Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management

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www.versus.ch 

Umschlagbild und Zeichnungen: Susanne Keller · Zürich 

Umschlagbild: «Rettung?», Acryl/Kreide auf Papier, 100 × 70 cm 

Zeichnungen: Etats, vernis mou, Plattengrößen: 28,5 × 17,5 cm 

Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich 

Druck: Westermann Druck Zwickau GmbH · Zwickau 

Printed in Germany 

ISBN 978-3-03909-319-9

Vorwort 

Mit unserem Buch zum Strategischen Management sind wir seit fünfundzwanzig 

Jahren unterwegs. Es freut uns sehr, zu diesem Jubiläum die 

achte, vollständig überarbeitete Auflage präsentieren zu können. 

Die bewährte Kapitel- und Themenstruktur wurde auch in dieser Auflage 

beibehalten, und es wurden kleinere Fehler eliminiert. 

Nach wie vor bildet «Strategisches Management» einen wichtigen 

Bestandteil vieler Lehrpläne an Universitäten, Fachhochschulen und 

Institutionen der höheren Berufsbildung. Zudem stellen wir aufgrund 

von verschiedenen Kontakten und Rückfragen fest, dass unser Buch 

längst auch einen festen Platz unter Praktikern gefunden hat. Dies freut 

uns besonders. 

Nebst punktuellen Beifügungen betreffen die Aktualisierungen insbesondere 

Themen wie die Digitalisierung (als wichtigste Ergänzung, 

welche sich über alle Kapitel hinwegzieht), Plattform-Ökosysteme (v.a. 

Kapitel 3, 4 und 7), Job-to-be-done (Kapitel 2), Customer Experience 

(Kapitel 4), Unternehmenszweck (Purpose, Kapitel 6) und neuere Formen 

der organischen Organisation (Selbstmanagement, Kapitel 8). Ferner 

haben wir mehrere neue und aktuelle Praxisbeispiele in den Text 

aufgenommen, andere überarbeitet und aktualisiert. Und zu guter Letzt 

dürfen wir Ihnen in diesem Band wiederum neun neue Fälle für den 

Einsatz im Unterricht zur Verfügung stellen. Dozierende weisen wir darauf 

hin, dass sämtliche Fälle aus früheren Auflagen kostenlos unter 

www.versus.ch heruntergeladen werden können.

6 Vorwort 

.......................................................................................................................................................................................... 

Wie bei jeder der früheren Auflagen haben auch diesmal Anne 

Buechi, Judith Henzmann und Anja Lanz vom Versus Verlag ganz hervorragende 

Arbeit geleistet und unsere nicht immer lupenreinen Texte 

und Beiträge in ein sprachlich gut lesbares und ästhetisch ansprechendes 

Buch verwandelt. Dafür sind wir ihnen sehr dankbar. 

St. Gallen und Olten, Herbst 2023 

Roman Lombriser 

Peter Abplanalp

Inhaltsverzeichnis 

Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements 

Praxisbeispiel Felber Schuhe AG: 

der Preis strategischer Untätigkeit 17 

Praxisbeispiel Europa-Park: mit proaktivem 

strategischem Management zum Erfolg 19 

1.1 Umweltdynamik erfordert neuen Managementansatz . . . . . . . . . . . . . . 20 

1.2 Was ist Strategisches Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 

1.2.1 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 

Praxisbeispiel Geox: Erfolg dank Einzigartigkeit 32 

Praxisbeispiel 3M: einseitige Ausrichtung 

auf Operative Effizienz 34 

1.2.2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 

1.2.3 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

1.2.4 Strategisches Management als dynamisch-flexibles Konzept 44 

1.3 Wer braucht Strategisches Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 

1.4 Modell des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 

1.4.1 Komponenten des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 

1.4.2 Strategisches Management als Lernprozess . . . . . . . . . . . . . . . 54 

1.5 Wer ist für das Strategische Management verantwortlich? . . . . . . . . . 55 

1.5.1 Rolle der Führungskräfte und der Mitarbeitenden . . . . . . . . . . . 55 

1.5.2 Rolle der Planungsabteilung und der Planer . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

1.5.3 Rolle des Aufsichtsrates/Verwaltungsrates . . . . . . . . . . . . . . . . 57

10 Inhaltsverzeichnis 

.......................................................................................................................................................................................... 

1.6 Strategisches Management als Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 

1.6.1 Institutionalisierung des strategischen 

Managementprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 

1.6.2 Koordination des strategischen Managementprozesses . . . . . 61 

1.6.3 Strategieworkshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 

1.6.4 Strategisches Management als gelenkte Evolution . . . . . . . . . . 63 

Praxisbeispiel Kuonis Visa-Geschäft: von der ungeplanten 

Problemlösung zum neuen Kerngeschäft 67 

Praxisbeispiel Strategieprozess bei Amazon 69 

1.7 Strategisches Management und Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 

Praxisbeispiel New York Times (NYT) und Encyclopedia Britannica (EB): 

Aufbau neuer Erfolgspotenziale dank digitaler Transformation 73 

Praxisbeispiel Strategieentwicklung mit Crowdsourcing: 

Wikimedia, HLC, Rite-Solutions 79 

1.8 Strategisches Management in Theorie und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 

1.8.1 Empirische Untersuchungen zum Strategischen Management 83 

1.8.2 Anwendungsschwierigkeiten und Lösungsansätze . . . . . . . . . . 84 

1.8.3 Marktbasiert versus ressourcenbasiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 

1.8.4 Möglichkeiten und Grenzen des Strategischen Managements 85 

Kapitel 2 Analyse der strategischen Ausgangslage und 

strategische Segmentierung 

2.1 Analyse der strategischen Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 

2.1.1 Bisherige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 

2.1.2 Bisheriges Aktivitätsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 

2.2 Strategische Segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 

2.2.1 Segmentierung der Umwelt in strategische Geschäftsfelder . . 92 

Praxisbeispiel Bose: mit Job-to-be-done-Ansatz 

zu einem neuen strategischen Geschäftsfeld 96 

2.2.2 SGE als organisatorische Umsetzung eines SGF . . . . . . . . . . . . . 97 

2.2.3 Strategische Segmentierung versus Marktsegmentierung . . 102 

Praxisbeispiel Lufthansa Group: schlagkräftige Strategien 

dank strategischer Segmentierung 103 

2.3 Prozessuale Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 

Kapitel 3 Umweltanalyse 

3.1 Umweltanalyse als Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 

3.2 Umweltanalyse auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 

3.3 Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 

3.3.1 Analyse des globalen Umfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 

3.3.2 Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 

Praxisbeispiel Branchenentwicklung 

in der Musikindustrie 135

Inhaltsverzeichnis 11 

.......................................................................................................................................................................................... 

