Jaardocument 2010 - Martini Ziekenhuis

Bijlage 1 Personalia ......................................................................................................................................................................................................................................... 97Bijlage 2 Leden Vereniging Medische Staf ultimo 31 december 2010 ..........................................................99Bijlage 3 Afkortingenlijst .................................................................................................................................................................................................................. 101Bijlage 4 Gefactureerde DBC’s* ........................................................................................................................................................................................... 102Bijlage 5 Productiecijfers ................................................................................................................................................................................................................. 103Bijlage 6 Jaarverslag Santeon 2010 ............................................................................................................................................................................. 106Volop in ontwikkeling ................................................................................................................................................................................................................. 106Introductie ............................................................................................................................................................................................................................................... 106De nieuwe naam ............................................................................................................................................................................................................................... 106Organisatie................................................................................................................................................................................................................................................ 107Resultaten ................................................................................................................................................................................................................................................. 107Bijlage 7 (Medisch) specialistische opleidingen per 31-12-2010 .......................................................................... 109Bijlage 8 Wetenschappelijke Publicaties Martini Ziekenhuis 2010 ............................................................... 110Proefschriften ........................................................................................................................................................................................................................................ 110Artikelen en abstracts in peer-reviewed tijdschriften ............................................................................................................................ 110Overige publicaties ......................................................................................................................................................................................................................... 114Bijlage 9 Gemiddelde toegangs- en wachttijden in 2010 ................................................................................................... 115Bijlage 10 Vragenlijst onderzoek Ernst & Young inzake benchmarkGovernance in de zorg, meting 2011 – jaarverslagen 2010 ........................................................... 117Jaarrekening 2010 ......................................................................................................................................................................................................... 1218 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 9

10 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Voorwoord Raad van BestuurDe Raad van Bestuur van het Martini Ziekenhuis biedt u het jaardocument 2010 aan. Het jaardocument geeft inzicht inonze activiteiten in het afgelopen jaar en de mate waarin we doelstellingen hebben gerealiseerd.Terugkijkend op 2010 blijkt dat het Martini Ziekenhuis volop in ontwikkeling is en dat de vaart er organisatiebreed goedin zit. De veranderingen die in 2009 zijn ingezet, hebben het afgelopen jaar verder vorm en inhoud gekregen. Het jaar2010 was het eerste volledige werkzame jaar van de nieuwe Raad van Bestuur: met een positief gevoel kijken we hieropterug. Allerlei vernieuwingen – mede ingegeven door de financiële situatie en de veranderende omgeving – zijn in ganggezet. Een ieder heeft bijzonder hard gewerkt, wat heeft bijgedragen tot een positieve sfeer en meer ondernemingszin inde organisatie. Zo kan het ziekenhuis de kwalitatief goede patiëntenzorg, die bovendien goed gewaardeerd blijkt doorpatiënten, blijven bieden en verder verbeteren. Verder blijkt uit onderzoek dat het Martini Ziekenhuis als werkgever hogewaardering krijgt. Waardering die we ook in 2011 weer willen waarmaken.In 2009 waren al de zogenaamde zeepkistsessies geïntroduceerd om de lijnen tussen bestuur en medewerkers zo kortmogelijk te houden en directe uitwisseling van informatie meer mogelijk te maken. Het afgelopen jaar hebben we daareen wekelijkse weblog en een maandelijkse lunch met de Raad van Bestuur en steeds wisselende medewerkers aantoegevoegd. Met de Medische Staf heeft de Raad van Bestuur veelvuldig en constructief contact. Ook met de Raad vanToezicht, de Ondernemingsraad, Verpleegkundige Advies Raad en de Cliëntenraad werd in het verslagjaar uiterstplezierig en goed overleg gevoerd.OrganisatiePer 1 januari 2010 gingen de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) van start. Deze organisatieverandering was inhet jaar daarvoor grondig voorbereid. Desondanks blijft een dergelijk nieuwe werkwijze wennen. De RVE’s kregen opverschillende fronten ondersteuning in hun bedrijfsvoering door de stafafdelingen, de managers volgden eenmanagement development programma – een programma dat in 2011 een vervolg krijgt voor unithoofden – en als Raadvan Bestuur hielden we vinger aan de pols door gestructureerde kwartaalgesprekken waarin de verantwoording van derealisatiedoelstellingen en financiën werd besproken. Al met al heeft de invoering van deze organisatievorm geresulteerdin een versnelling van het ondernemersgericht handelen. Zo is bijvoorbeeld in 2010 de samenwerking van de nieuwelocatie van het dialysecentrum in Ny Smellinghe te Drachten verder ingevuld en is bij de RVE Kindergeneeskunde eencentrum voor Kinderallergologie gestart.In de loop van 2010 hebben de RVE’s zelf verder vorm gekregen en zijn de ontwikkelingen, veranderingen en projecten inde nieuwe organisatiestructuur en -cultuur ondergebracht onder het thema Martini Vooruit . Dit proces is aan het eindevan het jaar geëvalueerd, waarbij zogenaamde ‘attentiepunten’ zijn opgesteld op het gebied van ondermeer marktwerking,klanttevredenheid, tevredenheid van verwijzers en de wijze van besluitvorming.In 2011 gaat het ziekenhuis door met het ontwikkelen van de RVE’s. Daarbij zullen onderwerpen als portfoliomanagement,Lean Six Sigma en het meerjaren strategisch beleidsplan samen met de RVE’s vorm krijgen.FinanciënIn het afgelopen jaar bleven de financiën van het Martini Ziekenhuis een belangrijk punt van aandacht. Na grotegezamenlijke inspanning werd ruim voor het einde van 2009 een begroting voor 2010 geaccordeerd met daarinopgenomen een ombuiging van 5,5 miljoen euro. Deze begroting leidde – ondermeer dankzij een aantal incidentelemeevallers – tot een prima jaarresultaat van € 11,2 miljoen waarbij de financiële reserves van het ziekenhuis kondenworden aangevuld van 6,7% naar circa 11,2% van de jaaromzet. Het doel blijft om binnen drie tot vier jaar een reserve van15% te bereiken. Of dat doel wordt gehaald is ook afhankelijk van de besluiten die de politiek neemt. Zo werd eind 2010bekend dat ziekenhuizen een budgetkorting krijgen opgelegd over 2009. Voor het Martini Ziekenhuis betekent dit eenaanvullende korting op de begroting 2011 van 4,5 miljoen. Eenzelfde bedrag was met moeite in de juist vastgesteldebegroting aangemerkt als ombuiging. Op dergelijke omgevingsfactoren heeft een ziekenhuis weinig tot geen invloed,wat besturen lastig maakt. Ook de ontwikkelingen in het stelsel geven onzekerheid: blijft het marktsysteem – al dan nietmet een maximum aan groei – leidend of gaan we terug naar een budgetsysteem. De vraag die daarbij rijst, is hoe we omzullen gaan met de groeiende zorgvraag. Wat gaat de burger betalen en wat betaalt de overheid. Deze onzekerhedenvormen een risico voor de bedrijfsvoering van ziekenhuizen.Deze onzekerheden zijn nog vele malen groter door de implementatie van DOT (DBC’s Op weg naar Transparantie), eensysteem dat de minister per 1 januari 2012 wil laten doorvoeren. De op zichzelf goede ontwikkeling, moet echter onderJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 11

