InsVZ - Wolters Kluwer Deutschland GmbH

cc) Plan Gewinn- und Verlustrechnung
(Ergebnisplan) 89
In dem Ergebnisplan werden die Umsätze, Aufwendungen
und Erträge entsprechend den verschiedenen Teilplänen fortgeschrieben.
Ausgangspunkt kann z.B. die um außerordentliche
Geschäfte (Einmalaufwendungen und -erträge) bereinigte
Gewinn- und Verlustrechnung der Vergangenheit (normalisierter
Ergebnisplan) sein. Eine Fortschreibung erfolgt dann
unter Berücksichtigung der Restriktionen, Planprämissen
und der (erwarteten) Saisonalisierung. Durch den Ergebnisplan
lässt sich die Veränderung des Eigenkapitalbestands ohne
Außenfinanzierungsmaßnahmen ablesen. Gleichzeitig dient
das so ermittelte Periodenergebnis als Ausgangspunkt für die
Berechnung des Periodencashflows (Liquiditätsplan).
dd) Plan Bilanz (Vermögensplan)
Die Ist-Bilanz (Aufsatzpunkt) stellt die Basis für den Vermögensplan
dar. Durch den Finanz- und den Ergebnisplan wird
diese Ist-Bilanz fortgeschrieben. Die Veränderung des Liquiditätsbestandes
ergibt sich aus dem Cashflow, die Veränderung
des Eigenkapitalbestandes (ohne Außenfinanzierungsmaßnahmen)
ergibt sich aus dem Jahresergebnis im Ergebnisplan.
ee) Plan Cashflow (Liquiditäts- bzw. Finanzplan)
Der Liquiditätsplan zeigt die Veränderung des Liquiditätsbestandes
in den einzelnen Planungsperioden. Dabei muss der
Finanzmittelbestand am Anfang der Periode (Bilanz der Vorperiode)
addiert mit dem Cashflow der Periode den Finanzmittelbestand
am Ende der Periode in der Bilanz ergeben.
Durch diese Darstellung lassen sich die jeweiligen Tiefst- und
Höchststände der verfügbaren Finanzmittel in den jeweiligen
Planungsperioden ablesen.
Haftungssprung Insolvenzreife
ff) Sanierungsmaßnahmen im Planansatz
Auch die Auswirkungen der Sanierungsmaßnahmen auf die
integrierte Sanierungsplanung eines Sanierungskonzeptes
sind zu integrieren. 90 In der Praxis bedeutet dies zunächst eine
Ermittlung aller Maßnahmen, die Auswirkungen auf die
Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und den Cashflow der
Gesellschaft haben. Anschließend sind die Maßnahmen einzeln
daraufhin zu untersuchen, welche Positionen sie in der
integrierten Planung jeweils betreffen. Dabei bedarf es sowohl
einer zeitlichen als auch einer betragsmäßigen Zuordnung.
Die Vielfalt für Restrukturierungsmaßnahmen ist groß und
lässt sich grob einteilen in: Kapitalmaßnahmen (Aufnahme
von Fremd- oder Eigenkapital), Restrukturierungsmaßnahmen
zur Liquiditätssicherung (z.B. Veräußerung von Vermögensgegenständen,
Factoring) sowie Restrukturierungsmaßnahmen
zur Ertragsverbesserung (z.B. Schließung von Teilbetrieben).
Verspätete Insolvenzanträge gehen oft darauf zurück, dass
Sanierungsmaßnahmen entweder erst bei »objektiver« Aussichtslosigkeit
geplant und durchgeführt werden oder zwar
rechtzeitig geplant, aber die Pläne nicht durchgeführt werden.
