Leseprobe: Gmür/Thommen: Human Resource Management

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Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich
Druck: Comunecazione · Bra
Printed in Italy
ISBN 978-3-03909-284-0

5
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Vorwort
zur 5. Auflage
Wenn ein Lehrbuch dreizehn Jahre nach der Erstveröffentlichung
und mit einer Gesamtauflage von über zehntausend Exemplaren
noch immer auf ein Interesse stößt, das weit über die eigene Vorlesungstätigkeit
hinausreicht, ist das für die Autoren ein besonderer
Ansporn, auch weiterhin an Inhalt und Form zu feilen. Die Neuauflage
wurde für zahlreiche Aktualisierungen und Ergänzungen
genutzt. Auch ein paar Fehler und Lücken wurden korrigiert – dafür
möchten wir uns an dieser Stelle bei allen aufmerksamen Leserinnen
und Lesern ganz herzlich bedanken.
Fribourg und Zürich, im Herbst 2018
Markus Gmür und Jean-Paul Thommen
Vorwort zur 1. Auflage
Human Resource Management ist in erster Linie eine Führungs- und
in zweiter Linie eine Fachfunktion. Es ist eine strategische Aufgabe
für Unternehmer und Bereichsleiter, die ihre Mitarbeiter mit deren
Fähigkeiten, Motiven und Interessen optimal zur Erreichung der
Unternehmensziele einsetzen wollen.
Dieses Buch versucht eine Lücke zu schließen: Eine große Zahl
von Personallehrbüchern für Universitäten und Fachhochschulen
liegt heute vor. Obwohl diese sich explizit immer auch an Praktiker
richten, ist der didaktische Ansatz auf Studierende ohne oder nur mit

6 Vorwort
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geringer Berufserfahrung ausgerichtet. Die systematische Darstellung
des Fachgebiets steht im Vordergrund. Der Problemlösungsansatz
bleibt dagegen unvermeidlich zurück. In den letzten Jahren ist
auch eine große Anzahl an Praktikerbüchern zu verschiedenen
Themenfeldern des Personalmanagements erschienen. Sie bieten
praktische Problemlösungshilfen im operativen Tagesgeschäft, aber
erfassen nur selten die Komplexität von Personalmanagemententscheidungen
mit ihren unmittelbaren und langfristigen Konsequenzen.
Das vorliegende Buch soll diese Lücke als Leitfaden für
ein strategisches Human Resource Management in 13 Bausteinen
schließen.
Ausgangspunkt ist die strategische Grundausrichtung, der erste
Baustein im vorliegenden Konzept. Sie ist das Ergebnis personalpolitischer
Grundsätze und der marktstrategischen Ausrichtung.
Daraus leiten sich in den folgenden sechs Bausteinen die Kernfunktionen
des Human Resource Management ab, die den Managementalltag
jeder Führungskraft kennzeichnen: Führung, Motivation,
Anreizgestaltung, Entwicklung, Feedback und Bindung. Die letzten
sechs Bausteine vervollständigen das Konzept um die erweiterten
personalpolitischen Funktionen der Rekrutierung und Eignungsdiagnose,
Integration, Karrieresteuerung, Flexibilisierung und Aufgabensteuerung.
Dieses Buch fasst die Erfahrungen langjähriger Unterrichts- und
Beratungstätigkeit für Führungskräfte und Personalmanager zusammen,
die alltäglich Personalentscheidungen fällen und darauf angewiesen
sind, die Folgen dieser Entscheidungen für ihr Unternehmen
und seinen langfristigen Erfolg abschätzen zu können. In den vorliegenden
dreizehn Bausteinen soll das Buch helfen, solche strategischen
Entscheidungen zu strukturieren und auf der Grundlage
des aktuellen Stands der Führungs- und Personalforschung zu praktikablen
Lösungen zu gelangen.
Unser Dank gilt den zahlreichen Teilnehmern in unseren Management-Weiterbildungsprogrammen,
die unseren Blick für die Managementpraxis
geschärft haben. Er geht auch an die vielen Gesprächspartner
– in erster Linie Rüdiger Klimecki, Markus Thomae, Hanna
Fearns, Martina Schott und Oliver Altehage –, mit denen wir unsere
Ideen diskutiert haben und die uns mit ihren Anregungen in unserem
Buchprojekt vorangebracht haben.

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Inhaltsübersicht
Baustein 1 Strategisch denken und steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Baustein 2 Wirksam führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Baustein 3 Nachhaltig motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Baustein 4 Leistungsanreize gezielt setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Baustein 5 Feedback systematisch geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Baustein 6 Kompetenzen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Baustein 7 Leistungsträger binden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Baustein 8 Langfristige Rekrutierungsstrategien verfolgen . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Baustein 9 Passende Mitarbeiter identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Baustein 10 Neue Mitarbeiter integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Baustein 11 Karrierewege steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Baustein 12 Rationalisieren und flexibilisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Baustein 13 Personalaufgaben effizient steuern und organisieren . . . . . . . . . . . . 395
Baustein 14 Die Grundlagen des Human Resource Management reflektieren . . 429

8 Inhaltsverzeichnis
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Inhaltsverzeichnis
Baustein 1 Strategisch denken und steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1 Die Idee des Human Resource Management . . . . . . . . . . . . 19
Warum ist der Mensch in der Organisation wichtig?
1.1.1 Menschen und Human Resources . . . . . . . . . . . . . . 21
1.1.2 Human Resources und Arbeitsleistung . . . . . . . . . . 23
1.2 Die strategische Ausrichtung des Human Resource
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Wie wird die Personalpolitik auf die
Unternehmensstrategie abgestimmt?
1.2.1 Von der Unternehmens- zur Personalstrategie . . . . . 24
1.2.2 Personalstrategie I: Das eingespielte Team . . . . . . . 27
1.2.3 Personalstrategie II: Das perfekte System . . . . . . . . 29
1.2.4 Personalstrategie III: Der intelligente Organismus . 30
1.2.5 Personalstrategie IV: Die kreative Evolution . . . . . . 32
1.2.6 Wahl einer Personalstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.3 Rahmenbedingungen für Personalpolitik und
Personalstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Welche Faktoren sind bei der Strategiewahl und
-ausgestaltung zu berücksichtigen?
1.3.1 Branche und Leistungstyp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.3.2 Gewinn- oder Sachzielorientierung . . . . . . . . . . . . . 42
1.3.3 Innovationszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1.4 Entwicklungsschritte zum strategischen Personalkonzept . . 46
Wie werden die personalstrategischen Ziele und
Instrumente abgeleitet?
1.5 Die Bausteine des Human Resource Management . . . . . . . 50
Wie ist das Buch in den folgenden Kapiteln aufgebaut?
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Baustein 2 Wirksam führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.1 Die direkte Führung der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Was ist Führung und worauf beruht sie?
2.2 Führungsrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Welche Funktionen erfüllen Führungskräfte
für Unternehmen?

Inhaltsverzeichnis 9
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2.3 Führungsverhalten und Führungserfolg . . . . . . . . . . . . . . . 63
Welche Führungsstile lassen sich unterscheiden und
wann sind sie erfolgreich?
2.3.1 Führungserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.3.2 Führungsstile zwischen Aufgaben- und
Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
2.3.3 Der Einfluss der Führungspersönlichkeit . . . . . . . . 73
2.3.4 Charismatische und transformationale Führung . . . 81
2.4 Situative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Wie muss der Führungsstil auf die konkrete Situation
abgestimmt werden?
2.4.1 Reifegradorientierte Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.4.2 Führung und Aufgabenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . 89
2.4.3 Organisations- und Landeskultur . . . . . . . . . . . . . . 96
2.4.4 Substitution von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
2.4.5 Führung virtueller Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
2.5 Management by Objectives (MbO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Wie lässt sich die direkte Führung durch Zielsteuerung
ersetzen?
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Baustein 3 Nachhaltig motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Welche Formen der Motivation sind zu unterscheiden?
3.1.1 Motivation und Motivationstheorien . . . . . . . . . . . 113
3.1.2 Formen der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
3.2 Bedürfnisse und Leistungsmotivation . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Was erzeugt Leistungsmotivation?
3.2.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren und
Hygienefaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.2.2 Die Motivationstheorie von Maslow:
Hierarchie der Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3.2.3 Leistungs- und Machtmotivation nach
McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.3 Erwartungshaltung und Leistungsmotivation . . . . . . . . . . 129
Wie wirken Reflexionsprozesse auf
die Leistungsmotivation?
3.3.1 Die VIE-Theorie von Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.3.2 Die Gleichheitstheorie von Adams . . . . . . . . . . . . 131
3.3.3 Das Prozessmodell von Porter und Lawler . . . . . . 132