3.3.3 Konkurrentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 

3.3.4 Strategische Netzwerkanalyse in digitalen 

Plattform-Ökosystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 

Praxisbeispiel Strategische Netzwerkanalyse in KMU: 

vier Beispiele 155 

3.3.5 Bestimmen der Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 

3.4 Strategische Frühaufklärung (Competitive Intelligence) . . . . . . . . . . . 160 

3.4.1 Zeit als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 

3.4.2 Komponenten eines strategischen Frühwarnsystems . . . . . . . 161 

3.4.3 Instrumente der Frühaufklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 

Praxisbeispiel Die Schweiz um 2030: 

vier Szenarien für die Raumentwicklung 167 

3.4.4 Strategische Frühaufklärung: Probleme und Lösungsansätze 169 

Praxisbeispiel Kodak: Erfolg führt zu 

strategischer Kurzsichtigkeit 170 

Kapitel 4 Unternehmensanalyse 

4.1 Wettbewerbsvorteile als Schlüssel zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 

4.2 Strategische Erfolgspositionen SEP und Kernkompetenzen . . . . . . . . 180 

4.2.1 Strategische Erfolgspositionen (SEP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 

4.2.2 Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 

4.2.3 Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen 

im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 

Praxisbeispiel Toyota: Aufbau und Gefährdung 

nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 185 

4.2.4 Daten und künstliche Intelligenz als Quellen von 

Wettbewerbsvorteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 

4.3 Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 

4.4 Wertkettenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 

4.4.1 Wertaktivitäten innerhalb der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 

4.4.2 Definition der Wertkette eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . 196 

4.4.3 Analyse der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 

Praxisbeispiel Dacia Logan: Kostenvorteile dank 

Neuausrichtung der Wertkette 199 

4.4.4 Digitalisierung der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 

4.4.5 Anwendung der Wertkette in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 

4.4.6 Customer Journey Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 

4.5 Kulturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 

4.6 Weitere Bereiche der Unternehmensanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 

4.6.1 Position gegenüber den Wettbewerbskräften . . . . . . . . . . . . . 216 

4.6.2 Analyse der Kundenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 

4.6.3 Analyse der ökologischen Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 218


.......................................................................................................................................................................................... 

4.7 Unternehmensanalyse auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 

4.7.1 Kernkompetenzen auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 

Praxisbeispiel Samsung Electronics: Kernkompetenz im Design 221 

4.7.2 Synergienanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 

4.8 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 

4.8.1 Strategisches Benchmarking – Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 

4.8.2 Erfolgsfaktoren des Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 

4.8.3 Rolle des Benchmarking im Strategischen Management . . . . 230 

Kapitel 5 Strategische Analyse 

5.1 Strategische Gesetzmäßigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 

5.1.1 Konzept der Erfahrungskurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 

5.1.2 Economies of Scale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 

5.1.3 Lebenszyklus-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 

5.1.4 Technologielebenszyklus (S-Kurve) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 

5.1.5 Disruptive Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 

Praxisbeispiel Hewlett-Packard (HP): erfolgreiche 

Kannibalisierung des eigenen Laserdruckers 246 

5.1.6 Digitale Disruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 

5.2 Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . . . . . . . . . . 248 

5.2.1 Chancen-Gefahren-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 

5.2.2 Informationsanalyse auf SGE-Ebene: Zusammenfassung . . . . 249 

5.2.3 Einfache SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 

5.2.4 Erweiterte SWOT-Analyse: Brücke zur Strategieentwicklung 252 

5.3 Strategische Analyse auf Unternehmensebene: Portfolio-Analyse . . 254 

5.3.1 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 

Praxisbeispiel Internationaler Getränkekonzern: SGE-Portfolio 256 

5.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix . . . . . . . . . . . 260 

5.3.3 Verschiedene Ebenen der Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . 269 

5.3.4 Anwendung der Portfolio-Analyse in der Praxis . . . . . . . . . . . . 270 

5.4 Digitalisierung: Strategische Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 

Kapitel 6 

Vision und Leitbild 

6.1 Die Vision: Leitplanke für strategische Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . 276 

6.1.1 Was ist eine Vision? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 

6.1.2 Warum braucht ein Unternehmen eine Vision? . . . . . . . . . . . . . 277 

6.1.3 Komponenten einer Unternehmensvision . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 

Praxisbeispiel Komatsu: Eine überzeugende strategische 

Intention setzt ungeahnte Ressourcen frei 279 

6.1.4 Ganzheitlich und langfristig: Haupteigenschaften der 

Unternehmensvision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 

Praxisbeispiel Bühler: Profit mit Purpose 282


.......................................................................................................................................................................................... 

6.1.5 Entwicklung und Formulierung einer Vision . . . . . . . . . . . . . . . 287 

6.1.6 Visionen: Problembereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 

6.2 Breite Abstützung der Vision in einem Unternehmensleitbild . . . . . . . 290 

Praxisbeispiel Migros: ganzheitliches Unternehmensleitbild 291 

6.2.1 Leitbildworkshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 

6.2.2 Zusammenfassung: Anforderungen an ein Leitbild . . . . . . . . . 297 

6.3 Umsetzung des Leitbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 

6.3.1 Kommunikation der Vision und des Leitbildes . . . . . . . . . . . . . . 299 

6.3.2 Sofortmaßnahmen und Aktionsprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . 300 

6.3.3 Vision/Leitbild und Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 

6.3.4 Überprüfung der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 

Praxisbeispiel Iberdrola: mit Purpose und strategischer Intention 

zu einem führenden Anbieter in nachhaltiger Energie 302 

Kapitel 7 Strategieentwicklung 

7.1 Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftseinheiten . . . . . . 308 

7.1.1 Inhaltliche Gestaltung von Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . 309 

Praxisbeispiel Primark und Shein: zwei verschiedene 

Wege zur Kostenführerschaft 310 

Praxisbeispiel Eataly: Differenzierung dank einzigartiger 

Customer Journey 315 

Praxisbeispiel Fokusstrategien: Konzentration auf 

Produkte, Kundengruppen und/oder Regionen 321 

Praxisbeispiel Carpigiani: erfolgreiche Wachstumsstrategie 

dank klarem Differenzierungsfokus 323 

Praxisbeispiel Migros: erfolgreich als Fast Follower 325 

7.1.2 Dualstrategien (kombinierte Wettbewerbsstrategien) . . . . . . 326 

Praxisbeispiel Das Strategieparadoxon bei Apple: erfolgreiche 

Differenzierung über Innovation – aber nicht ohne Risiko 330 

7.1.3 Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie . . . . . . . . . . 335 

Praxisbeispiel Zara: aktuelle Mode zu erschwinglichen Preisen 339 

7.1.4 Vorgehen bei der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 

7.1.5 Prozessuale Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 

7.1.6 Dokumentation der SGE-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 

7.2 Strategieentwicklung auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 

7.2.1 Bestimmung der zukünftigen Unternehmensstrategie . . . . . . 347 

7.2.2 Entwicklung des Kerngeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 

Praxisbeispiel Gillette: Vernachlässigung des Kerngeschäfts 

und erfolgreiche Rückbesinnung 353 

7.2.3 Internationale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 

Praxisbeispiel Coop: erschwerte Auslandexpansion 360 

7.2.4 Vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 

Praxisbeispiel Jura Elektroapparate AG: vom Gemischtwarenladen 

zum fokussierten «Global Player» 366


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7.2.5 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 

Praxisbeispiel Victorinox: Krisenbewältigung dank 

verwandter Diversifikation 370 

Praxisbeispiel Benetton: vom Modeunternehmen zum 

Konglomerat – mit durchzogenem Erfolg 374 

7.3 Strategieentwicklung für digitale Plattformgeschäfte . . . . . . . . . . . . . 377 

Praxisbeispiel Alibabas Plattform-Strategie und die Rollen 

seiner Partner im Ökosystem 385 

7.4 Spezialthemen der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 

7.4.1 Synergien: Möglichkeiten und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 

Praxisbeispiel Freitag: Diversifikation und Synergien? 392 

7.4.2 Unternehmenskoalitionen und -konzentrationen . . . . . . . . . . . 393 

Praxisbeispiel Swiss: positive Synergieeffekte 

nach Übernahme durch Lufthansa 398 

7.4.3 Geschäftsmodell-Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 

Kapitel 8 Strategieumsetzung 

8.1 Strategieumsetzung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 

8.1.1 Strategische Initiativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 

8.1.2 Operative Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 

8.1.3 Modell der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 

8.2 Instrumente der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

8.2.1 Zielsetzungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

8.2.2 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 

8.2.3 Aktionsprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 

8.2.4 Operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

8.2.5 Budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

8.2.6 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 

8.3 Strategische Ausrichtung der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 

8.3.1 Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 

Praxisbeispiel ABB: auf der Suche nach der richtigen Struktur 431 

8.3.2 Managementinstrumente und Managementsysteme . . . . . . . 436 

8.3.3 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 

Praxisbeispiel Hilti: aktive Kulturgestaltung zur 

Förderung der Strategieumsetzung 442 

8.3.4 Führung (Leadership) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 

8.3.5 Mitarbeitende und Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

8.3.6 Moderne Formen der organisch-evolutionären Organisation 447 

Praxisbeispiel Michelin: mit mehr Selbstbestimmung 

zum strategischen Erfolg 452 

8.4 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 

8.4.1 Was ist Change Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 

8.4.2 Strategien der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456


.......................................................................................................................................................................................... 