Strategische keuzesDe Raad van Bestuur ziet het Martini Ziekenhuis als een open systeem dat actief in verbinding staat met zijn directeomgeving. De kernwaarden van het ziekenhuis Betrouwbaar, Betrokken en Open vormen daartoe de basis. Deze eigenbasis van het ziekenhuis wordt versterkt door het ontwikkelen van een nieuwe meerjarenstrategie.De Raad van Bestuur heeft zichzelf de opdracht gesteld in 2011 een breed gedragen strategie te ontwikkelen, waarin dekeuze wordt gemaakt voor een aantal speerpunten waarop het Martini Ziekenhuis zich verder wil ontwikkelen totexcellent ziekenhuis.In 2010 is een nieuwe internetstrategie ontwikkeld, waar een nieuwe website onderdeel van uitmaakt. Op deze manierbieden we patiënten, bezoekers en verwijzers meer mogelijkheden om elektronisch informatie met ons uit te wisselen. Inde nabije toekomst wordt het voor patiënten en verwijzers mogelijk zelf elektronisch afspraken te maken.Belangrijk zijn de banden met de directe omgeving en de regio. Het afgelopen jaar heeft het Martini Ziekenhuis gewerktaan het verder verbeteren van de goede relatie met de eerste lijn. In 2011 opent het ziekenhuis een huisartsenpost nabij,maar wel apart van de Spoed Eisende Hulp en zal ook de genoemde internetstrategie meer mogelijkheden bieden voorcontact. Daarnaast zijn gesprekken met collega-ziekenhuizen in Drachten en Assen voor samenwerking op inhoudgaande met als doel de kwaliteit in de keten te verhogen. Verzekeraars zijn hierbij aangehaakt.ToekomstIn 2010 werden grote stappen gezet op het gebied van de omvorming van de interne structuur. We merken dat debetrokkenheid en het maatschappelijk ondernemerschap hiermee aanzienlijk is gestimuleerd. Uiteraard wordt dezeontwikkeling voortgezet.In 2011 willen we nadrukkelijk de focus leggen op het profiel van het Martini Ziekenhuis, gebaseerd op een nieuw totstand te brengen meerjarenbeleidsplan. Hierin vindt de nadere uitwerking van speerpunten plaats zoals die tot op hedenzijn benoemd: e-health, veiligheid en brandwonden. Daarnaast gaan we verder met de ‘verpakking’ van de zorg: debeleving van gastvrijheid passend bij de open sfeer en de kleurrijke omgeving van het nieuwe gebouw.Op gebied van kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid gaat het ziekenhuis verder met het stroomlijnen van processen metLean Six Sigma. Uiteraard komt er een vervolg op de behaalde tweede ster met de NIAZ-accreditatie. Hierin zittenonderdelen rond kwaliteitsindicatoren, veiligheidsprogramma’s en -rondes en het algehele risicomanagement.Richting de buitenwereld is het Martini gericht aan het kijken naar strategisch partnership met enkele zorgverzekeraars,samenwerking met de eerste lijn en verplegings- en verzorgingstehuizen, maar ook – zoals eerder vermeld – met andereziekenhuizen.Tot slotHet Martini Ziekenhuis heeft een hoog ambitieniveau. Ambitie die we nodig hebben om alle externe ontwikkelingen dieop ons afkomen het hoofd te bieden en om door te ontwikkelen naar een proactieve ziekenhuisorganisatie metherkenbare speerpunten. Dit alles is erop gericht om de continuïteit van het Martini Ziekenhuis te waarborgen, de zorgvoor de patiënten in onze regio op een goede manier verder in te vullen.Onze ambitie is onze goede reputatie verder te verbeteren en zelfbewust te werken aan een gezonde toekomst: voorpatiënten, personeel en de organisatie. De kracht van ons ziekenhuis is gelegen in zijn gemotiveerde mensen. We zijnhen – medewerkers, medisch specialisten én alle vrijwilligers van het Martini Ziekenhuis – bijzonder erkentelijk dat zijzich weer elke dag opnieuw met hart en ziel inzetten voor patiënten die zich aan onze zorg toevertrouwen!Groningen, 27 april 2011Hans Feenstra,Voorzitter Raad van BestuurPaul van der Wijk,Lid Raad van BestuurJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 13

Het eigen functioneren is jaarlijks terugkerend onderdeel van de raadsagenda. Daarnaast is in 2010 samen met een externdeskundige het functioneren van de Raad geëvalueerd, waaruit een aantal aandachtspunten naar voren is gekomen. Eénvan de bevindingen is dat de Raad gekarakteriseerd kan worden als evenwichtig, coöperatief en betrokken, maar deneiging heeft soms te weinig afstand te houden.DankwoordDe Raad van Toezicht is alle betrokkenen erkentelijk voor de wijze waarop zij zich in het jaar 2010 hebben ingezet voor depatiëntenzorg. Hartelijk dank daarvoor aan alle medewerkers, medisch specialisten, vrijwilligers en relaties. De Raad vanToezicht rekent ook het komend jaar op uw aller inzet en betrokkenheid, gezien alle ontwikkelingen niet in de laatsteplaats op het gebied van wet- en regelgeving en daaruit voortvloeiende veranderingen die op de gezondheidszorgafkomen.De Raad van Toezicht wil op deze plaats ook zijn vertrekkende leden, de heren Postema en Remkes, hartelijk danken voorhun inzet en collegialiteit in de afgelopen jaren.Groningen, 16 mei 2011Mw. prof.mr.dr. E.M. Kneppers-HeijnertVoorzitter Raad van ToezichtJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 15

