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18 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin plus«Betreiben Sie ein aktivesFamilien management»Nachfolgeregelungen verlaufen häufig sehr emotional. Der Psychologeund Experte für Familienunternehmen Arist von Schlippeüber die Ursache von Konflikten und Möglichkeiten, die Übergabepositiv zu gestalten.Bulletin: Warum ist das ThemaNachfolgeregelung für Unternehmeroft so emotionsgeladen?Arist von Schlippe: Ich nutze hier gerneden Begriff der «Nitroglyzerin-Fläschchen»:Sie liegen in Unternehmerfamilienherum und werden oft jahrzehntelanggeschickt umgangen. Aber um eines,näm lich das «Nachfolge-Fläschchen»,kommt man einfach nicht herum – schonaus biologischen Gründen nicht. Dannzeigt sich, wie «voll» dieses im Laufe derZeit geworden ist, etwa indem man dasThema tabuisierte, die Familie im Unklarenliess oder sich selbst zu wenig aufden Ruhestand vorbereitete. Und je vollerdieses «Fläschchen», desto heftiger dieemotionale Explosion.Wo liegen die Knackpunkte beifamilieninternen Lösungen?Bei der Nachfolge ergeben sich zwangsläufigparadoxe Situationen. Ein Beispiel:Als Übergeber erwartet man Gefolgschaftund Unterordnung. Gleichzeitig ruhenauf dem Kind die Hoffnungen, dassArist von Schlippe leitet an der UniversitätWitten/Herdecke den Lehrstuhl für Führungund Dynamik von Familienunternehmen.Zudem berät er Unternehmen in gleicher Sache.Zu seinen Werken gehört « Familienunternehmenverstehen», Vandenhoeck & Ruprecht,2008.«Vermeintlich gerechte Lösungenbei der Nachfolgeregelung sind oftZeitbomben.»es sich als starke Persönlichkeit unabhängigverhält. Wir haben hier also dieLogik der Familie, die vom Nachfolgererwartet: «Sei ein braver Sohn!», unddie des Unternehmens, die verlangt:«Sei eine erwachsene Geschäftsperson!»Die ses Spannungsfeld führt, vor allemwenn es nicht reflektiert wird, zu heftigenEmo tio nen auf beiden Seiten.Noch komplexer wird es beimehreren Kindern.Ja, das Gerechtigkeitsparadox ist dievielleicht schwierigste Klippe: Die Familieberuht auf einer Logik von Gleichheit:Alle Kinder sollen gleich behandelt werden.Im Unternehmen herrscht die Logikder Ungleichheit, so findet es etwa keinePutzfrau ungerecht, dass sie wenigerverdient als der Chef. Das führt im Nachfolgeprozesszu komplizierten Konstruktionendurch die Hoffnung, beides miteinander verbinden zu können. Oft sinddas Zeitbomben, weil sich nur schwererreichen lässt, dass sich niemand benachteiligtfühlt.Sind familienexterne Nachfolgeregelungenemotional einfacher ?Nicht einfacher, anders. Die Firma ist einLebenswerk, für das man unglaublicheOpfer gebracht hat und sowohl sichselbst wie auch die Familie vernachlässigte,um es aufzubauen. Wenn das nichtin der Familie bleibt und weitergeht, kanndas einen intensiven Schmerz verursachenund den Unternehmer mit derSinnfrage konfrontieren. Aber ich bin derMeinung, man sollte den Verkauf einStück weit entdramatisieren, es ist docheine ganz normale Unternehmensakti vitätund oft eine gute Lösung.Wie lässt sich verhindern, dassEmotionen zum Stolperstein werden?Es gibt kein Standardrezept. Eine Leitlinieist «consciousness raising», Bewusstseinsbildung.Das bedeutet, ins Gesprächzu kommen, sich die paradoxe Situationbewusst zu machen und die Zwickmühlegemeinsam zu bewältigen. Dabei gilt esgängige Klischees zu überwinden, wie«Der Alte will ja nicht los las sen» oder «DerJunge ist einfach zu feige». So kommtman nicht weiter.Wann sollte die Nachfolgeregelungangegangen werden?Ein guter Nachfolgeprozess dauert lange.Der wichtigste