Ausbildung an derFH in Rapperswil habe ich fünf Jahre beiBühler in Uzwil gearbeitet und standdamit am Scheideweg. Sollte ich weiterhineine Karriere bei einem Grosskonzernverfolgen? Dies wäre, wegen der Möglichkeit,im Ausland zu arbeiten, attraktivgewesen. Oder sollte ich einen erstenkonkreten Schritt zur Übernahme unseresFamilienunternehmens wagen?»Vater Edi Schiess übte auf seinenSohn keinen Zwang aus, konnte aber miteiner äusserst reizvollen Aufgabe aufwarten:dem Aufbau eines zukunftsweisendendritten Standbeins neben dentendenziell eher zurückgehenden BereichenStanzerei und Werkzeugbau sowieder Blechbearbeitung mit Laserschneiden,Abkanten und Schweissen.«Wir haben an einer Fachmesse das neueLiftbett vorgestellt, ein Pflegebett, daseine wesentlich verbesserte Höhenverstellungzulässt.»Die Resonanz war hervorragend, dochnun gilt es, den zweiten Prototypen zurSerienreife weiterzuentwickeln. Genaudas Richtige für Samuel Schiess, derbei Bühler als Projektmanager tätig gewesenist. Daneben absolviert er nun ander Zürcher Hochschule für AngewandteWissenschaften in Winterthur eine be-triebswirtschaftliche Zusatzausbildung.Dann ist der Sohn gerüstet, um das Unternehmen– die Alex Neher AG – zu übernehmen.Doch wann genau dies der Fallsein wird, wissen die beiden nicht. Esspielt auch keine Rolle, denn sie arbeitenmiteinander wie aus einem Guss.«Vielleicht werden einige ältere Mitarbeitende,die seit vielen Jahren bei derAlex Neher AG beschäftigt sind, Mühemit der Umstellung haben», sinniert derSohn. «Aber einige werden in absehbarerZeit ebenfalls pensioniert, und die anderenwerden merken, dass sich an derFirmenphilosophie wenig ändern wird.»Blicken wir in der Geschichte gut 20Jahre zurück, so sehen wir Edi Schiessim Familienunternehmen in Lichtensteigmitarbeiten. Mit der Zeit waren dort sogardrei Cousins sowie Edis Vater tätig –zu viele für eine optimale Zusammenarbeit.Edi entschloss sich mit 50 Jahren,anderswo als Betriebsleiter zu wirken.Doch schnell merkte er, dass der Inhaber,Konrad Neher, einen Nachfolger suchte,da keiner seiner drei Söhne, alle Ingenieure,den Betrieb übernehmen wollte.«Sicher spielte mit, dass der potenzielleFirmeninhaber seine Brüder hätte mitbeteiligenmüssen. Deshalb habe ich daraufgeachtet, dass nicht nur das Unternehmen,sondern auch die Familie selbstüber genügend Substanz verfügt. Samuelkann mit einem Erbvorbezug die Firmaübernehmen, ohne dass seine beidenSchwestern benachteiligt werden.» •Edi und Samuel Schiess. Arbeiten als Partner.

12 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin plus«Bei Nachfolgeregelungen ist es fürden Unternehmer entscheidend, den erstenSchritt rechtzeitig zu gehen.»V. l. n. r.: Hervé Mützenberg, Leiter Umfassende Finanzberatung Region Suisse Romande,Lausanne; François Menzel, Teamleiter Firmenkunden, Lausanne; Didier Carron, RelationshipManager Premium Clients Suisse Romande; Heinz Hasler, Mergers & Acquisitions, ZürichDas eigene Lebenswerk sichernDie Sicherung des Fortbestands der eigenen Firma stellt fürviele Unternehmerinnen und Unternehmer eine enorme Herausforderungdar. Vier Kundenberater der Credit Suisse diskutierenüber die Resultate der neuen Studie der HochschuleSt. Gallen und tauschen ihre Erfahrungen aus.Bulletin: Die neue Nachfolgestudieder HSG belegt die volkswirtschaftlicheDimension der Nachfolgeregelung.Haben die Resultate Sie beeindruckt?Hervé Mützenberg: Liest man die wissenschaftlichfundierten Zahlen, ist manwirklich beeindruckt, aber nicht überrascht:Wir beschäftigen uns ja täglichmit dem Thema Nachfolgeregelung. Deshalbwissen wir um deren Bedeutungfür die Schweizer Volkswirtschaft undspüren die damit einhergehende Verantwortung.François Menzel: Das kann man wohl sagen:Ein Viertel der Unternehmen planenin den nächsten fünf Jahren eine Nachfolgeregelung.Fast eine Million Arbeitsplätzesind davon betroffen. Die Zahlenzeigen, wie wichtig dieses Thema für alleBeteiligten ist. Gerade in wirtschaftlichschwierigen Zeiten wie heute