Das liegt daran, dass das Ermessen der Unternehmensleitung
(s.o. Business Judgement Rule 91)
nur eingeschränkt überprüfbarist.InderPraxisistdaherderSpielraumfürdiePlanung
von Sanierungsmaßnahmen bisher groß. Hier liegt es an den
Kapitalgebern und Anteilseignern, die bestehenden Kontrollmöglichkeiten
besser zu nutzen und tatsächlich durchzuset-
Sanierungs- und Insolvenzberatung
zen. Kapitalgeber sollten daher auf eine möglichst präzise
Dokumentation der geplanten Maßnahmen achten. Außerdem
sollte begleitend zu den jeweiligen Maßnahmen ein
Umsetzungsplan erstellt werden, in dem die verschiedenen
Aufgaben auch entsprechend verantwortlichen Personen
zugeteilt sind (»controllingfähiger Maßnahmenkatalog«) 92.
Im Ergebnis entstehen mit zunehmender Insolvenznähe weitere
Anforderungen an die Ausübung des Ermessens der
Unternehmensführung. Dies betrifft die Anforderungen an
die Dokumentation, die Publizität und die Überprüfung der
Entscheidungen. Eine Ermessensentscheidung kann nur
dann getroffen werden, wenn die notwendige Entscheidungsgrundlage
in Form einer integrierten Unternehmensplanung
vorliegt. Gerade Kredit- und Kapitalgeber sollten bei der Vergabe
von neuem Kapital auf diesen Punkt Wert legen und auf
vertragliche Default-Regelungen und Control-Rechte drängen.
gg) Planung Insolvenzszenario
(Insolvenzplanverfahren)
Bestehen Zweifel an der going-concern Annahme (ist z. B.
eine drohende bilanzielle Überschuldung im laufenden oder
folgenden Geschäftsjahr voraussichtlich nicht durch Restrukturierungsmaßnahmen
zu beheben) bzw. liegt bereits eine
drohende Zahlungsunfähigkeit gemäß §18 InsO vor, so sollten
die Leitungsorgane ein Insolvenzszenario für die Unternehmensplanung
vorbereiten. 93 Nur so kann eine Insolvenz
ohne unnötige Reibungsverluste z.B. durch einen Eigeninsolvenzantrag
mit pre-packaged Insolvenzplan und Antrag auf
Eigenverwaltung rechtzeitig eingereicht werden. In Insolvenznähe
bzw. bei drohender Zahlungsunfähigkeit, sollten Leitungsorgane
ein Insolvenzplanszenario in die Planung aufnehmen(dazus.III.2.).
In der Unternehmensplanung sind die Besonderheiten des
vorläufigen Insolvenzverfahrens, des Insolvenzplanverfahrens
und nach Aufhebung des Insolvenzverfahrens zu berücksichtigen.
Insbesondere die Effekte aus einer beabsichtigten Vorfinanzierung
von Insolvenzgeld für die Arbeitnehmer, des
geänderten Zahlungsverhaltens der Kunden und gegenüber
Lieferanten, der Insolvenzkosten, der Begleichung der Masseverbindlichkeiten
vor Aufhebung des Insolvenzverfahrens
(§258 Abs.2 InsO), der quotalen Befriedigung der Gläubiger
sind jeweils in die einzelnen Auswirkungen auf die Ertrags-,
Finanz- und Vermögensplanung aufzugliedern und zu integrieren.
Im Ergebnis kann nur durch Berücksichtigung aller
Effekte in einem integrierten Planungssystem eine verlässliche
Entscheidungsgrundlage für Leitungsorgane, (vorläufigen)
Insolvenzverwalter bzw. Sachwalter und Investoren
geschaffen werden.
hh) Vorteile
Die integrierte Unternehmensplanung knüpft an die Rechnungslegung
und das darin geltende in sich geschlossene System
zwischen Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie
89 Vgl. im Folgenden Groß/Amen WPg 2003, 1161 (1175f.).
90 Vgl. IDW ES 6, Rn.116ff.
91 Vgl.§93Abs.1Satz2AktG.
92 Vgl. IDW ES 6, Rn.119.
93 Vgl. auch Groß/Amen WPg 2003, 1161 (1170).
InsVZ 1·2009 37