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6 I schwerpunkt I expertenforum I wdf-intern I service I LEADERSHIP 4 2011 Gute Idee – was nun? Innovationen entwickeln mit Effectuation Laut einer IMAS-Studie aus dem Juli 2010 haben rund 1,5 Millionen (!) Österreicher Ideen für Verbesserungen oder Erfindungen. Zwei Fünftel davon haben zumindest versucht ihre Idee zu verwirklichen, wobei trotzdem ein Großteil der Einfälle versickert. Die Hauptmotive liegen dabei im fehlenden Know How bezüglich der Herangehensweise und auch im Fehlen von geeigneten Ansprechstellen die mit Rat und vor allem mit Tat zur Seite stehen. Aus diesem Grund hat die Studienrichtung Innovationsmanagement an der FH CAMPUS 02 in Graz vor fünf Jahren das innolab (www.innolab.at) gegründet. Hierbei handelt es sich um eine Institution die Erfinder und Menschen mit Ideen mit verschiedenen Methoden und Werkzeugen des Innovationsmanagements und der Entrepreneurship-Forschung unterstützt. Zu den Haupttätigkeiten gehören dabei die kritische Prüfung der Idee, das Recherchieren des Wettbewerbsumfelds, das Vermitteln von Kontakten und die Unterstützung bei der Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells. Zur bestehenden Toolbox des innolab ist seit dem letzten Jahr eine neue Methode hinzugekommen, nämlich Effectuation. Dabei handelt es sich um eine eigenständige Entscheidungs-Logik, die von erfahrenen Unternehmern in Situationen der Ungewissheit bevorzugt eingesetzt wird. Der Effectuation-Ansatz ist ein aktuelles Ergebnis der globalen Entrepreneurship- Forschung, wurde von Prof. Saras D. Sarasvathy (University of Virginia) begründet und seither mehrfach empirisch belegt und weiterentwickelt. In Österreich wurde dieser Ansatz durch Michael Faschingbauer (www.effectuation.at) bekannt, der als Lektor und Kooperationspartner mit der Studienrichtung Innovationsmanagement zusammenarbeitet. Die Klienten, entweder Ideengeber oder Erfinder, werden anhand der vier Ef- fectuation-Prinzipien individuell unterstützt und betreut. Meist werden am Anfang die Fragen des ersten Prinzips, der „Mittelorientierung“, gestellt: Wer bin ich? Was kann ich? Wen kenne ich? Basierend auf den Antworten wird die Realisierbarkeit der Idee anhand des zweiten Prinzips „Leistbarer Verlust“ untersucht. Wichtig dabei ist, nicht auf den erwartenden Ertrag zu schielen, sondern sich zu fragen, was man bereit ist zu verlieren. Damit entschärft man die Versagensängste von potenziellen Gründern signifikant. Das dritte Prinzip behandelt den Umgang mit Umstände und Zufällen. Unsere Klienten sollen diese unerwarteten Einwirkungen als Chancen erkennen und diese nützen und nicht versuchen, sie als Problem zu behandeln und vermeiden. Kern des vierten Prinzips ist es Partnerschaften und Allianzen aufzubauen. Dabei ermutigen wir unsere potenziellen Innovatoren nicht nach Partnern zu suchen, die einem vorbestimmten Zweck (Kunde, Lieferant etc. ) dienen, sondern die Effectuation-Variante zu wählen und Part- Zur Person Ing. Mag. Gert Breitfuß (Jahrgang 1972) führte sein Berufsweg nach einer technisch/betriebswirtschaftlichen Ausbildung und mehreren Stationen in der Industrie (Siemens, AT&S, EPCOS) in die Wissenschaft. Seit 2009 lehrt und forscht er als hauptberuflicher Lektor an der Studienrichtung Innovationsmanagement der FH CAMPUS 02 in Graz. nerschaften mit Personen oder Organisationen einzugehen, die echtes Interesse am Vorhaben zeigen - unabhängig von der zukünftigen Rolle. Diese Partner sind dann auch bereit Risiko und Verantwortung zu übernehmen. Fazit: Die Anwendung von Effectuation im Rahmen der Erfinderbetreuung des innolab ist nach den ersten Erfahrungen sehr vielversprechend. Effectuation selbst hat nicht den Anspruch den Erfolg von Unternehmensgründern zu garantieren, es erhöht aber signifikant die Wahrscheinlichkeit Neues in die Welt zu bringen. Die Studienrichtung Innovationsmanagement (http://inno.campus02.at ) ist bestrebt diese Erfahrungen wissenschaftlich aufzuarbeiten um somit noch besser potenzielle Erfinder und Ideengeber unterstützen zu können. Damit leisten wir einen, hoffentlich wertvollen, Beitrag für die unternehmerische Zukunft in Österreich.
