STLBAS_v2 - Kopie

Schön, dass wir Dich zum Modul „Basics für

Standortleitungen“ begrüßen dürfen.

Dies Handbuch ist für dich – mach dir Notizen,

markiere für dich wichtige Dinge und nutze diese

Sammlung als Hilfe für deine täglichen Aufgaben als

Standortleitung.

Du findest die Informationen und Inhalte in folgender

Reihenfolge:

1. Der Kreislauf des Geldes

2. Dein Workbook „Personalführung“

3. Unsere Mitarbeitergespräche bei chicco di caffè

4. Das Handbuch zu Gastromatic

5. Unser Personalhandbuch

6. Deine Themen zum Qualitätsmanagement

7. Alles zum Produktmarketing

Kreislauf des Geldes






Warenwirtschaft - Kassenberichte

Berichte WWS

Um auf die Seite des Berichtswesen zu gelangen, drücke im Metro Menü auf den

Button „Berichtswesen“.

Die Berichtswesen Seite ist nach verschieden Berichtsgruppen aufgeteilt. Jeder

Bericht ist mit einer kurzen Erklärung in Rot beschrieben. Um einen Bericht

aufzurufen, muss der Button mit der schwarzen Schrift betätigt werden.

Inventur Berichte

Enthalten Berichte zu den aktuellen und vergangenen Inventuren der Kostenstellen.

Es gibt verschiedene Darstellungsoptionen, welche nach betätigen des Berichts

Button aufgerufen werden.

Umbuchungsberichte

Enthalten Berichte zu den Umbuchungen der Kostenstellen von Quelllager auf andere

Kostenstellen, sowie die täglichen oder monatlichen Vernichtungsbuchungen der

Kostenstelle.

Verkaufsberichte

Enthalten Berichte zu den Verkäufen der Kostenstellen, welche für eine ausgewählten

Zeitraum erstellt werden können.

Zu beachten: die Daten von Kundenkassen sind an unterschiedlichen Daten

verfügbar.

Chicco Kassen

Siemens Kassen

BMW-Kassen

Daimler Kassen

ADAC Kasse

VW Kassen

MAN Kassen

Aramark Kassen

HVB Kassen

R&V Kassen

Gruner und Jahr Kasse

Kassen

Verfügbarkeit der Verkaufsdaten im WWS

- 1 Tag

- 1 Tag

- 2 Tage

- 1 Tage

Ab ca. 5 ten des Folge Monats rückwirkend




Wöchentlich 1 Woche rückwirkend (bald – 1 Tag)

Wöchentlich 1 Woche rückwirkend (bald – 1 Tag)


Einkaufsberichte

Enthalten Berichte zu den Einkäufen der Kostenstellen bei unseren Lieferanten.

Sonstige Berichte

Hier finden Sie verschiedene Berichte zu den Auswertungen aus WWS und Kasse.

Export der Berichte

Es gibt in jedem Bericht die Möglichkeit diesen als Excel auf dem PC zu speichern.

Hierzu öffne den gewünschten Bericht und gehe auf den Pfeil links unten in der

Ansicht.

Personalführung für Standortleiter


INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung ......................................................................................... SEITE 1

2. Unternehmenswerte und Core Values .......................................... SEITE 2

3. Mission des Standortleiters ........................................................... SEITE 3

4. Meine Rolle als Standortleiter ...................................................... SEITE 3

5. Selbsteinschätzung DISG-Profil .................................................. SEITE 5

6. Definition von Führung ................................................................... SEITE 10

7. Führen und entwickeln.................................................................... SEITE 16

7.1 Entscheiden .......................................................................... SEITE 16

7.2 Delegieren ............................................................................. SEITE 19

7.3 Motivieren .............................................................................. SEITE 23

7.4 Kommunizieren ..................................................................... SEITE 25

7.5 Feedback erhalten und geben ............................................. SEITE 29

7.6 Entwickeln ............................................................................. SEITE 32

8. Tipps zur erfolgreichen Umsetzung .............................................. SEITE 35

9. Lerntransfer ..................................................................................... SEITE 36

10. Zusammenfassung ....................................................................... SEITE 37

Anmerkungen und Fragen ................................................................. SEITE 38


1

1. EINLEITUNG

Zweck

In diesem Workbook wirst Du mehr über Deine Rolle und Verantwortung als Führungskraft

erfahren. Du wirst Tools kennenlernen und üben, welche Dich dabei unterstützen, Dich selbst als

Führungskraft zu reflektieren, eine Bindung zu Deinem Team aufzubauen und die Leistung

Deines Teams zu steigern.

Lernziele

Nach Durcharbeit dieses Workbooks kannst Du:

• Dich selbst als Führungskraft und Dein Wirken auf Dein Team einschätzen.

• Deinem Team verantwortungsvoll Aufgaben übertragen und es dadurch entwickeln.

• Dein Team motivieren und dadurch an Dich und das Unternehmen binden.

• Entsprechend Deiner Führungsrolle gruppen- und themenspezifisch Informationen

weitertragen und kommunizieren.

• Konstruktiv Feedback geben und nehmen, sodass eine Leistungssteigerung erfolgen

kann.

Unterstützung

Es helfen dir:

• Dein persönliches Workbook.

• Deine Führungskraft.

Abschluss des Moduls

Notiere Deine Gedanken, Erfahrungen und Fragen am Ende dieses Workbooks. Überprüfe

abschließend selbst, ob Du die Lernziele erreicht hast oder ob Dir noch etwas unklar ist bzw.

fehlt. Sprich' mit Deiner Führungskraft darüber und lass' Dich unterstützen.

Wir empfehlen wöchentlich ein Kapitel dieses Workbooks zu

bearbeiten.


2

2. UNTERNEHMENSWERTE UND CORE VALUES

Unsere Werte: Das ist uns, unseren Gästen und unseren Kunden wichtig.

Qualität

Unsere Kompetenz ist die Basis für unsere überdurchschnittliche Qualität. So realisieren wir Kunden- und

Gästewünsche auf höchstem Niveau und übertreffen Erwartungen.

Professionalität

Wir sind Profis. Wenn es um Kaffeebars geht, macht uns bezüglich Produkt, Service und Hygiene so

schnell niemand etwas vor. Bei uns gibt es den besten Kaffee von den besten Baristas der Stadt.

Teamorientierung

Wenn alle Kreativität, Überzeugung und Energie auf ein gemeinsames Ziel fokussiert ist, nennen wir das

Teamorientierung.

Wertschätzung

Wir übertreffen Erwartungen und begeistern dadurch unsere Kunden, unsere Gäste und uns selbst.

Begeisterung

Bei uns werden Leistung und Feedback anerkannt. Wir haben transparente Strukturen und klare

Prozesse. Innerhalb der Strukturen und Prozesse nehmen wir Feedback an und sind flexibel.

Unsere Core Values: So entscheiden, arbeiten und führen wir.

Führungskraft zu Mitarbeiter: „Wenn Du glaubst, mich um Erlaubnis bitten zu müssen, befrage erst

einmal unsere Core Values."

Tu es

Mach' einfach. Probiere aus. Setze Dich auf den Fahrersitz. Trau Dich Entscheidungen zu treffen.

Gestehe Dir und anderen Fehler zu, und lasst uns aus ihnen lernen.

Strahle

Stehe hinter Deinen Entscheidungen und sei stolz auf sie. Freue Dich über Deine Ergebnisse und

Erfolge und mache Dir auch kleine Schritte bewusst. Sei leidenschaftlich und freue Dich über Deine

Arbeit.

Mach es strukturiert

Denke und handle strukturiert und in Prozessen und schaffe daDurch ständig Verbesserungen.

Hinterfrage bereits bestehende Strukturen und sprich darüber.

Bleib dran

Verliere Deine Themen nicht aus den Augen. Kenne unser und Dein Ziel und verfolge dieses. Etabliere

Routinen. Keine „Fire-and-Forget-Mentalität“.

Kenne Dein Gegenüber

Baue Beziehungen auf und pflege sie (mit Mitarbeitern, Kollegen, Führungskraft, Kunden, Lieferanten).

Stelle Fragen, zeig' Interesse, äußere und erfrage Erwartungen.


3

3. MISSION DES STANDORTLEITERS

Als Standortleitung trägst Du die Verantwortung für die Einhaltung unserer Standards und

Prozesse hinsichtlich Produkt, Service, Hygiene und der Kaffeebargestaltung. Du motivierst,

führst Deine Barista direkt und verantwortest auch deren Aufgabenbereich.

Übung

4. MEINE ROLLE ALS STANDORTLEITER

Wie beeinflusst Du in Deiner Rolle Dein Team, Deine Gäste, Kunden, Kollegen und das

Unternehmen positiv?

Team

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Gäste

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Kunden

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________


4

Kollegen

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Unternehmen

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________


5

5. SELBSTEINSCHÄTZUNG DISG-PROFIL

Das DISG-Persönlichkeitsmodell ist eine Beschreibung, um sein eigenes Verhalten

kennenzulernen sowie die verschiedenen Ausprägungen und Verhaltenstendenzen, z.B. von

Kollegen, zu verstehen. Ziel des DISG-Modells ist es, bestimmte Persönlichkeitstypen zu

benennen, ihre Kernmerkmale deutlich zu machen und darauf basierend ihr „typisches“

Kommunikationsverhalten zu erkennen. Es ist ein verlässliches Instrument zur Optimierung der

Kommunikation, zur Entschärfung von Konflikten, zum Aufbau funktionierender Teams und zur

Führungskräfteentwicklung.

Mit dem DISG-Profil findest Du alles über Deinen eigenen bevorzugten Verhaltensstil heraus.

Anhand des folgenden Fragebogens ermittelst Du eine erste Tendenz. Hierbei handelt es sich

nicht um das vollständige Profil, sondern um einen ersten Eindruck.

Das DISG-Profil ist in vier Verhaltensstile aufgeteilt:


6

Übung

Stelle Dir nun Dein berufliches Umfeld bei chicco di caffè vor. Lege zehnmal eine Reihenfolge

von 1-4 innerhalb einer Wortgruppe mit jeweils vier Begriffen fest. Beim Ausfüllen der beiden

Spalten solltest Du Dich in jeder Wortgruppe zuerst für das Wort entscheiden, dass Dir am

ehesten entspricht (4 Punkte), dann für das, das Dir am wenigsten entspricht (1 Punkt), als

letztes dann für die beiden dazwischenliegenden Wörter (3 Punkte für „passt am zweitbesten“

und 2 Punkte für „passt am zweitwenigsten“).

Begriffe Punkte Begriffe Punkte

Optimistisch

Selbstsicher

Genau

Harmonisch

Ergebnisorientiert

Beständig

Enthusiastisch

Selbstdiszipliniert

Nachdenkend

Kontaktfreudig

Zuhörend

Wagemutig

Positiv

Risikofreudig

Zurückhaltend

Unterstützend

GeDuldig

Spontan

EntscheiDungsfreudig

Kontrolliert

Kritisch

Impulsiv

Zuverlässig

Zielorientiert

Bestimmend

Sorgfältig

Teamfähig

Begeistert

Gesellig

Unauffällig

Furchtlos

Strukturiert

Vertrauensvoll

Analytisch

Beliebt

Kraftvoll

Hartnäckig

Überzeugend

Planend

Vermittelnd

Deine Auswertung nimmst Du auf nachfolgender Seite vor.


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In der untenstehenden Tabelle findest Du zu den Begriffen die passenden Buchstaben. Wenn

Du in der ersten Wortgruppe bei „Selbstsicher“ die 3 und bei „Harmonisch“ die 1 vergeben hast,

so heißt das drei Punkte für „D“ und 1 Punkt für „S“. Zähle jetzt die Punkte für alle vier

Buchstaben zusammen und trage die Summen in die Ergebnisfelder ein:

D = I = S = G = Summe

= 100

Der Buchstabe mit der höchsten Punktzahl repräsentiert Dein am meisten ausgeprägtes

Verhalten im beruflichen Kontext. Du wirst feststellen, dass eine Mischung der vier

Grundtendenzen entsteht.

Begriffe Punkte Begriffe Punkte

Optimistisch I Ergebnisorientiert D

Selbstsicher D Beständig S

Genau G Enthusiastisch I

Harmonisch S Selbstdiszipliniert G

Nachdenkend G Positiv I

Kontakfreudig I Risikofreudig D

Zuhörend S Zurückhaltend G

Wagemutig D Unterstützend S

GeDuldig S Kritisch G

Spontan I Impulsiv I

EntscheiDungsfreudig D Zuverlässig S

Kontrolliert G Zielorientiert D

Bestimmend D Gesellig I

Sorgfältig G Unauffällig S

Teamfähig S Furchtlos D

Begeistert I Strukturiert G

Vertrauensvoll S Hartnäckig D

Analystisch G Überzeugend I

Beliebt I Planend G

Kraftvoll D Vermittelnd S


8

Lies Dir nachfolgende Beschreibungen für die jeweiligen Verhaltensstile durch. Sollte sich bei

Dir eine Tendenz zu einem Verhaltensstil abgezeichnet haben, dann befasse Dich konkret mit

diesem Stil.

Dominanter Stil:

Eigenschaften: entschlossen, willensstark, herausfordernd, konkurrierend, ergebnisorientiert,

stur, bestimmend, Durchsetzungsfähig, direkt, offen, mutig, aggressiv, hartnäckig, ruhelos,

anspruchsvoll

Menschen mit dominantem Verhaltensstil versuchen, Dinge zu ändern oder zu steuern,

Probleme zu lösen und schnelle Ergebnisse zu erzielen. Sie stellen gerne den derzeitigen

Status quo infrage und bevorzugen sowohl direkte Antworten als auch vielfältige Tätigkeiten

sowie Unabhängigkeit. Sie zeigen von sich aus Initiative, haben Freude an Wettbewerb und

Herausforderungen und treffen schnelle Entscheidungen. Im Allgemeinen sind sie direkt, konkret

und geradeheraus – manchmal auch grob. Sie stehen gerne im Mittelpunkt und lieben es, ihr

Umfeld zu kontrollieren. Sie verlangen viel von sich und anderen und können eine starke

Willenskraft entwickeln, um ihre Ziele – gegebenenfalls auch gegenüber anderen –

durchzusetzen.

Initiativer Stil:

Eigenschaften: beziehungsorientiert, beeinflussend, begeisternd, emotional, gesprächig,

anregend, optimistisch, spontan, gesellig, freundlich, nett, inspirierend, fröhlich, gewinnend,

kontaktfreudig, verspielt, unterhaltsam

Menschen mit einem prägnanten initiativen Verhaltensstil knüpfen gerne Kontakte und möchten

andere von ihren Ansichten unbedingt überzeugen. Sie sind offen, optimistisch und drücken ihre

Gedanken und Gefühle gerne in Worten aus. Sie lieben Aktivitäten in der Gruppe und

versuchen, andere zu motivieren sowie sie zu Allianzen zusammenzubringen, um ihre Ziele zu

erreichen. Sie arbeiten dann effektiv, wenn sie keiner Kontrolle oder Detailarbeit unterworfen

sind. Sie handeln im Allgemeinen spontan und sind nur so weit wie nötig diszipliniert. Häufig

sind sie voller Tatendrang und Energie, welche jedoch unnötig verschwendet werden, weil sie

sich in zu vielen Aktivitäten verzetteln oder kein festes Ziel verfolgen.

Stetiger Stil:

Eigenschaften: treu, loyal, hilfsbereit, teamfähig, unterstützend, bescheiden, bewahrend,

geduldig, pragmatisch, zuverlässig, ausgleichend, entspannt, aufmerksam, beständig,

rücksichtsvoll, gutmütig, einsichtig, mitfühlend, verbindlich

Menschen mit stetigem Verhaltensstil scheuen große Veränderungen. Sie bemühen sich, ein

berechenbares, organisiertes Umfeld zu schaffen und sind meist geduldige Zuhörer. In einer

stabilen und harmonischen Atmosphäre, die Sicherheit, klare Vereinbarungen und

vorhersehbare Abläufe beinhaltet, fühlen sie sich am wohlsten. Die Rolle des Teammitglieds liegt

ihnen eher als die des Teamleiters. Personen mit hohem „S“-Anteil haben Mühe, sich selbst zu

verkaufen und vermeiden dies, so gut sie können. Im Allgemeinen zeigen sie nicht so viel

Tatendrang und Energie wie Menschen mit dominantem oder initiativem Verhaltensstil. Starker

Zuspruch und Anerkennung für geleistete Arbeit sind wichtig für sie. Sie bevorzugen es,

spezielle Fertigkeiten zu entwickeln und Dinge dann in Ruhe abzuarbeiten.


9

Gewissenhafter Stil:

Eigenschaften: hohe Maßstäbe, detailorientiert, diszipliniert, vorsichtig, analytisch, logisch,

systematisch, genau, reserviert, gründlich, beherrscht, akkurat, vorausplanend, vorsichtig

Menschen, bei denen der gewissenhafte Verhaltensstil besonders ausgeprägt ist, bevorzugen

Ordnung, Disziplin und eine sachliche Atmosphäre, um Dinge in guter Qualität erledigen zu

können. Sie bemühen sich, Dinge sorgfältig zu analysieren um dann hohe Standards zu

erreichen. Dabei sind sie sich selbst und anderen gegenüber recht kritisch. Ihre Vorgehensweise

ist systematisch, präzise und berücksichtigt alle wichtigen Details, in denen sie sich allerdings oft

zu verlieren drohen. Gewissenhafte Menschen sind eher diplomatisch und wägen Pro und

Contra ab, bevor sie sich – am liebsten indirekt – in einen Konflikt einlassen. Daher bevorzugen

sie ein Umfeld, welches klar definierte Erwartungen hat und sind auch gerne bereit

Anweisungen zu folgen, wenn ihnen diese sinnvoll erscheinen. Sie legen Wert darauf, dass ihre

besonderen Fähigkeiten und Leistungen anerkannt werden.


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6. DEFINITION VON FÜHRUNG

Führung heißt:

• Unternehmensziele gemeinsam mit den Mitarbeitern im Rahmen der gegebenen

Strategie, Struktur und Kultur zu verfolgen.

• Menschen zu eigenverantwortlichem Handeln zu bewegen indem man vorhandene

Kompetenzen sinnvoll nutzt und fördert.

• Eine offene und integrative Kommunikation zu pflegen.

• Richtungsweisend und verantwortungsvoll zu agieren.

Führungsstil:

• Es gibt nicht DIE richtige Führung.

• Diese ist abhängig von Deiner eigenen Persönlichkeit, der Persönlichkeit Deiner

Mitarbeiter und der in Deinem Team bestehenden Gruppendynamik.

• Zudem ist Dein Führungshandeln eingebettet in unsere Unternehmenskultur.

• Gerade deswegen ist es wichtig, dass Du Dir über Deinen eigenen Führungsstil klar wirst

und ihn durch neue Verhaltensweisen bereicherst.

Unterschiedliches Führungsverhalten

Grundsätzlich lässt sich zwischen zwei Verhaltensweisen unterscheiden: der Mitarbeiter- und

Aufgabenorientierung. Allerdings sollten diese nicht als gegensätzlich betrachtet werden,

sondern als zwei Haltungen, die gleichzeitig gelebt werden können. Je nach Situation und

Persönlichkeit ist der eine oder andere Stil dominanter, jedoch ist keiner für sich einzig richtig.

Damit ergibt sich für Dich die Aufgabe, beide Stile bewusst, gezielt und gekonnt einzusetzen, je

nach Situation.

Mitarbeiterorientierter Führungsstil

Du als Führungskraft sorgst für ein gutes und vertrauensvolles Arbeitsklima, bist glaubwürdig

und bindest Deine Mitarbeiter in Entscheidungen ein. Bei Problemen können sich Deine

Mitarbeiter an Dich wenden, werden mit ihren Anliegen ernst genommen und erhalten die

notwendige Unterstützung von Dir.

Aufgabenbezogener Führungsstil

Dieser Stil ist gekennzeichnet durch eine klare Vorstellung der Ziele, auch gegenüber dem

Team, macht diese transparent und überprüft sie. Abweichungen von Zielen werden durch Dich

benannt und Deinem Mitarbeiter erläutert. Die Einhaltung von Leistungsstandards forderst Du

ein. Im aufgabenorientierten Führungsstil liegt der Fokus auf der Arbeitsmenge und -qualität.

Situative Führung

Im Kern der situativen Führung steht der einzelne Mitarbeiter, der eine bestimmte Aufgabe zu

erledigen hat. Je nach Kompetenz des Mitarbeiters für diese spezifische Aufgabe kann und

sollte dieser Mitarbeiter unterschiedlich geführt werden.


11

Reflexion der eigenen Vorbildwirkung

Übung

Um als Vorbild gesehen zu werden, ist es notwendig, die eigenen Werte zu kennen. Beantworte

hierzu folgende Fragen:

Was ist Dir im Umgang mit anderen Menschen wichtig?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Wie sollten sich Deine Mitarbeiter Dir und anderen gegenüber verhalten?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Welche Verhaltensweisen sind für Dich inakzeptabel?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Hinterfrage auch Dein eigenes Verhalten:

• Hältst Du Dich selbst an die Punkte, die Du Dir zu den oben genannten Fragen

aufgeschrieben hast?

• Wie verhältst Du Dich in Stresssituationen? Handelst Du auch dann noch nach diesen

Werten?