muss einemdies besonders bewusst sein.Didier Carron: Es ist jedoch nicht so,dass der Bedarf an Nachfolgerege lungengegenüber früher sprunghaft ge stiegenwäre. Die markante Zunahme derUmfrage werte zeigt vielmehr, dass dieUnternehmer die Firmennachfolge bewussterund früher angehen als noch vorzehn Jahren. Sie sind gewillt, eine Lösungzu finden, solange es sich nur umeine Herausforderung und noch nicht umein Problem handelt.Heinz Hasler: Früher war die Unternehmensnachfolgeeher ein Tabuthema. DieBetroffenen sprachen nur ungern darüber,weil damit auch ihre gesellschaftlicheStellung verbunden war. Es galt dieDoktrin, seine Dienste solange wie möglichder Firma zur Verfügung zu stellen.Ein Kürzertreten wurde oftmals als Zeichender Schwäche verstanden. Das hatsich geändert: Heute wird eine erfolgreicheNachfolgeregelung als die Krönungdes unternehmerischen Lebenswerksangesehen.Welche Erkenntnis der Studie hatSie besonders überrascht?Didier Carron: Für mich ist das ganz klardie starke Zunahme der familienexternenNachfolgeregelungen beziehungs­

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 13weise die Akzeptanz, die diese Lösungbei den Unternehmern geniesst. Von allenBefragten gaben rund die Hälfte an,dass sie explizit eine fami lienexterne Regelunganstreben, obwohl der Grossteilder KMU Familienunternehmen sind. DieAus wahl an Nachkommen mag heutewohl kleiner sein, weil die Familie kaummehr als zwei Kinder umfasst. Doch nurmit demografischen Aspekten lässt sichdiese Erkenntnis kaum erklären …François Menzel: Der Unternehmer getrautsich heute viel öfters, Nachkommenvon der Nachfolge auszuschliessen, wennderen Talente nicht in der Unternehmungsführungvermutet werden. Um ge kehrtwählt die heutige Generation selbstständigihren eigenen Lebensweg und fühltsich nicht mehr verpflichtet, die Nachfolgeanzutreten. Zudem sind sich alle bewusst,wie viel Opfer und Verzicht einesolche Aufgabe mit sich bringen kann.Hervé Mützenberg: Diese Entwicklungmuss nicht nachteilig sein, denn sie erlaubtes, für das Unternehmen – undsomit auch für den Unternehmer – diebeste Lösung zu suchen.Heinz Hasler: An die Stelle der Nachfahren,die das Unternehmen nicht mehrimmer übernehmen, ist in gewissem Sinnder langjährige Mitarbeiter getreten. Betrachtenwir die externen Lösungen, sosteht der Verkauf an einen oder mehrereMitarbeitende klar im Vordergrund.Didier Carron: Ich kenne das aus meinerBeratertätigkeit bestens: Da spielt dasemotionale Element eine wichtige Rolle.Man möchte das Unternehmen jemandemübergeben, den man persönlichsehr gut kennt.François Menzel: Das stimmt! Bei seinenMitarbeitern hat man zudem den Vorteil,dass man am besten abschätzen kann,ob die nötigen fachlichen und menschlichenFähigkeiten da sind.Heinz Hasler: Als weitere Variante kommtaber auch der Verkauf an ein anderesUnternehmen als strategischen Investorin Frage. Auch da kann der Unternehmerdavon ausgehen, dass sein Lebenswerkkompetent weitergeführt wird.Hervé Mützenberg: Das Stichwort «Emotionen»ist gefallen. Nicht selten liegthier der Grund für zu spät und zu wenigkonsequent angepackte Nachfolgeregelungen.Als Berater bedeutet dies für unseine spezielle Herausforderung. Es zeigtsich jedoch, dass eine frühzeitige Thematisierungder Nachfolge viele Vorteile mitsich bringt.Heinz Hasler: Da kann ich nur zustimmen,denn wir dürfen uns nichts vormachen:Nach wie vor schliessen zahlreicheUnternehmen, weil die Regelungder Nachfolge nicht geklappt hat.François Menzel: Die Übergabe an einenMitarbeiter erscheint mir aus verschiedenenGründen durchaus erfolgversprechend.Hier muss der Unternehmer jedochbereit sein, dem Nachfolger dieent sprechenden Freiräume zu gewähren.Notwendige Veränderungen wurdeneventuell aufgeschoben und mit demWechsel wird es Zeit, diese nun anzupacken.Denn eines steht fest: Der Unternehmervon morgen steht vor anderenHerausforderungen als der Unternehmervon gestern und heute.Heinz Hasler: Das ist klar. Für den Unternehmerist es daher entscheidend, sichnicht