LEADERSHIP 4 2011 I schwerpunkt I expertenforum I wdf-intern I service I Mitgliedermeinung Kreativität – nur etwas für den Töpferkurs? Hört man von kreativer Buchhaltung, klingeln bei vielen ManagerInnen die Alarmglocken. Als zu wenig greifbar, zu wenig rational, zu „künstlerisch“ wird diese Domäne oft gesehen. Wie also halten es Führungskräfte mit dem K-Wort? „<strong>Leadership</strong>“ fragte nach, was Kreativität im Management bedeutet und wie man diesen Wert fördern kann. Dörthe Buchmann Personalentwicklung plus, A-2500 Baden Ing. Mag. Dr. Gerhard Klicka Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH, A-1070 Wien Frage 1: Wie viele Schlagworte hat auch der Begriff „Kreativität“ eher unscharfe Konturen. Daher konkret gefragt: Was zeichnet für Sie eine kreative Führungskraft aus? Woran erkennt man sie? Wer wäre dafür ein Beispiel? „Woran erkennt man den Meister? An seinen Schülern.“ Eine kreative Führungskraft erkennt man an der Performance des Teams/ Unternehmens, das sie führt. Gemessen an den klassischen Zahlen – und an Faktoren wie z.B. geringe Fluktuation, hohe Rückkehrqoute nach Karenz, wenig Fehlzeiten. Genau letztere bedeuten das, was Kreativität in der Führung ausmacht: Das Ziel klar vor Augen haben und den Weg dorthin flexibel – unter Berücksichtigung und Einbeziehung sich ständig verändernder Einflüsse z.B. der Marktsituation, aber eben auch der Leistungen, Leistungsfähigkeit und der Situation einzelner MitarbeiterInnen – zu gehen. Das braucht Menschen mit hoher Sozialkompetenz, klaren Wertvorstellungen, Selbstreflexionsfähigkeit – und Weitblick. Eine kreative Führungskraft zeichnet sich meiner Meinung nach durch folgende Punkte aus: Statt zu kommandieren, coacht und organisiert sie ihr Team in Richtung Erfolg und Zielerreichung. Sie überprüft die Ziele und Vorgaben immer wieder auf Erreichbarkeit und gestaltet die Aufgaben für die MitarbeiterInnen als Herausforderung. Voraussetzung für einen kreativen Führungsstil ist ein respektvoller und wertschätzender Umgang mit den MitarbeiterInnen. Außerdem ist es wichtig zu wissen, wie man sowohl mit Erfolg als auch mit Mißerfolg umgeht. Führungskräfte sollten in der Lage sein, für sich selber und für ihre MitarbeiterInnen kreative Einstellungen zuzulassen und zu fördern und eine gute und offene Kommunikationskultur leben. Frage 2: Für welche Unternehmensbereiche wünschen Sie sich mehr Kreativität? Läßt sich dieser Wunsch – etwa durch systematisches Training – auch umsetzen? Wo müßte dafür ein Umdenken einsetzen? Kreativität ist für mich Teil der Sozialkompetenz. Und die kann man trainieren. Ein Umdenken wünsche ich mir dazu vor allem im Bereich des Personalmanagement. Mitarbeiter zu begeistern, sie für das Unternehmen zu gewinnen und ihr Wissen im Unternehmen zu halten, sind entscheidende Wettbewerbsvorteile. Viel zu oft wird aber – überspitzt gesagt – ein „Handbuch für den MitarbeiterInnengebrauch“ gewünscht. Hier müssen neue Wege begangen werden, damit der Faktor Mensch wieder aufgewertet wird. MitarbeiterInnen geben z.B. ihr soziales Umfeld nicht am Firmeneingang ab. Das hat Auswirkungen, die wir alle kennen – warum wird hier noch zu wenig gehandelt? Da werden noch viel Potential und Ressourcen verschenkt. Kreativität ist in allen Bereichen eines Unternehmens wichtig. Das kreative Potential einer MitarbeiterIn erschließt sich am ehesten bei einem unterstützenden, nicht-autoritären Führungsstil. Ein solcher Führungsstil zeigt dem Mitarbeiter bestehendes Interesse an seinen Gefühlen und Bedürfnissen und ermöglicht ein informelles Feedback, welches den MitarbeiterInnen hilft sich weiter zu entwickeln. Teamfähigkeit und Teamführung ist trainierbar und so sind Trainingsmaßnahmen auch für Vorgesetzte eine sehr wirksame Methode, das kreative Potential der MitarbeiterInnen zu fördern. Ein Umdenken müsste folglich in den Führungsetagen der Unternehmen stattfinden, da es kostengünstiger ist den Führungsstil zu ändern, als das kreative Potential zu ersetzen, das durch einen falschen Führungsstil vernichtet wurde. 7
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