Credit Management

Kernkompetenzen befähigen ein
Unternehmen, immer neue Wettbewerbsvorteile
hervorzubringen,
sich immer wieder auf der Ebene
Produkt, Service und Beziehung zu
differenzieren. Und nur nachhaltige
Einzigartigkeit schafft dauerhaften
Unternehmenswert!
Da in stagnierenden Märkten austauschbare
Leistungen zwingend
zu einer negativen Rendite (und
damit Wertentwicklung!) führen, ist
die Differenzierung der Schlüssel
zum Erfolg. Es ist wie in der Natur:
Unterschiede sorgen für Wohlstand
und Wachstum, Gleichheit sorgt für
Kampf (oder in der Sprache der
Märkte: für Verdrängungswettbewerb).
„Erfolgreich sein heißt, anders als
die anderen zu sein!“
Gut aufgestellte Unternehmen
konzentrieren sich also auf ihre
Hauptaufgabe, den für sie wichtigen
und richtigen Kunden eine
exzellente Leistung anzubieten.
„Be different – or die“
Aufgabe eines Unternehmens ist
es, diesen Engpassfaktor ausfindig
zu machen, und die zentralen Bedürfnisse
der Kunden besser zu
befriedigen als der Wettbewerber.
Leider fehlt diese an und für sich
selbstverständliche Ausrichtung in
einigen Unternehmen völlig. Da
gibt es Produktmanager statt Kundenmanager
und in Abteilungen
versucht man, Eigeninteressen zu
wahren, statt für gemeinsame
Kundeninteressen zu arbeiten. Und
in der Geschäftsleitung diskutiert
man nur noch Finanzkennzahlen,
anstatt sich um den Markt, seine
Kunden und deren Bedürfnisse zu
kümmern. Letztendlich ist der
Unternehmenswert aber doch
nichts anderes als die Summe der
„Cash Flows“, die vom Kunden
kommen. Die Kunden geben einem
Unternehmen etwas, was ihnen
sonst so sehr am Herzen liegt: ihr
Geld! Unternehmenswert und Kundenwert
gehören zwingend zusammen,
wobei nie aus den Augen
gelassen werden darf, dass der
Kundenwert die Ursache und der
Unternehmenswert die Folge ist.
Kluge Manager wissen, dass man
ein Problem nie auf der Ebene lösen
kann, auf der es auftritt. Sie suchen
immer nach den Ursachen der Wirkungen
und konzentrieren sich
nicht auf die Bearbeitung von Symptomen.
Wer also etwas für den Vermögenswert
seines Unternehmens
tun möchte, der ist gut beraten, sich
auf seine Kunden und deren Bedürfnisse
zu konzentrieren.
Bei aller Bedeutung der Kundenorientierung
darf ein Unternehmen
allerdings einen Fehler auf keinen
Fall begehen: Allen Kunden das
gleiche Angebot und das gleiche
Maß an Zuwendung zukommen zu
lassen! Während ein Teil der Unternehmen
den Kunden geradezu aus
seinem Alltag vertreiben möchte,
machen andere geradezu den umgekehrten
Fehler: Sie übertreiben
Ihre Kundenorientierung. Sie werden
sich an dieser Stelle vielleicht
fragen, wie man etwas übertreiben
kann, das doch so essentiell wichtig
für ein Unternehmen ist.
„Wenn man eine Sache gut tun will,
kann man sie nicht für jeden tun!“
Kunden-Wertschöpfung erkennen
So aus jeder guten Eigenschaft
eine negative wird, wenn sie übertrieben
wird, so gilt das auch für
Kundenorientierung. Aussagen wie
„Wir tun alles für den Kunden!“
hören sich vielleicht gut an, dienen
jedoch nicht dem Unternehmenszweck.
Die begrenzten Ressourcen
in den Unternehmen reichen ja gar
nicht aus, um allen Kunden das
gleiche Maß an Aufmerksamkeit
und Zeit zukommen zu lassen. In
einem wertorientierten System
muss sich ein Unternehmen deshalb
auf die Kunden konzentrieren,
die die höchsten Wertschöpfungspotenziale
haben. Nicht alle Kunden
tragen im selben Umfang zur
Steigerung des Unternehmenswertes
bei, objektiv betrachtet ist ein
Teil der Kunden wahrscheinlich
sogar wertvernichtend. Ziel eines
Unternehmens muss daher sein:
„Alles für den richtigen Kunden!“
Die Richtigkeit dieser Aussage verdeutlicht
das von Vilfredo Pareto
aufgestellte Pareto-Prinzip. Nach
dieser Regel sorgen 20% der Kunden
für 80% der Umsätze. Wenn
wir dieses Prinzip nun einmal
umdrehen, so tritt ein erstaunlicher
Zusammenhang zu Tage:
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CM Background
Wenn 20% der Kunden 80% der
Wertschöpfung generieren, dann
generieren 80% der Kunden nur
20% der Wertschöpfung. Da liegt es
doch auf der Hand, dass die Konzentration
auf die Kunden mit der
höchsten (zukünftigen!) Wertschöpfung
am meisten zum Unternehmenswert
beiträgt.
BE
DIFFERENT
OR
DIE
Dabei stellt sich allerdings häufig
gleich das nächste Problem: Die
meisten Unternehmen wissen gar
nicht, bei welchen Kunden sie das
meiste Potenzial haben. Zum Teil
wissen sie noch nicht einmal, mit
welchen Kunden sie ihren heutigen
Wohlstand verdienen.
„Das Oberziel: die richtigen
Kunden gewinnen und langfristig
binden“
Kunden müssen daher nach ihrem
potenziellen, zukünftigen Kundenwert
analysiert werden. Im Mittelpunkt
der Betrachtung stehen
dabei die Fragen:
• Welche Kunden sind für das
Unternehmen wertvoll?
• Gewinnen wir die richtigen Neu-
Kunden?
• Wie ist unsere Kundenbindungsquote?
• Erreicht das Unternehmen über
die Kundenbindungsmaßnahmen
eine Steigerung des Unternehmenswertes?
• Welchen Wertbeitrag pro Kunde
können wir erwirtschaften?
Portfolios analysieren
Ein wertorientiertes Kundenmanagement
orientiert sich dabei nicht
nur an den Deckungsbeiträgen, die
von einem Kunden kommen, sondern
betrachtet zudem den Referenzwert
einer Kundenbeziehung,
d.h. inwieweit Kunden als Umsatz-