zu stark von Emotionen leiten zulassen. Die moralische Verpflichtung gegenüberseinem Lebenswerk kann dazuführen, dass der richtige Zeitpunkt zumLoslassen verpasst wird. Oder es werdengar unrealistische finanzielle Vorstellungenvorgeschoben, weil man insgeheimhofft, dass die Übertragung dannhinausgeschoben wird.François Menzel: Eine gewisse Rationalitätund damit eine «gesunde Distanz»in Bezug auf die strategische AufgabeUnternehmensnachfolge ist in jedemFall wichtig. Spezielle Beachtung ist zudemerforderlich, je älter der Unternehmer,je kleiner das Unternehmen und jeländlicher der Standort des Unternehmensist. Hier erfolgt der erfolgreicheAnstoss oft von aussen.Kann ein Bankkundenberater wirklicheinen wesentlichen Input liefern?Didier Carron: Erfolgreiche Beratung vonUnternehmern basiert auf Vertrauen, dasdurch jahrelange, ja jahrzehntelangegute Kontakte gewachsen ist. Da kannich nicht eines Tages zum Telefonhörergreifen und dem Kunden sagen: «GutenTag. Da bin ich. Wir müssen zusammendie Nachfolge in Ihrem Betrieb lösen.»Die Überlegungen müssen früh eingeleitetwerden, denn es gilt steuerlicheFristen oder solche im Rahmen der beruflichenVorsorge zu beachten. Die >1 Die Credit Suisse unterstützt in allen Phasen der NachfolgeplanungEin klar strukturiertes Vorgehen sorgt dafür, dass jeder Schritt rechtzeitig erfolgt und nichtsvergessen geht. Im Dialog zwischen Unternehmer und Kundenberater werden aus denuntenstehenden Schlagworten wegweisende Inhalte zur erfolgreichen Nachfolgeregelung.1InitialisierungLancierendes ThemasUnabhängigeSichtweiseOrientierungUmfassendeFinanzberatung(Finanzplanung,Steuern)2OptionenErfahrung undKreativitätZugang zumSpezialistennetzder Credit SuisseKenntnis deslokalen BeratermarktesZweitmeinungzum Beratungsbedarf3 4 5Vorbereitung Überleitung Umsetzung360-Grad­PerspektivePrivat/GeschäftBilanzstrukturTransaktionspartner-SucheMitarbeiterbeteiligungs­pläneTransaktionsberatung(MBO,MBI, LBO, IPO)ErbschaftsberatungZweitmeinungbei KonfliktenFinanzierung(Kredite,Structured Finance,Hypotheken,Mezzanine Finance,Leasing/Factoring)Anlageberatungund Vermögensverwaltung

14 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin plus2 Die Unternehmer finden in jeder Geschäftsregion Spezialisten für NachfolgeregelungenAn 27 Standorten der Schweiz finden sich Spezialistenteams, die sich auf die vielfältigen Problemstellungen der Nachfolgeregelungkonzentrieren und daher jedem Unternehmer wichtige Impulse liefern können. Wegen der Bedeutung des Themas ist aber jederKundenberater im Corporate und im Private Banking mit Nachfolgeaspekten vertraut und damit als – erster – Ansprechpartner geeignet.NeuchâtelFribourgDelémontBielSolothurnBernBaselAarauOerlikonZürich-SeefeldZürich-WerdmühleLuzern ThalwilZugRapperswilUsterWinterthurSt.GallenChurGenèveLausanneSionLuganoBellinzonaLocarnoChiassoSt.MoritzDie Basis jeder erfolgreichen Beratung ist das gegenseitige VertrauenDie Credit Suisse betreut rund 100 000 Unternehmen, oft schon seit Jahrzehnten. Deshalb verfügen die Kundenberaterinnenund Kundenberater über fundierte Firmenkenntnisse und geniessen das Vertrauen der Unternehmer.Ihr Vorteil ist, dass sie bankintern und -extern auf ein nationales oder internationales Netzwerk zurückgreifen.Deshalb können sie stets mehrere Lösungsvorschläge anbieten.Region ZürichLeitung: Paul ArniZürich, 044 333 07 80Region OstschweizLeitung: Marcel KüngSt. Gallen, 071 225 56 04Region MittellandLeitung: Hans-Ulrich MüllerBern, 031 358 89 63Region ZentralschweizLeitung: Werner RaschleLuzern, 041 419 14 11Region NordschweizLeitung: Bernhard B. FischerBasel, 061 266 77 31Region GenèveLeitung: Manuel JetzerGenève, 022 393 28 52Region Suisse RomandeLeitung: Jean-Luc RochatLausanne, 021 340 27 14Region TicinoLeitung: Alberto PetruzzellaLugano, 091 802 55 00

