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CM Background Die schlechte Zahlungsmoral stellt auch der Forum Verlag Herkert aus Merching fest. Er ist der führende Anbieter für offene Seminare zum Thema „Telefoninkasso“. Seit einigen Jahren veranstaltet der Verlag in Deutschland jährlich 20 Seminare, die alle gut besucht sind, so Marcus Edholzer, Produktmanager. Dies ist ein überraschende hohe Teilnehmerquote für solch ein offenes Bildungsangebot. Die Teilnehmer aus den verschiedensten Branchen und Regionen Deutschlands berichten, dass vielfach auf schriftliche Mahnungen gar nicht mehr reagiert wird. Eine persönliche Ansprache am Telefon sei im Mahnverlauf mittlerweile eher die Regel als die Ausnahme, um die Debitorendauer zu verringern. Für viele Unternehmen ist es angesichts dieser Situation selbstverständlich, dass Kunden ab einer bestimmten Mahnstufe von der Debitorenbuchhaltung angerufen werden. Damit lassen sich je nach Branche und Gesprächsqualität 30 – 80 % der Außenstände innerhalb weniger Tage herein holen. Die Telefonate laufen dabei teilweise – bildlich gesprochen – nach der „Pitbull-Strategie“ ab. Die Buchhaltung „beißt“ sich quasi am Kunden fest, indem sie freundlich und penetrant so oft per Telefon nachhakt, bis der Kunde zahlt. Die Erfahrung ist: Je schleppender schriftlich oder telefonisch gemahnt wird, umso schlechter wird die Zahlungsmoral. Die Gläubigerseite (Schuldnerseite ???) darf möglichst wenig Gelegenheit haben, Zahlungen herauszuzögern. Eine geschickte Gesprächsführung am Telefon ist daher unbedingt erforderlich, damit Mahntelefonate Erfolg haben. Eine andere wirkungsvolle Strategie besteht darin, den Kunden dann anzurufen, wenn ihm unangenehme Konsequenzen drohen – wie z. B. eine Liefersperre oder der Rechtsweg. Dem Kunden wird dieser Anruf als ein kundenorientiertes Entgegenkommen der Firma „verkauft“. Die Gläubigerfirma will die gute Kundenbeziehung nicht dadurch belasten, dass der Kunde negative Folgen erfährt. Die Buchhaltung trägt somit entscheidend dazu bei, dass das Geschäft mit dem Kunden weiterlaufen kann und der Kunden dem Unternehmen für zukünftigen Umsatz erhalten bleibt. Doch die Angst sitzt bei jedem Telefonat im Genick. Denn in jedem Telefonat steckt das Risiko, dass sich der Kunde durch die Anrufe bedrängt fühlt und sich aus Protest von der Firma abwendet. Hinzu kommt aber noch ein anderes Problem. Überlebenswichtig: Schnittstellenoptimierung zwischen Buchhaltung und Vertrieb Etliche Mahntelefonate mit Kunden gleichen einem „Kampf im dunklen Tunnel“, bei dem man nichts sieht. Eine Debitorenmitarbeiterin bringt es so auf den Punkt: „Aus unserem System kann ich nicht ersehen, welche Historie es zu dem Kunden gibt oder ob der Vertrieb spezielle Absprachen getroffen hat. Wenn ich den Kunden anrufe und der mir erzählt, dass z. B. mit einem Außendienstmitarbeiter bestimmte Konditionen oder Zahlungsziele 30 vereinbart sind oder er sich wegen einer Reklamation bereits an den Vertrieb gewendet hat, dann kann ich erst mal nichts machen.“ So wie dieser Mitarbeiterin geht es vielen. Schlechter Informationsfluss und zu wenig Abstimmung. Hinzu kommt, dass Vertriebsmitarbeiter häufig keine Zeit und Lust haben, solche Fälle zu klären und die Buchhaltung auch hier intensiv nachhaken muss, um in der Sache weiterzu- kommen. Das Ergebnis ist, dass sich ein Vorgang weiter hinschleppt und der Kunde gemütlich abwartet. Schnell verlängert sich der Zahlungszeitraum noch einmal, weil sich dann das Unternehmen auf interne Zahlungsläufe beruht, die nicht zu beeinflussen sind. Diese Konstellation ist „Wasser auf die Mühle“ für die Profis unter den Schuldnern – also die, die vorsätzlich nicht zahlen. Sie warten gerne mehrere Mahnungen ab und bringen geschickte Verzögerungstaktiken ins Spiel. Studien zufolge ist die Hinhaltetaktik weit verbreitet (62,5 %), um auf diese Weise einen kostenlosen Lieferantenkredit zu erreichen. Die Erfahrungen von Unternehmen sind: „Es ist einfach Mode geworden, erst zu reklamieren, eventuell Minderungen zu fordern und dann mit dem Ausgleich zu warten.“ Ein weiterer Grund für verspätete Zahlungen ist die eigene „schlechte Auftragslage“ (62,5 %). Daraus ergibt sich leicht ein Domino-Effekt der Verbindlichkeiten. Das unterste Glied der Kette trägt die meisten Kosten und wartet am längsten auf den Zahlungseingang. Offene Rechnungen nicht auf die leichte Schulter nehmen Davon sind kleine und mittelständische Unternehmen besonders hart betroffen. Sie geraten schnell an ihre Existenzgrenze. Das Ausbleiben bereits eingeplanter Zahlungen aus erbrachten Dienstleistungen oder getätigten Lieferungen verursacht erhebliche Liquiditätsprobleme. Die Beobachtung ist, dass Forderungsausfälle oder nennenswerteZahlungsverzögerun-