8.4.3 Gestaltungsmöglichkeiten für ein erfolgreiches 

Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 

Praxisbeispiel ABB: Bewusstsein für die Dringlichkeit 

des Wandels dank offener Kommunikation 460 

8.4.4 Typische Herausforderungen beim Change Management . . . 466 

8.4.5 Erfolgreicher Umgang mit Widerständen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 

8.4.6 Digitale Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 

Kapitel 9 Strategiekontrolle 

9.1 Operative und strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 

9.2 Modell der strategischen Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 

9.2.1 Prämissenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 

9.2.2 Wirksamkeitskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 

9.2.3 Durchführungskontrolle (Umsetzungskontrolle) . . . . . . . . . . . . 479 

Praxisbeispiel Store 24: «good execution – wrong strategy» 480 

9.2.4 Früherkennungsindikatoren festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 

9.2.5 Strategiekontrolle zur Förderung von Flexibilität und Lernen . 483 

Anhang: Fallstudien Fallstudie 1: Ex Libris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 

Fallstudie 2: Logitech im Jahr 2023 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 

Fallstudie 3: On Holding AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 

Fallstudie 4: Sonova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520 

Fallstudie 5: Swatch Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 530 

Fallstudie 6: Booking.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543 

Fallstudie 7: Lego im Jahr 2023 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552 

Fallstudie 8: Patagonia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564 

Fallstudie 9: Tesla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573 

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587 

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603 

Autoren und Künstlerin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621

Stichwortverzeichnis 

A 

ABB Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431, 460 

ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217–218 

Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 

Abnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94, 118–119, 132 

Anforderungen der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 

-gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 

Kaufkriterien der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 

-segmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 

-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 

Umstellungskosten der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 

Verhandlungsstärke der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 

Abschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 

Abschöpfungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Abteilungsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

Activity-based costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201–202 

Ad-hoc-Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 

Advanced Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 

Aggregation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 

agile Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 

Agile Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 

Agilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48, 451 

Akquisition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375, 395 

Gründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 

Aktionsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300, 421–422 

Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30, 32 

operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39–40 

primäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 

-system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 

unterstützende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 

Vernetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 

Wert- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 

Aktivitätsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 

Aktivitätstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 

Alibaba Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 

Allianz, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . 125, 393–395 

internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 

Vor- und Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 

Amazon Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 

Analyse 

ABC- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217–218 

Aktivitätsfeld- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 

Branchen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 

Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

Branchenstruktur- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122–130 

Chancen-Gefahren- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248–249 

der Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 

der Kundenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217–218 

der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . 214–215 

der Wertvorstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 

der Wettbewerbskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 

des globalen Umfeldes . . . . . . . . . . . . . . . . . 110–112 

Fähigkeits- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192–194 

Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 53, 249–251 

Konkurrenten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141–144 

Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 

Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 

Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 

Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198, 200

604 Stichwortverzeichnis 

.......................................................................................................................................................................................... 

Analyse (Forts.) 

Kräftefeld- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 

Kultur- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 

Nutzwert- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 

Paralyse durch Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 

Portfolio- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254, 269–271, 439 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 

Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270–271 

Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 

Ressourcen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 

Stakeholder- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 

Stärken-Schwächen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 

erweiterte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252, 254 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 52–53, 233 

auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . . . . . . . . . . 248 

strategischer Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . 127–128 

SWOT- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 

erweiterte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252, 254 

Synergien- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225–226 

Traffic-Light- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 

Umwelt- . . . . . 52, 107–109, 159, 172, 216–217, 294 


auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . 109–110 

Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 

Unternehmens- . . . . . . . . . . . 52, 175, 216–217, 294 

auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 

Wertketten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194, 211 

Anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358–359 

Anpassungs-Aggregation-Arbitrage-Framework . . . . 359 

Anpassungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 

Anpassungsfähigkeit, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 42 

Anpassungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 

Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 

Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437–438 

Anspruchsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108, 280 

-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 

Apple Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 

Arbeitnehmer, Verhandlungsstärke . . . . . . . . . . . . . . . 122 

Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 

Arbitrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358–359 

armer Hund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257, 259 

Attraktivität 

der Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29, 114, 129 

des Wettbewerbsumfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 

Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 

Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261, 264 

Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260–261 

Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 

Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 

Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 

Auftauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

Augmented Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 

Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

Ausgabenbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

Ausgangslage, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 

Austrittsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 

B 

Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . 414–420, 425 

auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 

vier Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 

Barrieren 

Austritts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 

Eintritts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 

Mobilitäts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127–128 

staatliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 

Batmaid Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 

BCG-II-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 

BCG-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255–256, 258, 265 

Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259–260 

Bedrohung durch Ersatzprodukte . . . . . . . . . . . 117–118 

Bedrohung durch neue Konkurrenten . . . . . . . . . . . . 115 

Belohnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 

immaterielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 

Belohnungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437–439 

negative Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 

Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226, 228, 230 

Arten von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 

erfolgreiches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 

Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229–230 

-Objekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 

-Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227–229 

-Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 

Benetton Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 

Beobachtungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161–162 

Bereichsleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296–297 

Bereichsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 

Bereichspositionierungs-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 

Beschäftigungssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 

Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 

Best-Cost-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 

Best-Value-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 

Betriebsgrößenersparnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 

Betriebsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 

Bewegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

Bewertungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 

Beyond Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 

Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 75, 188, 190–191 

Billigkonkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 

Billigstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327, 333 

Blockchain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 207 

Bombenwurfstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456–457 

Bose Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 

Bottom-up-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 

Branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52, 159 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113, 153 

Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

-attraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29, 114, 129 

-entwicklung . . . . . . . . . . . . . 130, 132–133, 135, 159 

Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 

-kräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Stichwortverzeichnis 605 

.......................................................................................................................................................................................... 

Branchen (Forts.) 

-lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131–132 

-rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114, 118, 120–121 

-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113, 128 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122–130 

-wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 

branchenweite Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 318, 322–323 

branchenweiter Differenzierer . . . . . . . . . . . . . . 319–320 

branchenweiter Kostenführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 

BRIC-Länder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 

BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414–420, 425 

auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 

vier Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 

Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422–423 

Ausgaben- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

Beyond Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 

Jahres- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 

operatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422, 424 

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

Produktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424, 438 

Verkaufs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 

Bühler Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 

Business Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 434 

Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . 402, 404–405 

Business Model Generation . . . . . . . . . . . . . . . . 339, 402 

Business Process Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . 434 

Businessplan-Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

Business-Proposals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 

C 

CAGE-Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 

Carpigiani Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 

Cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 

Free Cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 

Cash-Kuh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 

Champions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 

Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250, 252–253 

Mega- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371–372 

Chancen-Gefahren-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . 248–249 

Change Management . . . . . . . . . . . 38, 54, 454–457, 463 

drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455, 457, 460, 465 

Dringlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458–460 

Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 

Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463–464 

Circular Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133–134 

Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462–463 

Competitive Intelligence . . . . . . . . . . . . 78, 107–108, 160 

Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 

Coop Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 

Co-opetition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 

Corporate Discount . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 

Corporate Surplus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 

Crowdsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72, 78–79, 81–82 

Customer Experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 

Customer Journey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211–212, 315 