16 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Hoofdstuk 1 Uitgangspunten van de verslagleggingBij het opstellen van het jaardocument 2010 is de structuur gevolgd van het voorgeschreven format voor deJaarverantwoording zorginstellingen 2010 Jaardocument, zoals aangereikt door het Ministerie van VWS, met daarbijenkele aanvullende onderwerpen die het Martini Ziekenhuis van belang vindt om te vermelden.Het jaardocument is als volgt opgebouwd:Deel 1: maatschappelijk verslag• Hoofdstuk 2: profiel van de organisatie en een aantal kerngegevens van het Martini Ziekenhuis.• Hoofdstuk 3: onderwerpen betreffende corporate governance, de wijze van besturing en bedrijfsvoeringvan het ziekenhuis en de wijze waarop medezeggenschap is geregeld.• Hoofdstuk 4: de gerealiseerde prestaties op diverse terreinen, de ontwikkeling van het meerjarenbeleid ende plannen voor 2011.• Bijlagen: personalia, leden Vereniging Medische Staf, lijst met gehanteerde begrippen en afkortingen,gefactureerde DBC’s, productiecijfers, het jaarverslag van Santeon, medisch specialistischeopleidingen, wetenschappelijke publicaties, de gemiddelde toegangs- en wachttijden en eenvragenlijst benchmark Governance in de zorg.Deel 2: jaarrekening• Financiële prestaties: de jaarrekening 2010 en de toelichting daarop.Verder is de DigiMV onderdeel van dit jaardocument. De DigiMV bevat digitale vragenlijsten waarin de kern- enproductiegegevens van het Martini Ziekenhuis worden uitgevraagd. Het Martini Ziekenhuis levert de prestatieindicatorenen de indicatoren Veiligheidsprogramma voor ziekenhuizen van de IGZ aan en de kwaliteitsindicatorenZichtbare Zorg Ziekenhuizen. De indicatoren zijn te raadplegen via www.jaarverslagenzorg.nl, archief Jaardocumenten.Het RIVM voert een onderzoek uit naar stralingsdoses van patiënten. Het Martini Ziekenhuis deed niet mee aan hetvooronderzoek in 2010. Het ziekenhuis participeert wel in de webenquête voor het vaststellen van de doses in de praktijk.Dit onderzoek start 1 februari 2011, 1 juli 2011 moeten alle gegevens door de ziekenhuizen zijn aangeleverd.Het jaardocument en de jaarrekening worden jaarlijks gedeponeerd bij het CIBG en zijn tevens in te zien viawww.jaarverslagenzorg.nl, archief Jaardocumenten.Conform de Wet Openbaarmaking uit Publieke middelen gefinancierde Topinkomens (WOPT) moet elke instelling dieoverwegend uit publieke middelen is gefinancierd, jaarlijks het inkomen per functie publiceren, als dat uitgaat boven datvan de ministers (artikel 5 Wet Toelating Zorginstellingen). Deze gegevens zijn terug te vinden in de jaarrekening en deDigiMV.Het jaardocument 2010 is vastgesteld door de Raad van Bestuur van het Martini Ziekenhuis op 27 april 2011 engoedgekeurd door de Raad van Toezicht op 16 mei 2011 in aanwezigheid van de accountant, Ernst &Young.De controleverklaring is opgenomen bij de jaarrekening.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 17

18 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Het Martini Ziekenhuis bezit 100% van de aandelen van:• Martini Care Business Center B.V. dat op haar beurt 100% van de aandelen van MCBC Exploitatie B.V. bezit.ConsolidatiesDe jaarrekening van het Martini Ziekenhuis wordt geconsolideerd met Martini Ondersteunende Diensten B.V. MartiniOndersteunende Diensten B.V. is een samenwerkingsverband van het Martini Ziekenhuis met Vebego Facility ServicesB.V., waarin de schoonmaakactiviteiten zijn ondergebracht.De MZ lease maatschappijen, waarmee in voorgaande jaren nog consolidaties hebben plaatsgevonden, zijn in 2010geliquideerd.Organigram Martini Ziekenhuis ultimo 2010Raad van ToezichtCliëntenraadVARRaad van BestuurMedische StafORStafResultaat Verantwoordelijke EenhedenOndersteuning RvBFinanciënApotheekBrandwondencentrumCardiologieChrirurgieSecretariaat RvBHRMDermatologie Geriatrie Gynaecologie/VerloskundeIntensive CareSecretaris RvBICTInternegeneeskundeKindergeneeskundeKlinischePsychologieKNFAffiliatiecoördinatorFaciliteitenKNOVan Swieten InstituutWetenschappelijkInstituutLongziektenMaag-, Darm-,LeverziektenBouwzakenInkoop & LogistiekCentrum MedischeservicesMond-, Kaak-,AangezichtschirurgieNeurochirurgieNeurologieJuridisch adviseurKwaliteit/Veiligheid/Infectiepreventie/Innovatie/OmbudsfunctionarisOogheelkunde OK/Anesthesie Oncologie i.o. OrthopedieAfdeling CommunicatiePathologiePlastischechirurgiePsychiatrieRadiologieReumatologieRevalidatiegeneeskundeSEHUrologie20 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Aantal in verslagjaar uitgevoerde operatieve verrichtingen in curatieve zorg exclusief GGZ-DBC’s in PAAZ en44.901PUK (= som van zorgactiviteiten in DBC-zorgactiviteitentabel behorend tot zorgprofielklasse operatieveverrichtingen; ontleend aan ziekenhuisinformatiesysteem, niet uit DIS)Aantal klinische opnamen exclusief interne overnamen in verslagjaar 32.178Waarvan opnamen in PAAZ en PUK 0Aantal ontslagen patiënten in verslagjaar 32.151Aantal eerste polikliniekbezoeken in verslagjaar 144.596Waarvan eerste poliklinische contacten in PAAZ en PUK 0Aantal overige polikliniekbezoeken in verslagjaar 216.950Waarvan overige poliklinische contacten in PAAZ en PUK 0Aantal dagverplegingsdagen (normaal en zwaar) of deeltijdbehandelingen in verslagjaar 24.498Waarvan psychiatrische deeltijdbehandelingen in PAAZ en PUK 0Aantal klinische verpleegdagen in verslagjaar (inclusief verkeerde bed) 148218 + 2915 IC dagen 150.674Waarvan klinische verpleegdagen in PAAZ en PUK 0Waarvan verkeerde-bed-dagen 775PersoneelAantalAantal personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten per einde verslagjaar 2.556Aantal FTE personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten per einde verslagjaar 1.836,4Aantal medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde verslagjaar 143Aantal FTE medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde verslagjaar 130,6BedrijfsopbrengstenBedrag in euro’sTotaal bedrijfsopbrengsten verslagjaar 217.311*Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten 137.781*Waarvan overige bedrijfsopbrengsten 79.530** Bedragen x € 1.000,–Productie-ontwikkelingIn 2010 zijn de primaire productieparameters vrijwel allemaal flink gestegen (A- + B-Segment).Het aantal eerste polikliniekbezoeken is gestegen met 3,9%.Het aantal klinische opnamen is gestegen met 5,9% en het aantal dagverplegingen met 3,2%.Het aantal verpleegdagen is licht gedaald, de gemiddelde verpleegduur is verder gedaald van 5 naar 4,7 ligdagen.De realisatie van de primaire productieparameters in het A-segment is licht lager dan de gemaakte afspraak voor 2010.Een overzicht van de gefactureerde DBC’s, zowel A- als B-segment in 2010 (2009) staat in Bijlage 4 - Gefactureerde DBC’s.Een overzicht van de afspraken en de realisaties staat in Bijlage 5 – Productiecijfers.Door uitbreiding van het B-segment in 2009 is door een zogenaamd inloopeffect een goede vergelijking over 2009 en2010 niet mogelijk.Het gemiddelde bedbezettingspercentage is in 2010 82,9%.(2009 82,6%, 2008 80,3%).22 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Vergunningen op grond van artikel 2 Wet bijzondere medische verrichtingen per einde verslagjaarCategorie Vergunning Ja/neeTransplantaties Niertransplantatie NeeHarttransplantatieNeeSteunhartNeeLongtransplantatieNeeLevertransplantatieNeePancreastransplantatieNeeTransplantatie van de dunne darmNeeTransplantatie van de eilandjes van LangerhansNeeStamceltransplantaties Haematopoëtische stamceltransplantaties NeeStamceltherapieNeeRadiotherapieNeeBijzondere neurochirurgieJaHartchirurgie Openhartoperatie (OHO) NeeAutomatic implantable cardiovector defibrillator (AICD)JaRitmechirurgieNeePercutane transluminale coronaire angioplastiek (PTCA)NeeKlinisch genetisch onderzoek en erfelijkheidsadviseringNeeIn vitro fertilisatie (IVF)NeeNeonatale intensive care unit (NICU)NeeAanwijzingen op grond van artikel 8 Wet bijzondere medische verrichtingen per einde verslagjaarAanwijzingJa/neePediatrische intensive care unit (PICU)NeeHemofiliebehandelingNeeTraumazorgNeePijnrevalidatie en revalidatietechnologieNeeHIV-behandelcentra (Humaan immunodeficiëntie virus)NeeCochleaire implantatiesNeeUitnameteams orgaandonatieNeeJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 23