10 Inhaltsverzeichnis
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3.4 Motivationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Welche Strategien der Leistungsmotivation sind
zu unterscheiden?
3.5 Die ökonomische Motivationstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Wie weit lässt sich Motivation mit Anreizen und
Sanktionen steuern?
3.5.1 Das Prinzipal-Agenten-Modell . . . . . . . . . . . . . . . 137
3.5.2 Das spieltheoretische Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Baustein 4 Leistungsanreize gezielt setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4.1 Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Aus welchen Elementen besteht ein integriertes
Anreizsystem?
4.1.1 Ausrichtungen von Anreizsystemen . . . . . . . . . . . . 147
4.1.2 Elemente eines Anreizsystems . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.1.3 Motivationswirkungen von Anreizsystemen . . . . . 152
4.2 Lohn und Gehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Wie kann erreicht werden, dass das Gehaltssystem
motivierend wirkt?
4.2.1 Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
4.2.2 Gerechtigkeitsprinzipien im Lohn- und
Gehaltssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4.2.3 Leistungsgehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.2.4 Erfolgsbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
4.2.5 Kapitalbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Baustein 5 Feedback systematisch geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
5.1 Ziele eines Feedbacksystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Welche Probleme kann ein Feedbacksystem lösen?
5.2 Konzeption des Feedbacksystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Welche Ansätze und Verfahren stehen zur Auswahl?
5.2.1 Input-Output-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.2.2 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
5.2.3 Mitarbeitergespräch und 360°-Beurteilung . . . . . . 197

Inhaltsverzeichnis 11
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5.3 Effekte und Erfolgsvoraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Unter welchen Voraussetzungen wirkt ein
Feedbacksystem leistungsmotivierend?
5.3.1 Motivationswirkung von Feedbacksystemen . . . . 202
5.3.2 Beurteilungsfehler und Beurteilungsqualität . . . . . 207
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Baustein 6 Kompetenzen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
6.1 Funktionen der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Warum investieren Unternehmen in die Weiterbildung?
6.2 Analyse des Entwicklungsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Wie werden die strategisch wichtigen Kompetenzen
ermittelt?
6.2.1 Entwicklungsbedarf ausgehend von der
Kompetenzbilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
6.2.2 Entwicklungsbedarf ausgehend von den
strategischen Unternehmenszielen . . . . . . . . . . . . 220
6.3 Methoden der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Welche Ansätze stehen zur Verfügung?
6.3.1 Personalentwicklung am Arbeitsplatz . . . . . . . . . . 224
6.3.2 Personalentwicklung außerhalb der
Arbeitsumgebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
6.3.3 Personalentwicklung durch selbstorganisiertes
Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
6.3.4 Kompetenzentwicklung als Führungsaufgabe . . . . 237
6.3.5 Newplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
6.4 Entscheidungsfindung zur Personalentwicklung . . . . . . . 243
Welcher Ansatz ist für welches Entwicklungsziel geeignet?
6.4.1 Lerntheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
6.4.2 Entscheidungskriterien für die Methodenwahl . . . 247
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Baustein 7 Leistungsträger binden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
7.1 Personalrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Wann ist Personalbindung notwendig?
7.2 Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Worauf beruht die Bindung an ein Unternehmen?

12 Inhaltsverzeichnis
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7.3 Bindungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Wie können Mitarbeiter gezielt an das Unternehmen
gebunden werden?
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Baustein 8 Langfristige Rekrutierungsstrategien verfolgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
8.1 Personalmarketing und Employer Branding . . . . . . . . . . . 273
Wie positionieren sich Unternehmen auf
dem Arbeitsmarkt?
8.2 Personalbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Mit welchen Methoden lässt sich der Bedarf ermitteln?
8.2.1 Qualitative Planung – Welche Kompetenzen und
Motivationen werden benötigt? . . . . . . . . . . . . . . . 278
8.2.2 Quantitative Planung – Wie viele Mitarbeiter
werden benötigt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
8.3 Stellenbesetzungsstrategien und Rekrutierung . . . . . . . . . 284
Wie sichert sich das Unternehmen seinen
Personalbedarf?
8.3.1 Stellenbesetzungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
8.3.2 Interne Rekrutierungswege . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
8.3.3 Externe Rekrutierungswege . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Baustein 9 Passende Mitarbeiter identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
9.1 Grundfragen der Eignungsdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Wie findet man das geeignete Auswahlverfahren?
9.1.1 Qualitätskriterien der Eignungsdiagnostik . . . . . . . 300
9.1.2 Informationsbedarf und Akzeptanz . . . . . . . . . . . . 302
9.1.3 Kosten-Nutzen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
9.2 Kriterien der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Welche Kompetenzen und Motivationen sind relevant?
9.3 Instrumente der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Wo liegen Anwendungsmöglichkeiten und -grenzen
der Instrumente zur Personalauswahl?
9.3.1 Bewerbungsunterlagen und biografische
Fragebögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
9.3.2 Bewerberinterview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

Inhaltsverzeichnis 13
............................................................................................................................................................................
9.3.3 Psychologische Testverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . 315
9.3.4 Assessment Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
9.3.5 Computergestützte Auswahlverfahren . . . . . . . . . 322
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Baustein 10 Neue Mitarbeiter integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
10.1 Unternehmens- und Teamkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Wie wird der Mensch durch die Organisation,
in der er arbeitet, geprägt?
10.2 Sozialisation und Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
Wie verläuft eine erfolgreiche Integration
neuer Mitarbeiter?
10.2.1 Betriebliche Sozialisationsprozesse . . . . . . . . . . . 331
10.2.2 Ursachen und Formen gescheiterter Integration . . 335
10.3 Personaleinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Wie lässt sich eine erfolgreiche Integration steuern?
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
Baustein 11 Karrierewege steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
11.1 Karrieremodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Wie lassen sich Aufstiegswege im Unternehmen
systematisch gestalten?
11.2 Karriere aus individueller Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . 350
Wie lassen sich individuelle Karriereentscheidungen
erklären und einordnen?
11.2.1 Karriereanker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
11.2.2 Karriere und Work-Life-Balance . . . . . . . . . . . . . 353
11.3 Internationale Karrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
Welche Begleitung ist bei vorübergehenden
Auslandseinsätzen notwendig?
11.3.1 Strategien des internationalen
Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
11.3.2 Auslandsentsendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

14 Inhaltsverzeichnis
............................................................................................................................................................................
Baustein 12 Rationalisieren und flexibilisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
12.1 Personaleinsatz zwischen Professionalität und
Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Worin besteht das Spannungsfeld zwischen
Professionalität und Flexibilität?
12.2 Voraussetzungen der Mitarbeiterflexibilität . . . . . . . . . . . 371
Von welchen Faktoren hängt die individuelle
Flexibilität ab?
12.2.1 Flexibilitätsfähigkeit und Employability . . . . . . . . 371
12.2.2 Flexibilitätsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
12.2.3 Flexible Arbeitsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
12.3 Flexibilität statt Personalabbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Wie lassen sich die negativen Folgen von
Abbaumaßnahmen vermeiden?
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Baustein 13 Personalaufgaben effizient steuern und organisieren . . . . . . . . . . . . . 395
13.1 Organisation des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . 397
Wie können die Personalaufgaben zwischen
Fachbereich und Linie verteilt werden?
13.1.1 Aufteilung der Personalaufgaben . . . . . . . . . . . . . . 397
13.1.2 Rollen des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . 399
13.1.3 Organisationsmodelle der Personalarbeit . . . . . . . . 401
13.1.4 Auf dem Weg zur virtuellen Personalabteilung? . . 405
13.2 Personalerfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
Was sagt die Forschung zum Zusammenhang von
HRM und Unternehmenserfolg?
13.3 Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Wie lassen sich die Leistungsbeiträge im
Personalmanagement steuern?
13.3.1 Funktionen und Ansätze des Personalcontrollings . 412
13.3.2 Faktororientiertes Personalcontrolling . . . . . . . . . . 413
13.3.3 Funktionsorientiertes Personalcontrolling . . . . . . . 416
13.3.4 Human Resource Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418
13.3.5 Human Resource Due Diligence . . . . . . . . . . . . . . 423
13.3.6 Personalcontrolling – quo vadis? . . . . . . . . . . . . . . 425
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426