Customer Journey Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . 211–212 

Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 

D 

Dacia Logan Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 

Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 

«Deep Purpose»-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282, 284 

Defensivstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 

demographische Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . 110–112 

Denken, strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38, 83 

Design Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 

Desintegration, vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 

Desinvestition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 

Desinvestitionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Dezentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 

Differenzierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 

branchenweiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319–320 

Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198, 313, 316, 389 

erfolgreiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 

horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

Produkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 

Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 

vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

Differenzierungs- 

-fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 

-quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313–314, 316 

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313, 328–329, 434 

Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 

-vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 

digitale Disruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73, 247 

digitale Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . 73, 472–473 

Digitalisierung . . . . 69–71, 73, 75–76, 82, 272, 446, 472 

der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 

Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112–113 

Diskontinuität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 

Disruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 

digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 

disruptive Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244–247 

Disruptor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247–248 

Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 41, 55, 100, 342, 367 

Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 

auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 

erfolgreiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369–370 

Gründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 

in Plattformgeschäften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 

Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374–375 

Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375–376 

konglomerate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371–373 

laterale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367, 371–373 

Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376–377 

nichtverwandte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367, 371–373 

um Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 

verwandte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369–371, 394


.......................................................................................................................................................................................... 

Division . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 

Bildung von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 

divisionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429–430 

Divisionalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 

3M Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 

3-D-Drucker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207–208 

Drei-Phasen-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 

Dualstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326, 328, 332–333 

Argumente für . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331, 333–334 

Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326–327 

Durchführungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . 54, 479–480 

«Durchwursteln» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 

Dynamik der Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

E 

Economies of Scale . . . . . . 101, 116, 126, 237–238, 331 

Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 

Economies of Scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

«ecosystem carryover» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 

Effizienz, operative . . . . . . . . . . . . . . 26, 31, 34, 310, 411 

EFQM-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 

einfache Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

Einfrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

Eintrittsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 

Einzigartigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31–32 

emotionale Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 

Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 

Encyclopedia Britannica (EB) Praxisbeispiel . . . . . . . . 73 

Endprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 

Entmaterialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 

Entwicklungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 

Erfahrungskurven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234, 236–237 

-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 

Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 

Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236–237 

Erfolg 

kurzfristiger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39, 42 

langfristiger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

Erfolgs- 

-determinanten, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 

-faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157, 159, 240 

des Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . 229–230 

nach Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 

Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158–159 

Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 

-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 

-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 

-position, strategische . . . . . . . . . 180, 183–184, 313 

-potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39–41, 157 

Ersatzprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 

Bedrohung durch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117–118 

Ertragsmechanik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 

ESG Investing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 

Europa-Park Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 

Evolutionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 

Evolution, gelenkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 

Expansion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238, 322, 351, 353, 395 

als Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 

Expertenbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 

Expertengruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 

F 

Fachleute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163, 482 

Fähigkeiten . . . . . . . 30, 32, 178, 180–181, 183, 264, 445 

unsichtbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 

von Konkurrenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 

Fähigkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192–194 

Fast Follower . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324–325 

-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 

Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 

Felber Schuhe AG Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 

Finanzkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90, 342 

Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35–36 

Finanzprognose, rollende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 

First Mover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124, 324–325 

-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325, 327 

-Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 

Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46–48 

Fokus-Gespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 

Fokussierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320, 322 

Fokusstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319–323 

Follower-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 

Forschungs- und Entwicklungspotenzial, relatives . . 262 

Fragezeichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 

Free Cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 

Freetime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 

Freitag Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 

Frühaufklärung 

strategische . . . . . . . . . . 159–160, 162, 169–170, 172 

Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 

Früherkennungsindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 

Frühindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 

Frühwarnindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 

Frühwarnsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161, 173 

Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 

agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 

durch Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 42 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 42 

Führungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 

regional unterschiedlicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 

Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162, 345, 372 

Eigeninteressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 

Kritikbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 

relative Qualifikation der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 

Rolle der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 

Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 

funktionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

Funktionsleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296–297 

Funktionsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 

Fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238, 395 

Gründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396


.......................................................................................................................................................................................... 

G 

Gamification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 

ganzheitliche Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286–287 

ganzheitliches Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 

ganzheitliches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250, 252–253 

gelenkte Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 

GE-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 

generische Wettbewerbsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 309 

Geox Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 

Geschäftsdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 

Geschäftseinheit, strategische . . . . . . . . . 53, 97, 100, 142 

Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 

Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 

Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 

Geschäftsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 

homogenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93, 95 

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92, 97, 100, 264 

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 

Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33, 69, 400 

-Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 

Gesetzmäßigkeiten, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 

Gewinnmaximierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 

Gewinnpotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124–125 

Gillette Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 

Glaubwürdigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 

Global Player . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 

globale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357–358 

globaler Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 

globales Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110–112 

Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 

globales Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

Globalisierung . . . . . . . . . . . . . . . 21, 133, 354–355, 395 

good enough . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 

Greenwashing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 

Gresham’s Law of Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 

Größenvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 

groupthink . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

Grundwerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 

Gruppen 

Abnehmer- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 

Anspruchs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108, 280 

-denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

-diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 

Experten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 

homogene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126, 171 

Stakeholder- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108, 280 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125–127, 159 

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127–128 

Karte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126–128 

H 

Harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171–172 

Hauptbedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 

Häuptling-Indianer-Syndrom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 

Hewlett-Packard (HP) Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . 246 

Hierarchieebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 

High-End-Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 

high-velocity environment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 

Hilti Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 

Holacracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 

homogene Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126, 171 

homogenes Geschäftsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93, 95 

horizontale Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

horizontale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 

horizontale Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 

Human Resources Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

Hund, armer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257, 259 

hypercompetition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 

I 

Iberdrola Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 

Imitationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324–325 

immaterielle Belohnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 

immaterielle Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 

Inflexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 

Informatik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 

Informations- 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 53, 249–251 

-austausch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 

-beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144, 146 

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 

Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

-pathologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

-quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

fremdsprachige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 

-system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436–437 

-technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22–23 

Initiative, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64, 411 

Generierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 

Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 

Selektion und Förderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

Inkompatibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 

Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 246, 399 

disruptive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244–247 

-Jams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 

Marketing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 

Produkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132, 331 

Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 

störende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 

System- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 

Technologie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 

Verfahrens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 

Innovations- 

-portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 

Innovationsführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 

Innovationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324–325


.......................................................................................................................................................................................... 

Innovationsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308–309 

Inside-out-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–94 

Integration 

Rückwärts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 

vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 

Entscheidungskriterien . . . . . . . . . . . . . . 363–364 

Vor- und Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . 364–365 

Vorwärts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 

Intelligenz, kollektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 

Intention, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . 29, 278–279 

Interaktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 

internationale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 

internationales Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

Internationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 353–355, 357 

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 

Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

interne Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 

interner Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 69 

Internet of Things . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 

Intrapreneur-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 

Intuition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 

Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 

Investitionsprioritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 

Investitionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Issue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 

Ist-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 

Ist-Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

Ist-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255–256, 265 

J 

Jahresbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 

Job-to-be-done (JTBD) . . . . . . . . . . . . . . . . . 96–97, 288 

Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375, 395 

Just-in-Time-Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 

K 

Kannibalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246, 272 

Kapital 

-bedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 

-bindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

-freisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Risiko- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 

Kaufkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177, 204 

der Abnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 

Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90, 342 

Kerngeschäft . . . . . . . . . . . . . . . 348–349, 352–353, 368 

Ausbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351–352 

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 

Stärkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350–352, 368 

Vernachlässigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 

Kernkompetenzbaum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223–224 

Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . 181, 183–184, 220–222 

Aufbau von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 

Bausteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 

Kernkompetenzen (Forts.) 

Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 

bestehende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 

Diversifikation um . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 

dynamische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 

Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 

Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223–224 

neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 

Kernprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222–223 

Kernprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 

Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 

key success factors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 

Klein- und Mittelunternehmen (KMU) . . . . 37, 161, 393 

Klimawandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24–25 

Know-how-Transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 

Koalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 

Koalitionsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 

Kodak Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 

kollektive Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 

Komatsu Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 

kombinierte Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 

Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 

horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 

offene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 

Tele- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 

Kommunikationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 

Kompetenzbaum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223–224 

Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181–183 

Kern- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181, 183–184, 220–222 

Aufbau von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 

Bausteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 

Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 

bestehende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 

Diversifikation um . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 

dynamische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 

Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 

Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223–224 

neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 

Kompetenz-Produkt-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . 371–372 

Komplementär . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122, 124, 380 

-produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 

Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 

Kompromiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 

Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334–335 

Konglomerat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371, 374 

in Schwellenländern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 

konglomerate Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . 371–373 

Konkurrenten . . . . . . . . . . . . . . . . 52, 120, 127, 141, 159 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141–144 

Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 

Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 

Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 

Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

Annahmen über die Branche . . . . . . . . . . . . . . . . 142


.......................................................................................................................................................................................... 

Konkurrenten (Forts.) 

Annahmen über sich selbst . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 

Bedrohung durch neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 

bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 

Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 

Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 

gegenwärtige Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 

Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 

Konkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . 22, 52, 120, 127, 141, 159 

Annahmen über die Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 

Annahmen über sich selbst . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 

bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 

Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 

Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 

gegenwärtige Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 

Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 

Konsistenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

kontinuierliche Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 

Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 

Durchführungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 479–480 

operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 

Prämissen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 477–478 

Strategie- . . . . . . . . . . . . 54, 466, 475–476, 482–484 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476–477 

Umsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 

Wirksamkeits- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 478–479 

Kontrollpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 

Konzernbeitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 

Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365, 395 

vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 

Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 

horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 

vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61–62 

Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 

Stück- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234–235 

Transaktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

Umstellungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 

Kosten- 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198, 200 

-fokusstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 

-führerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309–310 

Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 

-führerstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312, 328–329 

-führer, branchenweiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235–236 

-reduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236–237 

-senkungspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 

-steigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 

-unterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

-vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177, 199 

größenunabhängige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 

Kräftefeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 

Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 

Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 

Kreislaufwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 

Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49, 160 

-bewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48–49, 84, 160 

Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 

Quasi- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 

Kritikbereitschaft der Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . 172 

kritische Größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 

Kult . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 

Kultur 

Erfolgs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 

Ist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

Soll- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . 38, 169, 214, 440–441 

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214–215 

Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 

Kultur- 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 

-anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

-defizite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

-erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 

-gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

-merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

-risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 

Kunden 

-anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 

-bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94, 102, 203 

-erlebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 

Kaufkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 

-nutzen-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212–213 

-problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 

-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217–218 

künstliche Intelligenz (KI) . . . . . . . . . . . . . . 22, 188–191 

Risiken und Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 

Kuoni Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 

kurzfristiger Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39, 42 

Kurzsichtigkeit, strategische . . . 169, 171–172, 457, 468 

L 

Landkarte 

Strategie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417–418 

langfristige Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 

langfristiger Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

Langfristigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 282 

Langfristplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36–37 

Laserhub Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 

laterale Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371–373 

Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443–444 

Subprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443


.......................................................................................................................................................................................... 

Lebenszyklus 

Branchen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131–132 

-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238, 240 

Nachfrage- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239–240 

Produkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131, 238–240 

Technologie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239–241 

Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 177, 226 

Spezifität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 

strategische Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 

Leistungsstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . 53, 290, 294–297, 300–301 

Anforderungen an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 

Bereichs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296–297 

-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 292–293, 296–297 

Entwurf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 

Funktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296–297 

ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 

Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291, 297, 301 

Kommunikation des . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 

Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298–299, 301 

-verträglichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 

-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292–293, 296 

Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 

Lernarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 

Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 

organisationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 

organisatorisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167, 172 

Lernkurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 

Lieferanten, Verhandlungsstärke der . . . . . . . . . 119–120 

Linienverantwortliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

Liquidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 

Low-End-Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 

Lufthansa Group Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 

M 

3M Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 

by Objectives (MbO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

by Walking Around . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 

des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . 38, 54, 454–457, 463 

drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . 455, 457, 460, 465 

Dringlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458–460 

Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 

Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463–464 

ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

Human Resources Management . . . . . . . . . . . . . . 445 

Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235–236 

Krisen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48–49, 84, 160 

Kultur- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

Marketing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

of Change . . . . . . . . . . . . . . . . . 38, 54, 454–457, 463 

drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . 455, 457, 460, 465 

Dringlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458–460 

Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 

Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463–464 

Management (Forts.) 

operatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38, 60 

Personal- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 

Portfolio- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254–255 

Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 

Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 

Strategic Issue Management . . . . . . . . . . . . 44, 48, 84 

Strategisches . . . . . . . . . . . . . . . 18, 26, 37–38, 60, 87 

empirische Untersuchungen . . . . . . . . . . . . . . . 83 

Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 

geschichtliche Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 35 

Grenzen und Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83–84 

Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 

Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 

nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 

Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 

Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 

Supply-Chain- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 

Top- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 

Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

Weak Signal Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 

Management- 

-Buyout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 

-instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 

-prozess, strategischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 

-systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 

Marge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 

Market-Based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 

Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 

-instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

Markowitz-Regel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 

Markt 

-anteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 

relativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236, 255, 259–260 

-anteils-Marktwachstums-Matrix . . . . . . . . . . . . . 255 

-anteils-Marktwachstums-Portfolio . . . . . . . . . . . 255 

-attraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 

Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261, 264 

Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260–261 

Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 

-attraktivitäts-Wettbewerbsstärken- 

Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260–261, 264 

quantitative Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 

-beziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 

-definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 

-durchdringung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 

-eintritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115–116 

-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 

Positionierung im . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 

-position, relative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 

-potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39


.......................................................................................................................................................................................... 

Markt (Forts.) 

-segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 

-stellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 

-unterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

wachsender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 

-wachstumsrate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255, 259 

marktbasierte Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 

Materialrest24 Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 

materielle Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178–179 

Matrix 

BCG- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255–256, 258, 265 

Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259–260 

Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 

BCG-II- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 

Bereichspositionierungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 

GE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 

Kompetenz-Produkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371–372 

Marktanteils-Marktwachstums- . . . . . . . . . . . . . . 255 

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken- . . 260–261, 

264 

quantitative Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 

McKinsey- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260, 265–268 

Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 

Neun-Felder- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266, 268 

Produkt-Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–93, 342, 351 

-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430–431 

SWOT- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252–253 

Vier-Felder- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 

Vorteils- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 

maximaler Unternehmenswert . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 

MbO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

MBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 

McKinsey-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260, 265–268 

Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 

mechanistische Organisation . . . . . . . . . . . 426–427, 447 

Mega-Chance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371–372 

Michelin Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 

Migros Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291, 325 

Mikrokredit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 

Mission, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 

Mitarbeitende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55–56, 445 

Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 

Rolle der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 

Mittelsegment, wachsendes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 

Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 

Mobilitätsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127–128 

Model T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 

Modell des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . 51 

moving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

muddling through . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 

multilokale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357–358 

multinationales Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

Musikindustrie Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 

N 

Nachahmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 

Nachahmungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 

Nachfragelebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239–240 

nachhaltige Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 

Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 

natürliche Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 

Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147, 365 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147, 154–155, 377 

-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116, 152–153 

Neun-Felder-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266, 268 

Neupositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 

New York Times (NYT) Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . 73 

nichtdiversifiziertes Unternehmen . . . . . . . . . . . 367–368 

nichtverwandte Diversifikation . . . . . . . . . . . . . 371–373 

Niederlassungsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

Normstrategie . . . . . . . . . . . . . . 257, 259–260, 265, 267 

Nutzenpotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 

Nutzenversprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 

Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 

O 

offene Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 

Offensivstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Ökologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 110–111, 218 

Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 

ökologisch bewusste Unternehmensführung . . . . . . . . . 24 

Ökosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76–77, 148, 380 

Akteure/Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 

Konkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 

Omni-Channel-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 

Open Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72, 78–79, 81 

Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 

-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 

-Veranstaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 

operative Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39–40 

operative Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . 26, 31, 34, 310, 411 

operative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 42 

operative Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 

operative Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 

operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

operative Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 

operatives Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422, 424 

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

operatives Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38, 60 

Orchestrator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 

Organisation 

Ablauf- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 

Aufbau- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 

mechanistische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426–427, 447 

organische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426–427 

organisch-evolutionäre . . . . . . . . . . . . . . . . . 447–451 

Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 

Sekundär- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 

organisationales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483


.......................................................................................................................................................................................... 

Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . 426, 431, 433–434 

divisionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429–430 

einfache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 

funktionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

Gestaltung nach Divisionen . . . . . . . . . . . . . 429–430 

Gestaltung nach Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

ideale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 

Matrix- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430–431 

organisatorisches Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167, 172 

organische Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426–427 

organisch-evolutionäre Organisation . . . . . . . . . 447–451 

Outside-in-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94–95 

Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 

overshooting the market . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 

P 

Paralyse durch Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 

Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 

personal scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 

Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 

Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445–446 

Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

Personalmanagementkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 

PESTEL-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 

Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 

strategischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 

Planer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 

Finanz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35–36 

Langfrist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36–37 

operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35–36, 38, 56 

in KMUs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 

Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

Planungs- 

-abteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

-horizont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 

-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 

-Stabsstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

-systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 

-verantwortlicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 

-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 

Plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 

-Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 

in der Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 

KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 

Plattformbetreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148–150, 379 

Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 

Wettbewerbsverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 

Plattformgeschäfte . . . . . . . . . . . . 149, 151, 189, 208, 247 

Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 

Kundenproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 

Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 

Plattform-Ökosystem . . . . . . . . . . . 76–77, 148–149, 155 

Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110–111 

Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 

-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254, 269–271, 439 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 

Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270–271 

Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 

Ist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255–256, 265 

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254–255 

Marktanteils-Marktwachstums- . . . . . . . . . . . . . . 255 

SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 

Soll- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257, 347 

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 

Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 

Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 337–338 

im Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 

Neu- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257–258, 265, 336 

Prämissenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 477–478 

«predictive maintenance» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 

Preis 

-elastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 

-festsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 

-kampf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120–121 

-parität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 

-politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 

-rivalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 

Premiumprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332–333 

Premiumstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327, 333 

Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 

primäre Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 

Primark Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 

Product-as-a-Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 

Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 

End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 

Ersatz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 

Bedrohung durch . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117–118 

High-End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 

Kern- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222–223 

Komplementär- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 

Low-End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 

Premium- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332–333 

Produkt- 

-differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 

-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 

-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132, 331 

-lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131, 238–240 

-linien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 

-Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

-Markt-Kombinationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 

-Markt-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–93, 342, 351 

-verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 

Produktionsbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

Produktionspotenzial, relatives . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 

Produktionsvolumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234–235 

Prognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 

Finanz-, rollende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423


.......................................................................................................................................................................................... 

Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 

Szenario- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 

Prozess 

der strategischen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . 50 

Führungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 

Kern- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 

Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 

Management-, strategischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 

Planungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 

sozialer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 

Strategieentwicklungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55–56 

Übergangs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 

Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

Prozess- 

-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 

Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 

-organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 

-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 192 

Purpose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 278, 282–284, 287 

Q 

Qualifikation der Führungskräfte, relative . . . . . . . . . 262 

Quasikrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 

Quellen 

der Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

der Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

der Konkurrentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 

Differenzierungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 313–314, 316 

Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

fremdsprachige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 

R 

rationale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 

Raumentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 

RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 

Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 

real time strategic change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 

Realitätsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 

Realoption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46–48 

Real-time-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45, 84 

Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 

Recht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110–111 

refreezing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 

relative Marktposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 

relative Qualifikation der Führungskräfte . . . . . . . . . . 262 

relativer Marktanteil . . . . . . . . . . . . . . 236, 255, 259–260 

relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial . . . 262 

relatives Produktionspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 

Renditeunterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114–115 

Rendite, überdurchschnittliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 

Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . 114, 118, 120–121, 176 

Rentabilitätsunterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 

Resilienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 

Resilienz-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 

Resource-Based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 

Responsabilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452–453 

Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . 30, 32, 178, 180–181, 183 

-allokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 

immaterielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 

materielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178–179 

ressourcenbasierte Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 

Return on Investment (ROI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 

Reverse Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 

Revolutionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454–455 

Ribeme Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 

Risikokapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 

Rivalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120, 124, 127–128 

unter bestehenden Wettbewerbern . . . . . . . . . . . . . 120 

ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 

rollende Finanzprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 

Rückwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 

Rückzugsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350–351 

S 

Samsung Electronics Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . 221 

schwache Signale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45–46, 163 

Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250, 252–253 

SCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134–135 

Segmentierung 

der Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 

Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92, 102–104 

segmentspezifische Strategie . . . . . . . . . . . 319, 322–323 

Sekundärorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 

Selbstzensur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

Selektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

selektive Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

SEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180, 183–184, 313 

Serious Play . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

Servitization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 

SGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53, 97, 100, 142 

Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 


Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 

-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 

-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307, 349 

Auswahl und Ausarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . 345 

Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 

koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 

-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 

SGF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92, 97, 100, 264 

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 

Shared Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284–286 

Shareholder-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280–281 

Shein Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 

7S+P-Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425, 440


.......................................................................................................................................................................................... 

Signale, schwache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45–46, 163 

SIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44, 48, 84 

Skaleneffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 

Skalenerträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237–238, 331 

Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 

Skalierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 

Skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

S-Kurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241–243 

Beschränkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242–243 

Smart Connected Products (SCP) . . . . . . . 134–135, 191 

Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 77–78 

-Plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 

Sofortmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300, 422 

Soll-Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 

Soll-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257, 347 

sozialer Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 

soziokulturelle Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 

Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 

Spezifität der Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 

Staat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 

staatliche Barrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 

staatliche Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 

Stabsstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 108, 280 

-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 

-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280–281 

-Ansprüche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 

-gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108, 280 

-Interessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 

Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250, 252–253 

Stärken-Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 

erweiterte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252, 254 

Start-up-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 

Start-ups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 

Stern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257, 259 

Store 24 Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 

störende Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 

Strategic Issue Management (SIM) . . . . . . . . . . 44, 48, 84 

Strategic Management by Exception . . . . . . . . . . . . . . . 61 

Strategic Task Force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 

Strategie- 

-alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 

-architekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 

-begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 

Intention, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 

Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 

traditioneller Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 

umfassender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34–35 

-bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128, 343–344 

-definition 

Intention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 

Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 

traditioneller Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 

umfassende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34–35 

Strategie- (Forts.) 

-dokument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 

-entwicklung . . . 50, 53–54, 147, 157, 195, 214, 254, 

301, 307, 345, 389, 409 

auf SGE-Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 

auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 

Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55–56 

Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 

-kontrolle . . . . . . . . . . . . 54, 466, 475–476, 482–484 

operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476–477 

-Landkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417–418 

-paradoxon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329–331 

-typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253–254 

-umsetzung . . . . 52, 54, 214, 409–410, 418, 475, 477 

Hindernisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414–415 

Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412, 414 

Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 

Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 

-varianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341–343 

Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342, 344 

Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 

-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63–64 

Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27–28, 125 

Abschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Anpassungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 

Best-Cost- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 

Best-Value- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 

Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327, 333 

Bombenwurf- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456–457 

branchenweite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318, 322–323 

Defensiv- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 

Desinvestitions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Differenzierungs- . . . . . . . . . . . . . 313, 328–329, 434 

Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 

Differenzierungsfokus- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 

Dual- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326, 328, 332–333 

Argumente für . . . . . . . . . . . . . . . . . 331, 333–334 

Arten von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326–327 

Entwicklungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 

Evolutions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 

Fast-Follower- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 

First-Mover- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325, 327 

Fokus- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319–323 

Follower- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 

geplante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28–29 

globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357–358 

Imitations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324–325 

Innovations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324–325 

internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 

Investitions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

kombinierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 

Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 

Kostenfokus- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 

Kostenführer- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312, 328–329


.......................................................................................................................................................................................... 