2.3.3 WerkgebiedenHet werkgebied van het Martini Ziekenhuis beslaat voor de basiszorg de stad Groningen en wijde omgeving. Voor detopklinische zorg is het werkgebied omvangrijker. Voor het Brandwondencentrum strekt het werkgebied zich uit totgeheel Noord- en Oost-Nederland.SCHIERMONNIKOOGEEMSMONDDE MARNEBEDUMLOPPERSUMREGIO DELFZIJLWINSUMTEN BOERZUIDHORNSLOCHTERENGROOTEGASTGRONINGENREGIO WINSCHOTENLEEKHARENMENTERWOLDEMARUMHOOGEZAND-SAPPEMEERTYNAARLOVEENDAMNOORDENVELDREGIO STADSKANAAL24 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

2.4 SamenwerkingsrelatiesSamenwerkingspartijen Onderwerp StatusZorginhoudelijkDignis/Lentis, de Hoven, Zonnehuisgroep noord, Gasthuis Palliatief netwerk Groningen centraalRegulierGroningen, Thuiszorg Groningen, ZINN, UMC Groningenthuis, Thuiszorg Comfort, Zorggarant, Behouden Huys,Zorgbelang Groningen, de Zijlen, Zorggroep Groningen,Buurtzorg, Zorgcentra Westerholm / Rikkers-LubbersVoorzitters netwerken palliatieve zorg in de provincie Stand van zaken, ontwikkelingen en samenwerking in de RegulierGroningen, Zorgkantoor, IKNO, provincie Groningen palliatieve zorg in de provincie GroningenGemeenten Tynaarlo en Noordenveld, UMCGIndicatiestelling Huishoudelijke verzorging in het ziekenhuis Project(ikv WMO)Dignis / Lentis, ZINN, Zonnehuisgroep noord, Zorggroep Samenwerkingsafspraken joint care (orthopedie), collum RegulierGroningen, Thuiszorg Groningencare (orthopedie en chirurgie), CVA en Parkinson(neurologie)Zorggroep Groningen (verpleeghuis Maartenshof ) Overleg over samenwerking in het kader van ‘intermediate Reguliercare’ en andere transmurale arrangementenTransmurale nascholingscommissie (huisartsen, specialisten Ontwikkelen van nascholing in het Martini Ziekenhuis, voor Regulierouderengeneeskunde en med. specialisten)huisartsen en specialisten ouderengeneeskundeProeftuin Farmacie GroningenSamenwerking tussen verschillende partijen op het gebied Reguliervan farmacotherapieIntegraal Kankercentrum Noord Oost Samenwerking op het gebied van de oncologische zorg RegulierZorgbelang Groningen en MenzisTripartite overleg ‘Patiëntenparticipatie Zorginkoop’: Regulierontwikkeling, sturing en evaluatie van patiëntgerichtezorgtrajectenDialyse Centrum Groningen Gezamenlijk Dialysecentrum in WZA Assen RegulierLocatie Nij Smellinghe te Drachten Samenwerking dialyse RegulierZonnehuisgroep NoordOntwikkeling en evaluatie buitenpolikliniek in ZonnehuisOostergast, in Zuidhorn (pilot)ProjectSamenwerkingspartijen Onderwerp StatusEerste LijnDHV GroningenICT-commissie DHV GroningenSamenwerking tussen 1e en 2e lijn, ontwikkelingen bijhuisartsen en in het MZHElektronisch berichtenverkeer en elektronisch verwijzen(ZorgDomein)RegulierRegulierSamenwerkingspartijen Onderwerp StatusOnderwijsHanzehogeschool Groningen Stage HBO –V RegulierROC Menso Alting Stage MBO -V RegulierNoorderpoortcollege Stage MBO -V RegulierAlfacollege Stage MBO -V RegulierHanzehogeschool GroningenSamenwerking op onderwijs, opleidingen, onderzoek en Regulierinnovatie in de zorg & onderwijsROC Menso Alting Samenwerking op onderwijs en opleidingen RegulierNoorderpoortcollegeSamenwerking op onderwijs en opleidingen en innovatie in Regulierde zorg en onderwijsAlfacollege Samenwerking op onderwijs en opleidingen RegulierCalibrisRegionale overeenkomst Helpende specialisatie assist,samenwerking op stagevoorzieningenProjectmatigJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 25