Lass' Dir zur Klärung dieser Fragen von vertrauten Menschen Feedback geben, wie sie Dich

erleben – in günstigen und ungünstigen Situationen. Erfrage, welche Werte Dir andere

Menschen zuschreiben. Nicht immer deckt sich die Außenwahrnehmung vollständig mit dem

eigenen Wertanspruch.


12

Je nach Erfahrungs- und Entwicklungsstand lassen sich Mitarbeiter in vier unterschiedliche

Stufen (Typen) einteilen. Dabei lässt sich eine typische Entwicklung vom Anfänger zum

Spezialisten erkennen:

Typus Kennzeichen Einstufung nach

Kompetenz und

Engagement

Der begeisterte

Anfänger

Der desillusionierte

Fortgeschrittene

Der fähige zögernde

Mitarbeiter

Der

eigenverantwortlich

handelnde

Spitzenkönner

Nach Hersey/Blanchard 1977

Begeistert, lernwillig,

keine/wenig fachliche

Erfahrung

Kompetenz ist gestiegen,

aber nicht groß genug, um

alle Probleme zu lösen

Gesteigerte Fähigkeiten, aber

mangelndes Vertrauen in

autonome Handlungsfähigkeit

Engagiert,

selbstverantwortlich mit

Fähigkeiten und Überblick

Wenig Kompetenz,

hohes Engagement

Einige Kompetenz,

aber rückläufiges

Engagement

Hohe Kompetenz, aber

schwaches

Engagement

Engagement und

Kompetenz stabil

Somit ist es wichtig, sich als Führungskraft je nach Erfahrungs- und Entwicklungsstand des

Mitarbeiters mehr oder weniger aufgaben- und mitarbeiterorientiert zu verhalten. Es werden vier

Führungsstile unterschieden, die den Entwicklungsphasen des Mitarbeiters zugeordnet sind:

Anweisen

• Der begeisterte Anfänger ist in der aktuellen Funktion noch unsicher.

• Deswegen stärkst Du ihn, indem Du die Aufgabe fokussierst, genau erläuterst, klarstellst,

was wie zu tun ist und in engen Zeitabständen den Fortschritt kontrollierst.

• Du gibst präzise Anweisungen und beaufsichtigst die Durchführung der Aufgabe.

Trainieren

• Der desillusionierte Fortgeschrittene sollte durch stärkeres Einbeziehen trainiert werden.

• Bitte ihn um inhaltliche Vorschläge und berate ihn fachlich und menschlich.

• Funktion und Aufgaben sind Deinem Mitarbeiter inzwischen klar und er führt beides

kompetent aus.

• Du fokussierst das Engagement Deines Mitarbeiters und verdeutlichst ihm größere

Zusammenhänge.

• Dadurch förderst Du seine Selbstmotivation und Arbeitszufriedenheit.


13

Partizipieren

• Der fähige zögernde Mitarbeiter ist in Routineaufgaben gut eingearbeitet und übernimmt

zunehmend anspruchsvolle, übergreifende Tätigkeiten.

• Unterstütze ihn dabei mit Deinen Erfahrungen aus der Überblicksperspektive und

übernehme die Rolle eines Coaches.

• Teile die Verantwortung mit Deinem Mitarbeiter und unterstütze ihn.

Delegieren

• Der eigenverantwortlich handelnde Spitzenkönner arbeitet fachlich kompetent und

persönlich selbständig.

• Du kannst ihm das operative Geschäft überlassen.

• Dein Führungsverhalten fokussiert sich in dem Fall auf Förderung, Zielvereinbarung und

Ergebniskontrolle.

• Du überträgst Deinem Mitarbeiter die Verantwortung für Arbeitsbereiche,

Problemlösungen und Entscheidungen.

Welcher Führungsstil gefordert ist, ist aber neben der Erfahrung auch von der Persönlichkeit und

dem Engagement des Mitarbeiters abhängig. Dies erkennst Du an der Bereitschaft Deines

Mitarbeiters.

Die Bereitschaft bezeichnet die Fähigkeit und Motivation, die geforderten Aufgaben zu erfüllen

und ist damit – neben Wissen und Fertigkeiten – abhängig von der Leistungsbereitschaft und

dem Willen, Verantwortung zu übernehmen.

Ein Spitzenkönner kann Durch Demotivation so unwillig werden, dass der angemessene

Führungsstil „Anweisen“ ist. Hier müssen also klare Vereinbarungen und Ergebniserwartungen

kommuniziert und dokumentiert werden.

partizipieren

anweisen


14

Passe also Deinen Führungsstil der Situation an. Entwickle hierzu folgende Fähigkeiten und

verbessere sie ständig:

Situationsgespür und Einfühlungsvermögen

Du musst Anforderungen erkennen können, die in einer konkreten Situation an Dich gestellt

werden. Das erfordert Unvoreingenommenheit, Einfühlungsvermögen und Erfahrung.

Sich umstellen können

Als Führungskraft solltest Du in der Lage sein, den Grundstil zu wechseln. Nur so kannst Du

situationsangemessen und individuell Mitarbeiter führen. Führst Du eher beziehungs- oder

mitarbeiterorientiert, solltest Du Deine Aufgabenorientierung stärken: Verwende mehr Energie

auf Zielformulierung, Prozesskoordination und Ergebniskontrollen. Ist Dein Führungsstil

hingegen eher aufgabenorientiert, dann solltest Du vor allem darauf achten, dass Rollen und

Zuständigkeiten geklärt und sinnvoll verteilt sind. Achte darauf, dass Du Deinen Mitarbeitern

regelmäßig Anerkennung zuteilwerden lässt und Konflikte nicht meidest, sondern löst.

Bewusstsein des eigenen Führungsstils

Lerne Dein eigenes Führungsverhalten kennen und einschätzen. Nur wenn Du wirklich weißt,

wie Du in der Situation wirkst, kannst Du auch gezielt bestimmte Führungsstile anwenden. Nur

so kannst Du letztlich situationsangemessen führen.


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Übung

Schätze Deine Mitarbeiter nach Erfahrungs- und Entwicklungsstand ein und teile sie in die o.g.

Typen ein. Suche Dir nun einen Typen heraus.

Welcher Stil eignet sich, um Deinen Mitarbeiter bestmöglich zu führen? Begründe dies.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Überlege nun, inwiefern dieser Stil der Persönlichkeit und dem Engagement Deines Mitarbeiters

entspricht. Wie kannst Du Deinen Stil gegebenenfalls anpassen?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Welche Deiner o.g. Fähigkeiten kannst Du entsprechend entwickeln bzw. verbessern?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________


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7. FÜHREN UND ENTWICKELN

Zur Erinnerung: Führung bedeutet u.a., Menschen zu eigenverantwortlichem Handeln zu

bewegen, indem man vorhandene Kompetenzen sinnvoll nutzt und fördert. Hierfür unterstützen

Dich Führungsinstrumente, die Du je nach Situation, Mitarbeitertyp und -entwicklungsstand

einsetzen kannst.

7.1 ENTSCHEIDEN

Entscheidungen zu treffen ist das größte Recht und zugleich die höchste Pflicht einer

Führungskraft. Mitarbeiter wollen mitgestalten, sie wollen Freiräume und Freiheiten in ihren

Verantwortungsbereichen. Das motiviert und gibt ihnen Kraft und Selbstbewusstsein. Aber sie

akzeptieren auch, dass sie eingebunden in Hierarchien sind und dass es eine

Verantwortungsteilung gibt. Deshalb akzeptieren sie nicht nur, sondern sie wollen auch, dass

ihre Führungskräfte Entscheidungen treffen, die ihnen Richtung und Handlungssicherheit geben.

Richtungslosigkeit mangels Entscheidungen ist eine frustrierende und lähmende Situation für

jeden Mitarbeiter.

Entscheidungen zu treffen, fällt nicht immer leicht. Wie so häufig geht es nicht um das 'Ob',

sondern um das 'Wie'. Hierbei gilt es zu beachten: Nicht eine schnelle Entscheidung ist eine

gute Entscheidung, sondern eine wirksame Entscheidung ist eine gute.

Wie kommt man aber nun zu einer guten Entscheidung? Mit dem nachfolgenden kompakten

Verfahren sicherst Du Dir bei Einbindung der Mitarbeiter nicht nur die erwähnte

Akzeptanzförderung, sondern findest auch zu einer analytisch gut begründeten Entscheidung,

die im Hinblick auf das gesetzte Ziel bzw. auf eine Problemlösung wirksam ist:

„5 goldene Regeln“ der Entscheidungsfindung:

1. Definiere den Sachverhalt bzw. das Problem, zu dem eine Entscheidung ansteht

• auf Sach- und

• Beziehungsebene (unbewusste Erkenntnisgrundlage)

2. Definiere die Ziele, die nach der Umsetzung einer Entscheidung erreicht sein sollen

3. Finde Entscheidungs-/Lösungs-/Handlungs-Optionen

• und deren Vor- und Nachteile und wäge diese ab,

• streiche dann die Optionen, die aufgrund der Vor-/Nachteilsabwägung wegfallen

4. Prüfe die übrigbleibenden Optionen dahingehend, ob sie durchführbar sind (noch einmal

Sach- und Beziehungsebene beachten), höre abschließend auf Dein „Bauchgefühl“ und

entscheide Dich für die optimale Option

5. Kontrolliere die Umsetzung und Zielerreichung

Für kleinere und nicht erfolgskritische Themen, hier ein verkürztes Verfahren - „3 goldene

Regeln“:

1. Definiere das Ziel: Was ist mein Ziel?

2. Finde Handlungs-Optionen: Was könnte ich tun?

3. Entscheide: Was tue ich?


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Je nachdem, um welche Entscheidung es sich handelt, kannst Du auch Deine Mitarbeiter mit in

den Entscheidungsprozess integrieren. Hierbei kann Dich bzw. Deine Mitarbeiter folgende

Vorlage unterstützen:

Problem-

Beschreibung

Ziele

Sach- und Beziehungsebene beachten.

Was soll nach der Umsetzung der Entscheidung anders/besser sein?

Optionen des Handelns Vorteile Nachteile

1.

2.

3.

4.

5.

Es wird eine Entscheidung für Option empfohlen:

Weil:

Entscheidung der FK am:

Umsetzung der Option:

Bis:

Unter folgenden Rahmenbedingungen:

Zusatzbudget:

Erinnere Dich an einen unsere Core Values: „Tu' es. - Mach' einfach. Probiere aus. Setze Dich

auf den Fahrersitz. Trau Dich Entscheidungen zu treffen. Gestehe Dir und anderen Fehler zu,

und lasst uns aus ihnen lernen.“

Aus Fehlern zu lernen, kann nur gelingen, wenn:

• gemachte Fehler sachlich analysiert werden,

• ihre Ursachen herausgearbeitet und

• Maßnahmen eingeleitet werden, um einer Wiederholung vorzubeugen.

Dafür aber ist es zwingend erforderlich, sie aus dem Halbdunkel des Vertuschens, Verbergens

und Verleugnens ans Tageslicht zu holen. Und es ist weiter erforderlich, dass es möglich ist,

offen, ehrlich und ohne Selbstverteidigungsreflexe über Fehler zu reden. Das wiederum setzt ein

Klima voraus, das weitgehend frei von Ängsten, Rechtfertigungen, Schuldzuweisungen und

Entschuldigungen ist. Versuche dies auf Dich und Deine Mitarbeiter zu übertragen.


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Übung

Beantworte die nachfolgenden Fragen zunächst für Dich selbst und tausche Dich anschließend

mit Deiner Führungskraft und/oder Kollegen aus.

Welche Entscheidungen treffe ich als Standortleiter selbst und warum?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Welche konkreten Entscheidungen überlasse ich meinen Mitarbeitern und warum?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Wie treffe ich überhaupt Entscheidungen (auch die Entscheidung, wer entscheidet)?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________


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7.2 DELEGIEREN

Delegation hat zwei wichtige Vorteile: Zum einen entlastest Du Dich zeitlich von Aufgaben.

Genauso wichtig aber: Mitarbeiter, denen Verantwortung übertragen wird, sind motivierter,

arbeiten eigenständiger und denken mit. Dadurch steigt die Leistungsfähigkeit des Teams.

Voraussetzung: Du delegierst die richtigen Aufgaben mit den notwendigen Informationen an den

geeigneten Mitarbeiter.

Delegation von Verantwortung

Die Meinungen scheinen auseinanderzugehen – während die einen sagen, Verantwortung kann

man nicht übertragen, sie verbleibt immer bei der Führungskraft, sagen die anderen: Richtig

delegieren heißt auch, die Verantwortung zu übertragen. Was ist richtig? Beides.

Die Auflösung dieses Widerspruchs gelingt, wenn man sich die verschiedenen

Verantwortungstypen anschaut:

• Gesamtverantwortung

• Entscheidungsverantwortung

• Ausführungsverantwortung

Die Ausführungsverantwortung liegt immer beim Mitarbeiter. Jeder ist für sein Tun

verantwortlich.

Die Gesamtverantwortung bleibt immer bei der Führungskraft. Zwar soll sich der Mitarbeiter

durchaus auch im Sinne der Gesamtverantwortung verantwortlich fühlen und mitdenken. Geht

aber etwas schief, so ist es immer die Führungskraft, die hierfür gerade stehen muss.

Somit ist die entscheidende Frage bei der Delegation also: Wie viel

Entscheidungsverantwortung wird mit der Aufgabe an den Mitarbeiter delegiert?

Dabei geht es hier nicht um Entweder-Oder, sondern vielmehr um ein Mehr-oder-Weniger. Als

Führungskraft musst Du genau abwägen, wie viel Entscheidungsverantwortung Du abgeben

kannst. Die Problematik: Delegierst Du zu wenig Entscheidungsverantwortung, fühlt sich Dein

Mitarbeiter schnell gegängelt, seine Motivation sinkt. Delegierst Du zu viel Verantwortung, ist

das Risiko für Dich nicht tragbar. Lege daher fest, wann Du Dir über den Fortgang berichten

lässt und an welchen Stellen Du die Entscheidungsbefugnisse bei Dir behältst.

Stelle Dir daher für die Delegation von Entscheidungsverantwortung folgende Fragen:

• Wer ist die richtige Person für diese Aufgabe?

• Wie viel Erfahrung hat der Mitarbeiter?

• Hat der Mitarbeiter genug Übersicht und Informationen, um die richtigen Entscheidungen

treffen zu können?

• Ist der Mitarbeiter sehr risikofreudig?

• Ist der Mitarbeiter sehr sicherheitsbedacht? (Achtung: Zu viel Sicherheitsdenken kann zu

Entscheidungsschwäche führen.)

• Sind die Entscheidungssituationen berechenbar oder unvorhersehbar und komplex?


20

Was kann delegiert werden?

Grundsätzlich entscheidet die Kompetenz des Mitarbeiters darüber, wie komplex die Aufgaben

sein können, die Du delegierst. In jedem Fall solltest Du aber Routineaufgaben delegieren,

hierfür fehlt Dir schlicht die Zeit. Strategisch wichtige Aufgaben können nicht delegiert werden,

wenn nicht alle relevanten Informationen weitergegeben werden können. Achte aber darauf,

dass Du Deine Mitarbeiter mit den Aufgaben weder über- noch unterforderst.

Übung

ABC-Analyse

A-Aufgaben

Besonders wichtige Aufgaben

Erledigung Durch:

B-Aufgaben

Durchschnittlich wichtige Aufgaben

Erledigung Durch:

C-Aufgaben

Routineaufgaben

Erledigung Durch:


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So delegierst Du richtig:

• Beschreibe das angestrebte Ergebnis, lege konkrete Kriterien eines guten Ergebnisses

fest.

• Lege Termine für die Erledigung und für Zwischenberichte fest.

• Gib alle notwendigen Informationen weiter, die zur Aufgabenerledigung notwendig sind.

• Sorge für eine klare Abgrenzung der Aufgabe.

• Delegiere nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsverantwortung.

• Delegiere die notwendigen Ressourcen und die notwendigen Handlungsbefugnisse, die

zur Aufgabenerledigung notwendig sind.

• Versichere Dich, dass die Aufgabe und die Ergebniserwartung richtig verstanden wurden.

• Stehe als Ansprechpartner zur Verfügung und gebe konstruktives Feedback.

• Überlasse das „Wie“ der Aufgabenerfüllung dem Mitarbeiter.

• Übertrage nicht nur anspruchslose Routineaufgaben, fordere den Mitarbeiter.

• Delegiere die Aufgabe nicht gleichzeitig an zwei Mitarbeiter.

• Vermeide etwas zu tun, was als „Kontrolle zwischendurch“ missverstanden werden

könnte.

Rückverständnis einholen:

• Geschlossene Fragen vermeiden (Hast Du alles verstanden?, Ist alles klar?).

• Sinn des Rückverständnisses verdeutlichen (z.B. um Missverständnisse zu vermeiden …,

um Klarheit zu gewährleisten …).

• Offene Fragen stellen (z.B. Wie würdest Du nun vorgehen?, Was ist zu tun?).

• Evtl. auch den anderen das Besprochene zusammenfassen lassen.


22

Übung

Delegation von Aufgaben – Checkliste

Habe ich …

1. … dem Mitarbeiter konkret und verständlich gesagt, was von ihm erwartet wird?

2. … die Bedeutung und Sinnhaftigkeit dieser Arbeit herausgestellt?

3. … dem Mitarbeiter gesagt, warum ich ihn für diese Arbeit ausgewählt habe/ihm diese

Arbeit übertragen haben?

4. … mögliche Hindernisse/Barrieren angesprochen bzw. hinterfragt?

5. … geklärt, ob und welche Unterstützung der Mitarbeiter von mir erwarten kann?

6. … genügend Freiraum zur Entfaltung des Mitarbeiters gelassen?

7. … den Mitarbeiter sich zur Aufgabenstellung äußern lassen? (Rückverständnis

eingeholt, eigene Ideen angehört und zugelassen? etc.)


23

7.3 MOTIVIEREN

Durch Führung Motivation zu stärken heißt, die Rahmenbedingungen für Mitarbeiter zu schaffen,

unter denen sie bereit sind, ihre Leistungsfähigkeit mit der größtmöglichen Leistungsbereitschaft

einzubringen.

Es lässt sich zwischen zwei Motivationen unterscheiden:

Motivation

extrinsisch:

Eine Handlung wird

durchgeführt, um positive

Konsequenzen herbeizuführen

oder negative

zu vermeiden.

intrinsisch:

Eine Handlung wird um

ihrer selbst willen

durchgeführt.

Hier beruht die Motivation

auf den grundlegenden

psychischen Bedürfnissen

nach Selbstbestimmung,

sozialer Eingebundenheit

und Kompetenz.


24

Übung

21 Punkte-Methode

Anhand dieser Methode erfährst Du, was Deine Mitarbeiter (wirklich) motiviert – diese

Motivatoren können je nach Mitarbeiter individuell ausfallen. Ermittle zunächst Deine eigenen

Motivatoren und erarbeite die Fragen dann mit Deinen Mitarbeitern.

Nenne 21 Punkte, warum Du zur Arbeit kommst.

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____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Welches sind die 3 für Dich wichtigsten Punkte?

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____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Welcher ist der wichtigste Punkt von den dreien?

____________________________________________________________________________

Beschreibe, warum gerade dieser Punkt.

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____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________


25

7.4 KOMMUNIZIEREN

Führung und Kommunikation – beides gehört untrennbar zusammen. Wer sich mit Führung

befasst, wird früher oder später merken, dass sehr viel von kommunikativen Fähigkeiten

abhängt. Führung ist als soziale Einflussnahme auf Kommunikation angewiesen.

Modell der Kommunikation

Betrachtet man Kommunikation als Modell, sind wichtige Aspekte für die Führung offenkundig.

Aus dem Modell wird klar, dass Kommunikation eine sehr komplexe und anspruchsvolle

Aufgabe ist, das gilt besonders für Führungskräfte.

Kontext

Medium

ver

Sender

verschlüsseln

nonverbale Botschaft:

- Körpersprache

- Stimmlage

entschlüsseln

Empfänger

verbale Botschaft

Zur Kommunikation gehören immer mindestens ein Sender und ein Empfänger. Der Sender

verschlüsselt eine Botschaft, der Empfänger entschlüsselt diese idealerweise. Ist die

Führungskraft als Sender aktiv, sind mehrere Aspekte relevant. Generell sind z.B. Personen mit

hoher wahrgenommener Fachkompetenz und wahrgenommenen guten Absichten im Vorteil, sie

gelten als hoch glaubwürdig.

Natürlich ist Kommunikation in aller Regel ein Kreislauf, der Empfänger selbst ist also auch

Sender.

Die Botschaft selbst wird über verschiedene Arten kommuniziert, etwa Face-to-Face, per

Telefon, Email etc. Dabei ist nicht nur die verbale Botschaft von Relevanz, wichtiger sind oftmals

die nonverbalen Inhalte, insbesondere die Körpersprache und paraverbale Botschaften

(Wortlaut, Stimmlage).


26

Eisbergmodell

Jeder Mensch handelt aus einer Gefühls- und Verstandsebene heraus.