Strategien (Forts.) 

multilokale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357–358 

Nachahmungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 

nachhaltige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 

natürliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 

nicht geplante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28–29 

Norm- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257, 259–260, 265, 267 

Offensiv- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Premium- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327, 333 

rationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 

Rückzugs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350–351 

segmentspezifische . . . . . . . . . . . . . . . . 319, 322–323 

SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307, 349 


Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 

koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 

transnationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 

Übergangs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307, 346–348 

Prozess-Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 

Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456–457 

Wachstums- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267, 323 

Wertsteigerungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 

Wettbewerbs- . . . . . . . . . . . 29–30, 114, 126, 263, 309 

eindeutige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 

Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 

generische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 

inhaltliche Dimensionen . . . . . . . . . . . . . 308–309 

«strategisch» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 

strategische Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 

strategische Allianz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125, 393–395 

internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 

Vor- und Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 

strategische Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 52–53, 233 

auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 

strategische Anpassungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 

strategische Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 

strategische Erfolgsdeterminanten . . . . . . . . . . . . . . . . 30 

strategische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 

strategische Erfolgsposition (SEP) . . . 180, 183–184, 313 

strategische Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46–48 

strategische Frühaufklärung 159–160, 162, 169–170, 172 

Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 

strategische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 42 

strategische Geschäftseinheit (SGE) . . . . 53, 97, 100, 142 

Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 


Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 

Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 

Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307, 349 


Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 

koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 

Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 

strategische Gesetzmäßigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 

strategische Größen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 

strategische Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . 125–127, 159 

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127–128 

Karte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126–128 

strategische Informationsquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 

strategische Initiative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64, 411 

Generierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 

Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 

Selektion und Förderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

strategische Intention . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29, 278–279 

strategische Kontrolle . . . . . 54, 466, 476–477, 483–484 

strategische Kurzsichtigkeit . . . . 169, 171–172, 457, 468 

strategische Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 

strategische Netzwerkanalyse . . . . . . 147, 154–155, 377 

strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . 35–36, 38, 56 

in KMUs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 

Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

strategische Positionierung . . . . . . . . 257–258, 265, 336 

strategische Segmentierung . . . . . . . . . . . . . 92, 102–104 

strategische Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 

strategische Untätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 

strategische Veränderungen . . . . . . . . . . . . 454–455, 465 

strategische Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 

strategischer Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 

strategisches Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . 227–229 

strategisches Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424, 438 

strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 

strategisches Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38, 83 

strategisches Geschäftsfeld (SGF) . . . . . . 92, 97, 100, 264 

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 

Strategisches Management . . . . . . 18, 26, 37–38, 60, 87 

empirische Untersuchungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 

Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 

geschichtliche Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 

Grenzen und Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83–84 

Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 

Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 

nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 

Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 

Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 60 

strategisches Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

Strategy Map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417–418 

structure follows strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 

Structure-Conduct-Performance-Paradigma . . . 113–114 

Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426, 431, 433–434 

divisionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429–430 

einfache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 

funktionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

-gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 

nach Divisionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429–430 

nach Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428


.......................................................................................................................................................................................... 

Struktur (Forts.) 

ideale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 

Kunden- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217–218 

Matrix- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430–431 

SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 

Stückkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234–235 

Supply-Chain-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 

Swiss Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 

SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 

erweiterte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252, 254 

SWOT-Kombinationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253–254 

SWOT-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252–253 

Syndrom des Gruppendenkens . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

Synergie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389–390, 392 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225–226 

-effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 

-falle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 

Synthese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 

System 

Anreiz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437–438 

Belohnungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437–439 

negative Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 

Frühwarn- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161, 173 

Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436–437 

-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 

Management- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 

Real-time- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45, 84 

Wertschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 

Zielsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

systematische Vernetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 

Szenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 

Entwicklung eines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 

für die Raumentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 

-projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166–167 

-team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 

-technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163–164 

Trend- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165, 167 

unternehmenspezifisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 

-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 

T 

Tagesgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . 94, 110–111, 241–242 

Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22–23 

-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 

-lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239–241 

neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 238, 242, 436 

Open-Space- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 

-transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 

Telekommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 

Top-down-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 

Topmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 

Touchpoints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 

Toyota Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 

Tracken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 

Trade-off-Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 

traditioneller Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 

Traffic-Light-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 

Transaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 

Transaktionskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

Transformation, digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472–473 

transnationale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 

Trend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110, 294 

-erkennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 

-szenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165, 167 

U 

Übergangsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 

Übergangsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 

übergeordneter Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 

Umsetzungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 

Umsetzungsworkshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 

Umstellungskosten der Abnehmer . . . . . . . . . . . . . . . 116 

Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 

-analyse . . 52, 107–109, 154, 159, 172, 216–217, 294 


auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . 109–110 

Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 

-dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20, 455 

-faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 

-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 43 

-schutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 281 

Segmentierung der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 

-veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 

undermanaged companies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 

unfreezing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

Untätigkeit, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 

Unternehmen 

globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

multinationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

nichtdiversifiziertes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367–368 

Vergleichs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227–229 

10X- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 

Unternehmens- 

-analyse . . . . . . . . . . . 52, 77, 175, 216–217, 294, 377 

auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 

-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 

-faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 

-führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 

ökologisch bewusste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 

-koalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 

-konzentration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 

-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38, 169, 214, 440–441 

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214–215 

Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440


.......................................................................................................................................................................................... 

Unternehmens- (Forts.) 

-leitbild . . . . . . . . . . . . . 53, 290, 294–297, 300–301 

Anforderungen an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 

Entwicklung . . . . . . . . . . . . . 292–293, 296–297 

Entwurf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 

ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 

Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291, 297, 301 

Kommunikation des . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 

Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298–299, 301 

-verträglichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 

Workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292–293, 296 

-leitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 

-philosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278, 283 

-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 

Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 

-realität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307, 346–348 

Prozess-Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 

-transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454, 459 

-vision . . . . . . . . 38, 53, 276–279, 287, 290, 301, 415 

ganzheitliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286–287 

Kommunikation der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 

langfristige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 

wirksame . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280–281 

-wert, maximaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 

unternehmenspezifisches Szenario . . . . . . . . . . . . . . . 166 

unterstützende Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 

V 

Value Proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 

Value Proposition Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 

Veränderungen 

kontinuierliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 

Notwendigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455, 460, 462 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454–455, 465 

Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 

Widerstand gegen . . . . . . . . . . . . . . . . . 466–467, 471 

kultureller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 

politischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 

psychologischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 

Symptome . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 

technischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466–467 

überwinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 

Umgang mit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 

voraussehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468–469 

Veränderungs- 

-druck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458–459, 464 

-fähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

-geschwindigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 

-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456–457 

Verantwortungsdiffusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

Verfahrensinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 

Verfahrensverbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 

Vergeltungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 

Vergleichsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227–229 

Verhandlungsstärke 

der Abnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 

der Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 

der Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119–120 

Verkaufsbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 

Vernetzung, systematische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 

vertikale Desintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 

vertikale Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 

vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 

Entscheidungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . 363–364 

Vor- und Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364–365 

vertikale Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 

vertikale Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61–62 

Vertriebskanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116–117 

Verwaltungsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 

verwandte Diversifikation . . . . . . . . . . . . . 369–371, 394 

Victorinox Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 

Vier-Felder-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 

Virtualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 

Vision . . . . . . . . . . . 38, 53, 276–279, 287, 290, 301, 415 

ganzheitliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286–287 

Kommunikation der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289–290 

langfristige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 

wirksame . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280–281 

Vision Statement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287–288 

Volumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318–319 

Vorteils-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 

Vorwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 

VUCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 

W 

Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 

Wachstumsrate, Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255, 259 

Wachstumsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267, 323 

Wahrnehmung, selektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

Währungsschwankungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 

Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457, 462–463, 467 

Weak Signal Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 

weak signals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45–46, 163 

Weltanschauung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 

Wert- 

-aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 

-ketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195–197, 205 

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194, 211 

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196, 198 

Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 

einzigartige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 

gesellschaftliche Probleme in der . . . . . . . . . . 285 

Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 

Neuausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 

Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210–211 

qualitativer Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . 202–203 

Verknüpfungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204


.......................................................................................................................................................................................... 