Calibris, Noorderpoortcollege, Alfacollege, gemeente Martini GildeProjectvormGroningen, HagoUMCG Teaching Hospital medisch specialismen –RegulieropleidingsamenwerkingUMCG Teaching Hospital coassistenten onderwijs RegulierWenckebach InstituutRegionaal overleg verpleegkundig specialistischeRegulieropleidingenSTZ Onderwijs Opleiding en Onderzoek RegulierSanteon Opleidingen en Onderzoek RegulierOOR NOLeerhuizen overleg en gecombineerd overleg metReguliervoorzitters Centrale OpleidingscommissiesAVAG Stage Verloskunde RegulierKraamzorg Groene Kruis Kraamverzorging RegulierRegionaal Platform Arbeidsmarktproblematiek; noordelijkeziekenhuizenArbeidsmarktproblematiekActiefSamenwerkingspartijen Onderwerp StatusBestuurlijkNoorderlink HR-ontwikkelingen / Netwerk ActiefZorgplein Noord Strategische personeelsplanning / netwerk ActiefSTZ Divers PeriodiekSanteon Divers PeriodiekNVZ Divers PeriodiekGemeente Groningen Divers PeriodiekGemeente Tynaarlo Divers PeriodiekProvincie Groningen Divers PeriodiekBelastingdienst Divers PeriodiekPGGM Pensioen ActiefUWV Divers PeriodiekING Divers PeriodiekRabobank Divers PeriodiekPALGA Pathologie PeriodiekLaboratorium voor Infectieziekten Divers PeriodiekLabNoord Divers PeriodiekVWS Divers PeriodiekCollege bouw zorginstellingen Divers PeriodiekInspectie voor de Gezondheidszorg Divers PeriodiekErnst & Young Accountantscontrole PeriodiekPriceWaterhouseCoopers Fiscale advisering PeriodiekCBO (Centraal BegeleidingsOrgaan voor de intercollegiale DiversPeriodiektoetsing)VSV (Verloskundig samenwerkingsverband) Verloskunde PeriodiekStichting Helpman Divers PeriodiekStichting Fonds Bijzondere Voorzieningen Divers PeriodiekStichting Kiwanishuis Divers PeriodiekStichting De Mantel Divers PeriodiekStichting Martini Bijzondere Projecten Divers PeriodiekStichting Vrienden van het Martini Ziekenhuis Divers PeriodiekZorgbelang Groningen Verbeteren vraaggestuurde patiëntenzorg Periodiek26 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Samenwerkingspartijen Onderwerp StatusZorgverzekeraarsMenzis Vertegenwoordigen meerdere contractanten RegulierAchmea Vertegenwoordigen meerdere contractanten RegulierAgis Vertegenwoordigen meerdere contractanten RegulierCZ/Delta Lloyd/OHRA Vertegenwoordigen meerdere contractanten RegulierMultizorg VRZ Vertegenwoordigen meerdere contractanten RegulierUVIT inkoopcombinatie Univé/VGZ/IZA/Trias Vertegenwoordigen meerdere contractanten RegulierHet Martini Ziekenhuis maakt tevens deel uit van Santeon, een nationale ziekenhuisgroep van zes TopklinisicheZiekenhuizen: Martini Ziekenhuis, Onze Lieve Vrouwe Gasthuis, Medisch Spectrum Twente, St.Antonius Ziekenhuis,Canisius Wilhelmina Ziekenhuis, Catharina-ziekenhuis.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 27

Kontrast

Hoofdstuk 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap3.1 Bestuur en toezicht3.1.1 Normen voor goed bestuurUitgangspunt bij het handelen van de Raad van Bestuur in het Martini Ziekenhuis is de Zorgbrede Governancecode 2010.Het Martini Ziekenhuis heeft geëvalueerd of op grond van deze code de statuten en de bestaande reglementen van deRaad van Toezicht en Raad van Bestuur moeten worden aangepast. Beide reglementen zullen in 2011 op enkele puntenworden gewijzigd. Daarbij moet gedacht worden aan punten die, nog duidelijker dan nu al het geval is, voorkomen dater sprake kan zijn van belangenverstrengeling bij een bestuurder of toezichthouder. Daarnaast is in 2010 de evaluatiedoor de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht van het wederzijds functioneren vastgelegd. Het Martini Ziekenhuiswaardeert het gedachtegoed achter de code. Het ziekenhuis wil openheid bieden en in gesprek met belanghebbendenhet beleid vormgeven.In opdracht van de Raad van Bestuur is in 2010 een Gedragscode ontwikkeld. De code is beoordeeld door verschillendegremia, zoals de Medische Staf, Ondernemingsraad en de Verpleegkundige Advies Raad. De Gedragscode is een afspraakover hoe in het Martini Ziekenhuis wordt gewerkt en hoe er met elkaar wordt omgegaan. De code is gebaseerd op deNVZ-gedragscode en bouwt voort op bestaande richtlijnen. De Gedragscode wordt in 2011 breed in het ziekenhuisverspreid.In het ziekenhuis is een Regeling melding van een vermoeden van een misstand (in de volksmond ook welKlokkenluidersregeling genoemd) van kracht. Deze garandeert dat medewerkers op een veilige wijze melding kunnenmaken van een vermoeden van een misstand binnen de organisatie. Op basis van deze regeling zijn daarvoor tweevertrouwenspersonen benoemd.Afstemming met Medische Staf vindt gestructureerd een keer per twee weken plaats in een overleg tussen Raad vanBestuur en het bestuur van de Vereniging Medische Staf. In dit overleg worden strategische onderwerpen besproken,maar ook tactisch-operationele onderwerpen op gebied van kwaliteit en veiligheid, medische inhoud,besturingssystematiek en dergelijke. Voor financiële onderwerpen is overleg met de Coöperatie van VrijgevestigdMedisch Specialisten Martini Ziekenhuis Groningen.In 2010 zijn afspraken gemaakt over de uitwisseling van informatie, met name in de Commissie Kwaliteit en Veiligheid vande Zorg (Raad van Toezicht). In 2011 krijgt dit nadere uitwerking. Tevens is een protocol ontwikkeld voor het goedkeurenvan nevenfuncties mede ter voorkoming van belangenverstrengeling.In 2010 is een begin gemaakt met integraal risicomanagement. Uiteraard wordt hieraan op operationeel niveau veelaandacht besteed binnen de borging van de NIAZ-accreditatie. Aan het strategisch-tactisch niveau wordt in overleg metde accountant nadere invulling gegeven. Hierbij hoort ook aandacht voor het fraudebeleid. Op hoofdlijnen is hiervooreen protocol aanwezig dat zich natuurlijk met name richt op de uitwassen en de sancties bij constatering van fraude.Zoals hierboven aangegeven is binnen het Martini Ziekenhuis een gedragscode aanwezig die ook hieraan aandachtbesteedt. In het afgelopen jaar is geen fraude geconstateerd.Uiteraard is op sommige onderdelen discussie met zorgverzekeraars over DBC-regels. Hierbinnen zijn geen systematischefouten geconstateerd. In het verantwoordingsdocument laat het Martini Ziekenhuis zien dat binnen de door de NZavastgestelde acceptabele foutenmarge wordt gewerkt.3.1.2 Raad van BestuurVolgens de statuten van het Martini Ziekenhuis is het besturen van de stichting opgedragen aan de Raad van Bestuur,bestaande uit één of meer leden. De Raad van Toezicht stelt het aantal leden vast.In onderstaande tabel is de samenstelling van de Raad van Bestuur vermeld.Naam Bestuursfunctie PeriodeDrs. H. Feenstra Voorzitter 01-01-2010 t/m 31-12-2010Dr. P. van der Wijk Bestuurder 01-01-2010 t/m 31-12-2010Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 29