Das Verhältnis von Verstand zu Gefühl ist beim Menschen wie bei einem Eisberg. Nur 10-20%

sind sichtbar (Verstand), ganze 80-90% des Eisbergs befinden sich unterhalb der

Wasserobfläche und sind deshalb unsichtbar (Gefühl).

sichtbar

Fakten

Informationen

bewusst

unsichtbar

Stimmungen

Gefühle

Wertvorstellungen

Interpretationen

unbewusst

Fragen und aktiv zuhören anstatt reden

Die oberen Modelle zeigen die Herausforderungen von Kommunikation auf. Die

mitarbeiterorientierte Führung kann Dich dabei unterstützen, Deine Mitarbeiter besser zu

verstehen und Missverständnissen vorzubeugen. Insbesondere Fragen können Dich bei Deiner

Führungsarbeit unterstützen, der Mitarbeiter fühlt sich hierdurch ernst genommen und

eingebunden.

Stelle dir somit immer wieder folgende Fragen:

• Was weißt Du über Deinen Mitarbeiter, dass Dir in dieser Führungssituation helfen kann?

• Wie denkt Dein Mitarbeiter über Thema XY?


27

Folgende Fragetypen kannst und solltest Du bewusst gegenüber Deinen Mitarbeitern

einsetzen:

Fragetypus Beispiel Wirkung

Offene Fragen

(W-Fragen)

• Was hältst Du von …?

• Warum …?

Geschlossene Fragen • Machst Du mit …?

• Hast Du Interesse an …?

• Wirst Du …?

Sanfte Anweisungen • Kannst Du das Fenster

schließen?

Alternativfragen • Findest Du A oder B

interessanter?

Bestätigungsfragen • Habe ich Dich richtig

verstanden?

• Sind wir in diesem Punkt einer

Meinung?

Rhetorische Fragen • Sollen wir denn zuschauen,

wie …?

• Glaubst Du denn wirklich …?

Kontrollfragen • Stimmst Du meinem Vorschlag

zu? Ist das etwas für Dich?

Gegenfrage • Was meinst Du genau mit „zu

schwierig“?

Motivierende Frage • Was würde Dich interessieren,

zum Ziel beizutragen?

• Welche Aufgabe würde Dir am

meisten Spaß machen bei

diesem Projekt?

Suggestivfragen • Hast Du nicht auch schon

überlegt …?

• Ich kann mir gar nicht

vorstellen, dass Du …?

Helfen, ins Gespräch zu

kommen; lassen viele

unterschiedliche/ausführliche

Antworten zu

Helfen, Entscheidungen

durchzusetzen; werden mit Ja

oder Nein beantwortet

Helfen, Anweisungen, Bitten

oder Befehle nett zu

verpacken; werden mit Ja oder

Nein beantwortet

Helfen, Entscheidungen

durchzusetzen; lassen nur

eine Auswahl zwischen

Alternativen zu

Helfen, das Gegenüber richtig

zu verstehen; festigen bereits

Erarbeitetes und bestätigen

Standpunkte

Helfen, den Gesprächspartner

zu beeinflussen; regen zum

Mitdenken an

Überprüfen den Standpunkt

und die Stimmung des

Gesprächspartners; helfen,

eine Bestätigung zu erhalten

Fordern den Gesprächspartner

auf, seine Aussage zu

präzisieren; helfen, Zeit zu

gewinnen

Regen den Gesprächspartner

an und motivieren ihn

Helfen, den Gesprächspartner

zu beeinflussen; unterstellen

eine Zustimmung des Partners


28

„Aktives Zuhören“ belebt den Kommunikationsprozess und hilft dabei, ihn erfolgreicher zu

gestalten. Aber was bedeutet es, aktiv zuzuhören? Die Antwort lautet: Sich …

• in den Gesprächspartner einzufühlen

• im Gespräch ständig mitzudenken

• dem Gesprächspartner Wertschätzung entgegenzubringen und zwar im Sinne von

gezeigter Aufmerksamkeit (verbal und nonverbal) und sichtbarem bzw. gezeigtem

Interesse.

Kopfnicken und Blickkontakt z.B. unterstreichen das aktive Zuhören erheblich, denn genauso

wie Denken ist Zuhören eine eher stille Angelegenheit. Durch diese nonverbalen Signale

erkennt der Mitarbeiter erst, dass man trotz Stille noch „bei ihm“ ist. Wenn dann noch die

nachfolgenden drei Dinge dazukommen, entsteht eine aktive Kommunikation trotz des

überwiegenden Zuhörens der Führungskraft:

• der Einsatz der richtigen Fragen bzw. Fragetypen

• „Spiegeln“ (Reflektieren) von Aussagen („Habe ich Dich richtig verstanden, dass …?) und

• Zusammenfassen von Aussagen („Ich versuche einmal zusammenzufassen …, habe ich

Deine Aussage so richtig verstanden?“)


29

7.5 FEEDBACK ERHALTEN UND GEBEN

Feedback ist neben dem Lernen von Vorbildern wohl die wichtigste Lernquelle über die wir

verfügen. Feedback erhalten und geben wir ständig allein durch unsere Reaktionen in der

Kommunikation mit anderen. Dieses verdeckte Feedback muss aber interpretiert werden und

unterliegt daher Fehlern. Missverständnisse sind die Folge. Nutze daher offenes, direktes

Feedback und zwar in beide Richtungen. Lass' Dir Feedback geben, um Dich selbst zu

hinterfragen und weiterzuentwickeln und um rechtzeitig Missstimmungen zu erkennen. Gib'

Deinen Mitarbeitern Feedback, um diese zu fördern und problematisches Verhalten zu

korrigieren.

Damit Feedback die gewünschte Wirkung entfalten kann, bedarf es der Beachtung einiger

Regeln, die im Folgenden dargestellt werden.

Feedbackburger

Feedback richtig eingesetzt kann die Beziehung fördern, da es Offenheit schafft und hilft

mögliche Spannungen abzubauen. Darüber hinaus fördert ein ehrliches Feedback das

Vertrauen, da der Feedback-Nehmer nicht auf Spekulationen angewiesen ist, sondern weiß,

dass er zu wichtigen Punkten eine Rückmeldung bekommt.

Aufbau eines Feedbacks

Grundsätzlich gilt, dass der Feedback-Nehmer beim Feedback zunächst nur zuhört und erst

nach dem Feedback Stellung nimmt, alternative Vorschläge einbringt oder seine Sichtweise

mitteilt.

Baue das Feedback nach Möglichkeit so auf, dass neben kritischem Feedback auch positives

Feedback enthalten ist. Das fördert die Bereitschaft beim Feedback-Nehmer, sich auch den

kritischen Punkten zu stellen. Natürlich muss auch das positive Feedback ehrlich gemeint und

differenziert sein, ansonsten bekommt es eine leicht zu durchschauende Alibifunktion. Die Folge:

Der Feedback-Nehmer wird sich eher noch verschließen.


30

Positives Feedback hat auch die Funktion, deutlich zu machen, dass es sich bei dem kritischen

Feedback um Teilaspekte handelt und dieses nicht die ganze Person betrifft.

Gebe Feedback nach Anleitung des Feedbackburgers:

Persönlicher Nutzen

Wunsch

konstruktiv

Wirkung

subjektiv

Wahrnehmung

objektiv

Persönliches Detail

(konkrete Situation)

Beginne Dein Feedback mit der Benennung der konkreten Situation (untere Brötchenhälfte).

Darauf folgt die konkrete Kritik (Belag des Brötchens), bestehend aus drei Teilen:

• Was habe ich wahrgenommen?

• Wie hat es auf mich gewirkt?

• Was würde ich mir wünschen?

Der Feedback-Geber verwendet „Ich-Botschaften“, die dazu führen, dass Kritik nicht als Anklage

wahrgenommen wird.

Das Gespräch findet einen positiven Abschluss, in dem der Feedback-Geber den persönlichen

Nutzen des Feedback-Nehmers, der durch Umsetzung des Wunsches erfolgt, aufzeigt.

Regeln für das Geben von Feedback

• Gib' Feedback zeitnah.

• Bleibe in Deiner Haltung wertschätzend gegenüber der Person.

• Gehe von Beobachtungen aus, vermeide Interpretationen, warum ein Verhalten gezeigt

oder nicht gezeigt wurde.

• Gib' konkretes Feedback. „Du bist am Telefon schwer zu verstehen“ kann sich auf die

Lautstärke, die Wortwahl oder die Deutlichkeit der Aussprache beziehen.

• Teile Dein Erleben mit. Beibe dabei sachlich und lasse Dich nicht von Deinen Emotionen

leiten.

• Bleibe bei der aktuellen Situation und lasse Dich nicht verführen, alte Geschichten

aufzuwärmen oder gar das Verhalten von anderen Personen zu diskutieren.

• Dosiere das Feedback. Eine zu große Anzahl an kritischen Punkten verwässert die

wichtigen und erhöht das Risiko, dass das Feedback nicht angenommen wird. Wähle

daher die wirklich wichtigen Punkte aus.


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Übung

Probiere und übe Dich im Feedbackburger mit Kollegen/Freunden anhand von positiven

Situationen.

Beschreibe die konkrete Situation, in der Du ein positives Verhalten erlebt hast.

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Beschreibe, was Du wahrgenommen hast, wie dies auf Dich persönlich gewirkt hat und was Du

Dir nun zukünftig konkret auf die Situation bezogen von Deinem Gegenüber wünschst.

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Beschreibe den persönlichen Nutzen, den Dein Wunsch für Dein Gegenüber hat.

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7.6 ENTWICKELN

Die Entwicklung von Mitarbeitern stellt eine wesentliche Säule in der Zielerreichung eines

Unternehmens dar. Es gelten drei Grundannahmen:

1. Erlebte und erfolgreiche Mitarbeiterentwicklung ist ein ganz wichtiger und wirksamer

Mitarbeiterbindungsfaktor. Hat man das Gefühl, dass man im Unternehmen

vorankommt, ist das ein Anreiz, im Unternehmen zu bleiben.

2. Man muss fördern, was man fordert. Ein Mitarbeiter kann nichts erreichen, nur weil die

Führungskraft es von ihm verlangt. Möchte ich also mit meinen Mitarbeitern

anspruchsvolle Ziele erreichen, muss ich mit einkalkulieren, dass einige meiner

Mitarbeiter von sich aus erfolgreich sein können. Andere müssen aktiv gefördert werden,

damit sie nicht scheitern. Zu hohe Forderungen ohne eine Perspektive auf Unterstützung

macht Angst und Angst blockiert eher, als dass sie anspornt.

3. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter wissen nicht, was Mitarbeiterentwicklung ist, und

so wird die Frage „Hast Du Mitarbeiterentwicklung erlebt?“ am Ende eines Jahres oft mit

„Nein, ich habe kein Seminar besucht und bin nicht befördert worden“ beantwortet. Viel

zu oft werden Trainings/Seminare und Beförderungen mit Mitarbeiterentwicklung

gleichgestellt, aber das greift viel zu kurz. Mitarbeiterentwicklung hat viel mit kleinen

Impulsen und Fortschritten zu tun, man muss sie nur als solche verstehen und

realisieren.

Deine Frage an den Mitarbeiter sollte somit in Zukunft sein: Was kannst Du heute

mehr/besser/anders als am Anfang des Jahres? Wie auch immer es zu einem Fortschritt

gekommen sein mag, wenn er fühl- oder messbar ist, hat sich jemand weiterentwickelt. Und es

ist Aufgabe der Führungskraft, dem Mitarbeiter genau diesen Umstand transparent zu machen

und ihm aufzuzeigen, dass er sich entwickelt hat. Erst wenn das gelingt, kann

Mitarbeiterentwicklung ihre Wirkung als Motivations- und Bindungsfaktor entfalten.

Mit folgendem Vorgehen, gelingt Dir das:

1. Stelle fest, wie das aktuelle Kompetenz- und Leistungsprofil Deines Mitarbeiters ist.

2. Definiere, wie das zukünftige Kompetenz- und Leistungsprofil sein soll, das notwendig ist,

um die vereinbarten Aufgaben erfolgreich übernehmen und die Ziele erreichen zu

können.

• Schaue Dir hierbei genau an, auf welchem Entwicklungsstand Dein Mitarbeiter

steht und wie groß die Lücke zwischen Ist- und Soll-Profil des Mitarbeiters ist.

• Leite Maßnahmen ab, die dazu geeignet sind, das geplante Profil zu erreichen

bzw. die Lücke zu schließen.

• Überprüfe, ob die Maßnahmen erfolgreich waren und ob ein Transfer

stattgefunden hat.

Hierbei unterstützen Dich u.a. das Talentmanagement von chicco di caffè sowie unsere

regelmäßigen Mitarbeitergespräche.


33

Coaching als Mittel der Mitarbeiterentwicklung

Die Führungskraft als Coach ist ein Konzept, mit dem das Führungsverhalten andere Akzente

bekommt: Anstelle von Steuern steht Helfen, anstelle von Fordern steht Fördern. Darüber

hinaus kann man durch Coaching einen kooperativ geprägteren Führungsstil erlebbar machen,

was bei der weiteren Beschreibung des Vorgehens noch deutlich werden wird.

Die kürzeste Definition für den Begriff Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe. Damit ist viel gesagt. Es

beschreibt den Vorgang, bei dem die Führungskraft zunächst einen erhöhten Input liefern muss,

denn Hilfe mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter zukünftig selbstständiger arbeitet, ist eben

aufwendiger als lediglich kurze Anweisungen zu geben. Das Investment zahlt sich aber schnell

aus, wenn die Mitarbeiter deutlich weniger Führungsimpulse benötigen, da die Coaching-

Impulse Lerneffekte freigesetzt haben, die ein selbstständigeres Handeln ermöglichen. Wenn

man diese Investition nie tätigt, bleibt der Führungsaufwand stetig auf hohem Niveau und der

Frust nimmt bei den Mitarbeitern zu, die sich nach mehr eigenem Gestaltungsspielraum und

mehr Selbstverantwortung sehnen.

Beim Coaching ist man Ansprechpartner zu fachlichen und persönlichen Themen, der Coach ist

Know-how-Träger und hilft auch durch Erfahrungs- und Wissensweitergabe. Es gilt der

Grundsatz „Befähigen statt Delegieren“.

Führungskraft

Führung, Management

und Förderung

Entscheidungen

Verantwortlich für

Ergebnisse

Fokus auf Leistung

Verantwortung für Ergebnisse beim Mitarbeiter freisetzen

Bei der Selbst-Entscheidung des Mitarbeiters helfen

Entscheiden

Beim Lernen helfen

Anweisen

Entwicklung kontrollieren

Kontrollieren

Ziele klären

Ziele setzen

Fragen

Organisieren der Verantwortungsteilung

Rahmenbedingungen für Leistung

Verantwortung tragen für Ergebnisse der Mitarbeiter

Coach

Förderung & Beratung

Keine Entscheidung

Verantwortlich für

Entwicklung des

Mitarbeiters

Mitarbeiter

Leistung im delegierten

Verantwortungsbereich

und an gesetzten

Zielen

Entscheidungen der

Führungskraft

umsetzen

Umsetzen

Verantwortungsbereich

vertreten

Ziele verfolgen

Organisieren der eigenen Arbeit

Verantwortung für eigene Ergebnisse tragen

Eigene Entwicklung betreiben und kontrollieren

Sich selbst fragen und Entscheidungen treffen

Eigene Handlungsziele ableiten

Selbstständig Lernen

Coachee

Eigene Entwicklung

und Entscheidungen

Verantwortlich für

Ergebnis

Fokus auf eigener

selbstständiger

Entwicklung


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Das Bild oben veranschaulicht: Es ist wichtig, dass beide – Coach und Coachee – auf der

„gleichen Seite“ stehen bzw. sich im gleichen Modus befinden. Wenn ein Mitarbeiter in der

„Mitarbeiter“-Rolle verharrt und sich die Führungskraft im Coach-Modus befindet, passt das

genauso wenig zusammen, wie wenn der Mitarbeiter gerne gecoacht werden möchte, aber die

Führungskraft den Modus nicht wechselt. Daraus wird ersichtlich, dass beide Personen ein

gemeinsames Verständnis vom Zusammenspiel ihrer Rollen und ihrer jeweiligen Verantwortung

innerhalb dieser Rollen haben müssen. Zwei einfache Tipps:

Coaching-Tipp

1. Den Mitarbeiter bei Entscheidungen

beraten, anstatt selbst entscheiden.

Erklärung

Beraten führt dazu, dass der Mitarbeiter den

Weg zu einer guten Entscheidung aktiver

durchläuft und immer mehr befähigt wird,

größeren Entscheidungsfreiraum erfolgreich

eigenständig zu nutzen. Die Führungskraft hilft

also dabei, den „richtigen“ Weg zu finden und

ist jederzeit Feedback-Geber.

2. Fragen stellen, anstatt Antworten geben. Antworten soll der Mitarbeiter finden. Durch die

richtigen Fragen der Führungskraft lernt der

Mitarbeiter, sich mit diesen Fragen zukünftig

selbst zu helfen. Coaching basiert also in

erster Linie auf einer verstärkten

Fragekompetenz (siehe Kapitel

„ Kommunizieren“).

Übung

Benenne mit Deiner Regionalleitung im Rahmen des Talentmanagements einen Mitarbeiter, den

Du zu Deiner Vertretung entwickeln möchtest.

Beschreibe Dein konkretes Vorgehen zur Entwicklung dieses Mitarbeiters.

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8. TIPPS ZUR ERFOLGREICHEN UMSETZUNG

Um meine Mitarbeiter effektiv zu führen, lege ich auf der Grundlage dieses Workbooks folgende

zwei Ziele fest. Berücksichtige für Deine Zielformulierung folgende SMART-Kriterien:

S = Spezifisch – für den Mitarbeiter verständlich und nachvollziehbar

M = Messbar – inwieweit wurde das Ziel erreicht oder auch nicht

A = Anspruchsvoll – für den Mitarbeiter herausfordernd

R = Realistisch – für den Mitarbeiter erreichbare, d.h. machbare Ziele

T = Terminiert – fester Zeitpunkt für Zielerreichung

1.

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2.

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Teile Deine Ziele im nächsten Jour fixe mit Deiner Regionalleitung.


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9. LERNTRANSFER

Was sind die für mich wichtigsten Inhalte aus diesem Workbook?

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Welches Verhalten bringt mich den beiden oben gesetzten Zielen näher?

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Wie reagieren andere Kollegen auf mein (angepasstes/neues) Verhalten?

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Woran merke ich, dass ich auf dem richtigen Weg bin?

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10. ZUSAMMENFASSUNG

Überprüfe Deine Rolle.

Nachdem Du dieses Workbook durchgearbeitet hast, solltest Du zu Folgendem in der Lage sein:

• Dich selbst als Führungskraft und Dein Wirken auf Dein Team einschätzen.

• Deinem Team verantwortungsvoll Aufgaben übertragen und es dadurch entwickeln.

• Dein Team motivieren und dadurch an Dich und das Unternehmen binden.

• Entsprechend Deiner Führungsrolle gruppen- und themenspezifisch Informationen

weitertragen und kommunizieren.

• Konstruktiv Feedback geben und nehmen, sodass eine Leistungssteigerung erfolgen

kann.

Das Modul Personalführung für Standortleiter wurde erfolgreich abgeschlossen.

Name der Standortleitung

Datum

Name der Regionalleitung

Datum


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ANMERKUNGEN UND FRAGEN

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Information: Mitarbeitergespräche bei chicco di caffè

Version: 02

Datum/gültig ab: 01.01.2019

Rückfragen: Personalentwicklung/entwicklung@chicco-di-caffe.com

Verantwortlich für das Dokument: Personalentwicklung

Mitarbeiterführung

Mitarbeitergespräche bei chicco di caffè

Information Mitarbeitergespräche bei chicco di caffè Seite 1 von 9

chicco di caffè Gesellschaft für Kaffeedienstleistungen mbH I Campus „neue balan" I St.-Martin-Str. 106 | 81669 München

Tel. 089-45244858 I www.chicco-di-caffe.com


Version: 02




Inhaltsverzeichnis

1. Einführung ….......................................................................................................................... Seite 3

2. Übersicht - Gespräche und Gesprächsvorlagen für Mitarbeiter in der Operative ….............. Seite 4

3. Übersicht - Gespräche und Gesprächsvorlagen für Mitarbeiter in der Zentrale

und Führungskräfte …............................................................................................................ Seite 4

4. Beschreibung der verschiedenen Formen von Mitarbeitergesprächen

4.1. Wohlfühlgespräch …........................................................................................................ Seite 5

4.2. Feedbackgespräch …...................................................................................................... Seite 5

4.3. Auftaktzielgespräch …..................................................................................................... Seite 5

4.4. Meilensteingespräch …................................................................................................... Seite 6

4.5. Jahreszielgespräch …..................................................................................................... Seite 6

4.6. Wechsel der Führungskraft …......................................................................................... Seite 7

4.7. Stellenwechsel des Mitarbeiters ….................................................................................. Seite 8

4.8. Rückkehrgespräch …....................................................................................................... Seite 8

4.9. Abschlussgespräch …...................................................................................................... Seite 9





Version: 02




Wozu dienen Mitarbeitergespräche?

Strukturierte Mitarbeitergespräche nutzen wir als Führungsinstrument.

In diesen Gesprächen geht es zum einen um die Entwicklung des Mitarbeiters bei uns im Unternehmen, zum

anderen um die Zusammenarbeit und das Verhältnis mit der Führungskraft.

Wer führt ein Mitarbeitergespräch mit wem?