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 15private Finanzplanung stösst solche Fragenan. Hinzuzurechnen ist dann nochdie Zeit für die Entscheidungsfindung.Meistens stützen sich dabei die Unternehmerauf mehrere Berater ab. Sie holendie Meinung mehrerer Bezugspersonenaus ihrem Vertrauensumfeld einund bilden sich dann ihre eigene.Hervé Mützenberg: Richtig. Und sind einmaldie Antworten zu den emotionalenBereichen gefunden worden, dann werdenFinanzierung, Steuern oder rechtlicheFragestellungen zu lösbaren Fachfragen.Als Bank haben wir die Kompetenz,gemeinsam mit dem Unternehmerund seinen externen Beratern zukunftsträchtigeLösungen zu finden.Heinz Hasler: Wenn ein Unternehmerselber weder familien- noch firmeninterneinen Käufer findet, kommt ihm unsergrosses nationales und internationalesNetzwerk von Finanzinvestoren und industriellenKäufern zugute. Der Kundeweiss meist gar nicht, welche Dienstleistungener innerhalb eines Nachfolgeprozessesvon uns erwarten kann, undist überrascht, wie viele Fragen und Aufgaben– beginnend von einer erstenAnalyse bis hin zu Projektmanagementund -abwicklung – wir ihm abnehmenkönnen. Für den Kunden ist wichtig, dassder Kreis der Ansprechpartner so kleinwie möglich bleibt.Ein kurzes Schlusswort?François Menzel: Die Unternehmer tragenwesentlich zum hervorragenden Rufunserer Produkte und Dienstleistungenund zur Stabilität unserer Volkswirtschaftbei. Und sie zeichnen sich durch Verantwortungsbewusstseinaus. In der Studiesagt ein Unternehmer: «Meiner Meinungnach hat eine Unternehmung ein Rechtauf Leben. Wenn man aufhört, muss manjemanden einsetzen, der die Firma mitgrosser Wahrscheinlichkeit erfolgreichweiterführt.» Simon Bühler, Michael Guye«Knowledge Sharing» im Kommunikationszentrum Bocken: Die Nachfolgeberater ausder ganzen Schweiz nehmen die Gelegenheit wahr, ihre Beratungserfahrungen auszutauschenund sich über neue Dienstleistungen zu informieren. Barend Fruithof (links),Leiter Corporate & Institutional Clients, Hans-Ulrich Meister ( Mitte), CEO Switzerland,und Urs Dickenmann (rechts), Leiter UHNWI Segment Management, Private BankingSwitzerland, freuen sich deshalb in der Pause über die Motivation und die Fachkenntnisseihrer Mitarbeitenden.Kompetenz in der NachfolgeberatungDie Credit Suisse kümmert sich seit 2007 gezielt um Best-Practice-Know-how in der KMU-Nachfolgeberatung. Es bestehenAus bil dungs kooperationen mit den Universitäten St. Gallenund Lausanne. Die Beratung wird an 27 verschiedenen Stand ortenin der Schweiz von Teams geführt, die aus je einem er fahrenenBerater der Or ganisationseinheiten Corporate und Private Bankingzusammengesetzt sind. Diese Teams werden speziell geschultund verfügen über eine grosse Erfahrung in diesem komplexenThema. Ihnen obliegt es, eine um fassende und indivi duelle Kundenberatungsicherzustellen. Diese beginnt mit einer Situationsanalyse,auf deren Basis mögliche Vorgehensschritte und Lösungsmöglichkeitendis kutiert werden können. Der KMU-Unternehmerprofitiert dabei ohne Beraterkosten von der Erfahrung derCredit Suisse bei KMU-Nachfolge prozessen. Festgelegte Massnahmenkönnen an schliessend von Spezialisten aus demNetzwerk der Credit Suisse bearbeitet werden. Dieses Netzwerkbesteht aus Beratern, zum Beispiel für Finanzplanung oderUnternehmens transaktionen. Es geht aber – und das ist ein entscheidenderPunkt – über die Organisationsgrenze der CreditSuisse hinaus und schliesst kompetente Partnerfirmen ein. DieseNetzwerk organi sa tion stellt die beste Antwort auf die Interdisziplinaritätdes Nach folgeprozes ses dar. Mit einem in dividuellzusammen gesetzten Beratungsteam aus eigenen Fachspezialistenund Netzwerkpartnern bietet die Credit Suisse ihren KMU-Kunden mehr als Finanz lösungen: eine strategische Partnerschaft,die das nach haltige Gedeihen des Unter nehmens unterstützt.Simon Bühler, Michael Guye Zur Vorinformation und auch für Kleinstunternehmen hat die Credit Suissedie umfassende Dokumentation «Nachfolgemanagement in KMU: Eine praxisorientierteWegleitung» verfasst. Bestellen Sie sie kostenlos mit dem Talon, bei Ihrem Kundenberateroder auf www.credit-suisse.com/nachfolge.

