GUT - MM Logistik

LOGISTIKCONSULTING
gistikkosten während einer ZLU-
Analyse mit 5 bis 6% vom Umsatz ermittelt
wurden, hingegen das Controlling
dieses führenden deutschen
Anlagenherstellers nur 3% des Umsatzes
� also knapp die Hälfte der tatsächlichen
Kosten � der Logistik als
Kosten zugeschlagen hatte.
Außer der Intransparenz sind darüber
hinaus unzureichende Koordination
von Verantwortlichkeiten,
Feuerwehraktionen, Ineffizienz,
Langsamkeit, Sonderfrachten sowie
hohe Bestände der Grund für hohe
Logistikkosten.
Die erste Phase eines erfolgreichen
Logistikprojekts besteht aus einer
umfassenden Ist- und Schwachstellenanalyse:
Dabei werden alle logistischen
Aktivitäten und Prozesse
aufgenommen und ihre Zusammenhänge
dargestellt. Die wesentlichen
Kostentreiber werden durch dieses
Vorgehen deutlich und auf diese
Weise in ihrer Wirkung und Komplexität
dargestellt, die vom Topmanagement
häufig unterschätzt wird –
nur das konkrete Aufzeigen der Kosten
in GuV-Positionen ermöglicht
es, die Logistik als wichtigen Ergebnisbeitrag
auf die Agenda der Entscheider
zu setzen.
In der zweiten Phase eines Consulting-Projekts
werden gemeinsam
mit dem Topmanagement des
Unternehmens quantitativ messbare
Ziele formuliert, die unmittelbar
GuV-wirksam sind. Es werden die
für eine Kostensenkung notwendigen
Maßnahmenpakete entwickelt,
Einzelmaßnahmen mit genauen
Zeitplänen und Verantwortlichen
hinterlegt und die Einbeziehung aller
betroffenen Mitarbeiter und Teilziele
sichergestellt.
Die Umsetzung der identifizierten
Logistikpotenziale erfolgt direkt im
Anschluss. Kosteneinsparungen
werden dabei frühzeitig durch die
zeitnahe und zügige Umsetzung der
Maßnahmen erzielt und können
binnen Jahresfrist ergebniswirksam
realisiert werden. Die Investitionen
in diese Logistikprojekte amortisieren
sich daher binnen weniger Monate.
Zudem lässt es die unmittelbare
Messbarkeit von Beratungsleistung
MANAGEMENT UND IT
im Bereich der Logistik auch zu, dass
die Höhe des Beraterhonorars an
den Grad der Zielerreichung im Sinne
eines Bonus-/Malussystems gekoppelt
wird.
Prozesse und Strukturen
als Kostenhebel
Projektbeispiele der ZLU zeigen,
dass eine Logistikoptimierung nicht
nur durch Kostensenkung eine signifikante
Steigerung des operativen
Ergebnisses bewirkt. Vielmehr sind
die verbesserten Logistikprozesse
und -strukturen und das reibungslose
Funktionieren der Logistik selbst
ein zusätzlicher Ergebnishebel. Ein
Unternehmen wird in die Lage versetzt,
seine exzellente Logistik als
Differenzierungsmerkmal und strategischen
Wettbewerbsvorteil auszuspielen.
Die Logistik generiert sozusagen
„eigenen Umsatz“.
Gutes Beispiel ist ein Unternehmen
der Schienenfahrzeug-Zulieferindustrie:
Außer Kostensenkung
in der Logistik konnte die Ersatzteilliefertreue
binnen Jahresfrist deutlich
auf über 90% gesteigert und damit
die Kundenzufriedenheit positiv
beeinflusst werden. Bei den Bestandskunden
konnten weiterhin
hohe Preise durchgesetzt und zusätzliche
Serviceumsätze (mit guter
Marge) erreicht werden. Erste Ansätze
zur Reduzierung der Wiederbeschaffungszeit
und die gesonderte
Abwicklung von Handelswaren und
Kaufteilen zogen weitere positive Effekte
nach sich.
Durch verbesserten Service können
Neukunden gewonnen werden,
wie das Beispiel eines Komponentenlieferanten
für Nutzfahrzeuge
zeigt. An diesem Beispiel wird die
dreifache Ergebniskraft der Logistik
deutlich – so wurde durch die Senkung
der Logistikkosten eine 2%ige
EBIT-Verbesserung, durch das
Durchsetzen höherer Preise zusätzlich
eine 1,5%ige EBIT-Steigerung
sowie ein um 10% höherer Umsatz
durch Neukunden erzielt. MM
www.mm-logistik.de
� ZLU Zentrum für Logistik
und Unternehmensplanung