Jede Führungskraft – von Standortleitung über Regionalleitung bis hin zur Abteilungsleitung – führt mit

seinen Mitarbeitern diese Gespräche und ist dafür verantwortlich, dass die vorgegebenen Zeitpunkte bei

jedem Gespräch eingehalten werden.

Welche Gespräche werden mit Minijobbern, studentischen Hilfskräften und Werkstudenten geführt?

Mit Minijobbern, studentischen Hilfskräften und Werkstudenten führt die Führungskraft das Wohlfühl-,

Feedback- und Abschlussgespräch. Das erste Feedbackgespräch wird 4 Wochen nach Eintritt ins

Unternehmen und anschließend halbjährlich entsprechend des Eintrittsdatums geführt.

Welche Gespräche werden mit unseren Führungskräften geführt?

Bei unseren Führungskräften wird nicht zwischen operativen und zentralen Führungskräften unterschieden.

D.h. sowohl unsere operativen Führungskräfte als auch zentralen Führungskräfte nutzen denselben

Gesprächsbogen.

Was ist das Meilensteingespräch und mit wem kann dieses geführt werden?

Das Meilensteingespräch dient als unterstützendes Zielgespräch, da es vierteljährlich mit zentralen

Mitarbeitern, operativen und zentralen Führungskräften geführt werden kann. Somit besteht die Möglichkeit,

Zielkorrekturen bzw. -anpassungen vorzunehmen, die erbrachte Arbeitsleistung in kürzeren Abständen zu

bewerten und die zu bewertende Person erhält die Möglichkeit der eigenen Führungskraft Feedback zu

geben.





Version: 02




Welche Gespräche mit welchen Vorlagen werden in der Operative geführt, welche in der Zentrale?

Operative – Barista und Junior Standortleiter

Gesprächsart

Wohlfühlgespräch

Feedbackgespräch

Auftaktzielgespräch

Jahreszielgespräch

Wechsel der Führungskraft

Stellenwechsel des Mitarbeiters

Rückkehrgespräch

Abschlussgespräch

Vorlage

Leitfragen Wohlfühlgespräch, Formular zum Wohlfühlgespräch

Strukturierter Gesprächsbogen für Feedbackgespräche

„2019_Formular_Feedbackgespräch“ - entsprechend der Stelle.

Strukturierter Gesprächsbogen für Auftaktzielgespräche

„2019_Formular_Auftaktzielgespräch“ - entsprechend der Stelle.

Strukturierter Gesprächsbogen für Jahreszielgespräche

„2019_Formular_Jahreszielgespräch“ - entsprechend der Stelle.





Strukturierter Gesprächsbogen für Rückkehrgespräche.

Strukturierter Gesprächsbogen für Abschlussgespräche.

Zentrale Mitarbeiter & Zentrale/Operative Führungskräfte (auch STL & Senior STL)

Gesprächsart

Wohlfühlgespräch

Feedbackgespräch


Jahreszielgespräch

Meilensteingespräch



Rückkehrgespräch

Abschlussgespräch

Vorlage

Leitfragen Wohlfühlgespräch, Formular zum Wohlfühlgespräch

Strukturierter Gesprächsbogen für Feedbackgespräche – entsprechend

der Position (Mitarbeiter Zentrale, Führungskraft oder (Senior) STL).

Strukturierter Gesprächsbogen für Zielgespräche

„2019_Formular_Zielgespräch“ - entsprechend der Position (Mitarbeiter

Zentrale, Führungskraft oder (Senior) STL).

Strukturierter Gesprächsbogen für Meilensteingespräche

„2019_Formular_Meilensteingespräch“ - entsprechend der Position

(Mitarbeiter Zentrale, Führungskraft oder (Senior) STL).







Strukturierter Gesprächsbogen für Rückkehrgespräche.

Strukturierter Gesprächsbogen für Abschlussgespräche.





Version: 02




Und nun konkret: Welche Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es und wie sind diese aufgebaut?

Wohlfühlgespräch

Ziel

Dieses Gespräch ist ein Zeichen unserer Wertschätzung und Professionalität.

Zeitpunkt 2 Wochen nach Eintritt ins Unternehmen

Hilfsmittel Leitfragen Wohlfühlgespräch, Formular zum Wohlfühlgespräch

Terminierung Keine Terminierung notwendig.

Vorbereitung Welche Fragen aus dem Leitfaden passen zu dem Mitarbeiter?

Dauer

ca. 15 Minuten

Nachbereitung Nach dem Gespräch Formular zur Dokumentation zu eigenen Unterlagen ablegen.

Feedbackgespräch

Ziel

Zeitpunkt

Hilfsmittel

Terminierung

Vorbereitung

Dauer

Nachbereitung

Dieses Gespräch dient der ersten Einschätzung zum Arbeitsverhalten des Mitarbeiters

und gibt eine Orientierung. Außerdem hat der Mitarbeiter die Möglichkeit ein Feedback an

die Führungskraft sowie an das Unternehmen zu geben.

4 Wochen nach Eintritt ins Unternehmen

Strukturierter Gesprächsbogen zum Feedbackgespräch – entsprechend der Stelle oder

Position.

Termin eine Woche vor Gespräch an Mitarbeiter kommunizieren.

Gesprächsbogen an Mitarbeiter versenden, damit dieser weiß wie das Feedbackgespräch

aufgebaut ist.

Führungskraft füllt den Bogen vorab vollständig aus.

ca. 30 Minuten

Nach dem Gespräch Gesprächsbogen von nächsthöheren Führungskraft unterschreiben

lassen und das Original per Post an die Personalentwicklung schicken.


Ziel

Zeitpunkt

Dieses Gespräch dient aus Sicht der Führungskraft zur Beurteilung des Arbeitsverhaltens

des Mitarbeiters und aus Sicht des Mitarbeiters zur Bewertung der Arbeits- und

Führungssituation. Überdies ist es das erste Zielgespräch für den Mitarbeiter bei chicco di

caffè.

4 Monate nach Eintritt ins Unternehmen

Hilfsmittel Strukturierter Gesprächsbogen für Zielgespräche „Formular_Auftaktzielgespräch“ -

entsprechend der Stelle oder Position.

Terminierung

Vorbereitung

Termin ca. zwei Wochen vor Gespräch an Mitarbeiter kommunizieren

- Führungskraft versendet mit der Termineinladung einen Blankobogen an den

Mitarbeiter damit dieser weiß, wie das Mitarbeitergespräch aufgebaut ist und seine Parts

vorbereiten kann.

- Führungskraft analysiert Mitarbeiter bzgl. vergangener und gegenwärtiger Arbeitsweise





Version: 02




Dauer

Nachbereitung

und Zielsetzung für das folgende Jahr. Führungskraft füllt den Bogen vorab vollständig

aus.

- Mitarbeiter füllt seine Parts vorab aus (Bewertung der Zielerreichung, Bewertung der

Arbeitssituation, Zusammenarbeit und Führungssituation, Zukünftige Ziele) und bringt

diesen Bogen auch mit ins Gespräch. Somit kann sich der Mitarbeiter mit der Thematik

beschäftigen und mögliche Fragen zur Struktur oder Verständlichkeit der Begriffe klären.

ca. 1 Stunde


lassen. Scan per Email an Mitarbeiter, Führungskraft und in cc an Personalentwicklung

(entwicklung@chicco-di-caffe.com) senden. Das Original per Post an die

Personalentwicklung schicken.

Meilensteingespräch

Ziel

Zeitpunkt

Hilfsmittel

Terminierung

Vorbereitung

Dauer

Nachbereitung

Führungskraft gibt Feedback an Mitarbeiter hinsichtlich der Arbeitsleistung und Mitarbeiter

gibt Feedback an die Führungskraft. Zielvereinbarung bzw. Möglichkeit zur Zielkorrektur

bei sich verändernden Rahmenbedingungen.

Quartalsweise entsprechend Eintrittsdatum

Strukturierter Gesprächsbogen für Meilensteingespräche

„Formular_Meilensteingespräch“ - entsprechend der Stelle oder Position.

Termin ca. zwei Wochen vor Gespräch an Mitarbeiter kommunizieren



vorbereiten kann.


und bisherigen Zielerreichung sowie Zielsetzung für das folgende Quartal. Führungskraft

füllt den Bogen vorab vollständig aus.

- Mitarbeiter füllt seine Parts vorab aus und bringt diesen Bogen auch mit ins Gespräch.

Somit kann sich der Mitarbeiter mit der Thematik beschäftigen und mögliche Fragen zur

Struktur oder Verständlichkeit der Begriffe klären.

Vorherige MAG Bögen können bei der Personalentwicklung (entwicklung@chicco-dicaffe.de)

angefordert werden.

ca. 30 Minuten





Jahreszielgespräch

Ziel

Zeitpunkt

Gegenseitiges Feedback und Zielvereinbarung

Jährlich entsprechend Eintrittsdatum

Hilfsmittel Strukturierter Gesprächsbogen für Zielgespräche „Formular_Jahreszielgespräch“ -

entsprechend der Stelle oder Position.

Terminierung

Termin ca. 2 Wochen vor Gespräch an Mitarbeiter kommunizieren





Version: 02




Vorbereitung

Dauer

Nachbereitung



vorbereiten kann.


und Zielsetzung für das folgende Jahr. Vorgesetzter füllt den Bogen vorab vollständig aus.






angefordert werden.

ca. 1 Stunde






Ziel

Zeitpunkt

Hilfsmittel

Feedback durch alte Führungskraft und Zielvereinbarung mit neuer Führungskraft

Bei Wechsel der Führungskraft


„Formular_Zielgespräch (oder Meilensteingespräch)“ - entsprechend der Stelle oder

Position.

Terminierung Alte und neue Führungskraft vereinbaren einen Termin und kommunizieren diesen ca. 2

Wochen vor Gespräch an Mitarbeiter

Vorbereitung

Dauer

Nachbereitung

- alte Führungskraft analysiert Mitarbeiter bzgl. vergangener und gegenwärtiger

Arbeitsweise.

- neue Führungskraft vereinbart Zielsetzung für die Zukunft.

Neue Führungskraft füllt den Bogen vorab vollständig aus und versendet einen

Blankobogen an den Mitarbeiter damit dieser weiß wie das Mitarbeitergespräch aufgebaut

ist und seine Parts vorab vorbereiten kann.






angefordert werden.

ca. 1 Stunde









Version: 02





Ziel

Zeitpunkt

Hilfsmittel

Terminierung

Vorbereitung

Dauer

Nachbereitung

Gegenseitiges Feedback und Zielvereinbarung entsprechend der neuen Position

Positionswechsel von Mitarbeiter


„Formular_Zielgespräch (oder Meilensteingespräch)“ - entsprechend der Stelle oder

Position.

Termin ca. 2 Wochen vor Gespräch an Mitarbeiter kommunizieren



vorbereiten kann.


und Zielsetzung für das folgende Jahr. Führungskraft füllt den Bogen vorab vollständig

aus.






angefordert werden.

ca. 1 Stunde





Rückkehrgespräch (nach langer Krankheit, Abwesenheit etc.)

Ziel

Zeitpunkt

Hilfsmittel

Terminierung

Vorbereitung

Dauer

Information des Mitarbeiters über Neuerungen und Entwicklungen sowohl im Unternehmen

als auch im Aufgabenbereich. Klärung eines optimalen Einsatzes des Mitarbeiters

entsprechend seiner Fähigkeiten und seines Gesundheitszustandes. Mögliche

krankmachende Faktoren im Unternehmen sollen identifiziert und behoben werden.

Ab ca. 4 Wochen Fehlzeit.

Strukturierter Gesprächsbogen für Rückkehrgespräche

Umgehend nach Rückkehr an den Arbeitsplatz.

Leitfragen Gesprächsbogen

circa 15 Minuten

Nachbereitung Nach dem Gespräch Gesprächsbogen von nächsthöheren Führungskraft unterschreiben

lassen und per Post an die Personalverwaltung schicken.





Version: 02




Abschlussgespräch

Ziel

Zeitpunkt

Hilfsmittel

Terminierung

Vorbereitung

Dauer

Resumée des Mitarbeiters.

Letzter Arbeitstag des Mitarbeiters.

Strukturierter Gesprächsbogen für Abschlussgespräch.

Termin umgehend nach Kündigung kommunzieren.

Leitfragen Gesprächsbogen.

circa 15 Minuten

Nachbereitung Nach dem Gespräch Gesprächsbogen von nächsthöheren Führungskraft unterschreiben

lassen und per Post an die Personalentwicklung schicken.

Mitarbeitergespräche sind, wie hier erwähnt, für alle Führungskräfte verpflichtend zu

führen. Bei Bedarf können zusätzliche Gespräche geführt werden (z.B.

Meilensteingespräch). Hier liegt die Verantwortung bei jeder Führungskraft selbst.




So geht gastromatic

Stand: 01.05.2019

SO GEHT GASTROMATIC

A wie Abwesenheit bis Z wie Zeiterfassung

Was ist gastromatic?

Schichtplanung

Dienstplanung

Dienstplanung – Schritt für Schritt

Dienstplanung - Dummies

Stundenerfassung – Stempeluhr

Stundenerfassung – Webzugang

Auswertungen

Arbeitszeitenbearbeitung – Konflikte

Personalkosten

Verrechnung

Weitere Themen

Hilfe!

Sonderfall Bargeldeinzahlungen

Abwesenheiten

Was ist gastromatic ...

... und warum nutzen wir es?

gastromatic ist ein Dienstplan- und Zeiterfassungssystem.

Ziel:

●

einheitliche Dienstplangestaltung und direkte Arbeitsplatzzeiterfassung → Vermeidung von

Fehlerquellen

●

Personalkostencontrolling und -optimierung: einfache und einheitliche Kontroll- und

Analysefunktion → Führungswerkzeug etablieren

Nutzen:

●

Steigerung der Produktivitäten unserer Bars

●

optimierte, einheitliche und einfache Personaleinsatzplanung

●

tagesaktuelle Personalkennzahlen verfügbar

●

wöchentlicher Personalkosten-Forecast für den laufenden Monat + genaue Personalkosten

zum 5. des Folgemonats

●

individualisierbare Grundeinstellungen (wie z.B. ArbZG, MiLoG, Soll-h-Kontrolle) →

Werkzeug für Arbeitgeber und Führungskräfte im Umgang mit div. Anforderungen

●

tagesaktuelle Informationen für Führungskräfte (z.B. Urlaubskonten, AZK)

●

gezielte Maßnahmen zum optimierten Personaleinsatz ableitbar

#Inhaltsverzeichnis

Was ist gastromatic ...

... und wie genau nutzen wir es?

Mitarbeiter-App:

Für jeden Mitarbeiter und die Führungskräfte in ihrer Rolle als Mitarbeiter.

Funktionen sind beschränkt auf

●

Dienstplan

●

Abwesenheiten

Entsprechende Arbeitsanweisung ist in Seafile /OneDrive unter Dokumente hinterlegt.

Weblogin:

Der Weblogin bei allen Mitarbeitern besitzt die bestehenden Funktionen wie in der

Mitarbeiter- App zuzüglich weiterer Funktionen für die Führungskräfte.

●

Schichtplananlage

●

Diensplanerstellung

●

Auswertungen

●

Urlaubsplanung usw.

#Inhaltsverzeichnis

Schichtplanung

bzw. Schichtplananlage

Die Schichtplanung erfolgt durch die Regionalleitung (RL) nach Vorgaben der SPO im

Rahmen der Jahresplanung.

Unsere Schichten heißen:

Frühschicht 1,2, ...

Mittelschicht 1,2, ...

Spätschicht 1,2, ...

#Inhaltsverzeichnis

Dienstplanung

Wer? Wie? Wann?

Der Dienstplan wird vom Standortleiter (STL) erstellt und veröffentlicht, sofern er die

Berechtigung dazu hat. Diese erhält er wie folgt:

●

Benennung zum STL

●

dienstliche E-Mail-Adresse

●

Einweisung/Schulung durch die direkte Führungskraft

●

unterzeichnete Dokumente (DA_IT-Nutzungsrichtlinie, ggf. Formular Nutzung Webzugang)

●

Rechtefreigabe über Personalverwaltung

Der Dienstplan muss spätestens am Freitag der Vorwoche veröffentlicht werden.

Spätestens am Folgetag bis 12.00 Uhr müssen die Arbeitszeiten des Vortages

eingetragen und bestätigt sein (STL bzw. RL).

Schulungsstunden sind vom Planer in den Dienstplan einzutragen (bezahlte Schulungen auf

Regionenkostenstelle / unbezahlte Schulungen als Abwesenheitskategorie „Schulung

unbezahlt“) und nach Teilnahmebestätigung (erfolgt umgehend durch die chicco akademie)

als Arbeitszeit bei bezahlten Schulungen durch RL zu bestätigen/freizugeben.

Ziel ist es, dass alle Arbeitszeiten bestätigt sind und keine anderen Kategorien an Zeiten

vorhanden sind.

→ ein Beispiel zum Vorgehen Dienstplanerstellung wartet auf der nächsten Folie

Dienstplanung

Schritt für Schritt

→ ein Beispiel zur Bestätigung von Arbeitszeiten wartet auf der nächsten Folie

Dienstplanung

Arbeitszeiten einfach bestätigen

Bitte unbedingt beide Zeitfelder kontrollieren und freigeben = zwei grüne Haken.

→ auf der nächsten Folie geht’s weiter mit der Dienstplanung

Dienstplanung

Arbeitszeiten – Sichtung unbestätigter Zeiten

Einen besseren Überblick erhält man über die Betriebsansicht:

→ Gruppierung wählen

→ Betrieb wählen

→ Auf den Namen des Betriebes klicken

→ Über Filter die Zeitkategorien abarbeiten


Dienstplanung

Anpassung gestempelter Zeiten

Nicht kontrollierte Zeiten → geplante und gestempelte Zeit sichtbar → Anpassung der

gestempelten Zeit möglich


Dienstplanung

Wünsch Dir was!

Wunschzeiten können immer nur für ganze Tage (verfügbar / nicht verfügbar) abgegeben

werden oder pro Schicht. Bei der Schichtoption sind automatisch die Uhrzeiten der

jeweiligen Schicht gesetzt.

Pro Organisation stehen jeweils drei Dummies zur Verfügung, welche sich im Betrieb

„Dummies“ befinden:

●

Dummy Chicco MA

●

Dummy Zentraler MA

●

Dummy Leiharbeiter

Für die optimierte Personalkostenplanung sind die jeweils pauschalierten

Verrechnungssätze hinterlegt. In den Verrechnungssätzen ist der AG-Anteil der

Personalnebenkosten bereits inkludiert.

Die Dummies können parallel mehrfach verwendet werden, hier ist lediglich eine manuelle

Zeiteneintragung notwendig. Es entstehen keine Konflikte. Sollte die Einteilung nicht

möglich sein ggf. Ansicht wechseln auf „Dienstplanansicht“ (nicht MA-Ansicht).

→ ein Beispiel wartet auf der nächsten Folie

Dienstplanung

Dummies

Bitte beachten:

Verrechnung nicht vergessen! Siehe Verrechnung.

#Inhaltsverzeichnis

Stundenerfassung

via Stempeluhr

Jeder Standort ist einer bestimmten Stempeluhr zugeordnet, welche im System zu erkennen

ist (Einstellungen>Betriebe).

Mitarbeiter stempeln sich minutengenau zu Dienstbeginn am Arbeitsplatz ein, bei

Beendigung der Schicht aus. Ein- und Ausstempeln erfolgt in Dienstkleidung.

Mitarbeiter können sich jederzeit (auch wenn sie nicht im Dienstplan stehen) auf gastromatic

einstempeln. Die Option „Stempeln nicht geplanter Arbeitseinsätze“ ist aktiviert.

Mitarbeiter hat nicht ausgestempelt = !

Geplante Zeit = Zeiten liegen in der Zukunft und sind somit im Dienstplan geplant.

Ungeplant gestempelt = orangene Uhr sichtbar. Ist ein MA nicht im Dienstplan erfasst, hat

aber doch gestempelt, so wird dies durch eine orangene Uhr gekennzeichnet und kann vom

Dienstplaner bearbeitet werden.

Pause:

Gesetzlich vorgegebene Pausen werden automatisch vom System eingetragen. Der

Mitarbeiter muss sich hier nicht zusätzlich ausstempeln.

Ab 6h erfolgt automatisch ein Pausenabzug von 0,5h, ab 9h ein Pausenabzug von 0,75h.

Zusätzliche Pausen (Raucherpausen, Privattelefonate, o. ä.) müssen vom Mitarbeiter

gestempelt werden.

#Inhaltsverzeichnis

Stundenerfassung

via Webzugang

Eintragungen von Stunden außerhalb des Dienstplanes sowie Freigabe von Arbeitszeiten

erfolgen ausschließlich über den RL (z.B. Teammeetings, Schulungen).

Die Dienstplanerstellung und -veröffentlichung erfolgt ausschließlich über den RL oder den

autorisierten STL.

Sonderfall:

Sofern Bargeldeinzahlungen außerhalb der Baröffnungszeiten stattfinden, werden diese als

separate Schicht im Dienstplan erstellt und nach Erfüllung vom zuständigen RL

entsprechend eingetragen und freigegeben.