16 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin plusPrivate Finanzplanung –Ausgangslage für eine erfolgreicheNachfolgeregelungViele Unternehmer vernachlässigen die Altersvorsorge zu Gunstenihrer Firma. Dies hat die neue Studie der Universität St. Gallenklar aufgezeigt. Es lohnt sich auch für das Unternehmen, diesegut gemeinte Zurückhaltung rechtzeitig aufzugeben.Eine persönliche Finanzplanung im Rahmender umfassenden Finanzberatungder Credit Suisse ist der ideale Einstiegin die Nachfolgeregelung für Unternehmer.Unternehmer geben oft alles fürden Erfolg ihrer Firma und das Wohl derMitarbeiter – die eigenen privaten Interessenund die Bedürfnisse der Familiekommen dabei jedoch häufig zu kurz.Im Rahmen der Finanzplanung stehen füreinmal die ganz persönlichen Bedürfnissedes Unternehmers und seiner Angehörigenim Fokus. In einem strukturiertenProzess werden in fünf Schrittensämt liche Themen rund um die Finanzenanalysiert und daraus sinnvolle Mass nahmenabgeleitet ( siehe Grafik S. 13).Der erste Schritt ist die Be dürf nisanalyseund die Aufnahme der Ist-Situation.Er dient als Standortbestimmung. Ineinem Gespräch wird eine private Bilanzund Erfolgsrechnung erstellt. Es werdenaber auch die ganz persönlichen Wünscheund Ziele des Unternehmers berücksichtigt.Dass in diese Analyse auchdas Unternehmen einbezogen wird, liegtauf der Hand. Die Abhängigkeit vom Unternehmenist in der Regel sehr gross.Meistens ist die Firma der grösste Vermögenswert,und das Einkommen wirdauch mehrheitlich aus dieser erzielt. Esmuss zudem die private Steuerplanungauf die Steuerplanung der Firma abgestimmtwerden. Die Unternehmensnachfolgewird hier bereits thematisiert, unabhängigvom Zeitpunkt, in welchem dieseFinanzplanung stattfindet.Im zweiten Schritt wird die Ausgangslagevom Finanzplaner analysiert. Dabeifallen zum Thema Unternehmensnachfolgehäufig folgende Problemkreise auf: Um Steuern zu sparen, wurden bisherkaum Bezüge oder Ausschüttungengetätigt. Steuerbelastungen werden soin der Regel nur aufgeschoben und nichtendgültig reduziert. Das Unternehmenbaut damit unter Umständen viel Eigenkapitalauf. Die Anhäufung von viel Eigenkapitalkann dazu führen, dass später derWunschnach folger gar nicht in der Lageist, die Firma zu übernehmen. Zu geringe Bezüge können für denUnternehmer direkt fatale Folgen haben:Die private Vorsorge wird zu wenigaufgebaut. Beim Ausstieg stellt sich dieFrage nach der Finanzierung des Lebensunterhaltsder Unternehmerfamilie. Einwesentlicher Teil des ganzen Vermögensist in der Firma gebunden. Ein schlechtesReto Fehr,Leiter Umfassende Finanzberatung,Private Banking Credit Suisse,Region Zürich.«Der Faktor Zeit ist wichtig.Erfahrungsgemäss werdenGedanken zur Nachfolge viel zuspät gemacht. Zu beachtendevorsorgerechtliche und steuerrechtlicheFristen betragenoft mehrere Jahre.»konjunkturelles Umfeld zum Zeitpunktdes Ausstiegs – der Zeitpunkt ist nichtimmer völlig frei wählbar – kann aber zueinem entsprechend tieferen Verkaufserlösführen – die Mittel für die privateVorsorge fehlen endgültig. Erbrechtliche Aspekte werden imZusammenhang mit der familieninternenNachfolge vernachlässigt. Oft werdenlediglich die Modalitäten des Übergangsder Firma wie Kauf- oder Schenkungsbedingungenoder Unternehmenswertgeregelt. Erbrechtliche Regelungen wer ­den vergessen und werden trotz den damitverbundenen Risiken nicht getroffen.Ohne entsprechende Regelung gilt ineiner späteren Erbteilung die Bewertungper Todestag. Hat eines der Kinder biszum Ableben des Unternehmers währendJahren die Firma erfolgreich weitergeführtund ausgebaut, allenfalls auchnur minimale Bezüge getätigt, um die Liquiditätder Firma zu schonen, kommt esnun plötzlich zur Situa tion, dass der familieninterneNachfolger seine Geschwisterfür den auch von ihm geschaffenenMehrwert auskaufen muss. Zudem bestehtdas Risiko, dass dann keine entsprechendenMittel für diesen Auskaufzur Verfügung stehen. Der Faktor Zeit ist wichtig. Er ­fahrungsgemäss werden Gedanken zurNach folge viel zu spät gemacht. Zu beachtendevorsorgerechtliche und steuerrechtlicheFristen betragen oft mehrereJahre. Beginnt die Nachfolgeplanung