Voor het eigen functioneren hanteert de Raad van Toezicht de algemene, vastgelegde regels uit de ZorgbredeGovernancecode. Ieder jaar vindt, al dan niet met externe begeleiding, een beoordeling plaats van het functioneren vande Raad van Toezicht. In 2010 heeft een 360˚evaluatie plaatsgevonden onder leiding van een externe deskundige. Daarbijkwam zowel het functioneren van de Raad als geheel, als het functioneren van de individuele leden aan de orde.Tevens werd met de Raad van Bestuur gesproken over het wederzijds functioneren. Als voornaamste aandachtspuntleverde dit op dat een of twee keer per jaar buiten de reguliere vergaderingen om aandacht moet zijn voor strategischeonderwerpen. Verder werd in de profielen van de nieuwe leden rekening gehouden met de actuele ontwikkelingen,waarbij ICT en Ondernemerschap van groot belang werden geacht. Voor de eigen informatiepositie en deoordeelsvorming over de gang van zaken in het ziekenhuis is het van belang dat goede contacten worden onderhoudenmet belangrijke stakeholders van het ziekenhuis.Zo vonden in het verslagjaar gesprekken plaats met:• de Ondernemingsraad (twee keer)• het bestuur van de Vereniging Medische Staf (twee keer)• de Cliëntenraad.Naast de reguliere contacten worden deze organen ingeschakeld bij specifieke onderwerpen, zoals de jaarlijkse evaluatievan het functioneren van de Raad van Bestuur en bij voorgenomen besluiten inzake benoemingen en reorganisaties.De Raad van Toezicht heeft de samenwerking met de Ondernemingsraad, het bestuur van de Vereniging Medische Stafen de Cliëntenraad ook in 2010 als constructief en vruchtbaar ervaren.Presentielijst vergaderingen Raad van ToezichtNaam 1 feb 29 mrt 17 mei 31 mei 28 juni 13 sept 1 nov 6 decDe heer J.W. RemkesDe heer drs. G.H. Koolman RADe heer drs. M. BijlMevrouw. prof. mr. dr. E.M. Kneppers-HeijnertMevrouw drs. L. KootstraDe heer drs. A. PostemaMevrouw drs. T.M. Slagter-Roukema+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++Naast de reguliere vergaderingen in aanwezigheid van de Raad van Bestuur, vergadert de Raad van Toezicht – meestalvoorafgaand aan de reguliere vergaderingen – vertrouwelijk zonder de Raad van Bestuur. De onderwerpen die dan aande orde komen betreffen voornamelijk personele aangelegenheden. In de reguliere vergaderingen komen daarnaastspecifieke thema’s aan de orde. Zo werd ook in 2010 uitgebreid stilgestaan bij een aantal strategische vraagstukken voorhet ziekenhuis. De reguliere overlegvergaderingen met de Ondernemingsraad stonden in het teken van de jaarcyclus enbeleidsplannen en er werd van gedachten gewisseld over de bezuinigingen in het kader van de landelijkebudgetoverschrijding en de verwachtingen voor de toekomst.CommissiesDe Raad van Toezicht heeft drie reguliere commissies: de Auditcommissie, de Commissie Kwaliteit en Veiligheid van deZorg en de Remuneratie/benoemingscommissie, en één commissie ad hoc; de bouwcommissie.Commissie Kwaliteit en Veiligheid van de ZorgDe Raad van Toezicht is zich in toenemende mate bewust van het feit dat toezicht op kwaliteit en veiligheid van de zorgeveneens tot zijn primaire taken behoort. Daarom werd in 2009 de Commissie Kwaliteit en Veiligheid van de Zorgingesteld, met als doel met haar adviezen en bevindingen bij te dragen aan een verdere verbetering van de zorg in hetziekenhuis en de tevredenheid van patiënten en medewerkers.De commissie bestaat uit drie leden van de Raad van Toezicht en kwam in het verslagjaar driemaal bijeen. De Raad vanBestuur was steeds aanwezig met één of twee leden en terzake deskundigen waren aanwezig op uitnodiging. Decommissie kreeg in de vergaderingen een goed inzicht in de kwaliteits- en veiligheidstrajecten van het ziekenhuis.In gesprekken met de stafdirecteur en het unithoofd Kwaliteit & Veiligheid is gebleken dat steeds meer sprake is vangeïntegreerd beleid op dit gebied en van een gestructureerde aanpak met actieplannen en bewaking viavoortgangsrapportages.34 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Begroting 2010De begroting 2010 is gebaseerd op het financieel herstelplan, dat in 2009 door de Raad van Bestuur is vastgesteld. Doelvan dit plan was een structurele verbetering van het financieel resultaat van het Martini Ziekenhuis, met als concretedoelstelling voor 2010: het realiseren van een positief bedrijfsresultaat van € 3,5 miljoen.Met veel inspanning is het gelukt om de begrotingscyclus voor 2010 direct aan te laten sluiten op de nieuweorganisatiestructuur. In de nieuwe opzet van de begroting wordt per RVE een financieel resultaat bepaald. Iedere RVEkreeg in 2010 een concrete doelstelling om dit financiële resultaat ten opzichte van het jaar daarvoor met minimaal 4% teverbeteren. De opbrengsten per RVE worden gebaseerd op de omzet in het B-segment, minus een door de Raad vanBestuur vastgesteld percentage ter dekking van de overhead, en de variabele productieparameters in het A-segment.ZiekenhuisinformatieDe maandelijkse ziekenhuisinformatie is het bewakingsinstrument dat via Cognos aan de Raad van Bestuur en hetmanagement inzicht geeft in het gerealiseerde resultaat.Deze rapportage wordt verstrekt aan de Raad van Bestuur, het RVE-management en de stafafdelingen. Het maaktmelding van de stand van zaken van het gerealiseerde resultaat per RVE en stafafdeling ten opzichte van het budget.Er vindt een nadere uitsplitsing plaats voor de activiteiten, met name de gerealiseerde productieparameters in hetA-segment, de gerealiseerde opbrengsten DBC’s uit het B-segment, de formatieontwikkeling en de feitelijke kosten,onderverdeeld in de materiële kosten en de personele kosten. De unit Bedrijfseconomische Zaken analyseert debelangrijkste over- en onderschrijdingen van het budget. Verschillen worden nader geanalyseerd en waar mogelijkverklaard. Het management blijft echter verantwoordelijk voor deze verschillen.Tevens wordt in de ziekenhuisinformatie een overzicht gegeven van de feitelijke ontwikkeling van de investeringen inmedische en overige inventarissen ten opzichte van het jaarplan.RVE-rapportageNaast de publicatie van de ziekenhuisrapportage had het RVE-management in 2010 de beschikking over de maandelijkseRVE-rapportages. Deze rapportage geeft, naast het gerealiseerde resultaat ten opzichte van het budget, een overzichtvan realisatie voor productie, personeel en financiën op RVE-niveau en gespecificeerd naar unitniveau. De unitBedrijfseconomische Zaken stelt deze rapportage op en verzorgt de analyses. Het RVE- of stafdafdelingmanagement isverantwoordelijk voor een toelichting op de gerealiseerde ontwikkeling. Deze toelichting vormt onderdeel van hetRVE-rapport.VerantwoordingIn het jaar 2010 vonden periodiek verantwoordingsgesprekken plaats tussen de Raad van Bestuur en het RVEmanagement,stafdirectoraten en stafdiensten. Deze gesprekken werden gevoerd op basis van de maandrapportages eneen door het betreffende management opgesteld verantwoordingsdocument. Ook gaf het management steedsvoorafgaand aan het gesprek een eindejaarprognose af van het te verwachten financieel resultaat.De Raad van Bestuur kreeg voorafgaand aan de gesprekken van een vertegenwoordiging van de verschillendestafafdelingen advies over de eventueel te nemen maatregelen om bij te sturen. Alle gesprekken en de gemaakteafspraken zijn schriftelijk vastgelegd.Iedere RVE, stafdirectoraat en stafafdeling heeft in 2010 drie verantwoordingsgesprekken gevoerd: in de maanden april,juni en oktober. In het gesprek in oktober is de verantwoording gecombineerd met het gesprek over de begroting 2011.MeerjarenramingDe in 2009 opgestelde meerjarenraming is in het jaar 2010 geactualiseerd. In deze raming is voor een periode van 40 jaarde exploitatie, de balans en de liquiditeitsbehoefte in kaart gebracht. Deze raming kent meerdere doelen:• De Raad van Bestuur heeft een instrument om de toekomstige ontwikkelingen te volgen en op grond daarvan totkeuzes te komen. Daartoe wordt het model jaarlijks geactualiseerd en kunnen beleidsvarianten worden beoordeeld.• Ook is de raming gebruikt voor een hernieuwde impairementtoets van de activa. Uit de bedrijfswaardeberekening isgebleken dat het niet noodzakelijk is om tot afboeking van de activa-waarde over te gaan.Begroting 2011De begrotingscyclus voor het jaar 2011 was een strak georganiseerd proces, dat startte na het verschijnen van dekaderbrief eind juni 2010. Elke RVE en elke stafafdeling kreeg een doelstelling voor het verbeteren van het rendement tenopzichte van het jaar 2010 met minimaal 2%. Dit gebeurde vanwege de door de overheid opgelegde efficiencykortingen.De begroting 2011 is op 11 november 2010 door de Raad van Bestuur vastgesteld en op 6 december 2010 door de Raad vanToezicht goedgekeurd. De begroting 2011 had een positief resultaat van € 3,0 miljoen.Vlak voorafgaand aan het vaststellen van de begroting 2011 door de Raad van Bestuur werd het ziekenhuis onaangenaamverrast door de uitspraak in hoger beroep over de volumekortingen bij de ziekenhuizen. Als gevolg daarvan werd hetJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 37