#Inhaltsverzeichnis

Abwesenheiten

Urlaub, Krankheit, Abbau Überstunden

Die Eintragung einer Abwesenheit lässt keine gleichzeitige Eintragung einer Arbeitszeit oder

Schulungszeit zu. Hier sind alle Abwesenheiten gleich zu behandeln.

Im Fall Überstundenabbau bei Gehaltsempfängern und Besuch einer bezahlten Schulung

am gleichen Tag ist kein Überstundenabbau zu erfassen. Das Arbeitszeitkonto reduziert

sich automatisch um die nicht gearbeiteten Sollstunden.

Abwesenheitsanträge:

Anträge werden von der Führungskraft freigegeben (Barista → STL, STL→ RL usw.;

Zentraler Mitarbeiter → AL usw.)

In der App kann man unter Einstellungen die Orga wählen, in der man als „richtiger

Mitarbeiter“ geführt wird. So kommen die Abwesenheitsanträge korrekt an.

Eine Übersicht des Urlaubskontos ist nur in der Webansicht möglich, nicht über die App!

→ auf der nächsten Folie geht’s weiter mit den Abwesenheiten

#Inhaltsverzeichnis

Abwesenheiten

Krankheit

Bitte wöchentlich prüfen, ob die Fehlzeit „Krank ohne Attest“ umgewandelt wurde in

„Krankheit“.

Falls nicht, bedeutet das die fehlende Vorlage der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung und es

erfolgt für den Zeitraum keine Entgeltfortzahlung.

#Inhaltsverzeichnis

Auswertungen

Zeitraum wählen Datenfilter wählen

Benachrichtigungen

Gruppierung wählen

Sortierungen wählen

Anzuzeigende Daten wählen

Auswertung starten

#Inhaltsverzeichnis

Auswertungen

#Inhaltsverzeichnis

Auswertungen

Erläuterungen zum Drop-Down Menü

Arbeitszeitkonto: Das Arbeitszeitkonto (AZK) ist ein fortlaufendes Stundenkonto auf das die

Über- oder Unterstunden eines Mitarbeiters auflaufen.

HINWEIS: Das AZK für Mitarbeiter ist nur über deren Führungskraft und den Webzugang

einsehbar. Für den Mitarbeiter selbst ist dies weder über die App noch über den Webzugang

ersichtlich.

Stunden: Geleistete Arbeitsstunden.

Saldo: Das Saldo ergibt sich aus der Differenz der Arbeitszeit und dem definierten Soll. Es

gibt Ihnen Auskunft über die geleisteten Über- oder Unterstunden, die innerhalb des

gewählten Zeitraums angelaufen sind. Das Saldo beeinflusst den Stand des

Arbeitszeitkontos.

Planabweichung (in Stunden): Anzahl Arbeitsstunden, welche vom Dienstplan abweichen.

Guttagkonto: Diese Einstellung ist NICHT in Benutzung.

Urlaubskonto: Aktuell erworbener Urlaubsanspruch.

Resturlaub 2019: Summe aus Resturlaub 2018 sowie vertraglich geregeltem

Resturlaubsanspruch aus laufendem Jahr abzüglich bereits genommenem Urlaub 2019.

#Inhaltsverzeichnis

Auswertungen

Konflikte: Summe der Konflikte für den ausgewählten Zeitraum.

Mitarbeiteranzahl: Anzahl der im Betrieb tätigen Mitarbeiter.

Bezahlte Abwesenheitsstunden: Anzahl Krankheit und Urlaub in Stunden.

Anzahl bezahlte Abwesenheiten: Anzahl Krankheit und Urlaub in Tagen.

Zuschläge: Nacht-, Sonn- und Feiertagszuschläge in Euro.

Sollstunden: Arbeitsvertraglich festgelegte Anzahl von wöchentlichen Arbeitsstunden.

Planstunden: Über die Plan-Arbeitszeit erhält man die Summe der geplanten Arbeitszeiten

aus dem Dienstplan in Stunden.

Geplante Zeiten: Anzahl der zukünftigen Arbeitseinsätze.

Lohn: Betrachtet die Summe des Lohns ohne Arbeitgeberkosten auf den ausgewählten

Zeitraum.

#Inhaltsverzeichnis

Auswertungen

Zuschlagssaldo: Gibt die Summe der erarbeiteten Zuschläge in Euro und den monatlich

geschätzten Zuschlagswert aus dem Anstellungsverhältnis an.

Zuschlags-Konto: Führt fortlaufend auf, wie viele Zuschläge über oder unter den monatlich

geschätzten Zuschlag gefallen sind.

Arbeitgeberkosten: Löhne inklusive Personalnebenkosten.

Personalnebenkosten: Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung.

Auf der nächsten Folie geht es weiter mit den Auswertungen nach Arbeitsbereichen-->

#Inhaltsverzeichnis

Auswertungen

#Inhaltsverzeichnis

Auswertungen

#Inhaltsverzeichnis

Arbeitszeitenbearbeitung

Konflikte

Wir unterscheiden zwischen:

Ruhezeitkonflikt – Die Arbeitnehmer müssen nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit

eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens 11 Stunden haben.

Überschreitung der max. Tagesarbeitszeit – Die werktägliche Arbeitszeit darf 8 Stunden

grundsätzlich nicht überschreiten. Sie kann bis zu 10 Stunden verlängert werden, wenn

innerhalb von 6 Kalendermonaten oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt 8 Stunden

werktäglich nicht überschritten werden.

Arbeitszeitschutz:

Der Arbeitszeitschutz umfasst die öffentlich-rechtlichen Vorschriften über die tägliche

Höchstarbeitszeit, über die Festlegung der zeitlichen Lage der Arbeitszeit während eines

Tages, über Pausen und arbeitsfreie Zeiten nach Ende der täglichen Arbeit und über Sonnund

Feiertagsruhe. Er ist vor allem im Arbeitszeitgesetz geregelt.

→ auf der nächsten Folie geht’s weiter mit der Arbeitszeitenbearbeitung

#Inhaltsverzeichnis


Überschreitung der max. mtl. Verdienstgrenze – Für Minijobber gilt die hinterlegte max.

mtl. Verdienstgrenze. Überschreitet der Mitarbeiter die max. Jahresverdienstgrenze muss

das ganze Jahr rückwirkend korrigiert werden und das Beschäftigungsverhältnis wird voll

sozialversicherungs- sowie steuerpflichtig.

Hinweis: Bitte beachten, dass Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall sowie Urlaubsvergütung

ebenfalls unter die Verdienstgrenze fallen. Zur besseren Planbarkeit wird in der

Dienstplanung/Zeiterfassung eine Höchstgrenze von 420 € angesetzt.

Was tun bei Konflikten?

●

Festlegung des Zeitraumes

●

Auswahl „Konflikte“ über den Auswahlbutton

●

Bearbeiten der Konflikte (wenn es sich um Konflikte in der Zukunft handelt, ist der

Dienstplan entsprechend anzupassen)

●

bestätigen

Bitte beachten:

Die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben ist zwingend. Der Arbeitgeber behält sich vor, bei

Nichteinhaltung Maßnahmen zu ergreifen.

→ Beispiele warten auf den nächsten Folie

#Inhaltsverzeichnis


#Inhaltsverzeichnis


#Inhaltsverzeichnis


#Inhaltsverzeichnis

Personalkosten

Alles unter Kontrolle

Um gastromatic als Werkzeug zur Personalkostenkontrolle über alle Regionen hinweg

sinnvoll zu nutzen, ist eine einheitliche und gemeinsame Betrachtung folgender Punkte

notwendig:

●

Differenz zwischen geplanten, gestempelten und freigegebenen Stunden

●

Stunden

●

Arbeitgeberkosten

●

bezahlte Abwesenheitsstunden

Zusätzlich sollten noch die Sollstunden genauer angesehen werden (hier werden die

Stunden laut Anlage angezeigt).

Weitere Kennzahlen sind durchaus interessant und können gerne zusätzlich Beachtung

finden.

→ ein Beispiel wartet auf der nächsten Folie

#Inhaltsverzeichnis

Personalkosten

#Inhaltsverzeichnis

Personalkosten

#Inhaltsverzeichnis

Personalkosten

… und so kann ich direkt agieren bzw. reagieren:

Feststellung Beispielmaßnahme 1: Beispielmaßnahme 2

Differenz zwischen geplanten,

gestempelten und freigegebenen

Stunden ist vorhanden

Prozesse an der Kaffeebar

optimieren um Planstunden

einhalten zu können

Dienstplan entsprechend anpassen;

weniger Gästeaufkommen und

gesunkener Umsatz-> Schichtzeiten

reduzieren bzw. höheres

Gästeaufkommen und höhere

Umsätze-> Schichtzeiten erhöhen

Arbeitszeitkonto für einzelne

Mitarbeiter sind +/- 20

Bei – Stunden: Mitarbeiter mehr

einteilen, um Unterstunden

auszugleichen

Bei + Stunden: Mitarbeiter weniger

einteilen, um Überstunden

auszugleichen

Hoher Stand an Urlaubstagen im

laufenden Jahr

Regelmäßiger Urlaub bringt

Erholung und höhere Produktivität

Kompletter Abbau des

Jahresurlaubes bis Ende Dezember

planen

Mitarbeiter hat gekündigt Arbeitszeitkonto (Über- bzw.

Unterstunden) auf Null bringen

Hohe Anzahl an Kranktagen bei

einem Mitarbeiter an einem

Standort bzw. einer Region

Gespräch bzw. Rückkehrgespräch

führen

Urlaub abbauen

Maßnahmen ableiten

#Inhaltsverzeichnis

Personalkosten

Weitere Kontrollmöglichkeiten

z.B. Wie hat bestimmter MA gearbeitet? Wie haben Minijobber gearbeitet?→ über Filter

„Auge“: Welche Daten werden mir bei der MA Auswertung gezeigt?→ Sortierung nach

Kategorie beachten→ Sortierung auf- oder absteigend beachten

#Inhaltsverzeichnis

Verrechnung

Warum?

Eine Kostenstelle beschreibt den Ort der Kostenentstehung in einem Unternehmen bzw. den

Verantwortlichen. Wenn nun ein Mitarbeiter einer bestimmten Kostenstelle an eine andere

Kostenstelle entliehen wird, muss dies entsprechend verrechnet werden um diese Kosten

korrekt zuzuordnen.

Bitte Anträge und die Formulare für Personalverrechnungen bis zum 5. Werktag an

buchhaltung@chicco-di-caffe.com senden, damit diese fristgerecht in den jeweiligen

Monatsabschluss eingebucht werden können.

Die Unterlagen liegen auf Seafile unter Dokumente_Management/Buchhaltung.

Verrechnungsformulare werden ausschließlich von AL und RL bearbeitet. Verantwortlich für das

korrekte Einreichen des jeweiligen Formulars ist immer die Führungskraft, die den Mitarbeiter

verleiht.

Auf der folgenden Folie geht es weiter mit der Verrechnung-->

Verrechnung

chicco – BOTA

Stunden werden auf der Stammkostenstelle des Mitarbeiters erfasst. Die Verrechnung

erfolgt über die Buchhaltung und das Formular Verrechnung.

Beispiel: chicco Mitarbeiter wird an BOTA Bar ausgeliehen → Stundeneintrag bei chicco

Stammkostenstelle, kein Stempeln bei BOTA, aber Eintrag der Stunden in den Dummy; dort

auch Stunden bestätigen, damit an der BOTA Bar eine realistische Stundenauswertung

erfolgen kann → Verrechnungsformular an Buchhaltung und Julia Mosandl senden → fertig!

Zentrale Mitarbeiter – Operative

Stunden werden auf der Stammkostenstelle des Mitarbeiters erfasst. Die Verrechnung

erfolgt über die Buchhaltung und das Formular Verrechnung.

Beispiel: Zentraler Mitarbeiter wird an chicco oder BOTA Bar ausgeliehen → Stundeneintrag

bei zentraler Stammkostenstelle, Eintrag der Stunden in den Dummy an der Einsatzbar; dort

auch Stunden bestätigen, damit an der Einsatzbar eine realistische Stundenauswertung

erfolgen kann → Verrechnungsformular an Buchhaltung und senden → fertig!

#Inhaltsverzeichnis

Weitere Themen

Mitarbeiter wechselt die Stammkostenstelle

Bitte bis zwei Wochen vor Änderungsdatum per „Antrag.Kostenstellenwechsel“ an

personal@chicco-di-caffe.com senden.

Der Antrag liegt auf Seafile unter Dokumente_Management/Personalverwaltung/Anträge-

Formulare-Gesprächsvorlagen.

Eine rückwirkende Änderung (dies betrifft Fehlzeitenbuchung wie Urlaub, Krankheit) ist

leider nicht umsetzbar.

Geschäftliche E-Mail-Adresse

Sofern ein Mitarbeiter die Stammkostenstelle zwischen chicco und BOTA wechselt, sind

folgende Schritte notwendig:

●

Vertrag → Versetzung

●

Änderung E-Mail-Adresse

→ weitere Themen warten auf der nächsten Folie

#Inhaltsverzeichnis

Weitere Themen

Lohnabrechnung

Lohnabrechnungen werden bis zum 15. des Folgemonats per E-Mail an die Mitarbeiter

gesandt, sofern der Mitarbeiter der Nutzung seiner E-Mail-Adresse zugestimmt hat. Die

Abfrage erfolgt über die Personalerfassungsbögen. Hat ein Mitarbeiter der Nutzung nicht

zugestimmt, erfolgt der Versand auf dem Postweg.

Kontakt

Fragen zu Stempeluhr-ID, Änderung der E-Mail-Adressen oder sonstige Anliegen? Jederzeit

per E-Mail an personal@chicco-di-caffe.com

#Inhaltsverzeichnis

Hilfe!

Fragen rund um das Programm gastromatic?

Dann direkt den Helpdesk kontaktieren! Sollte gastromatic nicht der

richtige Ansprechpartner sein, verweist euch der Helpdesk an

unsere Personalabteilung.

Bei Problemen nicht zögern, sondern sofort folgende Nummer

wählen:

+49 6151 / 78 777 44

Oder im Webzugang unter Hilfe (?) im gastromatic Handbuch euer

Anliegen suchen und Antworten finden.

Zudem könnt ihr den Updates (s. rechts) jegliche Neuerungen,

Optimierungen oder ggf. auch Probleme entnehmen.

#Inhaltsverzeichnis

Personalhandbuch

Stand 12.12.2019

Personalhandbuch A-Z

A

F

Abmahnung

H

Anstellungsarten

Haftung

Anstellungsarten Kostenvergleich K

Arbeitserlaubnis

Krankmeldung

Arbeitsunfähigkeit

Kündigung

Arbeitsunfall

M

Arbeitsvertrag

Minijobber

Arbeitszeit

Mitarbeitergespräche

Arbeitszeugnis

Mutterschutz

Aufenthaltserlaubnis

N

Auflösungsvertrag

P

Aufzeichnungspflichten Personalverwaltung (Kontakte)

B

Personaleinstellung

Beendigung des

Probezeit

Arbeitsverhältnisses

R

Befristetes Arbeitsverhältnis Ruhezeiten

Beurteilung

D

E

Einstellung von Personal

Elternzeit

Erholungsurlaub

Erkrankung eines Kindes

Ermahnung

S

Scheinselbstständigkeit

Schwangerschaft

Sonderurlaub

Studentische Hilfskräfte

T

Teilzeitbeschäftigung

U

Unfall

Urlaub

V

Vertragsänderung

Vertragsverlängerung

W

Z

Zeiterfassung

Zeugnis

Zuschläge

A – Anstellungsarten

Klassische Anstellungsverhältnisse

Festgehalt

Vollzeit (40 Std. / Woche) + Teilzeit (bis 39 Std. / Woche)

Sozialversicherungspflichtige Beschäftigung

mit festem Monatsgehalt (verstetigtes Gehalt) und einer

festen Stundenanzahl und AT pro Woche. Die Arbeitszeiten

werden über ein Arbeitszeitkonto geführt.

Gehalt wird zum Letzten des Monats gezahlt.

Lohnempfänger

Stundenlohnvertrag mit Vereinbarung Wochenstunden

und Anzahl AT pro Woche. Bezahlung nach tatsächlich

geleisteten Stunden / Monat

Sozialversicherungspflichtige Beschäftigung.

Gehalt wird ca. am 10. Tag im Folgemonat gezahlt.

Jeweils zu beachten:

● Abgabe der persönlichen Identifikationsnummer (die

Nummer muss 11-stellig sein und wurde dem MA bereits in

einem Schreiben vom Bundeszentralamt für Steuern

zugeteilt)

● MA muss selbst gesetzlich krankenversichert sein -

Familienversicherung ist nicht möglich.

Es ist grundsätzlich erlaubt, dass ein MA mit einer

sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung einen

Minijob bei einem 2. Arbeitgeber ausübt. Vor Eintritt zu

klären:

● Ist der neue Arbeitsvertrag mit dem Arbeitszeitengesetz zu

vereinbaren?

(Wichtig im Falle eines Arbeitsunfalls mit schwerwiegenden

Folgen, z.B. Berufsunfähigkeit)

● Konkurrenzunternehmen, dann ev. keine Zustimmung von

chicco Seite aus.

Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass ein “altes SVpflichtiges

Beschäftigungsverhältnis“ zum Zeitpunkt des

Neueintritts abgeschlossen ist. Keinesfalls darf sich unser

neuer MA noch im Urlaub seines alten Arbeitsverhältnisses

befinden, wenn er bei uns startet.

A – Anstellungsarten

Geringfügige Anstellungsverhältnisse

Studentische Aushilfe

Zu beachten:

● Verdienst muss > als 450 € Brutto / Monat sein (regelmäßig)

● Arbeitszeit max. 20 Std. / Woche, außer in den

Semesterferien

● Abgabe der persönlichen Identifikationsnummer (die

Nummer muss 11-stellig sein und wurde dem MA bereits in

einem Schreiben vom Bundeszentralamt für Steuern zugeteilt)

● Abgabe einer gültigen Immatrikulationsbescheinigung ist

zwingend erforderlich

● MA muss selbst gesetzlich krankenversichert sein, eine

Familienversicherung ist nicht möglich

Im Falle einer privaten Krankenversicherung des

Studierenden, ist es zusätzlich nötig den MA bei einer

gesetzlichen Krankenkasse anzumelden, da die

Rentenversicherung nur an eine gesetzliche Krankenkasse

abgeführt werden kann.

Minijobber, Verdienst bis max. 450 € Brutto / Monat:

Zu beachten:

● Ausübung eines 2. Minijobs bei einem anderen AG wird von

chicco di caffè/Bota nicht gestattet.

● Abgabe der persönlichen Identifikationsnummer

● 2 % Pauschalsteuer wird vom AG übernommen

● Wenn der MA privat krankenversichert ist (selbst oder über

die Eltern), entfällt für den AG die KV Abgabe. Unbedingt

bereits beim Einstellungsgespräch abfragen.

● Das Einhalten der 450 € Grenze ist von der FK zu

überwachen.

Achtung:

Bitte beachten, dass Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall sowie

Urlaubsvergütung ebenfalls unter die

Verdienstgrenze fallen. (Zur besseren Planbarkeit wird in der

Dienstplan-/Zeiterfassung eine Höchstgrenze

von 420€ angesetzt)

Kurzfristige Beschäftigung, max. 70 Tage:

Zu beachten:

● MA darf im laufenden Jahr bei noch keinem anderen AG als

kurzfristig Beschäftigter gearbeitet haben! Sollte dies doch der

Fall sein, bitte genau die Anzahl der gearbeiteten Tage

abfragen, da diese in den Arbeitsvertrag mitaufgenommen

werden müssen, sollte es zur Einstellung kommen.

● Die Beschäftigung darf nicht berufsmäßig ausgeübt werden,

also nicht für den Lebensunterhalt bestimmend sein.

Aufgrund der Komplexität gibt es noch eine extra Information

nur über die Einstellungskriterien der kurzfristigen

Beschäftigung. (Auch gerne Rücksprache Personalverwaltung

für unklare Fälle)

● Vertragslaufzeit bis zu einem Jahr oder alternativ: 3 Monate

am Stück

● pro Kalenderjahr max. 70 Tage Arbeit, entweder gestückelt in

einem 1-Jahres Vertag, oder eben am Stück - ohne Pause -

innerhalb der 3 Monate.

● Abgabe der persönlichen Identifikationsnummer

Alle geringfügigen Anstellungsverhältnisse werden bis zum 10.

des Folgemonats abgerechnet.

Siehe auch Anstellungsarten Kostenvergleich!

A – Arbeitserlaubnis/Aufenthaltserlaubnis

Grundsätzliches

Ausländer aus Nicht EU Staaten

Seit Inkrafttreten des Gesetzes über den Aufenthalt, die

Erwerbstätigkeit und die Integration von Ausländern im

Bundesgebiet (AufenthG) zum 01.01.2005 wird nur noch

zwischen zwei Aufenthaltstiteln unterschieden, der

befristeten Aufenthaltserlaubnis und der unbefristeten

Niederlassungserlaubnis. Für die Erteilung des

Aufenthaltstitels und der Arbeitserlaubnis gibt es nur noch

eine Anlaufstelle: die Ausländerbehörde. Sie legt in

Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit im Rahmen

des Aufenthaltstitels auch fest, ob und in welchem

Umfang der Ausländer zur Ausübung einer

Erwerbstätigkeit berechtigt ist. Ob und in welchem

Umfang eine Beschäftigung zulässig ist, ergibt sich somit

unmittelbar aus dem Aufenthaltstitel.