Inhaltsverzeichnis 15
............................................................................................................................................................................
Baustein 14 Die Grundlagen des Human Resource Management reflektieren . . 429
14.1 Grundfragen der Ethik im Human Resource
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
Wie unterscheidet man zwischen richtig und falsch
im HRM?
14.1.1 Die Bedeutung der Ethik für die
Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
14.1.2 Ethik und Human Resource Management . . . . . . . 433
14.2 Die Geschichte der betrieblichen Arbeitsbeziehungen
von der Zunftordnung bis zum modernen HRM . . . . . . . . 439
HRM – Wer hat’s erfunden?
14.2.1 Personalbeziehungen vom Mittelalter bis
zur Industrialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
14.2.2 Ideologien der Personalbeziehung . . . . . . . . . . . . . 442
14.2.3 Auf dem Weg zum Human Resource
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447
14.2.4 Die Entwicklung im deutschsprachigen Raum . . . 450
14.2.5 Von den Human Relations zu den Human
Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
14.2.6 Wohin entwickelt sich die betriebliche
Personalarbeit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477

17
............................................................................................................................................................................
Baustein 1
Strategisch denken
und steuern
Wie lässt sich die
Personalpolitik so auf
die unternehmensstrategischen
Ziele
abstimmen, dass sie
einen erkennbaren
Erfolgsbeitrag
leistet?
Seit Mitte der 1980er Jahre beschäftigt sich die empirische Personalforschung
mit der Frage, welche personalpolitischen Maßnahmen einen
messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die bislang vorliegenden
Befunde ergeben noch kein eindeutiges Bild, auch wenn ein
überdurchschnittlicher Weiterbildungsaufwand oder variable leistungsabhängige
Vergütungsanteile in den meisten Untersuchungen mit einem
überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg einhergehen. Aber eine
empirisch ermittelte Korrelation ist noch lange kein gesicherter Kausalzusammenhang:
Führen hohe Weiterbildungsausgaben zu höherem
Erfolg im Markt, oder ist es nicht mindestens so plausibel anzunehmen,
dass erst der finanzielle Erfolg eines Unternehmens zu einer Erhöhung
des Weiterbildungsbudgets führt? Entsprechend weit gehen in der
Unternehmenspraxis die Ansichten über personalpolitische Erfolgsbeiträge
auseinander. Auf der einen Seite stehen vor allem Personalmanager,
die sich über den Nachweis von Erfolgsbeiträgen eine ökonomische
Legitimierung ihrer Arbeit im Unternehmen erhoffen. Ihnen
gegenüber steht wohl die Mehrheit der Unternehmer und Führungskräfte,
welche die Kernaufgabe der Personalpolitik gar nicht in den ökonomischen
Erfolgsbeiträgen, sondern viel eher in der effizienten Erfüllung
der Personalaufgaben oder in der innerbetrieblichen Konfliktvermeidung
und -lösung sieht. Unabhängig davon, welche Ziele die
Personalpolitik im Unternehmen verfolgen soll, bleibt die Aufgabe aber

18 Baustein 1 Strategisch denken und steuern
............................................................................................................................................................................
stets, die Personalpolitik so auf das Unternehmen und seine Leistungsprozesse
abzustimmen, dass die angestrebten Ziele – worin diese auch
immer bestehen mögen – erreicht werden können.
Inhalt
1.1 Die Idee des Human Resource Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Warum ist der Mensch in der Organisation wichtig?
1.1.1 Menschen und Human Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.1.2 Human Resources und Arbeitsleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2 Die strategische Ausrichtung des Human Resource
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Wie wird die Personalpolitik auf die Unternehmensstrategie
abgestimmt?
1.2.1 Von der Unternehmens- zur Personalstrategie . . . . . . . . . . 24
1.2.2 Personalstrategie I: Das eingespielte Team . . . . . . . . . . . . . 27
1.2.3 Personalstrategie II: Das perfekte System . . . . . . . . . . . . . . 29
1.2.4 Personalstrategie III: Der intelligente Organismus . . . . . . . 30
1.2.5 Personalstrategie IV: Die kreative Evolution . . . . . . . . . . . . 32
1.2.6 Wahl einer Personalstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.3 Rahmenbedingungen für Personalpolitik
und Personalstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Welche Faktoren sind bei der Strategiewahl und -ausgestaltung
zu berücksichtigen?
1.3.1 Branche und Leistungstyp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.3.2 Gewinn- oder Sachzielorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
1.3.3 Innovationszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1.4 Entwicklungsschritte zum strategischen Personalkonzept . . . . . 46
Wie werden die personalstrategischen Ziele und Instrumente
abgeleitet?
1.5 Die Bausteine des Human Resource Management . . . . . . . . . . . . 50
Wie ist das Buch in den folgenden Kapiteln aufgebaut?

1.1 Die Idee des Human Resource Management 19
............................................................................................................................................................................
1.1
Warum ist
der Mensch in
der Organisation
wichtig?
Die Idee des Human Resource Management 1.1
Human Resource Management (HRM) ist die Gesamtheit aller Maßnahmen,
mit denen in einem Unternehmen geplant und zeitüberdauernd
bei den Mitarbeitenden die zur unternehmerischen Zielerreichung
notwendigen Fähigkeiten und Motivationen aufgebaut
werden.
Unter dem Begriff Unternehmen sind dabei sehr unterschiedliche
Arten von Organisationen zu verstehen, die sich in spezifischer
Weise aus verschiedenen Mitarbeitertypen zusammensetzen:
Erwerbswirtschaftliche Betriebe, die vor allem aus Angestellten,
d. h. arbeitsvertraglich gebundenen Personen, gebildet werden.
Dieser Mitarbeiterstamm wird gegebenenfalls noch durch Auftragnehmer
im Werkvertrags- oder Auftragsverhältnis ergänzt, die
als rechtlich (Schein-)Selbständige zum Unternehmen beitragen.
Wo Kunden in die Prozesse der Leistungserstellung einbezogen
sind (beispielsweise beim Check-in am Flughafen, bei Selbstbedienungstankstellen
oder bei Supermarktkassen mit Selbsterfassung),
sind sie im weitesten Sinne ebenfalls vorübergehend
Mitarbeitende.
Betriebe der Öffentlichen Verwaltung. Je nach Gesetzesrahmen
sind hier Beamte als spezielle Mitarbeitendengruppe neben den
Angestellten zu betrachten. Im Milizsystem kommen zudem
Bürgerinnen und Bürger in öffentlichen Ämtern hinzu.
Nonprofit-Organisationen (NPO), wie Verbände oder Hilfswerke,
können sich, sofern sie philanthropische oder gemeinnützige Ziele
verfolgen, über Angestellte hinaus auf Ehrenamtliche und Freiwillige
stützen, die sie gar nicht oder deutlich unterhalb marktüblicher
Ansätze vergüten. In einigen Bereich wirken zudem Mitglieder
oder Klienten an der Leistungserstellung mit (vgl. Abschnitt
1.3.2).
Im engeren Verständnis bezieht
sich Human Resource Management
nur auf die Gruppe der Angestellten
eines Unternehmens,
und dieser Fokus liegt auch dem
vorliegenden Buch zugrunde.
Viele Konzepte und Instrumente sind aber prinzipiell auch auf andere
Mitarbeitertypen übertragbar. Allerdings müssen sie dann entsprechend
angepasst werden.