Martini Ziekenhuis geconfronteerd met een extra korting op het budget van € 4,5 miljoen vanaf 2011. Door de Raad vanBestuur zijn aanvullende acties in gang gezet om deze kortingen op te vangen. Doelstelling blijft om het jaar 2011opnieuw met een positief resultaat af te sluiten.DBC’s Op weg naar Transparantie (DOT)DBC’s Op weg naar Transparantie (DOT) is de doorontwikkeling van de huidige DBC-systematiek: zorgproducten volgende huidige DBC’s op. Met transparantie van de kwaliteit, zorgproductie en kosten, zowel op landelijk als ziekenhuisniveau,kunnen organisaties doelen stellen en gerichte acties ondernemen om de doelstellingen te realiseren op het gebied vankwaliteit, efficiency en kosten.In het voorjaar 2010 werd het door de val van het kabinet onzeker of en wanneer DOT zou worden ingevoerd. In hetnieuwe regeerakkoord is opgenomen dat DOT in 2012 wordt ingevoerd. Gedurende 2010 zijn de landelijkeontwikkelingen op het gebied van DOT gevolgd.In het najaar is in het Martini Ziekenhuis een projectgroep DOT geformeerd. De projectgroep heeft een plan van aanpakopgesteld, dat in december 2010 door de Raad van Bestuur is goedgekeurd. De opdrachtomschrijving van deprojectgroep luidt: ‘Zorg dat per 1 januari 2012 volgens de DOT-systematiek juist, volledig en tijdig wordt geregistreerd,gedeclareerd en gerapporteerd en dat de DOT-systematiek is ingebed in de Planning & Control cyclus.’De voornaamste doelstellingen van het DOT-project zijn:• Op orde brengen van de basisregistratie;• Aanpassen (ICT) systemen op de DOT-systematiek;• Informeren en trainen van medewerkers en specialisten;• DOT-systematiek inbedden in begrotingen en managementinformatie.Bij de implementatie van DOT werkt het Martini Ziekenhuis samen met de andere Santeon-ziekenhuizen.Interne auditsIn opdracht van de Raad van Bestuur en de stafdirectie van het Martini Ziekenhuis is een auditplan 2008-2011 opgesteld.Dit auditplan sluit aan bij de strategische cyclus van het Martini Ziekenhuis en is in 2008 goedgekeurd door deopdrachtgevers. Jaarlijks wordt beoordeeld in hoeverre het auditplan bijgesteld moet te worden. De volgende audits zijnuitgevoerd:Financial audits op financieel-administratieve bedrijfsprocessenDeze audits worden uitgevoerd om de externe controle op de jaarrekening te ondersteunen. De auditactiviteiten en-bevindingen worden gerapporteerd aan de externe accountant. Het betreft onder andere audits naar debetrouwbaarheid van de salarisadministratie, het inkoopproces en de inventarisaties van de magazijnen van hetziekenhuis.Interne kwaliteitsaudits (NIAZ)Hiervoor wordt verwezen naar paragraaf 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid.Verantwoordingsdocument gefactureerde DBC’s 2010De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het opzetten en handhaven van een effectief systeem van internebeheersing om de betrouwbaarheid van de DBC-registratie en -facturering te verzekeren. De verantwoording van de in2010 gefactureerde DBC’s is opgesteld conform het Verantwoordingsdocument en protocol gefactureerde DBC’s 2010,voorgeschreven door de NZa.De Raad van Bestuur heeft zich vergewist van de werking van het interne beheersingssysteem en verklaart op gronddaarvan (voor zover dat redelijkerwijs mogelijk is) dat de interne beheersing gedurende het gehele kalenderjaar heeftvoldaan aan alle relevante eisen van de Regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle inzake DBC-registratieen -facturering. In de volgende paragrafen worden de uitgevoerde controles nader toegelicht.Toelichting verantwoording 2010In 2010 is door de externe accountant een goedkeurende controleverklaring afgegeven bij hetverantwoordingsdocument gefactureerde DBC’s. De aspecten op basis waarvan de accountantsverklaring is afgegeven,staan hieronder nogmaals kort weergegeven:• Functiescheiding tussen beschikken, registreren en controleren van de DBC’s is gerealiseerd.• Er zijn heldere beschrijvingen van procedures, werkprocessen, risico’s enbeheersmaatregelen voor de beschikkende, registrerende en controlerende afdelingen beschikbaar.• (Periodieke) instructie van medisch specialisten en medewerkers van de maatschappen door de rapportages overfouten. Hiervoor is een helpdesk en een secretariaat opgezet.38 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