Für die Beschäftigung von Ausländern erforderliche

Dokumente

Ausländer aus Nicht EU Staaten

Vor Aufnahme einer Tätigkeit ist eine Kopie des Reisepasses

mit dem Aufenthaltstitel vorzulegen, der einen

entsprechenden Zusatz über die Genehmigung zur

Aufnahme einer Beschäftigung enthält.

Besonderheiten bei studentischen Hilfskräften:

Nach § 16 Abs. 3 AufenthG dürfen Studenten während des

Studiums 120 (ganze) Arbeitstage oder 240 halbe

Arbeitstage pro Jahr beschäftigt werden.

Hierbei werden nur die tatsächlichen Arbeitstage gezählt,

wobei Arbeiten bis zu 4 Stunden pro Tag als halbe Tage

gelten. Nachweispflichtig gegenüber des AG sind dabei die

Beschäftigten.

Ausländer aus EU Staaten bzw. EWR

Bürger der Europäischen Union (mit den im folgenden

genannten Ausnahmen), und der EWR-Länder Island,

Liechtenstein, Norwegen sowie Schweiz sind

freizügigkeitsberechtigt, d. h. sie benötigen keinen

Aufenthaltstitel. Ihnen wird von der Meldebehörde im

Einwohnermeldeamt eine Bescheinigung über ihr

Aufenthaltsrecht ausgestellt. Bürger aus den EU-Staaten

Bulgarien und Rumänien benötigen bis auf weiteres

zusätzlich weiterhin eine Arbeitserlaubnis, die bei der

Agentur für Arbeit zu beantragen und ebenfalls

zusammen mit den Einstellungsunterlagen vorzulegen ist.

Ausländer aus EU Staaten bzw. EWR

Vorzulegen ist eine Kopie des Reisepasses sowie die

Freizügigkeitsbescheinigung.

Eine Arbeitserlaubnis müssen nur Staatsangehörige der

Länder Bulgarien und Rumänien vorlegen.

A - Arbeitsunfähigkeit

Arbeitsverhinderung wegen Krankheit wird bei

Arbeitnehmern als Arbeitsunfähigkeit bezeichnet.

Krankmeldung

Ist ein Mitarbeiter krank geworden, dann muss er seine

Arbeitsunfähigkeit und deren voraussichtliche Dauer

unverzüglich mitteilen. Der Arbeitnehmer muss seine

direkte Führungskraft, bei der er beschäftigt ist, so früh

wie möglich informieren (zu Arbeitsbeginn). Der

Mitarbeiter muss außerdem eine vom Arzt ausgestellte

Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (AUB) vorlegen. Die

AUB muss an die Personalverwaltung im Original

verschickt werden, nur nach Vorlage dieser erfolgt die

Lohnfortzahlung.

Erkrankt ein Mitarbeiter in den ersten 28 Tagen nach dem

Eintrittsdatum, erfolgt keine Entgeltfortzahlung durch den

Arbeitgeber. Bei Gehaltsempfängern wird die Vergütung

um die Fehltage gekürzt.

Entgelt im Krankheitsfall

Unverschuldet arbeitsunfähige Arbeitnehmer haben

Anspruch auf Entgelt im Krankheitsfall

(=Entgeltfortzahlung), Entgeltfortzahlung wird für die

Dauer der Erkrankung, höchstens aber sechs Wochen

lang, geleistet. Nach Ablauf von sechs Wochen schließt

sich die Zahlung des Krankengeldes an. Das Krankengeld

ist eine Leistung der gesetzlichen Krankenkasse, von dort

erhalten Sie Auskünfte über die im Einzelfall maßgebliche

Höhe und Dauer der Zahlung.

Lohnfortzahlung

Gehaltsempfänger erhalten die Vergütung nach

Sollstunden. Bei Lohnempfängern(Stundenlohnempfänger

sowie allen Aushilfen) erfolgt die Lohnfortzahlung nach dem

Lohnausfallprinzip (Durchschnittsverdienst der letzten 13

Wochen).

Erkrankung eines Kindes des oder der Beschäftigten

Erkrankt das Kind eines Arbeitnehmers, dann hat dieser

einen Anspruch auf unbezahlte Freistellung und

Krankengeld.

Erkrankt das Kind des Arbeitnehmers dann hat dieser einen

Anspruch auf unbezahlte Freistellung und Krankengeld.

Voraussetzung ist unter anderem, dass es sich um ein

noch nicht zwölf Jahre altes oder ein behindertes Kind

handelt, dessen Betreuungsbedürftigkeit ärztlich festgestellt

ist.

Der Arbeitnehmer kann pro Kalenderjahr und Kind

höchstens 10 Tage (Alleinerziehende: 20 Tage) in Anspruch

nehmen. Dazu muss er die Erkrankung des Kindes ärztlich

bescheinigen lassen. Das Original des entsprechenden

Formblattes ist auf der Rückseite auszufüllen und an die

Krankenkasse zu schicken, welche das Krankengeld

auszahlt. Eine Kopie schicken Sie bitte an die

Personalverwaltung.

Nicht in der gesetzlichen Krankenversicherung versicherte

Arbeitnehmer müssen mit ihrer Krankenversicherung

klären, ob für einen solchen Fall Leistungen vorgesehen

sind!

A - Arbeitsunfall

Arbeitsunfall.

Bei einem Arbeitsunfall muss folgende Vorgehensweise

eingehalten werden:

1. Korrekte Meldung des Arbeitsunfalls

Arbeitsunfälle müssen umgehend in der Zentrale

gemeldet werden, denn es muss zeitnah über das

Personalbüro eine Unfallanzeige für die

Berufsgenossenschaft erstellt und weitergeleitet werden.

Basis für diese Unfallanzeige ist ein Unfallbericht, der von

dem betroffenen Mitarbeiter bzw. einem Arzt oder Zeugen

ausgefüllt werden sollte.

Die Vorlage hierfür ist unter Seafile/ cdc Kostenstellen /

QM / Arbeitssicherheit / Arbeitsunfall

hinterlegt.

Bei dieser Meldung ist es auch wichtig, die richtige

Berufsgenossenschaft, der wir zugehörig sind,

anzugeben, das ist die

BGHW

Berufsgenossenschaft Handel und Warendistribution

80270 München

2. Arztpflicht

Der betroffene Mitarbeiter muss bei einem Arbeitsunfall zum

Arzt gehen. Krankmeldungen in

diesem Zusammenhang müssen lückenlos und zeitnah in

der Personalabteilung eingereicht

werden.

3. Betreuung des verletzten Mitarbeiters

Der betroffene Mitarbeiter sollte nicht alleine gelassen

werden nach seinem Unfall.

Wichtig ist eine durchgehende Betreuung und Unterstützung.

Der Standortleiter ist verantwortlich für die lückenlose

Dokumentation und die Meldung des Unfalls.

Falls Spätfolgen durch den Unfall entstehen, kommt die

BGHW für Fehlzeiten nach der gesetzlich vorgegebenen Zeit

der Lohnfortzahlung auf.

A - Arbeitsvertrag

Ein Arbeitsvertrag ist als wichtigster Unterfall des

Dienstvertrags nach § 611 BGB das schuldrechtliche

Vertragsverhältnis zwischen Arbeitgeber und

Arbeitnehmer, durch die die wechselseitigen Rechte und

Pflichten konkretisiert werden. Kennzeichnend für den

Arbeitsvertrag ist die Erbringung der Arbeitsleistung in

persönlicher Abhängigkeit nach Weisung des

Arbeitgebers.

Gesetze, Vorschriften und Rechtsprechung

Arbeitsrecht: Eine eigenständige Kodifikation des

Arbeitsvertragsrechts fehlt (bislang). Regelungen finden

sich u.a. im: BGB, GG, MiLoG, SGB, KSchG…

Ergänzend können tarifvertragliche oder

betriebsverfassungsrechtliche Normen Anwendung

finden.

Parteien des Arbeitsvertrags sind der Arbeitgeber und

der Arbeitnehmer.

Das Zustandekommen des Arbeitsvertrags setzt eine

Übereinkunft der Parteien über die wesentlichen

Arbeitsbedingungen voraus. Dies sind insbesondere die

wechselseitigen Hauptpflichten der Vertragsparteien

(welche Arbeitsleistung für welches Entgelt).

Grundsätzlich besteht Vertragsfreiheit, d. h. Arbeitgeber

und Arbeitnehmer können die Arbeitsbedingungen frei

vereinbaren, sofern und soweit nicht durch zwingende

gesetzliche Vorschriften oder durch für das

Arbeitsverhältnis geltende tarifvertragliche und/oder

betriebsverfassungsrechtliche Bestimmungen

Mindestbedingungen vorgeschrieben sind.

Unbefristeter und befristeter Arbeitsvertrag

Im Arbeitsleben stellt nach wie vor der unbefristete

Arbeitsvertrag den Regelfall dar. Auf diesen vertraglichen

Grundtypus sind in der Regel die arbeitsrechtlichen

Sonderregeln zugeschnitten. Der unbefristete Arbeitsvertrag

kann durch (fristgemäße oder fristlose) Kündigung oder

Aufhebungsvertrag beendet werden. Das Arbeits-recht kennt

aber auch den, von vornherein nur befristet geschlossenen

Arbeitsvertrag. Die Zulässigkeit von Befristungen richtet sich

nach dem Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG).

Regelmäßig erfordert die Befristung des Arbeitsvertrags einen

Sachgrund.[10] Ein zeitlich befristeter Arbeitsvertrag endet zu

dem vereinbarten Zeitpunkt, ein zweckbefristeter

Arbeitsvertrag endet nach Vorankündigung mit der

Zweckerreichung, ohne dass es einer Kündigung bedarf.

Pflichten der Vertragsparteien

Hauptleistungspflicht des Arbeitnehmers ist die Erbringung

der geschuldeten Arbeitsleistungen. Sie ist im Zweifel

höchstpersönlich zu erbringen und nicht auf andere Personen

übertragbar. Der konkrete Inhalt der Arbeitspflicht richtet sich

nach den getroffenen Vereinbarungen. Konkretisiert wird die

Erbringung der Arbeitsleistung durch das Direktionsrecht des

Arbeitgebers als einseitiges Leistungsbestimmungsrecht. Die

Hauptleistungspflicht des Arbeitgebers besteht in der Zahlung

der vereinbarten Vergütung für die geleistete Arbeit. Sie steht

im Austausch- oder Gegenseitigkeitsverhältnis zur

Arbeitspflicht des Arbeitnehmers.

E - Einstellung neuer Mitarbeiter

A - Arbeitszeit

Arbeitszeit im Sinne des Arbeitszeitgesetzes ist die Zeit

vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die

Ruhepausen. Arbeitszeiten bei mehreren Arbeitgebern

sind zusammenzurechnen (ArbZG).

Die Arbeitszeiterfassung erfolgt über das

Zeiterfassungssystem Gastromatic (Arbeitsbeginn in

vollständiger Arbeitskleidung, Arbeitsende entspricht

Schichtende).

Die AA Gastromatic ist mitgeltend.

Seafile:

Dokumente_cdc/Personalverwaltung/Zeiterfassung

Arbeitszeitschutz

Der Arbeitszeitschutz umfasst die öffentlich-rechtlichen

Vorschriften über die tägliche Höchstarbeitszeit, über die

Festlegung der zeitlichen Lage der Arbeitszeit während

eines Tages, über Pausen und arbeitsfreie Zeiten nach

Ende der täglichen Arbeit und über Sonn- und

Feiertagsruhe. Er ist vor allem im Arbeitszeitgesetz

geregelt.

Geltungsbereich des Arbeitszeitgesetzes

Das Arbeitszeitgesetz gilt für alle Arbeitnehmer über 18

Jahre.

Höchstarbeitszeit

Die werktägliche Arbeitszeit darf 8 Stunden grundsätzlich

nicht überschreiten. Sie kann bis zu 10 Stunden

verlängert werden, wenn innerhalb von 6

Kalendermonaten oder innerhalb von 24 Wochen im

Durchschnitt 8 Stunden werktäglich nicht überschritten

werden.

Ruhepausen

Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmern während einer

zusammenhängenden Arbeitszeit Ruhepausen zu gewähren.

Wichtig

Länge der Ruhepausen

Die Ruhepausen betragen grundsätzlich bei einer Arbeitszeit

von mehr als 6 Stunden 30 Minuten und bei einer Arbeitszeit

von mehr als 9 Stunden 45 Minuten. Länger als 6 Stunden

hintereinander dürfen Arbeitnehmer nicht ohne Ruhepause

beschäftigt werden.

Ruhezeiten

Die Arbeitnehmer müssen nach Beendigung der täglichen

Arbeitszeit eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens

11 Stunden haben.

Straf- und Bußgeldvorschriften

Bußgeld: Bei Nichteinhaltung der Arbeits-/Ruhezeiten kann

mit einer Geldbuße bis zu 15.000€ geahndet werden.

Strafgeld: AG gefährdet durch Nichteinhaltung Gesundheit

und Arbeitskraft des MA. AG handelt nachweislich

vorsätzlich/wiederholt wird mit Freiheitsstraften bis zu einem

Jahr bestraft.

A - Arbeitszeugnis

Jeder Arbeitnehmer hat bei Beendigung des

Arbeitsverhältnisses Anspruch auf Erteilung eines

Arbeitszeugnisses. Dies ergibt sich aus dem Gesetz (§

630 BGB).

Das Zeugnis ist spätestens am letzten Arbeitstag

auszuhändigen. In Ausnahmefällen, z. B. bei Suche nach

einem neuen Arbeitsplatz, besteht Anspruch auf ein

Zwischenzeugnis.

Form des Zeugnisses

Das Zeugnis ist auf einem Firmenbriefbogen zu erstellen

und von der Leitung der Personalverwaltung oder einem

ranghöherem Vorgesetzten zu unterschreiben.

Wird ein Zeugnis ausnahmsweise verspätet erstellt, sollte

es auf den Tag der Beendigung des Arbeitsverhältnisses

datiert werden.

Inhalt des Zeugnisses

Es ist zwischen einfachen und qualifizierten

Arbeitszeugnissen zu unterscheiden.

Das einfache Zeugnis erstreckt sich nur auf Dauer und Art

der Beschäftigung. Die Art der Beschäftigung ist dabei so

genau zu beschreiben, dass sich ein Dritter hierüber ein

Bild machen kann. Grundlage ist die Stellenbeschreibung.

Auf Verlangen des Arbeitnehmers ist ein qualifiziertes

Zeugnis zu erstellen, das über den Inhalt eines einfachen

Zeugnisses hinaus Tatsachen und Wertungen zu Führung

und Leistung enthält. Das Zeugnis muss alle wesentlichen

Tatsachen und Bewertungen enthalten, die für die

Gesamtbeurteilung des Arbeitnehmers von Bedeutung und

für einen potentiellen anderen Arbeitgeber von Interesse

sind. Einmalige Vorfälle oder Umstände – seien sie

vorteilhaft oder nachteilig – gehören nicht in das Zeugnis.

Das Zeugnis muss wahr, aber wohlwollend sein.

Der Wortlaut steht im Ermessen des Zeugnisausstellers.

Das Zeugnis muss jedoch der Verkehrssitte entsprechen.

Es empfiehlt sich deshalb eine grobe Orientierung an den in

der Zeugnissprache üblich gewordenen Formulierungen.

Grundlage für die Erstellung ist der von der FK ergänzte

Bewertungsbogen.

A - Aufzeichnungspflichten

Das Mindeslohngesetz enthält klare Vorgaben, wie die

Aufzeichnungspflicht umzusetzen ist. Es besagt:

„Arbeitgeber sind verpflichtet, Beginn, Ende, Dauer der tgl.

Arbeitszeit der Arbeitnehmer spätestens bis zum Ablauf

des 7.auf den Tag der Arbeitsleistung folgenden

Kalendertags aufzuzeichnen und diese Aufzeichnungen

mind. 2 Jahre aufzubewahren.“ Auch die Gesamtlänge der

Pausen muss festgehalten werden.

Für die Überprüfung müssen die Arbeitgeber folgende

Unterlagen in deutscher Sprache bereithalten:

AV

Arbeitszeitnachweise

Lohnabrechnungen

Nachweise über erfolgte Lohnzahlungen

Ausnahmen sind vorab mit der Personalverwaltung

abzustimmen.

Achtung:

Bußgeld und Strafen drohen

Der Arbeitgeber ist zur dringenden Einhaltung der gesetzl.

Vorgaben verpflichtet, denn bei Verstößen drohen

Geldbußen bis zu 15.000€ oder gar Freiheitsstrafen

(ArbZG). Eine Geldbuße kann schon dann drohen, wenn

der Arbeitgeber den Arbeitnehmer über die Grenzen der

Arbeitszeit hinaus (über 10h) oder Nichteinhaltung der

gesetzl. Ruhezeiten (11h) oder Ruhepausen nicht gewährt.

Dies kann sogar eine Straftat darstellen (siehe Hinweis

Arbeitszeit)

B – Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Verschiedene Gründe können zur Beendigung des

Arbeitsverhältnisses führen. Die wichtigsten sind

Befristung, Auflösungsvertrag, Verminderte

Erwerbsfähigkeit, Altersgrenze, Kündigung und Tod.

Befristung

Ein befristetes Arbeitsverhältnis endet regelmäßig durch

bloßen Ablauf der Zeit, für die es eingegangen ist, § 15

Abs. 1 TzBfG. Einer Kündigung bedarf es dazu nicht.

Handelt es sich allerdings um einen zweckbefristeten

Vertrag (z.B. zur Vertretung während Erkrankung), dann

kann bereits das vorzeitige Erreichen des Zwecks zur

Beendigung führen. In diesem Fall erstellt die Personalabteilung

mindestens zwei Wochen vor Vertragsende ein

besonderes Beendigungsschreiben, § 15 Abs. 2 TzBfG.

Auflösungsvertrag

in Auflösungs- oder Aufhebungsvertrag ist ein schriftlicher

Vertrag, der im gegenseitigen Einvernehmen zur

Beendigung des Arbeitsverhältnisses führt, § 33 Abs. 1

Buchstabe b) TV-L. Er ist eine sinnvolle Alternative zur

Kündigung, da beispielsweise keine Kündigungsfristen

eingehalten werden müssen. Er wird etwa dann

geschlossen, wenn ein Beschäftigter die Firma kurzfristig

verlassen will. Geschlossen wird er durch die

Personalabteilung und dem jeweiligen Arbeitnehmer. Der

Arbeitnehmer ist verpflichtet, sich unverzüglich bei der

zuständigen Agentur für Arbeit arbeitsuchend zu melden, §

38 Abs. 1 SGB III. Bei einer verspäteten Meldung kann

eine Sperrfrist für den Bezug von Arbeitslosengeld drohen,

§ 159 Abs. 6 SGB III. Über diese Folgen informieren Sie

sich bitte bei der zuständigen Agentur für Arbeit.

Altersgrenze

Wenn der Arbeitnehmer das gesetzlich festgelegte Alter zum

Erreichen der Regelaltersrente vollendet hat, dann endet das

Arbeitsverhältnis automatisch mit Ablauf dieses Monats. Hat

ein Arbeitnehmer am ersten Tag des Monats Geburtstag, dann

endet sein Arbeitsverhältnis ggf. bereits mit dem letzten Tag

des Vormonats. Die Altersrente ist muss eigenständig

beantragt werden. Der Antrag sollte etwa drei Monate vor dem

späteren Rentenbeginn gestellt werden.

Kündigung

Die Kündigung ist eine einseitige Erklärung des Arbeit-gebers

oder Arbeitnehmers, dass das Arbeits-verhältnis für die

Zukunft beendet werden soll. Sie muss schriftlich abgefasst

sein (§ 623 BGB) und dem anderen Teil zuge-hen. Mit dem

Zugang wird sie wirksam und kann nur noch mit Zustimmung

des anderen Teils zurückgenommen werden. Wenn die Kündigung

fristlos (außerordentlich) erfolgen soll, dann ist sie

nur beim Vorliegen eines wichtigen Grundes zulässig (sog.

außerordentliche Kündigung nach § 626 BGB). Eine fristgerechte

(ordentliche) Kündigung durch den Arbeitnehmer

ist ohne Vorliegen eines Grundes möglich, allerdings sind die

einschlägigen Kündigungsfristen (siehe nächste Seite)

einzuhalten:

B – Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Kündigungsfrist Arbeitnehmer

Die ordentliche Kündigung des Arbeitsverhältnisses ist einheitlich für alle Arbeitnehmer mit einer

Frist von 4 Wochen zum 15. oder zum Ende eines Kalendermonats möglich.

Kündigungsfrist Arbeitgeber

Probezeit: 14 Tage kalendertäglich.

Im Einzelnen gelten für die Arbeitgeberkündigung folgende verlängerten Kündigungsfristen:

Nach 2 Jahren Betriebszugehörigkeit 1 Monat zum Ende eines Kalendermonats,

nach 5 Jahren Betriebszugehörigkeit 2 Monate zum Ende eines Kalendermonats,





nach 20 Jahren Betriebszugehörigkeit 7 Monate zum Ende eines Kalendermonats.

