Nachfolge - beim KMU-HSG - Universität St.Gallen

6 | Nachfolge | Credit Suisse Bulletin pluswechsel stellt die betroffenen Unter nehmenvor neue Herausforderungen», sagtFrank Halter. «Gibt es für das Unter nehmenüberhaupt einen Markt ? Wie vielGeld kann oder muss ein Verkauf desUnternehmens abwerfen? Wie kann odermuss sich der Patron vom Unternehmenlösen?»Geld ist nicht allesUnternehmer denken im Geschäftsalltaggewinnorientiert, klar. Aber wie denkensie bei der Nachfolgeregelung? Was sindihre wichtigsten Ziele bei der Übergabedes «Lebenswerks»? An oberster Stellesteht der «langfristige Fort bestand desUnternehmens», gefolgt vom «Erhalt vonmöglichst vielen Arbeitsplätzen». Erstganz am Schluss, auf Platz 13 der in derStudie genannten Ziele, steht der «maximaleVerkaufspreis». Bestätigt wird diesePriorisierung von denjenigen Unternehmern,die ihre Firma bereits verkauft haben.26,5 Prozent kamen ihrem Nachfolgerbeim Verkauf finanziell entgegen; alsdie häufigsten Gründe nannten sie den«langfristigen Fortbestand der Unternehmung»( 22,5 Prozent) und den «Verbleibinnerhalb der Familie» (18,1 Prozent).Bedeutet diese Haltung, dass Unternehmersogar ganz auf ein Entgelt verzichten?Hierbei zeigen sich Unterschiedezwischen den Planern und Realisierern.Die Planer – also Unternehmer,die vor der Unternehmensnachfolgestehen – möchten durchschnittlich zweiDrittel (66 Prozent) der Anteile mit Entgeltund 26,5 Prozent ohne Entgelt andie nächste Generation übertragen.7, 2 Prozent wollen sie selbst behalten.Bei den bereits realisierten Unternehmensnachfolgenist die Summe der übertragenen Anteile mit Entgelt wesentlichhöher (73,5 Prozent). Entsprechend tieferist der unentgeltlich übertragene Anteil(12,3 Prozent), der zurückbehalteneTeil liegt bei 12,1 Prozent. Bei familieninternenNachfolgeregelungen ist derentgeltliche Anteil mit 53,7 Prozent erwartungsgemässweniger hoch als beifamilienexternen. Bei den unentgeltlichübertragenen Anteilen stehen die Erbfolgeund Ver erbung im Vordergrund,gefolgt vom Erbvorbezug und von derSchenkung.Wenn Gefühle ins Spiel kommenDie Zielsetzung und die Kompromissbereitschafthaben es verdeutlicht: Bei derNachfolgeregelung geht es um Businessund Emotionen – um Geschäft und Ge fühle.Die enge Bindung des Unternehmerszu seinem «Lebenswerk» und sein hohesVerantwortungsbewusstsein gegenüberden Mitarbeitenden beeinflussen dieNachfolgeregelung und lassen die Rationalitätin den Hintergrund treten.47%der Unternehmer habendie Alters vorsorgenoch nicht geregelt.Besonders die externe Lösung stellt dieBetroffenen emotional vor grosse Herausforderungen.Zum einen, weil es Enttäuschungenüber den Nachfolgeverzichtder Kinder zu verdauen gilt, zum anderen,weil es zu bösen Überraschungen bei derBewertung des Unternehmens kommenkann. Die Einschätzungen von Übernehmerund Übergeber divergieren oft dramatisch.Während ersterer die Firma hinsichtlichdes Potenzials in der Zukunfttaxiert, so dominiert beim Besitzer dieVergangenheitsorientierung (Entgelt fürgeleistete Investitionen, sowohl mone tärals auch persönlich).Hinzu kommt das Problem des Loslassens.Insbesondere für die Gründergenerationbedeutet das Unternehmenhäufig das Lebenszentrum. Bei Gedankenan die Nachfolgeregelung stelltsich Angst vor dem Ruhestand ein. Undschliesslich ist die Nachfolgeregelunghäufig mit Stress verbunden. Besondersfür Kleinunternehmer bedeutet sie ofteine Zusatzbelastung und führt dazu,dass das Thema als negativ empfundenwird. Das Resultat: Der Nachfolgeprozessgerät ins Stocken, und im Extremfall führenEmotionen bis zur «Selbstsabo tage»,schreiben die Verfasser der Studie. Esgehe nicht darum, die Emotionen auszuschalten,sondern im Gegenteil sie zuzulassenund einzubeziehen, so ihr Fazit.Denn gerade der Umgang mit der Emotionalitätkönne über Erfolg oder Misserfolgbei der Übergabe entscheiden(mehr zum Thema Emotionen S.18 ).Zurückhaltung gegenüber CoachingDie Nachfolgeregelung ist ein komplexerProzess und er wird bei familienexternenLösungen noch komplexer. Als grössteHerausforderung wird das «Finden vonpotenziellen Nachfolgern» empfunden,gefolgt von der «Unternehmensbewertung»und der «Finanzierung der Nachfolgetransaktion».Inwiefern nutzen die Unternehmer dabeidas stark gestiegene Angebot anBeratungs- und sonstigen Dienstleistungen?Gemäss Studie nach wie vor nursehr begrenzt und vorzugsweise zur Bearbeitungspezifischer Fachthemen, insbesonderefür die «Absicherung rechtlicherAspekte» und die «steuerlicheOptimierung». Folgerichtig sind in ersterLinie Steuerberater und Juristen gefragt( Abb. 4 ). Die Inanspruchnahmevon externen Experten korreliert mit derFirmengrösse: je kleiner, desto geringer.Bei Familienunternehmen ist die Zurückhaltunggegenüber dem Coaching soausgeprägt, dass in diesem Zusammenhanggar von «Beratungsresistenz» dieRede ist.Vernachlässigte AltersvorsorgeWie verhängnisvoll eine schlecht geplanteNachfolgeregelung ist, zeigt sicham Beispiel der Altersvorsorge. Nur gerade53 Prozent der Unternehmer habendiese geregelt. Während bei den Inhabernder grösseren Unternehmen 24 Prozentnoch keine Vorsorgemassnahmengetroffen haben, sind es bei Kleinstunternehmern63 Prozent. Und besonders >