Imperativ lautet: BetreibenSie vom Moment der Geburt an einaktives Familienmanagement. SprechenSie schon sehr früh darüber, nehmen Siedie Kinder mit in die Firma, formulierenSie die Ausbildungsbedingungen für IhreNachfolger. Manchmal denke ich, es istein wenig wie früher beim Thema Sexualität:Je früher man die Kinder daran heranführt,desto unkomplizierter.Sollen externe Berater das ThemaEmotionen ansprechen?Ein professioneller Berater klammertkein Thema aus, auch nicht die Emotionen.Für die Handhabung dieser oft intensivenKonfliktdynamiken braucht es jedochdas nötige Handwerkszeug. Wer esnicht hat, sollte besser die Finger davonlassen und an einen Experten verweisen.Michael Krobath
Credit Suisse Bulletin plus | Nachfolge | 19Der erste Schritt – 15 Fragen, die Sie sich bezüglichUnternehmensnachfolge stellen solltenDie Nachfolgeregelung ist eine zentrale strategische Aufgabe, die vom Unternehmerselbst angegangen werden muss. Können die folgenden Fragen mit Ja beantwortet werden,so sind Sie für eine erfolgreiche Übergabe gerüstet.1.Wissen Sie, welche Elemente des Unternehmens Sie an die nächste Generation übertragenrespektive an eine neue Eigentümerschaft verkaufen können und wollen (z. B. Geschäftsmodell,Mobilien und Immobilien)?janein2.Sind Sie sicher, dass das zu übertragende Unternehmen ein begründbares und nachvollziehbaresZukunftspotenzial hat?3.Sind Sie sicher, dass es für Ihr Unternehmen interessierte Käufer und damit einen Transaktionsmarktgibt?4.Haben Sie sichergestellt, dass das Unternehmen über Strukturen und Prozesse verfügt,so dass der Fortbestand ohne Ihr Mittun sichergestellt ist ?5.Haben Sie das Projektmanagement für die Regelung der Unternehmensnachfolge im Unternehmenund/oder in Ihrem privaten Umfeld verankert, respektive haben Sie die Nachfolgestrategiefestgelegt und beispielsweise schriftlich festgehalten?6.Haben Sie schon einmal eine realistische Unternehmensbewertung vorgenommen?7.Können Sie Ihren Lebensstandard nach Ihrem Rücktritt auch weiter halten, selbst wenn einallfälliger Verkaufserlös nicht maximal ausfällt, respektive haben Sie Ihre Altersvorsorge so geregelt,dass Sie auf einen guten Verkaufserlös des Unternehmens nicht zwingend angewiesen sind?8.Haben Sie verschiedene potenzielle Nachfolger im Blick und fokussieren sich nicht nur auf eineeinzige Option (z. B. familienintern, Mitarbeitende, Verkauf an Dritte)?9.Denken Sie in Szenarien (= «Was wäre, wenn?») in Bezug auf die Nachfolgelösung und dieGeschäftsentwicklung?10.Wissen Sie, ob Sie die Führung und das Eigentum am Unternehmen gleichzeitig oder gestaffeltabtreten können oder wollen?11.Haben Sie Ihre persönlichen Ziele für die Unternehmensnachfolge klar und deutlich definiertund für sich persönlich schriftlich festgehalten?12.Sind Sie sicher, ob Ihre heutigen Dienstleister wie etwa Ihr Treuhänder, Jurist oder Ihre Hausbankin Sachen Unternehmensnachfolge fit sind?13.Kennen Sie alle Chancen und Gefahren, Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens,die von einem externen Käufer identifiziert und im Rahmen der Verkaufshandlung entsprechendpreisbestimmend eingebracht werden könnten?14.Sind Sie bereit, der nächsten Generation die Verantwortung und damit auch die Entscheidungsfreiheitin Form der Stimmenmehrheit zu überlassen?15.Können Sie mit gutem Gewissen sagen, dass Sie die Unternehmensnachfolge rechtzeitigzu planen begonnen haben?Quelle: «Erfolgreiche Unternehmensnachfolge». Center for family business. Universität St. Gallen
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