20 Baustein 1 Strategisch denken und steuern
............................................................................................................................................................................
Bedeutung
des Menschen
Der Begriff des Human Resource Management entstand ursprünglich
in Nordamerika und breitete sich im deutschsprachigen Raum
erst im Zuge einer zunehmenden Ökonomisierung der Arbeitsbeziehungen
in den 1990er Jahren nachhaltig aus. Er hat seither die älteren
Begriffe Personalwesen, Personalverwaltung oder Personalwirtschaft
weitgehend verdrängt. Der Gebrauch des Begriffs HRM bezieht
sich nicht einfach nur auf eine Praxis in Unternehmen und anderen
Organisationen, sondern bringt auch eine bestimmte Haltung
der Unternehmensleitung gegenüber Menschen in Organisationen
zum Ausdruck: Menschen leisten Arbeit und schöpfen Werte; deshalb
werden sie als wesentliche Kapitalbasis, genauer als Humankapital
angesehen. Als Humankapital sind Menschen für die Organisation
wichtig und müssen gleichzeitig so geformt werden, dass sie
auch nützlich und produktiv sind. Der Organisationspsychologe
Oswald Neuberger hat das in einem Aufsatz 1990 einmal pointiert
formuliert hat: «Der Mensch ist Mittelpunkt. Der Mensch ist Mittel.
Punkt.» Mit dieser prägnanten Aussage werden zwei extreme Haltungen
zum Ausdruck gebracht, zwischen denen sich die Praxis des
Human Resource Management ansiedelt:
Der Mensch ist Mittelpunkt: Mit dieser Haltung geht das Management
davon aus, dass es seine Ziele nur erreichen kann, wenn die
Mitarbeitenden so eingesetzt und weiterentwickelt werden, dass
diese ihre Fähigkeiten und ihr Leistungsvermögen freiwillig und
ungestört für das Unternehmen, für Kollegen und Kooperationspartner
sowie für die Kunden einsetzen. Freiwilligkeit ist der
Schlüssel zu Effektivität und Effizienz, zu Qualität und Innovation.
Der Mensch ist Mittel. Punkt: Ausgangspunkte für diese Haltung
sind ökonomischer Druck und arbeitsvertragliche Verpflichtung.
In der Annahme, dass die Mitarbeitenden eigenwillig, aber auch
bis zu einem gewissen Grad formbar sind, werden sie als bloßes
Mittel zur unternehmerischen Zielerreichung angesehen. Effektivität
und Effizienz sowie Qualität und Innovation resultieren
daraus, dass sich die Menschen den organisationalen Zielen und
Prozessen unterwerfen.
Wie sich die Praxis zwischen diesen beiden Extremhaltungen im
konkreten Einzelfall ansiedelt, ist vor allem eine Frage der persönlichen
Werthaltung und der persönlichen Erfahrung von Entscheidungsträgern.
Die wissenschaftliche Forschung ist nicht in der Lage,
eindeutig zu belegen, welche der beiden Extrempositionen zu einem
höheren Unternehmenserfolg führt oder ob das Optimum in einer

1.1 Die Idee des Human Resource Management 21
............................................................................................................................................................................
Mittelposition zu finden ist. Manager und Managerinnen an der
Spitze von Unternehmen bzw. Führungskräfte mit Bereichs- oder
Teamverantwortung müssen dazu eine Vielzahl von äußeren Faktoren
berücksichtigen und ihre eigenen Einstellungen und Erfahrungen
kritisch reflektieren. Die getroffenen Maßnahmen mit ihren Konsequenzen
für die Mitarbeitenden ergeben eine Personalpolitik als
Ergebnis von Human Resource Management, die in dem Maße einen
strategischen Charakter bekommt, wie sie die Erreichung der Unternehmensziele
unterstützt.
1.1.1
Kompetenzen
und Wissen
Menschen und Human Resources 1.1.1
Unternehmen werden als Organisationen von Menschen gebildet.
Menschen sind die Träger von Human Resources (Personalressourcen),
die den Unternehmen für die Zielerreichung zur Verfügung
stehen. Somit wird deutlich, dass Menschen und Human Resources
nicht einfach gleichzusetzen sind. Menschen sind Unternehmen in
den meisten Fällen über einen Arbeitsvertrag verbunden, der sie verpflichtet,
ihre Aufgaben im Rahmen der vereinbarten Arbeitszeit
nach bestem Wissen und Gewissen, d. h. in den Begriffen des HRM:
kompetent und motiviert zu erfüllen.
Qualifikationen im breitgefassten Begriffsverständnis dieses Konzepts
sind sämtliche persönlichen Voraussetzungen, die eine Person
befähigen, die ihr übertragenen Aufgaben zu erfüllen. Qualifikationen
können sowohl in einer Ausbildungsphase aufgebaut worden
sein, als auch durch Berufserfahrung erworben werden. Zu den
Qualifikationen zählen insbesondere:
Fachkompetenz: Kenntnisse und Fertigkeiten, die für eine Fachaufgabe
benötigt werden.
Methodenkompetenz: Kenntnisse und Fertigkeiten, die notwendig
sind, um sich selbst, Mitarbeiter, Teams oder das Unternehmen als
Ganzes steuern zu können (z. B. Zeit- und Projektmanagement,
Führungstechnik).
Sozialkompetenz: Fähigkeit, gemeinsam oder in Auseinandersetzung
mit anderen Menschen Probleme zu lösen (z. B. Einfühlungsvermögen,
Motivationsfähigkeit, Verhandlungsgeschick).
Systemkompetenz: Verständnis der Funktionsweise von sozialen
Systemen (Organisationen oder Gruppen) und die Fähigkeit, diese
Systeme zu gestalten, zu lenken und zu entwickeln.

22 Baustein 1 Strategisch denken und steuern
............................................................................................................................................................................
Unternehmensspezifisches Wissen: Kenntnisse über Arbeitsweisen,
Betriebsabläufe, Ansprechpersonen oder Wissensbestände im
Unternehmen sowie das Vermögen, diese Kenntnisse auch wirkungsvoll
einzusetzen.
Branchenwissen: Kenntnisse über aktuelle und potenzielle Interessengruppen
(Stakeholders), die für die Geschäftstätigkeit des
Unternehmens wichtig sind (z. B. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten,
Kooperationspartner, öffentliche Institutionen), sowie das
Geschick im Umgang mit diesen Gruppen.
Human Resources (Personalressourcen)
Human Resources sind Kombinationen von Qualifikationen
und Motivationen, die Menschen einer
Organisation zur Verfügung stellen. Qualifikationen
sind die «Können»-Komponente der Human Resources
und umfassen insbesondere fachbezogenes
Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, berufliche
Erfahrungen, die Sozial- und Methodenkompetenz,
die Fähigkeit, sich in einer Organisation, in einem
Markt oder einer Branche zurechtzufinden. Motivationen
sind die «Wollen»-Komponente der Human
Resources und umfassen Bedürfnisse, Ziele, aber
auch Einstellungen wie die Bindungs- und Identifikationsbereitschaft.
Kompetenzen und Motivationen
müssen stets zusammenwirken, damit sie eine
nutzbare Ressource darstellen. Die nachfolgende
Formel illustriert diesen Zusammenhang, wobei die
Komponenten Werte zwischen 0 und 1 annehmen
können. Das Summenzeichen steht für die Vielzahl
der Mitarbeitenden und die Vielzahl der von ihnen
übernommenen Aufgaben.
Human Resources eines Unternehmens =
Können (Qualifikationen) × Wollen (Motivationen)
Die Formel verdeutlicht, dass die Human Resources
in Zahlen ausgedrückt 0 sind, wenn mindestens eine
der beiden Komponenten den Wert 0 annimmt:
Qualifizierte, aber demotivierte oder frustrierte Mitarbeitende
fallen als Human Resources für die
Zielerreichung des Unternehmens ebenso aus wie
motivierte, aber für ihre Aufgaben noch nicht oder
nicht mehr qualifizierte Mitarbeitende.
Damit die Human Resources auch zu einer entsprechenden
Arbeitsleistung führen, die zur Zielerreichung
im Unternehmen beitragen, sind zusätzlich
die «Dürfen»- und die «Sollen»-Komponente
einzubeziehen. Sie bilden zusammen die Situation
für den Ressourceneinsatz. Die «Dürfen»-Komponente
umfasst alle Bedingungen, die den Mitarbeitenden
erlauben, ihr Können und Wollen zum Ausdruck
zu bringen. Dazu zählen insbesondere die
Organisationsstruktur und das Führungsverhalten
der Vorgesetzten. Die «Sollen»-Komponente widerspiegelt
sich in den Leistungserwartungen der
Organisation, beispielsweise den Ziel- und Kontrollsystemen,
aber auch den informellen Normen und
Werten. Die erweiterte Formel für die Arbeitsleistung,
d. h. die Wirksamkeit der Human Resources,
besteht somit aus vier Komponenten, die in
Zahlen ausgedrückt wiederum Werte zwischen 0
und 1 annehmen können:
Arbeitsleistung in einem Unternehmen =
Human Resources × Situationen
wobei: Human Resources = Können × Wollen
Situationen = Dürfen × Sollen
Die erweiterte Formel verdeutlicht, dass die Wirksamkeit
von qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden
an Strukturen oder Vorgesetzten scheitern
können, die der Entfaltung allzu enge Grenzen
setzen bzw. das Mitarbeiterengagement durch
Gleichgültigkeit lähmen können. Andererseits können
auch beste Rahmenbedingungen nicht gute
Arbeitsleistungen erzeugen, wenn die Mitarbeitenden
demotiviert oder nicht den Aufgaben entsprechend
qualifiziert sind.