B – Befristetes Arbeitsverhältnis

Ein befristetes Arbeitsverhältnis ist ein

Beschäftigungsverhältnis, das auf bestimmte Zeit

vereinbart wurde. Die Dauer kann kalendermäßig

bestimmt sein. Dann handelt es sich um eine

Zeitbefristung. Die Dauer kann sich auch aus dem Zweck

der Arbeitsleistung ergeben. Hier spricht man von einer

Zweckbefristung. Das befristete Arbeitsverhältnis endet

automatisch mit Erreichen des festgelegten Datums oder

des bestimmten Zwecks.

Eine Befristung muss schriftlich abgeschlossen werden.

Arbeitsrecht

Wirksamkeitsvoraussetzungen für eine Befristung

Grundsätzlich sind Befristungen nur rechtsgültig, wenn

dafür ein sachlicher Grund vorliegt. Aus bestimmten

Gründen kann eine Befristung auch ohne sachlichen

Grund abgeschlossen werden.

Befristung ohne sachlichen Grund

Nach § 14 Abs. 2 TzBfG kann der Arbeitgeber für die

Dauer von bis zu 2 Jahren einen Arbeitsvertrag ohne

sachlichen Grund kalendermäßig befristen. Innerhalb

dieses 2-Jahreszeitraums darf er den einmal befristeten

Arbeitsvertrag maximal dreimal verlängern.

Achtung

Eine Befristung nach dieser Vorschrift ist jedoch

grundsätzlich nur bei Neueinstellungen erlaubt. Damit ist

die sachgrundlose Befristung eines Arbeitsvertrags

ausgeschlossen, wenn der Arbeitnehmer schon einmal

bei demselben Arbeitgeber, d. h., in demselben oder

einem anderen Betrieb des Arbeitgebers oder des

Unternehmens unbefristet oder befristet beschäftigt war.

Dieses sogenannte Anschlussverbot ist nach einem

Beschluss des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG)

verfassungskonform.

B – Beurteilung / Mitarbeitergespräche

E - Einstellung

Für die Einstellung neuer Mitarbeiter/Innen wird nach

Ermittlung der Bedarfsnummer dem Anstellungsverhältnis

entsprechend das Eintrittsformular ergänzt. Den Link für das

online Eintrittsformular versendet die Personalverwaltung.

Die Einstellungstermine für das aktuelle Jahr und Hinweise

sind hinterlegt und geltend

(oneDrive:

Dokumente_Management/Personalverwaltung/Information

der Personalabteilung/EinstellungRecruiting).

Die aktuelle Gehaltsstruktur ist mitgeltend

(oneDrive:Dokumente_Management/Personalverwaltung/Ant

rägeFormulareGesprächsvorlagen).

Die Arbeitsverträge werden von der Personalverwaltung

erstellt und dem neuen Mitarbeiter/der neuen Mitarbeiterin

zur Unterzeichnung zugesandt. Spätestens zwei Arbeitstage

vor Beginn der Tätigkeit müssen alle zur Anmeldung nötigen

Unterlagen der PV vorliegen, damit eine den Vorgaben

entsprechende Anmeldung bei dem Sozialversicherungsträger

vor Beschäftigungsbeginn gewährleistet werden kann.

Achtung:

Vor Arbeitsantritt muss der von beiden Parteien

unterzeichnete Arbeitsvertrag vorliegen, da

sonst ein unbefristetes Arbeitsverhältnis durch

schlüssiges Verhalten zustande kommt.

E - Elternzeit

Wenn beide Eltern arbeiten, stellt sich nach der Geburt

des Kindes oft eine wichtige Frage: Wer soll das Kind

betreuen? Die Elternzeit, früher der Erziehungsurlaub,

soll Eltern und Großeltern ermöglichen, sich hier frei zu

entscheiden.

Anspruch auf Elternzeit

Anspruch auf Elternzeit besteht grundsätzlich bis zur

Vollendung des 3. Lebensjahres eines Kindes. Dabei

wird die Elternzeit für jeden Elternteil separat betrachtet.

Die Elternzeit kann, auch anteilig, von jedem Elternteil

allein oder von beiden Elternteilen gemeinsam

genommen werden. Für Großeltern gelten die

Regelungen gleichermaßen, so dass im Folgenden die

Großeltern nicht mehr ausdrücklich genannt werden.

Beginn der Elternzeit

Elternzeit für die Mutter

Die Elternzeit für die Mutter beginnt frühestens mit dem

ersten Tag nach Ablauf der Mutterschutzfrist. Die Zeit der

Mutterschutzfrist wird auf die Begrenzung bis zur

Vollendung des 3. Lebensjahres des Kindes mit

angerechnet.

Elternzeit für den Vater und die Großeltern

Für den Vater und für die Großeltern beginnt die

Elternzeit frühestens ab dem Tag der Geburt des Kindes.

Die Personalverwaltung berät hierzu individuell.

Kürzung von Erholungsurlaub

Wurde vor der Elternzeit bereits mehr Erholungsurlaub

gewährt, als unter Berücksichtigung der Kürzung

zugestanden hat, wird der Erholungsurlaub nach der

Elternzeit um die zu viel gewährten Urlaubstage gekürzt.

Wurde der Erholungsurlaub vor Beginn der Elternzeit

noch nicht vollständig eingebracht, so ist dieser nach der

Elternzeit in dem dann laufenden oder diesem

folgendem Urlaubsjahr einzubringen. Dies gilt nicht,

wenn der Erholungsurlaub vor Antritt der Elternzeit nicht

mehr erfüllbar und deshalb bei Antritt der Elternzeit

bereits verfallen war.

Beantragung der Elternzeit

Der Vorgesetzte der/des Beschäftigten muss die

Anmeldung der Elternzeit mit seiner Unterschrift zur

Kenntnis nehmen. Der unterschriebene Antrag wird dann

von der Personalverwaltung bearbeitet.

Nach dieser Bearbeitung erhält die Mutter/der Vater/die

Großmutter/der Großvater ein Schreiben, indem die

Elternzeit bescheinigt wird.

Falls die Elternzeit in drei Abschnitte aufgeteilt wurde,

hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, den dritten Abschnitt

aus dringenden dienstlichen Gründen abzulehnen.

E – Ermahnung / Abmahnung

Was ist eine Ermahnung? - „gelbe Karte“ (Signal setzten)

• Ist gesetzlich nicht geregelt. Eine Ermahnung ist dann fällig,

wenn ein Mitarbeiter gegen eine Dienstanweisung verstößt und

dieser Verstoß noch keine schriftlichen Abmahnung (siehe

unten) oder sogar Kündigung zur Folge haben soll.

Im Falle eines vertragswidrigen Verhaltens stimmt sich die

Führungskraft mit seinem Vorgesetzten ab und entscheidet mit

ihm gemeinsam wie schwerwiegend der Verstoß ist.

• Eine Ermahnung ist ein Gespräch mit einem Mitarbeiter und

anschließender Gesprächsnotiz. Das Ermahnungsgespräch

muss spätestens 3 Werktage (Tag des Verstoßes plus 2) statt

finden, bestenfalls sofort bei bekannt werden des Verstoßes.

Die Gesprächsnotiz ist die Dokumentation des Gesprächs und

kann auch als Email an den Mitarbeiter geschickt werden: Wer

hat mit wem, wann und wo, was besprochen?

• Bei einer Ermahnung wird der Arbeitnehmer zur Einhaltung

der vertraglichen Pflichten ohne Androhung von Rechtsfolgen

angehalten.

• Häufig ist die Ermahnung die Vorstufe zur Abmahnung.

• beachte: Unterschied „Feedback“ und „Ermahnung“

Feedback: „besser werden muss...“ Ermahnung: „ich erwarte

Einhaltung Deiner vertraglichen Pflichten“

Was ist eine Abmahnung?

Die Abmahnung ist im Arbeitsrecht die Rüge des Arbeitgebers

über konkret dem Arbeitnehmer vorgeworfene

Pflichtverletzungen im Arbeitsverhältnis. Sie muss auf

bestimmten Tatsachen beruhen und deutlich machen,

dass im Wiederholungsfall eine verhaltensbedingte

Kündigung des Arbeitsverhältnisses droht.

Die Abmahnung ist der erste Schritt in Richtung

Kündigung.

• gesetzlich nicht geregelt; Kündigung als letzter Ausweg

deshalb vorab fragen: Kann das vertragswidrige Verhalten

durch eine Abmahnung abgestellt werden? Kann

der Mitarbeiter durch die Abmahnung wieder dazu

gebracht werden sich an Vertrag und Dienstanweisungen

zu halten?

• Inhalt der Abmahnung: Hinweis- und Warnfunktion

d.h. Beanstandung eines bestimmten vertragswidrigen

Verhaltens und Aufforderung zu einem

vertragsgerechtem Verhalten. Außerdem Androhung

arbeitsrechtlicher Konsequenzen im

Wiederholungsfall.

• Sachverhalt wird auf rechtliche Konsequenzen von der

Personalabteilung geprüft und aus um einen Beweis und

eine schriftliche Dokumentation zu haben von der

Personalabteilung schriftlich formuliert.

E – Ermahnung / Abmahnung

Das Vorgehen bei einer Abmahnung bei chicco di caffè:

1. Im Falle eines vertragswidrigen Verhaltens stimmt sich die

Führungskraft mit seinem Vorgesetzten und mit der

Personalabteilung ab.

2. Fällt die Entscheidung für eine Abmahnung, so schickt die

Führungskraft eine schriftliche Darstellung des

vertragswidrigen Verhaltens an die Personalabteilung

(personal@chicco-di-caffe.de) (Ganz konkret mit Datum,

Uhrzeit und Zeugen versehen die W-Fragen beantworten:

Wer? Was? Wann? Wo? Wie? Inhalt und Ergebnisse

bereits geführter Gespräche oder Emailverkehr zwischen

den beteiligten Personen inkl. Datumsangabe und

Stellungnahme des Arbeitnehmers sollen auch, wenn

vorhanden, hinzugefügt werden)

3. Die Personalabteilung verfasst die Abmahnung und

versendet sie an die Führungskraft, die diese in einem

persönlichen Gespräch dem Mitarbeiter übergibt.

4. Die Abmahnung muss innerhalb von 2 Wochen nach der

Pflichtverletzung dem Mitarbeiter übergeben werden.

Eine Abmahnung ist der erste Schritt in Richtung Kündigung,

d.h. Ein Zeichen an den Mitarbeiter, dass ein

Gespräch alleine nicht mehr ausreicht und daher zu härteren

Mitteln gegriffen wird.

Inhalt einer wirksamen Abmahnung (wird von der

Personalabteilung verfasst):

• detaillierte Beschreibung des Vorfalls inkl.

Datumsangabe

• Darstellung der Erwartung des Arbeitgebers an den

betroffenen Arbeitnehmer

bspw. Aufforderung, den arbeitsvertraglichen Pflichten,

Richtlinien, Anweisungen in Zukunft voll und

ganz nachzukommen

• Androhung arbeitsrechtlicher Konsequenzen bis hin zur

Kündigung im Wiederholungsfall

• Hinweis, dass Abmahnung Bestandteil der Personalakte

wird. Es gibt keine feste Frist für die Verweildauer in der

Personalakte, jedoch gilt eine Abschwächung nach etwa 2

Jahren.

H - Haftung

Bei Schäden, die ein Arbeitnehmer verursacht, ist zu

unterscheiden zwischen der Haftung gegenüber einem

Dritten (Außenverhältnis) und der Haftung gegenüber

dem Arbeitgeber (Innenverhältnis). Besonderheiten gelten

für die Haftung gegenüber Arbeitskollegen anlässlich

eines Arbeitsunfalls.

Bitte beachten Sie: Die folgenden Ausführungen

beziehen sich ausschließlich auf die Haftung

Beschäftigter im Rahmen der dienstlichen Tätigkeit.

Die sehr komplizierte Rechtslage kann hier nur stark

vereinfacht dargestellt werden.

Haftung im Aussenverhältnis

Im Außenverhältnis haften Beschäftigte nach den

allgemeinen Regeln des BGB, das heißt für jede Form

des Verschuldens (auch leichteste Fahrlässigkeit) und der

Höhe nach unbeschränkt. Beschädigen Sie z. B.

Eigentum eines Dritten – das könnte die Kleidung eines

Gastes sein, über die Sie aus Unachtsamkeit Kaffee

gießen,– haften Sie gegenüber dem Geschädigten für

den zugefügten Schaden.

Haftung im Innenverhältnis

Im Innenverhältnis haften Beschäftigte nur für Vorsatz

und grobe Fahrlässigkeit.

Haftung gegenüber Arbeitskollegen bei Arbeitsunfall

Für Personenschäden an Arbeitskollegen, die durch einen

Arbeitsunfall eintreten, haften Arbeitnehmer nur im Fall des

vorsätzlichen Handelns (§ 105 Abs. 1 SGB VII). In allen

anderen Fällen greift die gesetzliche Unfall-versicherung ein.

Diese kann den Schädiger aber nach § 110 Abs. 1 SGB VII

in Regress nehmen. Für Sach-schäden und für Wegeunfälle

gilt die Haftungsbeschränkung nicht.

Weiterführende Informationen zu Arbeits-, Dienst- und

Wegeunfällen erhalten Sie hier (link)

Haftpflichtversicherung

Haftungsrisiken im beruflichen Bereich sind von einer Privathaftpflichtversicherung

nicht abgedeckt. Bei uns sind Beschäftigte

nicht über den Arbeitgeber gegen Berufshaftpflicht

versichert. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die

keine Berufshaftpflichtversicherung abgeschlossen haben,

sollten deshalb überlegen, ob der Abschluss einer solchen

Versicherung nicht angeraten ist.

M - Mutterschutz

Die Mutterschutzfristen von 6 Wochen vor und 8 Wochen

nach der Entbindung sollen den bestmöglichen

Gesundheitsschutz für schwangere und stillende Frauen

gewährleisten. Geschützt werden sowohl die Mütter als auch

die Kinder, vor der Geburt wie auch danach. Bei Früh- und

Mehrlingsgeburten verlängert sich die Mutterschutzfrist auf

12 Wochen nach der Entbindung. Werdende Mütter

genießen einen besonderen Schutz vor Gefahren am

Arbeitsplatz.

Wann und wie teile ich meine Schwangerschaft mit?

Sobald eine Frau Gewissheit über ihre Schwangerschaft hat,

sollte sie ihren Arbeitgeber umgehend darüber informieren.

Nur dann kann er die erforderlichen Schutzmaßnahmen

ergreifen und sie wirkungsvoll schützen. Gerade in den

ersten drei Monaten der Schwangerschaft können relevante

Gefährdungen für das ungeborene Kind bestehen. Aufgrund

der Mitteilung (Kopie aus dem Mutterpass) über die

Schwangerschaft erhalten die werdenden Mütter von der

Personalverwaltung ein Schreiben, in dem mitgeteilt wird,

wann die Mutterschutzfrist beginnt und endet und was sonst

noch zu beachten ist.

Welche Pflichten hat der direkte Vorgesetzte?

Er hat die Arbeitsbedingungen im Rahmen einer

Gefährdungsbeurteilung nach MuSchG zu beurteilen und

gegebenenfalls Maßnahmen wie Umgestaltung der

Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzwechsel oder

Beschäftigungsverbot festzulegen. Dabei müssen die

gesetzlichen Anforderungen an die Gestaltung der

Arbeitsbedingungen erfüllt und gesetzliche

Beschäftigungsverbote eingehalten werden.

Wann beginnt und endet die die Mutterschutzfrist?

Ausgehend vom mutmaßlichen Entbindungstermin

beginnt die Mutterschutzfrist sechs Wochen vor der

Geburt.

Der Beginn der Mutterschutzfrist bleibt grundsätzlich

bestehen. Er ändert sich nur dann, wenn der

Gynäkologe einen neuen Entbindungstermin mitteilt,

bevor die Mutterschutzfrist angetreten wurde. Ist dies

der Fall, ist es notwendig, den korrigierten Termin der

Personal-verwaltung mitzuteilen. Diese berechnet die

Mutterschutz-frist entsprechend neu. Unabhängig davon

dürfen die werdenden Mütter in diesen sechs Wochen

vor der Entbindung beschäftigt werden, aber nur dann,

wenn sie sich zur Arbeitsleistung ausdrücklich bereit

erklären. Sollte das Kind später geboren werden als

berechnet, so verschiebt sich das Ende der Mutterschutzfrist

entsprechend, so dass die acht Wochen

nach der Entbindung voll erhalten bleiben.

Nicole Seggert

Dienstag von 09.00 bis 12.00 Uhr und Donnerstag von 08.00 bis 12.00 Uhr

Sprechtage/Beratung AL und OL:

Das Büro der Personalverwaltung ist an Arbeitstagen zwischen 08.00 und 14.00 Uhr telefonisch unter 089 45244859 bzw per Email:

personal@chicco-di-caffe.de erreichbar.

Erreichbarkeit:

Montag bis Freitag

08.30 – 16.30 Uhr

Mobil 01520 3220564

Erreichbarkeit:

Montag bis Donnerstag

08.00 - 12.30 Uhr

Erreichbarkeit:

Montag bis Freitag

08.00 - 15.30 Uhr

• Leitung

Personalverwaltung/Abrechnung

• Budgetplanung

• Standards&Prozesse festlegen

• Beratung MA und AG i.

SV/AR/Abrechnungsrelevante

Themen

• Betreuung Operative

• Lohn- u. Gehaltsabrechnung

• Ansprechpartner

Abrechnungsdienst

• Ansprechpartner Gastromatic

• interne/externe Statistiken

• Korrespondenz externe

Sandra Herrlitz

• Beratung Operative

• Betreuung MA

• Neueintritte / Vertragserstellung

chicco di caffé ►►

• Anlage Mitarbeiter chicco ►

• Vertragsänderungen chicco ►

• Vertragsverlängerungen chicco ►

• AG Kündigungen

• Beratung und Verwaltung

Elternzeit/Mutterschutz

• Admin Digitaler und analoger

Personalakten

Laura di Sanzo

• Allg. Tagesgeschäft / Post ►

• Betreuung MA

• Neueintritte / Vertragserstellung

BOTA ►►

• Anlage MA BOTA ►

• Vertragsänderungen BOTA►

• Vertragsverlängerungen BOTA

►

• Fehlzeitenerfassung & Prüfung

►

• Austrittswesen

• AN Kündigungen►

• interne Auswertungen

• Zeugniserstellung ►

• Arbeitsunfälle / BG


Personalakten ►

P – Personalverwaltung (Kontakte)

n.n.

• Neueintritte

• Vertragsänderungen

• Vertragsverlängerungen

• Fehlzeitenerfassung & Prüfung

►►

• Austrittswesen ►►

• Kündigungen


Personalakten ►►

• Allg. Tagesgeschäft

P – Probezeit

Die ersten 6 Monate gelten als Probezeit sowohl für den AG als auch für den AN.

Soll ein Mitarbeiter während der Probezeit gekündigt werden ist ein Antrag auf

Kündigung während der Probezeit auszufüllen und an die Personalabteilung zu

schicken (seafile: Dokumente_Management/Personalverwaltung/Anträge

Formulare). Das Arbeitsverhältnis endet nicht automatisch mit dem Ende der

Probezeit. Es gilt die gesetzliche Kündigungsfrist von 2 Wochen während der

Probezeit (§622 BGB) für beide Seiten.

S - Scheinselbstständigkeit

Scheinselbstständigkeit liegt vor, wenn jemand zwar nach

der zu Grunde liegenden Vertragsgestaltung

selbstständige Dienst- oder Werkleistungen für ein

fremdes Unternehmen erbringt, tatsächlich aber

nichtselbstständige Arbeiten in einem

Arbeitsverhältnis erbringt, d.h. wie ein abhängig

Beschäftigter tätig wird.

Vorliegen einer abhängigen Beschäftigung

Entscheidend für das Vorliegen einer abhängigen

Beschäftigung ist, ob sich eine persönliche Abhängigkeit

feststellen lässt.

Anhaltspunkte für eine abhängige Beschäftigung wären

beispielsweise: der „Selbstständige“ hat keine eigenen

regelmäßigen Beschäftigten, er wird auf Dauer und im

Wesentlichen nur für einen Auftraggeber tätig, der

Auftraggeber hat Beschäftigte, die dieselben Tätigkeiten

verrichten, wie der Selbstständige der „Selbstständige“ ist

weisungsgebunden und in die Arbeitsorganisation des

Auftraggebers eingegliedert, er handelt nicht

unternehmerisch,

der „Selbstständige“ hat seine Tätigkeit beim Auftraggeber

zuvor als dessen Arbeitnehmer verrichtet.

Für Scheinselbstständige muss der Arbeitgeber die

üblichen Arbeitgeber- und Arbeitnehmeranteile zur

Sozialversicherung abführen, wobei zu beachten ist,

dass der Arbeitgeber unter Umständen die

Sozialversicherungsbeiträge für die letzten 4 Jahre

nachzahlen muss.

Arbeitnehmerähnliche Selbstständige

Arbeitnehmerähnlich ist, wer keinen versicherungspflichtigen

Arbeitnehmer beschäftigt, dessen Arbeitsentgelt

aus diesem Beschäftigungsverhältnis regelmäßig 400,00 €

übersteigt und wer auf Dauer und im Wesentlichen nur für

einen Auftraggeber tätig ist. Diese arbeitnehmerähnlichen

Selbstständigen sind rentenversicherungspflichtig

und müssen ihre Beiträge in vollem Umfang

selbst zahlen.

