Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management

Stichwortverzeichnis 613
..........................................................................................................................................................................................
Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
Szenario- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Prozess
der strategischen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . 50
Führungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Kern- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Management-, strategischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Planungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
sozialer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Strategieentwicklungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55–56
Übergangs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460
Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
Prozess-
-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
-organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 192
Purpose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 278, 282–284, 287
Q
Qualifikation der Führungskräfte, relative . . . . . . . . . 262
Quasikrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Quellen
der Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
der Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . 146
der Konkurrentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Differenzierungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 313–314, 316
Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
fremdsprachige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
R
rationale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
Raumentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
real time strategic change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
Realitätsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Realoption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46–48
Real-time-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45, 84
Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Recht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110–111
refreezing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
relative Marktposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
relative Qualifikation der Führungskräfte . . . . . . . . . . 262
relativer Marktanteil . . . . . . . . . . . . . . 236, 255, 259–260
relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial . . . 262
relatives Produktionspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Renditeunterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114–115
Rendite, überdurchschnittliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . 114, 118, 120–121, 176
Rentabilitätsunterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Resilienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Resilienz-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Resource-Based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Responsabilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452–453
Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . 30, 32, 178, 180–181, 183
-allokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
immaterielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
materielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178–179
ressourcenbasierte Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Return on Investment (ROI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438
Reverse Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
Revolutionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454–455
Ribeme Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Risikokapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Rivalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120, 124, 127–128
unter bestehenden Wettbewerbern . . . . . . . . . . . . . 120
ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438
rollende Finanzprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
Rückwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Rückzugsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350–351
S
Samsung Electronics Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . 221
schwache Signale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45–46, 163
Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250, 252–253
SCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134–135
Segmentierung
der Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92, 102–104
segmentspezifische Strategie . . . . . . . . . . . 319, 322–323
Sekundärorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Selbstzensur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Selektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
selektive Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
SEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180, 183–184, 313
Serious Play . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Servitization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
SGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53, 97, 100, 142
Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307, 349
Auswahl und Ausarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . 345
Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
SGF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92, 97, 100, 264
Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Shared Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284–286
Shareholder-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280–281
Shein Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
7S+P-Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425, 440