465
............................................................................................................................................................................
Stichwortverzeichnis
A
Aktienoptionspläne . . . . . . . . . . . . . . 176, 178
Aktivitätskompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Akzeptanz . . . . . . . 93, 95, 108, 136, 302, 379
Änderungswiderstände . . . . . . . . . . . . . . . 257
«Andorra-Phänomen» . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Anerkennung . . . . . 118, 121, 123, 171, 261,
347, 399
fehlende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Anerkennungsbedürfnis . . . . . . . . . . . . . . 124
Anerkennungsmotiv . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Anforderungs-
-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
-gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 160, 206
-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 32
Anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Anreiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
extrinsischer . . . . 116, 121, 128, 155, 168
intrinsischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Leistungs- . . . . . . . 81, 129, 145, 156, 162
Macht- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Team- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht 131, 259 – 260
Anreiz-Beitrags-Theorie . . . . . . . . . . . . . . 260
Anreizkonflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 – 157
Anreizsensibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Anreizstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Anreizsystem . . . . 34, 37, 145, 147, 268, 373
Ausrichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Motivationswirkungen . . . . . . . . . . . . 152
Appetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Arbeitnehmermitbestimmung . . . . . . . . . 451
Arbeitnehmerüberlassung . . . . . . . . . . . . 390
Arbeits-
-amt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
-gruppen, teilautonome . . . . . . . 382 – 383
-leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
-marktsegment . . . . . . . . . . . . . . . 35, 275
-organisation . . . . . . . . 35, 267, 379, 381
-platzgestaltung . . . . . . . . . . . . . 332, 385
-platzverlust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
-probe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311, 319
-umgebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
-zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
-verkürzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
-zufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . 84, 118
Artefakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Assessment Center . . . . 301, 308, 311 – 312,
319 – 321, 424
Reliabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Aufgaben-
-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66, 85
-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
-zuweisung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

466 Stichwortverzeichnis
............................................................................................................................................................................
B
C
Auslandseinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Auslandsentsendung . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Reintegration . . . . . . . . . . . . . . . 363 – 364
autopoiëtische Systeme . . . . . . . . . . . . . . 235
autoritäre Führung . . . . . . . . . . . . . . . . 60, 76
Aversion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Balanced Scorecard . . . . . . . . . 193, 395, 418
Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Bedürfnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 113
Anerkennungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
-hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 – 124
physiologisches . . . . . . . . . 118, 123 – 124
Selbstverwirklichungs- . . . . . . . . . . . 124
Sicherheits- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Theorie der gelernten Bedürfnisse . . . 127
Zugehörigkeits- . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
behavioristische Lerntheorie . . . . . . . . . . 244
Belegschaftsaktie . . . . . . . . . . . . . . . 150, 177
Belegschaftsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Belohnung
extrinsische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
intrinsische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Beschäftigungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . 392
Beschäftigungsgesellschaften . . . . . . . . . 392
Betriebsführung, wissenschaftliche . 447 – 448
Beurteilungsfehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Bewährungslohn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Bewerberinterview . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Bewerbungsfoto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Bewerbungsunterlagen . . . . . . . . . . 311 – 313
Bewertungsportal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Bindungs-
-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
-motivation . . . . . . . . . . . . . 113, 115, 257
-muster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
biografischer Fragebogen . . . . . . . . 311, 313
Branchenkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Branchenwissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Brand Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Bundesanstalt für Arbeit . . . . . . . . . . . . . 293
Burnout-Syndrom . . . . . . . . . . . . . . 259, 355
Cafeteria-System . . . . . . . . . . . 151, 176, 181
Change Agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Charisma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81, 100
charismatische Führung . . . . . . . . 58, 76, 81
Chicken-Game . . . . . . . . . . . . . . . . . 140, 142
chronologische Flexibilisierung . . . . . . . 384
D
E
chronometrische Flexibilisierung . . . . . . 383
Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106, 225
Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Commitment . . . 36, 84, 104, 148, 177, 260,
262 – 263, 387, 410
Computersimulation . . . . . . . . . 308, 316, 322
Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55, 395
Effektivitäts- . . . . . . . . . . . . . . . . 417 – 418
Effizienz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
Personal- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Corporate Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
Corporate University . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Deadwood . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Defizitanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
personalbezogene . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Defizitbedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
delegative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
demokratische Gerechtigkeit . . . . . . . . . . 165
Demotivation . . . . . . . . . . 113, 116, 190, 203
Ursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
deontologische Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Deutero-Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Dezentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
der Personalarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . 401
dienende Führung . . . . . . . . . . . . . . . . 74 – 75
direktive Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Diskursethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 – 437
Disziplinierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
dogmatische Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Double-Loop-Learning . . . . . . . . . . . . . . 245
360°-Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . 197 – 198
Due Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
Effektivitätscontrolling . . . . . . . . . . 417 – 418
Effizienzcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
Effizienz des Ressourceneinsatzes . . . . . . 369
Effizienzziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Eignungsdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Gütekriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Einarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Einführungsinterviews . . . . . . . . . . . . . . . 313
Einführungsprogramm . . . . . . . . . . . 325, 339
Einstellungsinterview . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Einstellungsstopp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Einzelassessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
elektronische Lernmittel . . . . . . . . . . . . . 225
emotionale Intelligenz . . . . . . . . . . . 307, 323
Employability . . . . . . 353, 371 – 372, 392, 455