gen eine häufige Ursache für Firmeninsolvenzen oder -aufgaben sind. Daher ist es kaum verwunderlich, dass die Zahl der Insolvenzen über die letzten Jahre gestiegen ist. Rund 40.000 Unternehmen waren im Jahr 2004 betroffen. Das waren sechs Prozent mehr als vor zwei Jahren. Insgesamt sind die Umsatzausfälle je nach Branche unterschiedlich hoch. Inkassodienstleister sprechen von durchschnittlich einem Prozent, im Bau- und Baunebengewerbe sogar 30 Prozent. Dabei sind die Spitzenreiter schlechter Zahlungsmoral der öffentliche Sektor und die in der Krise steckende Bauindustrie. Tipps: Was Unternehmen tun können 1. Abstimmung auf höchster Ebene Umsatz- bzw. Liquiditätseinbußen sind Chefsache. • Sowohl der Vertriebsleiter als auch der Leiter der Finanzbuchhaltung müssen beide eine Schnittstellenoptimierung wollen. • Im Zweifel braucht es die starke Hand des Geschäftsführers, der dies als ein Ziel definiert. 2. Schnittstellenziele definieren In den meisten Unternehmen gehört „Führen mit Zielen“, sog. „<strong>Management</strong> by Objectives“, zum Arbeitsalltag. • Abgeleitet von den Unternehmenszielen ist es wichtig, ein Ziel zu vereinbaren, das sinngemäß lauten könnte: „Verringerung von Umsatzausfällen und der Debitorendauer bei gleichzeitiger Kundenbindung.“ • Wichtig ist, in der Zielformulierung sicherzustellen, dass nicht „auf Teufel komm raus“ offene Rechnungen eingefordert werden und dabei Kunden verloren gehen. Vielmehr sollen die Kunden einen Inkassoanruf als lösungsorientiertes Entgegenkommen der Firma wahrnehmen, der dazu dient, weiter zu verkaufen. • Erst solch ein übergeordnetes Schnittstellenziel beinhaltet die nötige Konsequenz, die es für die Umsetzung von konkreten Maßnahmen braucht. Denn am Ende einer Zielperiode wird die Zielerreichung bewertet. Üblicherweise ist daran eine variable Gehaltskomponente gekoppelt. • Dieses Schnittstellenziel muss dann für jeden Mitarbeiter der Buchhaltung und des Vertriebs gelten, der am Prozess beteiligt ist. Nur so ist sichergestellt, dass sich jeder Mitarbeiter im Sinne der Zielerreichung einsetzt. • Solch ein Schnittstellenziel kann einmalig im Rahmen eines Projektes oder dauerhaft definiert sein. 3. Workshops zur Schnittstellenoptimierung Wenn die o. g. Rahmenbedingungen erfüllt sind, geht es um die inhaltliche Erarbeitung der Schnittstellenoptimierung. Insgesamt handelt es sich dabei um ein prozessorientiertes Projekt, das etwa sechs Monate umfasst. • Start-Workshop. Es muss analysiert werden, welche Probleme existieren und welche Lösungen Abhilfe schaffen. Ausgewählte Mitarbeiter aus der Buchhaltung und dem Vertrieb klären in einem moderierten Workshop den Istund den Ziel-Zustand in der Zusammenarbeit: Welche gegenseitigen Erwartungen gibt es? Wo 31 CM Background sind Probleme? Wie muss idealerweise zusammengearbeitet werden? Wie ist die Kompetenzund Rollenverteilung etc. Am Ende gibt es einen Aktionsplan für die Umsetzung, der dem Vertriebsleiter und dem Leiter Finanzbuchhaltung zur Absegnung präsentiert (vorgelegt) wird. • Umsetzungsphase. Die im Workshop ermittelten Lösungen werden umgesetzt und auf ihre Praktikabilität überprüft. • Nachbereitungs-Workshop. In einem moderierten Folge-Workshop werden die Ergebnisse der Umsetzungsphase kritisch reflektiert. Sofern Korrekturen erforderlich sind, wird ein neuer Aktionsplan erstellt und umgesetzt. • Prozessende: Der Prozess dauert so lange, bis die Optimierung der Schnittstellen als Ziel realisiert ist. Axel Koch Kontakt: Dr. Axel Koch · Spezialtrainer Telefoninkasso Klausenburger Str. 103 · 64295 Darmstadt Telefon: 06151-130-0524 · Telefax: 06151- 130-0525 E-Mail: Info@Der-Telefoninkasso-Trainer.de Internet: http://www.Der-Telefoninkasso- Trainer.de
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