Statusfeststellung

Nachdem die Abgrenzung zwischen Selbstständigen,

rentenversicherungspflichtigen Selbstständigen und

„Scheinselbstständigen“ schwierig ist, muss in

Zweifelsfällen bei der Deutschen Rentenversicherung

Bund ein Antrag auf Statusfeststellung gestellt werden.

(Anschrift: Deutsche Rentenversicherung Bund,

Clearingstelle für sozialversicherungsrechtliche Statusfragen,

10704 Berlin, Service-Telefon: 0800 333 1919)

S - Sonderurlaub

Sonderurlaub bei persönlicher Verhinderung (Bsp. Hochzeit, Umzug, Beerdigung) ist

in den Arbeitsverträgen über den §11 e ausgeschlossen. Ein Anspruch auf

Arbeitsentgelt bei persönlicher Verhinderung im Sinne des §616 BGB besteht nicht.

U - Urlaub

Zusammenfassung

Urlaub ist die zeitweilige Freistellung des Arbeitnehmers von der vertraglichen Arbeitsverpflichtung gegen Fortzahlung des

Arbeitsentgelts zum Zwecke der Erholung. Daneben existieren sonstige Freistellungen, beispielsweise Sonderurlaub, mit

oder ohne Entgeltfortzahlung.

Der Erholungsurlaub des Arbeitnehmers ist im Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) geregelt.

Urlaubsdauer: Nach der gesetzlichen Regelung hat jeder Arbeitnehmer einen Urlaubsanspruch

von 24 Werktagen (= Montag bis Samstag) je Urlaubsjahr (identisch mit

Kalenderjahr). In der Regel sehen Einzelarbeitsverträge einen längeren

Urlaubsanspruch vor.

→ Siehe chicco/Bota Gehaltsstruktur

Wartezeit: Der Arbeitnehmer erwirbt den Anspruch auf den vollen Jahresurlaub nach 6-

monatigem Bestehen des Arbeitsverhältnisses. Beginnt das Arbeitsverhältnis

beispielsweise am 1.4. eines Jahres, ist die Wartezeit am 30.9. erfüllt und der volle

Jahresurlaub kann ab dem 1.10. beansprucht werden.

Teilurlaub: Teilurlaub (1/12 für jeden vollen Monat des Beschäftigungsverhältnisses) kann der

Arbeitnehmer beanspruchen,

1.wenn er wegen Beginn des Arbeitsverhältnisses in der 2. Jahreshälfte die

Wartezeit nicht erfüllen kann oder

2.wenn er vor Erfüllung der Wartezeit aus dem Arbeitsverhältnis ausscheidet oder

3.wenn er nach Erfüllung der Wartezeit in der 1. Jahreshälfte ausscheidet.

Krankheit: Der Urlaubsanspruch des Arbeitnehmers mindert sich nicht dadurch, dass er

infolge Krankheit während des Urlaubsjahres nur teilweise oder überhaupt keine

Arbeitsleistung erbringen konnte. Erkrankt der Arbeitnehmer während des Urlaubs,

werden die durch ärztliche Bescheinigung nachgewiesenen Tage der

Arbeitsunfähigkeit nicht auf den Urlaub angerechnet.

U - Urlaub

Übertragung/Verfall: Der Urlaubsanspruch ist grundsätzlich an das Urlaubsjahr gebunden und muss bis zum

Jahresende gewährt und genommen werden.

Ausnahmen:

1.bei dringenden betrieblichen oder in der Person des Arbeitnehmers liegenden Gründen ist

eine Übertragung bis zum 31.3. des Folgejahres möglich - bei Krankheit auch noch darüber

hinaus.

2.Mutterschutz: Hat die Frau ihren Urlaub vor Beginn der Beschäftigungsverbote noch nicht

oder nicht vollständig erhalten, so kann sie nach Ablauf der Fristen den Resturlaub im

laufenden oder nächsten Urlaubsjahr beanspruchen.

3.bei Antritt von Elternzeit noch zustehender Erholungsurlaub ist nach Beendigung der

Elternzeit im laufenden oder im nächsten Urlaubsjahr zu gewähren. Schließt sich unmittelbar

an die erste Elternzeit eine zweite Elternzeit an, wird der Urlaub bis nach der zweiten

Elternzeit übertragen.

4.bei Arbeitsunfähigkeit wird der nicht genommene Urlaub dann übertragen, wenn gerade

wegen der Arbeitsunfähigkeit der Urlaub bis zum Ende des Kalenderjahres bzw. bis zum

Ende des Übertragungszeitraumes (= 31.3. des Folgejahres) nicht genommen werden

konnte.

Wird der Urlaub durch den Arbeitnehmer innerhalb des Kalenderjahres oder bei

Übertragung spätestens innerhalb des Übertragungszeitraumes bis zum 31.3. des

Folgejahres nicht genommen, verfällt der Urlaubsanspruch ersatzlos, wenn nicht einer der o.

g. Gründe für eine weitere Übertragung vorliegt.

Abgeltung: Kann der Urlaub wegen Beendigung des Arbeitsverhältnisses ganz oder teilweise nicht

mehr gewährt werden, so ist er abzugelten.

U - Urlaub

Urlaubsanspruch chicco/Bota:

Neueinstellungen

• 25 Tage für Vollzeit- & Teilzeitmitarbeiter bei 5-Tage-Woche

• 20 Tage für Minijober & Studenten

Urlaubsanspruch – automatische Erhöhung nach Betriebszugehörigkeit ab 2020

• für Bestandsmitarbeiter: pro Jahr kann der Urlaub maximal um zwei Tage erhöht werden

• Betriebszugehörigkeit von 2 Jahren: Erhöhung um 2 Tage, maximal 27 Tage

• Betriebszugehörigkeit von 4 Jahren: Erhöhung um 2 Tage, maximal 29 Tage

• Betriebszugehörigkeit von 6 Jahres: Erhöhung um 2 Tage, maximal 30 Tage

• Automatische Anpassung durch die Personalverwaltung

• Es werden nur volle Jahre gewertet und der Urlaub für ganze Jahr erhöht

• Stichtag 31.12

Die Urlaubsbeantragung erfolgt über Gastromatic.

V – Vertragsänderung

Prozess Vertragsanpassung/-änderung, Fahrtkostenzuschuss Operative

1. Gespräch mit Mitarbeiter durch STL/RL (erste Analyse warum, wieso und weshalb einen Vertragsveränderung notwendig oder

nötig ist)

2. Planung und Prüfung durch RL mit GBL/ GL im Rahmen des Jour Fix (immer 4.Woche)

3. Freigabe des Budgets bzw. der Umstellung durch GBL/ GL

4. Jahreszielgespräch/Meilensteingespräch mit dem Mitarbeiter durch RL -> STL/ STL -> Barista

5. Antrag durch den RL an GBL bis zum 25.des Vorvormonats über Monatswechselformular

6. Antrag durch GBL zu hinterlegen in oneDrive unter: Personal – Operative in den jeweiligen Ordner bis zum 01. des Vormonats

Prozess Vertragsverlängerung Operative

1. Übersicht Vertragsverlängerungen 2 Monate vorab von Personalverwaltung an GBL

2. Empfehlung/ Absprache RL mit GL/GBL im Rahmen des Jour Fix (immer 4.Woche)

3. Jahreszielgespräch/Meilensteingespräch mit dem Mitarbeiter durch RL -> STL/ STL -> Barista

4. Antrag durch den RL an GL/ GBL bis zum 25. des Vorvormonats über Monatswechselformular

5. Antrag durch GL/ GBL zu hinterlegen in oneDrive unter: Personal Operative in den jeweiligen Ordner bis zum 01. des

Vormonats

Eine Vertragsverlängerung ist nicht gleichzeitig mit einer

Vertrags - oder Gehaltsänderung möglich (Ausnahme: Vertragsverhältnis wird unbefristet). Endet die Befristung auf

Mitarbeiterwunsch bzw. der Arbeitsvertrag wurde von Anfang an absichtlich nur auf einen bestimmten Zeitraum befristet, ist es

nicht nötig den Antrag zurückzuschicken. Der Mitarbeiter scheidet dann automatisch zum Befristungsdatum bei uns aus.

2. Mitgeltende Unterlagen

– Formular Mittteilung zum Monatswechsel

– Gehaltsstruktur

Z - Zeiterfassung

Die Arbeitszeiterfassung erfolgt über das Zeiterfassungssystem

Gastromatic. Für operative Mitarbeiter (Barista, Standortleiter) ist

die Arbeitsplatzzeiterfassung an den entsprechenden

Einsatzkostenstellen über den Barlaptop mit der pers.

Stempeluhr-ID durchzuführen.

Die gesetzl. Pausenzeiten sind einzuhalten. Der Abzug dieser

erfolgt durch das Zeiterfassungsprogramm automatisch.

Zusätzliche Pausen (Raucherpausen, längere Telefonate) sind

von dem MA zu stempeln.

Von der Führungskraft werden die gestempelten Arbeitszeiten

überprüft und bestätigt. Die erfassten Arbeitszeiten bilden die

Grundlage für die Entgeltabrechnung.

Die AA Gastromatic ist mitgeltend.

oneDrive: Dokumente_cdc/Personalverwaltung/Zeiterfassung

Siehe auch: Arbeitszeit, Aufzeichnungspflichten,

Pausenzeit/Ruhezeit

Z - Zuschläge

Mit einem Zuschlag zum Grundlohn kann der Arbeitgeber

die Leistungserbringung eines Arbeitnehmers honorieren,

der zu Zeiten arbeitet, an denen die Mehrheit der

Beschäftigten arbeitsfrei hat.

Wichtig:

Es besteht kein gesetzlicher Anspruch!

Zuschläge werden gezahlt für Sonn- und Feiertagsarbeit

sowie Nachtarbeit.

Diese Zuschläge sind innerhalb bestimmter Grenzen

steuer- und beitragsfrei.

Arbeitszeit Höhe des Zuschlags

Nachtarbeit von 20 bis 6 Uhr 50% des Grundlohns *

Sonntagsarbeit (bis 4 Uhr am

Folgetag)

Gesetzliche Feiertage (bis 4 Uhr

am Folgetag)

25% des Grundlohns

25% des Grundlohns

Merke:

Fällt ein Feiertag auf einen Sonntag, so entfällt der

Sonntagszuschlag.

* Anteilig SV- und Steuerpflichtig

SFN Zuschläge bei Lohnfortzahlung durch Urlaub oder

Krankheit?

Das EFZG besagt, das Arbeitnehmer in Folge einer

Abwesenheit wie Urlaub oder Krank nicht schlechter gestellt

werden dürfen, als wenn sie gearbeitet hätten. Der

Arbeitnehmer hat somit Anspruch auf Lohnfortzahlung

einschließlich etwaiger Zuschläge. Hier entfällt allerdings

die steuer- und SV-Beitragsfreiheit.

A – Anstellungsarten Kostenvergleich

Kosten Vergleich Aushilfen

Kosten Minijob Kurzfristig* Student Midijob**

Arb/h 45 45 45 45

h/Lohn 10,00 € 10,00 € 10,01 € 10,01 €

AN Brutto € 450,00 € 450,00 € 450,45 € 450,45 €

Steuern 0,00 € 52,08 € 0,00 € 0,00 €

SV-Beiträge 0,00 € 0,00 € 41,85 € 49,24 €

AN Nettoverdienst € 450,00 € 397,92 € 407,88 € 401,21 €

AG Steuern 9,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

AG-SV Beiträge 126,00 € 0,00 € 41,85 € 89,35 €

AG Kosten Gesamt: 585,00 € 450,00 € 492,30 € 539,80 €

* Steuerklasse VI - ggf über E-Steuererklärung bei Verdienst unter Jahresfreigrenze -->Rückerstattung der Steuern

** Steuerklasse I

Anmerkung: Beträge können schwanken.

Stand: Mai/2019

Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement - Standards

Einhalten von Standards

Verbraucherinformationsgesetz (VIG)

Verbraucher können über Behörden Informationen über den

Zustand unserer Standorte erhalten, wie zum Beispiel

Beanstandungen zu Hygienemängeln.

Seid euch bewusst, dass täglich eine Kontrolle durch die

Behörde stattfinden kann, die gegebenenfalls veröffentlich

wird.

Standards

•

•

•

•

•

Vermitteln von Standards

HACCP-/Hygiene-Schulung

basic

freshup

wann: erste 3 Tage (EA)

Zeit: ca. 1 h

Wer: Neue Mitarbeiter

Wie: während der Schichtzeit

wann: jährlich

Zeit: ca. 1 h

Wer: Ab 2.ten Jahr

Wie: während Schichtzeit,

Teammeeting…

Art der Umsetzung: Präsentation am Laptop mit Test

Schulungsnachweis: wird durch MA nach erfolgreichem Test (10 Pkt.)

unterschrieben und durch QM bestätigt

Nachbelehrung IfSG

Personalhygiene

Produkt-/Prozesshygiene

HACCP

Nachbelehrung IfSG

Personalhygiene

Produkt-/Prozesshygiene

HACCP

Pflichtbelehrungen

Reklamationen

Behördliche Kontrolle

Schädlingsbekämpfung


Hygiene-/HACCP-Schulung

•

•

•

Pflichtbelehrungen

•

•

•

•

•

Überprüfen von Standards

Audits dienen zur Überprüfung interner Standards, vertraglich

vereinbarter Kundenvorgaben sowie rechtlicher Vorschriften.

Ziel ist, den Zustand der Standorte zu bewerten und

Verbesserungen einzuleiten. Beanstandungen in

behördlichen Kontrollen und externen Audits sollen damit

vermieden werden.

Wer führt durch: RL / STL

Bewertung: Ja, nach Ampelschema

Schwerpunktcheck (SPC)

Wer setzt Maßnahmen um: STL / RL in Absprache mit jeweiliger Fachabteilung

Wie: Link zu Microsoft Forms über Smartphone/Laptop

Schwerpunkt wechselt monatlich

HACCP

Produkthandling

Beschilderung

…


Qualitätscheck (Q-Check)

Wer führt durch: QM

Wer setzt Maßnahmen um: STL / RL in Absprache mit jeweiliger Fachabteilung

Bewertung: Ja, nach Ampelschema

Punktebewertung von 1 – 3

Umsetzung interner Vorgaben, Standards

Umsetzung von Vorgaben mit besonderer Wichtigkeit

kritische Prüfpunkte Lebensmittelsicherheit, Arbeitssicherheit, vertragliche Kundenvorgaben, rechtliche Vorgaben

Teil 1 – Handling

- Barorganisation - Hygiene

- HACCP-Dokumentation - Personalhygiene

- Produktkennzeichnung - Arbeitsplatzhygiene

- Produktpräsentation / -qualität - Reinigung und Desinfektion

- Baristatechnik - Temperaturen

- Handhabung - Arbeitssicherheit

- Equipment - Kasse / Abrechnung

Teil 2 – bauliche Voraussetzungen

Audit

•

•

•

•

Produktmarketing

Produktmarketing

Vorbereitung meines Tages

Kernfrage:

Wie muss ich meine Vorbereitung planen, um den größtmöglichen

Umsatz in meiner Bar zu erzielen und die Vorbereitungszeit zu

optimieren?

Basis: Renner / Penner - Auswertung

= Analyse meiner Produkte nach den Abverkäufen und ihrem

Wareneinsatz

Renner = Produkte, die sich sehr oft verkaufen

mit gutem Wareneinsatz

Penner = Produkte, die sich nicht gut verkaufen,

mit schlechtem Wareneinsatz

Sonstige Rahmenbedingungen:

1 Tag vorher:

• Wetter: welches Wetter ist angesagt für morgen?

• Produkte, die 2 Tage haltbar sind bereits im Kühlschrank

lagern/aufbewahren

Am Morgen:

• Zuerst Aufbacken von Semmeln, die zu belegen sind

• Dann Aufbacken von z.B. Brezen, Croissants,….

Kontrolle und Feintuning:

Wie kann ich überprüfen ob meine Maßnahmen funktioniert haben und

wie kann ich diese nochmal fein tunen?

Basis: Stundenbericht

= Analyse meiner Produkte nach Uhrzeiten

Welches Produkt läuft zu welchen Uhrzeiten gut und welches

nicht.

D.h. welche Produkte muss ich ggf. zu einer anderen Tageszeit

verkaufen, welches Produkt muss ich zu einer bestimmten Zeit

mehr produzieren?

Produktmarketing

Vitrinenbelegung

ZIELE:

• Einheitliche, saubere Optik

→ Präsentation auf Melaninplatten

→ Saubere Trennung von Produkten

• Erfüllung von rechtlichen Vorgaben

→ Deklarationen für JEDES Produkt!!

• Erfüllung von Hygiene-Vorgaben

→ Spuckschutz

→ Kreuzkontamination

• Optimaler Produktgeschmack & Produktqualität

→ Sicherstellung der besten Produktqualität und des besten

Geschmacks für unsere Gäste

• Maximaler Umsatz

→ Nutzung von Mehrverkauf via Bundles und Gästeberatung

→ Laufweg der Gäste

VOR DEN PEAK-ZEITEN

• Vitrinen müssen gefüllt sein

• Bei Bedarf so viel vorproduzieren, dass nachgefüllt

werden kann

• Vormittags: Fokus auf Frühstücksprodukte wie

Brezeln, Croissants, Joghurts, Standardsnacks, usw

• Mittags: Fokus auf Sandwiches

• (Kontaktgrill), Muffins, Kuchen

➔ Bedarfsabhängige Produktion

➔ Gäste-Laufweg berücksichtigen

NACH DEN PEAK-ZEITEN

• Auffüllen für die nächste Peak-Zeit (nach Frühstück

für Mittag)

• Nachmittags, wenn Vitrine leer ist, auffüllen mit

Produkten, die 2 Tage haltbar sind, wie

beispielsweise Muffins, Kuchen oder Obst

Viel verkauft viel!

Produktmarketing

VITRINENBELEGUNG - vormittags

VITRINENBELEGUNG - mittags / nachmittags

Produktmarketing

Was ist ein Verkaufsbundle?

Ein Verkaufsbundle ist eine Kombination aus

mindestens 2 Produkten,

in der Regel Heißgetränk + Food, die dem Gast

zu einem reduzierten Preis angeboten wird.

Vorteil:

• Gast wird an größere Kaffeegetränke

herangeführt (Upselling)

• Gast kauft aufgrund des Preisvorteils

mehr als geplant (Crossselling)

Ziel: Erhöhung des Kassenbosn und damit des

Umsatzes (Durchschnitts-Bon beachten)

MEHRVERKAUF DURCH BUNDLES

Empfehlung:

• 1 Frühstücks-Bundle vormittags

• Austausch durch 1 Bundle nachmittags

• Wöchentlicher Wechsel, um Gäste nicht daran zu gewöhnen und

sowohl Espresso-Trinker als auch Cappu-Trinker abzuholen

Bsp. Bundles für den Vormittag

Bsp. Bundles für den Nachmittag

Barindividuell

• Cappu normal + Brezel

• Cappu normal + Croissant

• Cappu normal + Joghurt

• Espresso doppio + Flaguette + Fritz

Cola

• Cappu normal + Muffin

• Cappu normal + Kuchen

• Espresso doppio + Cookie

• Cappu normal + Joghurt

• Cappu normal + Tartufo

• 3 Pastel de Nata

Produktmarketing

Einführung neuer Produkte

Wie erfahre ich als STL von neuen Produkten?

• Von meinem Regionalleiter

• Über Chicco Wissen

• Ablage unter 01_Dokumente\Produktmanagement_cdc

Was ist meine Aufgabe als STL bei der Einführung neuer

Produkte?

• Vorbereitung des Teams mit Verkaufsargumenten,

Zubereitungsstandards, Vitrinenbelegung, usw.

• Bestellung der neuen Zutaten

• Überprüfung der Kasseneinspielung

• Vor dem Launch testen und mit Bar-Team probieren

• Zum Start Austausch von Werbematerial + Preisschild

Zubereitungsstandards

Ziel:

• Einheitlicher Standard bei

chicco

→ alle Produkte sehen

überall gleich aus

• Wareneinsatz!

Aussehen fertiges Produkt

Notwendige Zutaten und Lagerung

Bebilderte Schritt-für-Schritt

Anleitung mit Tipps und Tricks

Produktmarketing

Auftauchende Probleme

Fall 1: Transgourmet hat bestellte Ware NICHT geliefert (z.B.

Tomaten, Basiscreme,..)

➔ KEINE eigenständige Änderung der Rezeptur erlaubt!

➔ Anruf bei QM und Erlaubnis einholen, z.B. Tomaten im

Supermarkt einzukaufen

➔ Haftung!!

Fall 2: Transgourmet hat falsche Ware geliefert (z.B. falscher

Kuchen)

➔ Ware zurückschicken

➔ Ware darf NICHT als Ersatz verkauft werden!

➔ Deklarationen!!

Fall 3: Keine Bestellung von Ware möglich, da kein Internet

➔ Bestellung über Regionalleiter

Fall 4: Produkt fehlt in der Bestell-Liste

➔ E-Mail an Warenwirtschaft@chicco-di-caffe.com und

Produktmarketing@chicco-di-caffe.com

Fall 5: Preisschild fehlt

➔ Ausfüllen von Preisschild-Formular mit Preis

➔ Email mit Formular an preisschilder@chicco-di-caffe.com

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