Stichwortverzeichnis 467
............................................................................................................................................................................
F
Employer Branding . . . . . . 51, 273, 276, 293,
322, 388
Einzigartigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Engagement, gesellschaftspolitisches . . . 355,
357
Entscheidertypen, ethische . . . . . . . 438 – 439
Entscheidungs-
-kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
-stil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
-verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Entwicklung . . . . . . 31 – 32, 34, 63, 147, 213,
339, 342
Entwicklungs-
-bedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
-möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
-ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Entwurzelungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 339
E-Recruitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Erfolgsbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . 157, 175
Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Erlebnispädagogik . . . . . . . . . . 226, 229, 231
Ertragsgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Erwartungs-Valenz-Theorie . . . . . . 129 – 130
Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
deontologische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Diskurs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 – 437
dogmatische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Nutzen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Pflichten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
utilitaristische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
ethische Entscheidertypen . . . . . . . 438 – 439
Evaluation von Personalmaßnahmen 407, 417
externe Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . 290
extrinsische Belohnung . . . . . . . . . . . . . . . 132
extrinsische Motivation . . . . . . 120, 122, 174,
203, 206, 295
extrinsischer Anreiz . 116, 121, 128, 155, 168
Fachbereichskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Fachkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 306
Fachlaufbahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Fachseminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 – 227
Fähigkeit, aufgabenbezogene . . . . . . . . . . . 85
Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Familienarbeitsmuster . . . . . . . . . . . . . . . 356
Feedback
Leistungs- . . . . . . . . . . . 29, 102, 198, 203
Verhaltens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Feedbacksystem . . . . . . 34, 36 – 37, 187, 189
Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Anwendungsbereiche . . . . . . . . . . . . . 189
Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Fehlzeiten . . . . 148, 257, 282, 381, 385, 413
-rate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Firmenuniversität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Flexibilisierung . . . . 181, 278, 357, 367, 369,
379, 383
chronologische . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
chronometrische . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
Flexibilität . . . . . . . . . 28, 367, 369, 388, 398
Flexibilitäts-
-bereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
-fähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
-potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
-ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Fluktuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Fort- und Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . 267
Fragebogen, biografischer . . . . . . . . 311, 313
Fremdbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Fremdkontrolle . . . . . . . . . . . . 121, 134, 203
Fremdmotivation . . . . . . . . . . . 113, 116, 134
Führung
autoritäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
charismatische . . . . . . . . . . . . . . . . 58, 81
delegative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
dienende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 – 75
direktive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
geteilte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103, 105
kollegial-kooperative . . . . . . . . . . . . . . 75
kooperative . . . . . . . . . . . . . . . 55, 88, 100
Mitarbeiter- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55, 86
patriarchalische . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
situative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Substitutionstheorie . . . . . . . . . . . . . . 102
transaktionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
transformationale . . . . . . . . . 81, 100, 105
Weg-Ziel-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
zielorientierte . . . . . . . . . . . . . . . 106, 192
Führungsdyaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Führungsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . 90
Führungserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
und Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Führungsintelligenz . . . . . . . . . . . . . . . 79 – 80
Führungskompetenz . . . . . . . . 221, 232 – 233
Führungslaufbahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Führungsleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . 60, 97
persönliches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

468 Stichwortverzeichnis
............................................................................................................................................................................
G
H
Führungsplanspiel . . . . . . . . . . 226, 232, 234
Führungsrollen . . . . . . . . . . . . . . 61 – 62, 104
Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . 23, 60, 63, 72
aufgabenorientierter . . . . . . . . . . . . 64, 66
autoritärer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
charismatischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
integrierender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
kollegialer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Laisser-faire- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
mitarbeiterorientierter . . . . . . . . . . 64, 66
passiv autokratischer . . . . . . . . . . . . . . 76
strukturierender . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
technokratischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
und Führungserfolg . . . . . . . . . . . . . . . 89
vermeidender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Gefangenendilemma . . . . . . . . . . . . 140 – 141
Gehaltsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Gehaltssystem . . . . . . . . . . 36, 151, 157, 291
Gerechtigkeitsprinzipien . . . . . . 159, 166
internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
Gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
demokratische . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Gerechtigkeitsprinzipien . . . . . . . . . . . . . 159
geteilte Führung . . . . . . . . . . . . . . . 103, 105
Gewerkschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Gewinnbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Gleichheitstheorie . . . . . . 131, 133, 154, 203
Gleitzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
Globalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
Global Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
GLOBE-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Grafologie . . . . . . . . 301 – 303, 311 – 312, 318
Halo-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Handlungskompetenz . . . . . . . . . . . 306, 308
HAY-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Hierarchieffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
High Performance Work System (HPWS) 409
Hochschulmarketing . . . . . . . . . . . . 290 – 291
Homo oeconomicus . . . . . . . . . . . . . 152 – 153
Humankapitalbewertung . . . . . . . . . . . . . 414
Human-Relations-Bewegung . 447, 449 – 450
Human Resource Due Diligence . . . . . . . 423
Human Resources . . . . . . . . . . . . . . . . 21 – 25
Human Resource Scorecard . . 418, 420 – 421
Humanvermögensrechnung . . . . . . . . . . . 414
Hygienefaktoren . . . . . . . . . . . 118 – 119, 150
I
Ich-AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391, 401
Identifikation . . . . . . 23, 66, 76, 81, 84, 108,
121 – 122, 275, 369, 373 – 374
Identifikationsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . 373
Idiosynkrasiekredit . . . . . . . . . . . . . . . . 82 – 83
Illoyalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90, 337
indexed stock option . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Individualismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 – 99
Individualprämie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Induktionsschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Industrialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441
informelle Beziehungen . . . . . . . . . . . . . . 337
Inhaltstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Inhouse Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
innerbetriebliche Strategie . . . . . . . . . . . . 285
Innovation . . . . . . . . . . . . 28, 31 – 32, 46, 419
Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . 44 – 45
Innovationsziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Innovator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Input-Output-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . 191
Integration . . . 148, 194, 263, 328, 330 – 331,
338, 341
gescheiterte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . 31, 78, 201, 307
emotionale . . . . . . . . . . . . . . . . . 307, 323
kognitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
-quotient (IQ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
soziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
-test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302, 307, 316
interkulturelle Kompetenz . . . . . . . . . . . . 363
internationales Arbeiten . . . . . . . . . . . . . . 352
internationales Personalmanagement . . . . 359
Internationalisierungsstrategien . . . . . . . . 359
interne Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225, 277, 292
Rekrutierung über das . . . . . . . . . . . . . 292
Interview . . . . . . . . . . . . . 301, 310 – 311, 313
Intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225, 406
intrinsische Belohnung . . . . . . . . . . . . . . 132
intrinsische Motivation . . . . . 120, 122, 128,
134 – 135, 155, 168, 172, 174, 206, 263
intrinsischer Anreiz . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Introjektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Isolation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117, 381
J
Jahresarbeitszeit . . . . . . . . . . . . . . . . 384 – 385
Job Enlargement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Job Enrichment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Job Rotation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373, 381
Job Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
joking relationship . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Stichwortverzeichnis 469
............................................................................................................................................................................
K
Kaltes-Wasser-Strategie . . . . . . . . . . . . . . 338
Kapitalbeteiligung . . . . . . 32, 148 – 150, 177
Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Nebeneffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Karriere-
-anker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 – 353
-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
-muster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
-wege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Kaskadenprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Kennzahlensysteme . . . . 189, 193, 195, 197,
412, 418, 425 – 426
Kernbelegschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Kernkompetenz . . 30, 147, 229, 258, 288, 398
Kleber-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
kognitive Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 307
kognitive Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
kognitivistische Lerntheorie . . . . . . . . . . . 244
Kohäsion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63, 66, 258
Kollegenbeurteilung . . . . . . . . 189, 199 – 200
kollegial-kooperative Führung . . . . . . . . . . 75
Kollusionseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 287, 306
Aktivitäts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Entscheidungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
erleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Fach- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 306
fachlich-methodische . . . . . . . . . . . . . 219
fachübergreifende . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Führungs- . . . . . . . . . . . . . 221, 232 – 233
Handlungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 306, 308
interkulturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Kern- . . . . . . . 30, 147, 229, 258, 288, 398
Management- . . . . . . . . . . . . . 34, 232, 351
Meta- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Methoden- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 234
Multi- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
personale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
-portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Sozial- . . . . . . . . . . 21, 306, 308, 372, 417
sozial-kommunikative . . . . . . . . . . . . . 219
System- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
technisch-funktionale . . . . . . . . . . . . . 351
umsetzungsorientierte . . . . . . . . . . . . . 219
Kompetenz-
-bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 198, 213
-messung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
-portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Konkurrenzdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
L
Konstruktionsübung . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Konstruktivismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Kontrolle . . . . 66, 73, 90, 102, 105, 107, 117,
119, 134, 155, 265, 339
Fremd- . . . . . . . . . . . . . . . . 121, 134, 203
Leistungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103, 206
Selbst- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108, 155
Situations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Kontrollüberzeugung . . . . . . . . 170, 203, 386
kooperative Führung . . . . . . . . . . 55, 88, 100
Körpergröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Kostencontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
Kostenführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Kosten-Nutzen-Analyse . . . . . . . . . 303, 305
Beurteilungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . 304
Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347, 363
Branchen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Fachbereichs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Landes- . . . . . . . 83, 96 – 97, 309, 360, 363
Leistungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Organisations- . . . . 93, 96, 309, 325, 327
Personal- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 – 42
Team- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Kundenbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Landeskultur . . . . . 83, 96 – 97, 309, 360, 363
Laufbahnmuster . . . . . . . . . . . . 347, 354 – 355
Laufbahnplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Leadership
siehe Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
Lebensarbeitszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Lebenszyklusmodell . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Leistung . . . . . . . . . . . . . 63 – 64, 74, 217, 223
des Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Management- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
qualitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
quantitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
«Turniere» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Leistungs-
-anreize . . . . . . . . . 81, 129, 145, 156, 162
-defizite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
-fähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
-feedback . . . . . . . . . . . 29, 102, 198, 203
-gehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 – 169
-gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . 162, 206
-kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103, 206

