ARCONDIS UPDATE No. 02|2018: GxP Compliance to the point

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Projektnamens kann ebenso helfen, nicht
den IT-Aspekt einer Change-Initiative
zu thematisieren. Zu leicht werden die
Namen von technischen Produkten oder
Systemen zu einem Synonym für ein
Projekt und sind dann auf ewig mit dem
Erfolg oder dem Misserfolg verbunden.
3. Frühe und individuelle Einbeziehung der
Betroffenen in die Gesamtplanung. Dies
schafft frühzeitig das nötige Bewusstsein
und macht Betroffene zu Beteiligten. So
lässt sich Widerstand rasch erkennen und
ggf. sogar in Unterstützung umwandeln.
Alle Beteiligten bleiben durch zielgruppengerechte
Kommunikation (z. B. durch
spezielle Newsletter, Berichte in Firmenzeitungen
und kurze Updates in Teamoder
Bereichsbesprechungen) immer auf
dem Laufenden.
4. Mit flexiblen Elementen im Projektplan
auf die Betroffenen zugehen und Spielraum
für die Anpassung an geschäftsbedingte
Eigenheiten, wie zum Beispiel
Messen, Betriebsferien und wichtige
andere Projekte, zeigen. Dies wird meist
mit Flexibilität aufseiten der Betroffenen
honoriert und kommt einem besseren
Gesamtprojektverlauf zugute.
5. Bei Pilotumstellungen nicht nur die
technischen Tools und Vorgehensweisen
des Projektteams auf die Probe stellen,
sondern den Umstellungsprozess bis
zum Endanwender durchspielen. Der
Pilot sollte nicht allein als Beweis für die
technische Machbarkeit dienen, sondern
auch dem Projektteam ermöglichen, von
den Betroffenen zu lernen, was für diese
wichtig ist. Nutzt man solch einen Perspektivenwechsel
sinnvoll, kann die Vorgehensweise
leicht angepasst werden,
ohne dass dies zu einem Gesichtsverlust
führt.
6. Ein motiviertes Projektteam, das die
Herausforderung als Aufgabe annimmt
und auch den Freiraum erhält, kann sich
vollumfänglich auf das Projekt konzentrieren.
Hier hat sich ein aus externen
Analysten und einem Projektmanager
zusammengestelltes und durch einige
interessierte interne Records-Management-Experten
ergänztes Team bewährt,
da diese unvoreingenommen an das
Projektziel herangehen können und in der
Regel eine hohe Motivation mitbringen.
Zugeteilte interne Mitarbeiter empfinden
diese Art von Projekten oft als Zusatzlast
und können sich nicht aus ihrem Tagesgeschäft
befreien. Ein dedizierter Projektleiter
kann die Mitarbeiter entlasten und das
Projekt mit vollem Fokus vorantreiben.
Abschliessend lässt sich sagen, dass besonders
bei der Verankerung von nüchternen
Themen im Unternehmen und einer entsprechenden
Projektumsetzung ein angepasstes
Change Management, mit seinem
ausgeprägten Fokus auf Kommunikation,
ein wesentlicher Baustein für den Erfolg ist.
Wie bei allen Change-Management-Initiativen
müssen die konkreten Massnahmen
wohlüberlegt ausgesucht werden und zur
Kultur und zum Reifegrad der Organisation
passen. Andreas Hock
English
E_Working with documents and information
is part of daily life at any company.
A single change required in records
management affects everyone, and is
met with resistance by most employees.
Often, new requirements arise from the
regulatory environment or the legal department,
making it difficult for employees
to understand where these changes
are coming from.
In a recently completed project, around
2,500 researchers and several millions of
documents were affected by stricter rules
for authors and owners and shortened retention
periods.
How is it possible to successfully manage a
change process like this? It is all about the
“How”. The “What” is likely the more matterof-fact,
unspectacular aspect.
There were a great deal of challenges: Besides
adjusting the retention requirements,
new systems were introduced for existing
document types as well as document
tagging so that documents can be found at
other locations – a major change in workflows,
all over.
Change management tailored to the current
capacity for change and specific needs of
the company can help ease uncertainty
and minimize negative effects on ongoing
operations.
In our concrete case, a number of poorly
implemented IT projects resulted in a reluctance
to change, and the organization found
itself in a tense situation due to expectations
coming from research projects in their final
phases.
The following approach proved successful:
1. Adapt the speed of change to the
organization. Many companies are
already reluctant to change. Here, it
pays off not to follow an ambitious
project plan, but instead to give the
organization more time to process
changes. Fewer project resources are
planned over a longer period of time.
2. In communication, it has proven
effective to tell a story of change,
finding a metaphor such as “going
on a journey” or, in the case of our
document migration above, “moving
to a new, modern home.” This helps
to break away from a purely technical
level and stimulate interest and the
willingness to change among those
affected by the change. Selecting an
informal, fresh name can also help
bypass the IT aspect of an initiative.
Too often, the names of technical
products or systems become synony
mous with a project, and are then
forever associated with success or
failure.
3. Involve those affected into overall
planning early on. This establishes
the required level of awareness
and turns the “affected” into the
“involved”. It allows you to quickly
identify any resistance and maybe
even transform it into support. With
targeted communication (e.g. special
newsletters, reports in company
magazines and brief updates in team/
department meetings), the concerned
parties stay up-to-date.
4. Meet those affected halfway with
flexible elements in the project plan
and allow for adaptation to business
specifics, such as trade fairs, company
holidays and important projects.
Normally, such efforts are rewarded
with flexibility and benefit the overall
project.
5. For pilot migrations, you should
not only put the technical tools and
methods of the project team to the
test, but also go through the migration
process right down to end users.
The pilot should not serve as the only
proof of technical feasibility, but instead
allow the project team to learn
what is important to those affected
directly from their own mouths.
If you take proper advantage of a
change in perspective, it is easier to
adapt your approach without losing face.
6. A motivated project team that accepts
the challenge as a task and is
given space can concentrate fully on
the project. A team of external analysts,
a project manager and internal
records management experts has
proven to be a successful combination,
as they can work towards the
project objective without bias and are
normally highly motivated. Internal
employees assigned to the task
often find this type of project to be
an additional burden, unable to get
out of their normal daily business. A
dedicated project manager can help
relieve employees and put all their
energy towards driving the project
forward.
In conclusion, customized change management
with a special focus on communication
is a major success factor, especially when
introducing matter-of-fact topics within the
company and realizing projects. As with all
change management initiatives, specific
measures have to be carefully considered
and match the culture and degree of maturity
of the organization. Andreas Hock