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 171 Die Sicherstellung der AltersvorsorgeAus finanzieller Perspektive stellt sich bei der Unternehmensnachfolge neben derUnter nehmensbewertung und dem Transaktionspreis auch die Frage der Altersvor sorge.Es können sich gravierende Folgen ergeben, wenn die Altersvorsorge vernachlässigtwurde oder das Unternehmen selbst als «eiserne Reserve» eingeplant ist. Gemäss derUmfrage der Universität St. Gallen ist für 45 Prozent der Unternehmer die Firma Teilder Alters vorsorge, 47 Prozent haben noch keine Vorsorgemassnahmen getroffen. Es gilt:Je kleiner das Unternehmen, desto weniger wird der Vorsorge Beachtung geschenkt.Quelle: Universität St. GallenHaben Sie Massnahmen zur Vorsorge getroffen?Durchschnitt53% 47%Grossunternehmen76% 24%Mittlere Unternehmen67% 34%Kleinunternehmen60% 41%Kleinstunternehmen37% 63%0% 25% 50% 75%100%Ist das Unternehmen Teil der Altersvorsorge?Durchschnitt45% 55%Mittlere Unternehmen49% 51%Kleinunternehmen46% 54%Kleinstunternehmen43% 57%Grossunternehmen32% 68%0% 25% 50% 75%100% ja janeinneinnicht früh zeitig, werden der Handlungsspielraumund die Optimierungsmöglichkeitendurch die zu beachtenden Fristenmassiv eingeschränkt. In den folgenden Schritten werdenverschiedene Optimierungsmöglichkeitenerarbeitet und ein Finanzplan mit konkretenVorschlägen erstellt. Darin werdenüber zehn Jahre oder länger unteranderem die Vermögensentwicklung, dieSteuerbelastung und die vorhandeneLiquidität aufgezeigt. Der Finanzplanerkann dabei direkt auf interne und ex terneSpezialisten zugreifen. Er gilt innerhalbder Bank als Türöffner für die Beratungdurch Steuer- und Erbschaftsexperten.Diese können die Kunden effizient unterstützen,weil der Finanzplaner bereitsdie Vorabklärungen trifft und die verschiedenenExperten bei Bedarf entsprechendinformiert.Die Finanzplanung ist der rote Fadenin den nachfolgenden Schritten: Besprechungmit dem Kunden und Umsetzungder gemeinsam beschlos senen Massnahmen.In diesem Prozess suchen wirauch die Zusammenarbeit mit bereitsbestehenden Beratern der Kunden, eineKonkurrenzsituation möchten wir verhindern.Reto FehrFolgende Lösungsansätzehelfen, die Nachfolge erfolgreichund um fassend zu regeln:• Frühzeitiger Aufbau von privaterVorsorge und Privatvermögen• Langfristige Planung der LohnundAusschüttungspolitik inAb stimmung mit der Vorsorge• Frühzeitige Planung der Unternehmensnachfolgeim engerenSinne• Einbezug der ganzen Familiein die Nachfolgeregelung, insbesonderedie Regelung der Erbansprücheder nichtübernehmendenNachkommenDie private Finanzplanung istder ideale Einstieg in die Nachfolgeplanung,weil• für einmal die persönlichen Zieledes Unternehmers im Zentrumstehen• die Nachfolge frühzeitig thematisiertwird (unter Umständen langebevor diese effektiv vorgesehen ist)• Geschäfts- und Privatvermögenin die Planung einbezogen werden• die Zielsetzung der Unternehmensnachfolgefrühzeitig geklärt wird• die Finanzierung des Lebensunterhaltsnach Aufgabe der Geschäftstätigkeitgeregelt wird• die familiären Verhältnisse underbrechtliche Aspekte einbe zogenwerden• die Beratung jederzeit wiederholtwerden kann und bei wesentlichenfamiliären, finanziellen und gesetzlichenÄnderungen wiederholtwerden mussDie rechtlichen Rahmenbedingungenfür Unternehmensnach folgen wurdenin den letzten Monaten deutlichverbessert. Die Unter neh mens ­steuer reform II und die Sofortmassnahmenim Zusammenhang mitder indirek ten Teilliqui dation habenden Handlungsspielraum erweitert.Es lohnt sich deshalb, sich unterden neuen Bedingungen mit demThema zu beschäftigen. Als idealerEinstieg empfehlen wir die privateFinanzplanung – es ist dafür niezu früh.