470 Stichwortverzeichnis
............................................................................................................................................................................
M
Leistungs- (Forts.)
-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
-lohn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
-motiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
-motivation . . . . . . 32, 111, 113, 115, 118,
122, 127, 129
-normen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
-orientierung . . . . . . . . . . . . 28, 32, 34, 98
-potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
-risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
-störungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 190, 223
-test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311, 316
-wille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
-ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64, 76
-zulage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
leistungsabhängige Vergütung . 167, 200, 410
Leitbild
Führungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60, 97
persönliches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
personalpolitisches . . . . . . . . . . . . . 25, 48
Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 – 245, 419
Lernfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Lernmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
elektronische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Lernsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Lerntheorien . . . . . . . . . . . . . . 224, 243 – 244
Lohnhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Lohnsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Loyalität . . 23, 28, 32 – 33, 75, 98, 100, 115,
157, 162, 258, 274, 335, 367, 377, 388, 400
Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 – 58, 347
Positions- . . . . . . . . . . . . . . . . . 57, 89 – 90
Macht-
-anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
-bedürfnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
-distanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
-motiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Management . . . . . . . 60, 176, 178, 194, 398
Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Bindungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259, 266
by Objectives . . . . . . . . . . . 105, 192, 204
Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Zielwirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . 382
Moden und Mythen . . . . . . . . . . . . . . 310
Personal- . . . . 50 – 51, 397, 399, 401, 405
internationales . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Selbst- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Total Quality Management . . . . . . . . 383
Wissens- . . . . . . . . . . . 215 – 216, 249, 268
Zeit- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Management-
-Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . 189, 202, 424
-Buy-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
-kompetenz . . . . . . . . . . . . . . 34, 232, 351
-leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
-planspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226, 232
-stil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
-systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330, 359
Markt-
-gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
-wert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Marxismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 – 445
Maskulinität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79, 98
Maßstabsfehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Menschenbild . . . . . . . . . . . . . . . 59, 123, 152
complex man . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
rational man/economic man . . . . . 59, 153
self-actualizing man . . . . . . . . . . . . . . . 59
social man . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Theorie X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Theorie Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Menschlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Mentor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225, 341
Mentoring . . . . . . . . . . . . . 237, 240, 265, 333
«merit pay» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Metakompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Methodenkompetenz . . . . . . . . . . . . . 21, 234
Misserfolgsmeider . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Mitarbeiter-
-beteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
-beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . 191, 197
-darlehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
-führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55, 86
-gespräch . . . . . . . . . . . . . . . 189, 191, 197
-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . 64, 66, 85
-zufriedenheit . . . . . . . . . . 50, 63 – 64, 199
Mitunternehmertum . . . . . . . . . . . . . 136, 163
Mobbing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
Motiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Motivation . . . . . . 22 – 23, 25, 113, 216, 287,
306, 371, 388
Aufstiegs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Bindungs- . . . . . . . . . . . . . . 113, 115, 257
Demotivation . . . . . . . 113, 116, 190, 203
extrinsische . 120, 122, 174, 203, 206, 295
Fremd- . . . . . . . . . . . . . . . . 113, 116, 134
Inhaltstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
intrinsische . . . . 120, 122, 128, 134 – 135,
155, 168, 172, 174, 206, 263
Leistungs- . . . . . . 32, 113, 115, 118, 122,
127, 129

Stichwortverzeichnis 471
............................................................................................................................................................................
N
O
P
Motivation (Forts.)
Prozesstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Public-Service- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Remotivierung . . . . . . . . . . 113, 116 – 117
Selbst- . . . . . . . . . . . . . 113, 116, 135, 203
Sicherheits- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
VIE-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . 129 – 130
Motivations-
-faktoren . . . . . . . . . . . . . . 118 – 119, 150
-portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256, 279
-strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Nachbarschaftsbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Nachwuchskartei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Nettopersonalbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Newplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . 241, 391
Nonprofit-Organisation (NPO) . . . . . . 19, 43,
139, 352
Nutzenethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Nutzenmaximierung . . . . . . . . . . . . . 137, 140
Objektivität . . . . . . . . . . . . . . . . 300, 302, 322
Öffentliche Verwaltung . . . . . . . . . . . . . 19, 44
Ökologiebonus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Ökonomisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
Online-Stellenbörsen . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
organisationales Lernen . . . . . . . . . 245 – 246
Organisation des Personalmanagements . 397
Organisations-
-aufstellung, systemische . . . . . . . . . . 236
-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 216
-kultur . . . . . . . . 23, 93, 96, 309, 325, 327
-modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 335, 379
-theater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
-typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Outdoor-Training . . . . . . . . . . . . . . . 229, 231
Outplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241, 391
Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . 287, 397, 406
Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101, 198
patriarchalische Führung . . . . . . . . . . . . . . 75
performance-accelerated restricted stock . 180
performance-accelerated stock option . . . 180
performance-vested restricted
stock option . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Personalabbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283, 388
Personalabteilung, virtuelle . . . . . . . . . . . 405
Personalarbeit
Dezentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . 401
Organisationsmodelle . . . . . . . . . . . . 401
Virtualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
computergestützte . . . . . . . . . . . . . . . 322
Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Personalbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . 278
Personalberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
personalbezogene Defizitanalyse . . . . . . . 48
Personalbindung . . . . 36 – 37, 148, 176, 215,
254 – 255, 341
Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412
Personaleinführung . . . . . . . . . . . . . 337 – 338
Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . 35, 267, 369
Personalentwicklung . . . 32, 36 – 37, 215, 217
Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Personalerfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . 408
Personalgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . 438
Personalimage . . . . . . . . . . . . . 274 – 275, 290
-anzeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Personalkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Personalkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 – 42
Personalmanagement
internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Kernfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
Professionalisierung . . . . . . . . . . 401, 405
Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
Unterstützungsfunktionen . . . . . . . . . . 51
Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Personalmaßnahmen, Evaluation . . 407, 417
Personalorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . 397
Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
Personalplanung
als Sekundärplanung . . . . . . . . . . . . . 283
Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
mathematische . . . . . . . . . . . . . . . 280
Personalpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 – 25
personalpolitisches Leitbild . . . . . . . . 25, 48
Personalportfolio . . . 217, 221 – 222, 256, 279
Personalreferent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Personalrekrutierung . . . . . . . . . 37, 271, 284
Personalressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Personalrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . 255, 258
Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