Wert- (Forts.) 

-kurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203, 337–339 

-schöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 

-schöpfungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 

-steigerungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 

-vorstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294–295 

Analyse der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 

Profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 

Werte 

emotionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 

Grund- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 

Unternehmens-, maximale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 

-wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 110 

Wettbewerb 

Businessplan- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

globaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 

interner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

Wettbewerbs- 

-dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 

-feld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308–309 

-grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 

-kräfte . . . . 114–115, 117–120, 122–124, 127, 130, 

159, 216 

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 

Maßnahmen gegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 

-stärke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 

Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 

Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260, 262 

Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 

-strategie . . . . . . . . . . . . . 29–30, 114, 126, 263, 309 

eindeutige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 

Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 

generische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 

inhaltliche Dimensionen . . . . . . . . . . . . 308–309 

-umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 

-vorteile . . 29–30, 32, 176–178, 181, 196, 198, 242, 

308–309 

nachhaltige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 

Widerstand gegen Veränderung . . . . . . . . . 466–467, 471 

kultureller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 

politischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467, 470 

psychologischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 

Symptome . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 

technischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466–467 

überwinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 

Umgang mit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 

voraussehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468–469 

Wikimedia Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 

wirksame Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280–281 

Wirksamkeitskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 478–479 

Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110–111 

wisdom of the crowd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 

Workout-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464–465 

Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464–465 

Workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104, 464 

Leitbild- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292–293, 296 

Planungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 

Strategie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63–64 

Szenario- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 

Umsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 

Z 

Zahlungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 

Zara Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 

10X-Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 

Zeit als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 

Zentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 

Ziel- 

-ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 

-hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413–414 

-setzung 

Führung durch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413–414 

der Konkurrenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 

Formulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 

für Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 

Zweck, übergeordneter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Autoren und Künstlerin 

Roman Lombriser 

Peter A. Abplanalp 

Doctor of Business Administration, Professor für Strategisches Management 

an der Hochschule für Wirtschaft, Olten (Fachhochschule 

Nordwestschweiz). Seit 2008 Verwaltungsratspräsident des Beratungsunternehmens 

Forrer Lombriser & Partner, Strategie- und Projektmanagement. 

Von 2002 bis 2008 Professor an der Fachhochschule für 

Angewandte Wissenschaften FHS St. Gallen. Von 1994 bis 2005 Leiter 

der Unternehmensberatung am Institut für Führung und Personalmanagement 

(I.FPM) der Universität St. Gallen (HSG). An der gleichen 

Universität seit 1993 Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre und 

Corporate Governance/VR-Management. Seit 2005 Partner des International 

Center for Corporate Governance und Dozent der Swiss Board 

School. Von 1999 bis 2001 Visiting Professor of Strategic Management 

an der U.S. International University, San Diego/USA. Zuvor zehn Jahre 

Praxiserfahrung im Finanzsektor. 1992 Gewinner des internationalen 

«Igor Ansoff Award» von Coopers & Lybrand (Amsterdam, NL) für die 

Forschungsarbeit über «Strategische Unternehmensführung bei fundamentalen 

Veränderungen». Autor diverser Bücher und Fachbeiträge zum 

Strategischen Management. 

Dr. rer. pol., Professor und vormaliger Direktor der Fachhochschule 

Solothurn Nordwestschweiz für Technik, Wirtschaft und Soziales in 

Olten. Berufslehre und mehrjährige Tätigkeit bei den Schweizerischen 

Bundesbahnen. Werbe- und Redaktionsassistent einer Versicherungsgesellschaft. 

Studium der Betriebswirtschaft und Soziologie an der Uni-

.......................................................................................................................................................................................... 

versität Basel. Visiting Scholar an der Cornell University, Ithaca N.Y. 

Mehrjährige Praxis als Verantwortlicher für Kaderausbildung und 

Kaderentwicklung in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Verschiedene 

Einsätze als Dozent für Strategisches Management in China, 

Vietnam und Nordkorea sowie in den USA, Deutschland und in der 

Schweiz. Co-Leiter des Curriculum Committees des Netzwerkes 

«Microeconomics of Competitiveness» (Professor Michael E. Porter). 

Susanne Keller 

Irritation und 

Widerstand 

Das Floß der Medusa 

Die Malerin Susanne Keller lebt und arbeitet in Zürich. In ihrem Atelier 

entstehen vor allem großformatige Gemälde, die seit 1980 an zahlreichen 

Ausstellungen im In- und Ausland zu sehen waren. 

«Susanne Kellers Malerei entzündet sich immer an existierenden Dingen. 

Emotionen tragen den Malprozess jedoch weg vom fassbaren Gegenstand, 

lösen das Greifbare fast vollends auf in sinnliche Farben. Mit 

den Stimmungswerten und Leuchtkräften von Symbolfarben liefert die 

Künstlerin einen neuen Einstieg in ihre großformatigen Bilder. Am bewegten, 

rauen Relief der Oberfläche findet das Auge temporären Halt, 

erfährt aber auch Irritation und Widerstand beim Vordringen in die 

Tiefe. (…) Die Malerin stellt kontroverse Zustände und Befindlichkeiten 

in zweigeteilten Bildern nebeneinander und fasst sie doch als zusammengehörig 

auf. Mauerartig fahle, verblasste Vergangenheit und satte 

Lebensfülle bilden ‹Erinnerung›. Dabei verkörpert gerade furchige, versehrte 

Farbhaut und nicht glatte Oberfläche die Schönheit des Gelebten.» 

Barbara Handke, Tages-Anzeiger Zürich, Dezember 2002 

Buchumschlag und Kapitelillustrationen zitieren aus Jean Louis Théodore 

Géricaults berühmtem Gemälde Das Floß der Medusa. Während 

das Gemälde eine «Erfindung der Wirklichkeit» ist, eine Metapher, die 

in jeder Zeit eine eigene Deutung zulässt, besteht der zweite Teil des 

Motivpools aus den Konstruktionsplänen des Floßes, aufgezeichnet 

1818 von Alexandre Corréard und J.B. Henri Savigny, die das Floß aus 

Schiffswrackteilen zusammengebaut haben. 

Die Figuren, die auf dem Buchumschlag und im Buch erscheinen, 

sind allesamt dem «Hoffnungsteil» nachempfunden. Das Winken, Gestikulieren, 

Zeigen, die gegenseitige Hilfe beim Hochsteigen zur Spitze 

der (Menschen-)Pyramide bedeutet Überleben (auch im Management). 

Ein Floß, eilig zusammengebaut, ebenso. 

Umschlagbild: «Rettung?», Acryl/Kreide auf Papier, 100 × 70 cm 

Zeichnungen: Etats, vernis mou, Plattengrößen: 28,5 × 17,5 cm

Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management

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