18 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin plus«Betreiben Sie ein aktivesFamilien management»Nachfolgeregelungen verlaufen häufig sehr emotional. Der Psychologeund Experte für Familienunternehmen Arist von Schlippeüber die Ursache von Konflikten und Möglichkeiten, die Übergabepositiv zu gestalten.Bulletin: Warum ist das ThemaNachfolgeregelung für Unternehmeroft so emotionsgeladen?Arist von Schlippe: Ich nutze hier gerneden Begriff der «Nitroglyzerin-Fläschchen»:Sie liegen in Unternehmerfamilienherum und werden oft jahrzehntelanggeschickt umgangen. Aber um eines,näm lich das «Nachfolge-Fläschchen»,kommt man einfach nicht herum – schonaus biologischen Gründen nicht. Dannzeigt sich, wie «voll» dieses im Laufe derZeit geworden ist, etwa indem man dasThema tabuisierte, die Familie im Unklarenliess oder sich selbst zu wenig aufden Ruhestand vorbereitete. Und je vollerdieses «Fläschchen», desto heftiger dieemotionale Explosion.Wo liegen die Knackpunkte beifamilieninternen Lösungen?Bei der Nachfolge ergeben sich zwangsläufigparadoxe Situationen. Ein Beispiel:Als Übergeber erwartet man Gefolgschaftund Unterordnung. Gleichzeitig ruhenauf dem Kind die Hoffnungen, dassArist von Schlippe leitet an der UniversitätWitten/Herdecke den Lehrstuhl für Führungund Dynamik von Familienunternehmen.Zudem berät er Unternehmen in gleicher Sache.Zu seinen Werken gehört « Familienunternehmenverstehen», Vandenhoeck & Ruprecht,2008.«Vermeintlich gerechte Lösungenbei der Nachfolgeregelung sind oftZeitbomben.»es sich als starke Persönlichkeit unabhängigverhält. Wir haben hier also dieLogik der Familie, die vom Nachfolgererwartet: «Sei ein braver Sohn!», unddie des Unternehmens, die verlangt:«Sei eine erwachsene Geschäftsperson!»Die ses Spannungsfeld führt, vor allemwenn es nicht reflektiert wird, zu heftigenEmo tio nen auf beiden Seiten.Noch komplexer wird es beimehreren Kindern.Ja, das Gerechtigkeitsparadox ist dievielleicht schwierigste Klippe: Die Familieberuht auf einer Logik von Gleichheit:Alle Kinder sollen gleich behandelt werden.Im Unternehmen herrscht die Logikder Ungleichheit, so findet es etwa keinePutzfrau ungerecht, dass sie wenigerverdient als der Chef. Das führt im Nachfolgeprozesszu komplizierten Konstruktionendurch die Hoffnung, beides miteinander verbinden zu können. Oft sinddas Zeitbomben, weil sich nur schwererreichen lässt, dass sich niemand benachteiligtfühlt.Sind familienexterne Nachfolgeregelungenemotional einfacher ?Nicht einfacher, anders. Die Firma ist einLebenswerk, für das man unglaublicheOpfer gebracht hat und sowohl sichselbst wie auch die Familie vernachlässigte,um es aufzubauen. Wenn das nichtin der Familie bleibt und weitergeht, kanndas einen intensiven Schmerz verursachenund den Unternehmer mit derSinnfrage konfrontieren. Aber ich bin derMeinung, man sollte den Verkauf einStück weit entdramatisieren, es ist docheine ganz normale Unternehmensakti vitätund oft eine gute Lösung.Wie lässt sich verhindern, dassEmotionen zum Stolperstein werden?Es gibt kein Standardrezept. Eine Leitlinieist «consciousness raising», Bewusstseinsbildung.Das bedeutet, ins Gesprächzu kommen, sich die paradoxe Situationbewusst zu machen und die Zwickmühlegemeinsam zu bewältigen. Dabei gilt esgängige Klischees zu überwinden, wie«Der Alte will ja nicht los las sen» oder «DerJunge ist einfach zu feige». So kommtman nicht weiter.Wann sollte die Nachfolgeregelungangegangen werden?Ein guter Nachfolgeprozess dauert lange.Der wichtigste Imperativ lautet: BetreibenSie vom Moment der Geburt an einaktives Familienmanagement. SprechenSie schon sehr früh darüber, nehmen Siedie Kinder mit in die Firma, formulierenSie die Ausbildungsbedingungen für IhreNachfolger. Manchmal denke ich, es istein wenig wie früher beim Thema Sexualität:Je früher man die Kinder daran heranführt,desto unkomplizierter.Sollen externe Berater das ThemaEmotionen ansprechen?Ein professioneller Berater klammertkein Thema aus, auch nicht die Emotionen.Für die Handhabung dieser oft intensivenKonfliktdynamiken braucht es jedochdas nötige Handwerkszeug. Wer esnicht hat, sollte besser die Finger davonlassen und an einen Experten verweisen.Michael Krobath

Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 19Der erste Schritt – 15 Fragen, die Sie sich bezüglichUnternehmensnachfolge stellen solltenDie Nachfolgeregelung ist eine zentrale strategische Aufgabe, die vom Unternehmerselbst angegangen werden muss. Können die folgenden Fragen mit Ja beantwortet werden,so sind Sie für eine erfolgreiche Übergabe gerüstet.1.Wissen Sie, welche Elemente des Unternehmens Sie an die nächste Generation übertragenrespektive an eine neue Eigentümerschaft verkaufen können und wollen (z. B. Geschäftsmodell,Mobilien und Immobilien)?janein2.Sind Sie sicher, dass das zu übertragende Unternehmen ein begründbares und nachvollziehbaresZukunftspotenzial hat?3.Sind Sie sicher, dass es für Ihr Unternehmen interessierte Käufer und damit einen Transaktionsmarktgibt?4.Haben Sie sichergestellt, dass das Unternehmen über Strukturen und Prozesse verfügt,so dass der Fortbestand ohne Ihr Mittun sichergestellt ist ?5.Haben Sie das Projektmanagement für die Regelung der Unternehmensnachfolge im Unternehmenund/oder in Ihrem privaten Umfeld verankert, respektive haben Sie die Nachfolgestrategiefestgelegt und beispielsweise schriftlich festgehalten?6.Haben Sie schon einmal eine realistische Unternehmensbewertung vorgenommen?7.Können Sie Ihren Lebensstandard nach Ihrem Rücktritt auch weiter halten, selbst wenn einallfälliger Verkaufserlös nicht maximal ausfällt, respektive haben Sie Ihre Altersvorsorge so geregelt,dass Sie auf einen guten Verkaufserlös des Unternehmens nicht zwingend angewiesen sind?8.Haben Sie verschiedene potenzielle Nachfolger im Blick und fokussieren sich nicht nur auf eineeinzige Option (z. B. familienintern, Mitarbeitende, Verkauf an Dritte)?9.Denken Sie in Szenarien (= «Was wäre, wenn?») in Bezug auf die Nachfolgelösung und dieGeschäftsentwicklung?10.Wissen Sie, ob Sie die Führung und das Eigentum am Unternehmen gleichzeitig oder gestaffeltabtreten können oder wollen?11.Haben Sie Ihre persönlichen Ziele für die Unternehmensnachfolge klar und deutlich definiertund für sich persönlich schriftlich festgehalten?12.Sind Sie sicher, ob Ihre heutigen Dienstleister wie etwa Ihr Treuhänder, Jurist oder Ihre Hausbankin Sachen Unternehmensnachfolge fit sind?13.Kennen Sie alle Chancen und Gefahren, Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens,die von einem externen Käufer identifiziert und im Rahmen der Verkaufshandlung entsprechendpreisbestimmend eingebracht werden könnten?14.Sind Sie bereit, der nächsten Generation die Verantwortung und damit auch die Entscheidungsfreiheitin Form der Stimmenmehrheit zu überlassen?15.Können Sie mit gutem Gewissen sagen, dass Sie die Unternehmensnachfolge rechtzeitigzu planen begonnen haben?Quelle: «Erfolgreiche Unternehmensnachfolge». Center for family business. Universität St. Gallen

Sie denken anLebenswerk.Wir auch anNachfolgeplanung.Sie möchten Ihr Lebenswerk in verantwortungsvolleHände legen. Die Credit Suisse begleitet Sie vor,während und nach der Übergabe an die nächsteGeneration. Mehr Informationen erhalten Sie ineinem Beratungsgespräch. Oder in unserer praxisorientiertenWegleitung «Nachfolgemanagementin KMU». Jetzt kostenlos bestellen unterwww.credit-suisse.com/nachfolgeNeue Perspektiven. Für Sie.