472 Stichwortverzeichnis
............................................................................................................................................................................
Q
R
Personalstatistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
Personalstrategie . . . . . . . . . . 24, 34, 50, 323
eingespieltes Team . . . . . . . . . . . . . . . . 27
intelligenter Organismus . . . . . . . . . . . 30
kreative Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . 32
perfektes System . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . 37
Personalsuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Personalwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Persönlichkeit . . . . . . . . . 58, 63, 73, 78, 105
Fünf-Faktoren-Modell . . . . . . . . . . . . 317
Persönlichkeitstest . . 301 – 302, 311, 317 – 318
Pflichtenethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Planspiel . . . . . . . . . . . . . 226, 232, 234, 320
Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
durch Zufallsauswahl . . . . . . . . . . . . . 281
Porträtfoto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Positionsmacht . . . . . . . . . . . . . . . 57, 89 – 90
Postkorb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Prämien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 – 156, 172
premium-priced stock option . . . . . . . . . 180
Prinzipal-Agenten-Modell . . . . . . . 137 – 139,
189 – 190
Problem Employees . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Problemlösungsfähigkeit . 31, 213, 307 – 308,
319 – 320, 338, 372
Professionalisierung . . . . 370, 398, 401, 405
Professionalisierungsstrategie . 284, 286, 288
Professionalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Professionsbelegschaft . . . . . . . . . . . . . . 287
Projektaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Projektlaufbahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Prozesstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
psychologischer Test 301, 303, 311 – 312, 315
psychologischer Vertrag . . . . . . . . . . . . . 266
Public-Service-Motivation . . . . . . . . . . . . 44
Qualifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 – 22
Qualitätsführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Qualitätszirkel . . . . . . . . . . 47, 215, 225, 406
Randbelegschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Rationalität, beschränkte . . . . . . . . . . . . . 153
Rattenrennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142, 156
REFA-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Referenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Reformpädagogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Regressionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Reifegrad, aufgabenbezogener . . 74, 85, 369
Komponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
S
Reifegradmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . 87, 233
Reife, persönliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Reintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . 37, 271, 284
externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
über das Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Rekrutierungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . 290
Rekrutierungswege . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Reliabilität . . . . . . . . . . . 300 – 301, 321 – 322
Remotivierung . . . . . . . . . 113, 116 – 117, 216
Re-Placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241, 391
Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Rollen . . . . . . . . . . . . . 61 – 62, 333 – 334, 379
des Personalmanagements . . . . . . . . . 399
Rollen-
-distanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
-konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
-spiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
-verständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 – 399
-vielfalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
-wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Ruhestandsregelung . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Sabbatical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385, 390
Satellitenbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Scheinselbständigkeit . . . . . . . . . . . . . 19, 391
Schichtarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
Schonstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Scientific Management . . . . . . . . . . 447 – 448
Seilschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262, 288
Seitenwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Selbständigkeit . . . . . . . . . 255, 352, 372, 391
Selbstbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Selbstbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Selbstbewusstsein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Selbstbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85, 230
Selbstkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . 108, 155
Selbstmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Selbstmotivation . . . . . . . . 113, 116, 135, 203
Selbstorganisation . . . . . . . . 66, 74, 237, 380
selbstorganisiertes Lernen . . . . . . . . . . . . 235
Selbstschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Selbstsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
selbststeuernde Arbeitsgruppe . . . . . . . . . 103
Selbststeuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Selbstverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Selbstvertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Selbstverwirklichung . . . 118, 121, 123, 125,
151, 171, 261, 347, 381, 399
Selbstverwirklichungsbedürfnis . . . . . . . . 124

Stichwortverzeichnis 473
............................................................................................................................................................................
Selbstwertgefühl . . . . . . . . . . . . . . . . . 84, 201
Sensitivitätstraining . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Serienfehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Servant Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Shared Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
Sicherheitsbedürfnis . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Sicherheitsmotiv . . . . . 60, 98, 118, 123, 147,
167, 171, 174, 205, 261, 347, 399
Sicherheitsmotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Simulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Single-Loop-Learning . . . . . . . . . . . . . . . 245
Sinnhaftigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
situative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293, 311
soziale Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
soziale Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Sozialgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Sozialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
Sozialisationsträger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Sozialkompetenz . . . . . 21, 306, 308, 372, 417
Soziallehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
katholische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
protestantische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
Sozialorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Sozialpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
Spieltheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 – 140
Spotmarktstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Stabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
Stars . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Stellenanzeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . 275, 292
im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Stellenbesetzungsstrategie . . . . . . . . . . . . 284
Stellenbörsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Stellvertretung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Stereotype . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
stock purchase plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Story Dealer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Strategie
-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Entwurzelungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
innerbetriebliche . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Internationalisierungs- . . . . . . . . . . . . . 359
Kaltes-Wasser- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Personal- . . . . . . . . . . . . . . 24, 34, 50, 323
Professionalisierungs- . . . . . 284, 286, 288
Schon- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Spotmarkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Stellenbesetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Unternehmens- . . . . . . . 24, 147, 220, 229
strategisches Personalkonzept . . . . . . . . . . 46
T
Stress . . . . . . . . . . 67, 72, 320, 341, 374 – 375
subjektive Gerechtigkeit . . . . . . . . . 154 – 155
Substitutionstheorie der Führung . . . . . . 102
Systeme, autopoiëtische . . . . . . . . . . . . . 235
systemische Organisationsaufstellung . . . 236
systemischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Systemkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Szenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Szenariotechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Taylorismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 – 448
Taylor-Russell-Tafel . . . . . . . . . . . . 304 – 305
Team-
-anreiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
-arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
-fähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229, 308
-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
-organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
-prämie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169, 172
-Teaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
-zusammenhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
teilautonome Arbeitsgruppen . . . . . 382 – 383
Teilzeitarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384, 390
Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357, 386
mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Teleheimarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Temporärarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Test
Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Intelligenz- . . . . . . . . . . . . . 302, 307, 316
Leistungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311, 316
Persönlichkeits- . 301 – 302, 311, 317 – 318
psychologischer . 301, 303, 311 – 312, 315
-situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Theorie X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Theorie Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
time-based restricted stock . . . . . . . . . . . 180
time-vested stock option . . . . . . . . . . . . . 180
Total Quality Management . . . . . . . . . . . 383
Traineeprogramm . . . . . . 338, 340, 349, 363
transaktionale Führung . . . . . . . . . . . . . . . 81
transformationale Führung . . . . 81, 100, 105
Trendextrapolation . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Turnier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142, 156

474 Stichwortverzeichnis
............................................................................................................................................................................
U
V
Überstrahlungseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Unabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 101, 352
Unsicherheit . . 76, 117, 126, 205, 215 – 216,
233, 302, 331, 370, 374 – 375
Unsicherheitsvermeidung . . . . . . . . . . . . . 98
Unternehmens-
-erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . 199, 327, 373
-organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
-strategie . . . . . . . . . . . . 24, 147, 220, 229
unternehmensspezifisches Wissen . . . . . . . 22
Utilitarismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 – 436
utilitaristische Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Valenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300, 321
variable Vergütung . . . . . 134, 147, 167, 169,
171, 175 – 176, 189, 197
Veränderungsorientierung . . . . . . . . . . . . . 77
Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Verdrängungseffekt . . . . . . . . . 121, 155, 174
Verhaltensfeedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Verhaltensgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . 162
Vermeidungsmotiv . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Verteilungsgerechtigkeit . . . . . . . . . 158 – 160
Vertrauen . . . . . 28, 58, 60, 81, 104, 135, 171,
290, 387, 407
Vertrauensarbeitszeit . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Verwaltung, Öffentliche . . . . . . . . . . . 19, 44
VIE-Theorie der Motivation . . . . . . 129 – 130
Virtualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
der Personalarbeit . . . . . . . . . . . . . . . 407
virtuelle Organisation . . . . . . . . . . . . . . . 405
virtuelles Team . . . . . . . . . . . . . . . . 103 – 105
Vorgesetztenbeurteilung . . . . . . . . . . . . . 198
Z
Zeitarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 287, 294, 390
Zeitmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Zeugnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Ziele
der Erfolgsbeteiligung . . . . . . . . . . . . 176
Effizienz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Entwicklungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Flexibilitäts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Innovations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Kohäsions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Leistungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64, 76
von Feedbacksystemen . . . . . . . . . . . . 189
Zufriedenheits- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Zielerreichungskontrolle . . . . . . . . . . . . . 107
zielorientierte Führung . . . . . . . . . . . 106, 192
Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Zufriedenheit . . . . . . . . . . . . 50, 63, 118, 132
Zufriedenheitsziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Zugehörigkeitsbedürfnis . . . . . . . . . . . . . 124
Zugehörigkeitsmotiv . . . 118, 123, 125, 127,
147, 171, 174, 205, 261, 347, 399
Zwei-Faktoren-Theorie . . . . . . . . . . 118, 203
W
Wachstumsbedürfnis . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Wachstumsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Weg-Ziel-Theorie der Führung . . . . . . . . . 88
Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . 226, 267, 418
Welfare-Bewegung . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
Werkvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327, 329
persönliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Widerstände gegen Veränderungen . . . . . 376
Wirklichkeit, inszenierte . . . . . . . . . . . . . 236
Wirtschaftsliberalismus . . . . . . . . . . . . . . 443
wissenschaftliche Betriebsführung . 447 – 448
Wissensmanagement . . . . 215 – 216, 249, 268
Workhorses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Work-Life-Balance . . . . . . . . . 352 – 354, 357