• Periodieke rapportages aan de maatschappen over de uitkomsten van de steekproef. Ook hierin worden instructiesgegeven over hoe de kwaliteit van de registratie moet worden verbeterd.• De aangetroffen fouten in de steekproef 2010 zijn onder de toegestane foutfractie gebleven.• De getroffen beheersmaatregelen die waarborgen dat een DBC juist, tijdig en volledig wordt geregistreerd,gevalideerd en gefactureerd, hebben gewerkt. Deze beheersmaatregelen zijn beschreven in de AO/IC van deDBC-administratie.In het kader van de betrouwbaarheid van de DBC-registratie en -facturering, zijn in 2010 de onderstaandewerkzaamheden uitgevoerd.TabelcontroleIn 2010 hebben wijzigingen in tabellen plaatsgevonden. Van belang waren vooral de prijsafspraken met de diversezorgverzekeraars over de prijzen voor de DBC’s in het B-segment. Die zijn per zorgverzekeraar juist verwerkt in detabellen. In de uitgevoerde steekproefcontroles zijn geen onrechtmatigheden of fouten met betrekking tot prijzengeconstateerd.SteekproefVoor het jaar 2010 zijn 351 DBC’s gecontroleerd. De uitvoer van de steekproef is gespreid over het gehele jaar. Bij deuitvoering van de controles is gebruik gemaakt van een standaard controleformulier. Hierop zijn de essentiële risico’s ende bijbehorende beheersmaatregelen beschreven. Tevens is hierop gedetailleerd beschreven welke controleactiviteitenper DBC moeten worden uitgevoerd.Elke DBC inclusief de gekoppelde verrichtingen is getoetst op juistheid, tijdigheid en volledigheid. Per DBC is beoordeeld:• De juistheid, tijdigheid en volledigheid van de registratie van de patiëntgegevens in de geautomatiseerde systemenin vergelijking tot de registratie in het patiëntendossier.• De juistheid en volledigheid van de DBC-typering.• De terechtheid van opening van de DBC.• De juistheid en tijdigheid van opening van de DBC.• De juistheid, tijdigheid en volledigheid van het voor- en natraject.• De juistheid en volledigheid in samenhang met eventuele parallelle DBC’s.• De terechtheid van sluiting van de DBC.• De juistheid en tijdigheid van sluiting van de DBC.• De terechtheid van de positieve validatie.• De juistheid, tijdigheid en volledigheid van de gekoppelde – essentiële – verrichtingen.• De juistheid van de patiëntgegevens in vergelijking tot de registratie bij de zorgverzekeraar met VECOZO.• De juiste zorgverzekeraar.• De juistheid van de gefactureerde prijs.Alle controleformulieren met conclusies en bevindingen zijn opgenomen in een dossier. De wijze van uitvoering van desteekproef, de documentatie hiervan, evenals de evaluatie van de steekproefuitkomsten zijn getoetst door de externeaccountant.Over alle conclusies, bevindingen en aanbevelingen is per half jaar gerapporteerd aan het direct betrokken management,de stafdirectie, de Raad van Bestuur en de externe accountant. De opvolging van de bevindingen wordt bewaakt.ConclusieConcluderend kan gesteld worden dat de AO/IC qua opzet, bestaan en werking over 2010 in voldoende mate heeftvoldaan aan de Regeling AO/IC inzake DBC-registratie en -facturering.Overleg zorgverzekeraarsIn het verslagjaar heeft veelvuldig overleg plaatsgevonden met de zorgverzekeraars. Voor het A-segment zijn dit Menzis(marktleider in de regio Groningen) en Achmea, die in het representatiemodel van Zorgverzekeraars Nederland deoverige zorgverzekeraars vertegenwoordigt.Vanuit het Martini Ziekenhuis is in 2010 de samenstelling van de gespreksdelegatie fors gewijzigd. Naast stafdienstFinanciën participeren ook een delegatie van de RVE, het stafbestuur, de Coöperatie van vrijgevestigd specialisten en deafdeling Communicatie in het overleg.Het overleg vond ongeveer tweemaandelijks plaats, met uitzondering van het einde van het jaar bij het maken van deproductieafspraken; toen werd maandelijks een overleg gehouden. De productieafspraken over het jaar 2010 werden inapril van het jaar afgerond. In november 2010 zijn de besprekingen voor de productieafspraken 2011 gestart. Deze zijn inhet voorjaar 2011 afgerond.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 39

Over het B-segment wordt met vijf zorgverzekeraars onderhandeld: Menzis, UVIT, Achmea, Multizorg en CZ. In 2010 warende afspraken over het ziekenhuisdeel snel afgerond, helaas was er lange tijd onduidelijkheid over de effecten van dekortingen van de honoraria. Hierdoor duurde het toch nog lang voordat daadwerkelijk gefactureerd kon worden.De offertes voor het B-segment 2011 zijn eind november aan de zorgverzekeraars aangeboden. April 2011 was er eenakkoord met twee zorgverzekeraars.Materiële controleHet Martini Ziekenhuis ontvangt periodiek materiële controles van zorgverzekeraars Menzis, Achmea, Agis,CZ/Delta Lloyd/OHRA, Multizorg VRZ en UVIT.Deze controles worden door het DBC-secretariaat beoordeeld en voorzien van een toelichting (wel akkoord/niet akkoord).De uitkomsten hiervan worden voorgelegd aan de betrokken medisch managers.Na een afgesproken reactietijd wordt overgegaan tot terugkoppeling van onze bevindingen richting de zorgverzekeraarsen indien nodig overgegaan tot correctie.De ervaring leert dat van de afkeuringen ca. 65% terecht en ca. 35% onterecht is.3.3 Medezeggenschap en adviesorganen3.3.1 Vereniging Medische StafIn de Vereniging Medische Staf (VMS) zijn alle specialisten in het Martini Ziekenhuis verenigd. Binnen de VMS bestaat dekernstaf. De kernstaf is samengesteld uit vertegenwoordigers van alle maatschappen, die deel uitmaken van de medischstaf. Het is het platform voor het stafbestuur, waar het strategische beleid vorm krijgt. De VMS wordt vertegenwoordigddoor een bestuur. In 2010 zijn twee nieuwe bestuursleden toegetreden. Begin 2010 hebben de voorzitter en de vicevoorzitterhun taken beëindigd.De zaken die in 2010 door de VMS aan de orde zijn gesteld en waar de VMS bij betrokken is geweest staan hieronderbeschreven.Werkgroep Communicatie en OrganisatieBegin 2010 voltrok zich een bestuurscrisis binnen de VMS, resulterend in het voortijdig opstappen van de voorzitter en device-voorzitter. Mede naar aanleiding hiervan werd een kernstafwerkgroep Communicatie en Organisatie ingesteld metde opdracht de communicatie en organisatie binnen de verschillende medisch specialistengremia te analyseren en waarmogelijk te verbeteren. Op beide fronten zijn in 2010 duidelijke verbeteringen te constateren. In maart 2011 wordt in dekernstaf het eindverslag gepresenteerd.PatiëntveiligheidHet bestuur van de VMS is door dr. J.W. Smit vertegenwoordigd in de Coördinatiegroep Patiëntveiligheid. Hij rapporteertin deze hoedanigheid met regelmaat aan de kernstaf over de voortgang van de verbetering van de patiëntveiligheid.Voor gedetailleerde informatie hierover wordt verwezen naar paragraaf 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid.KerstgeschenkIn plaats van het traditionele kerstgeschenk aan de medisch specialisten is in 2010 een bedrag van € 4.000,– geschonkenaan de Stichting Toevluchtsoord in Groningen.Individueel Functioneren van Medisch Specialisten (IFMS)In 2010 is gestart met de beoordelingen van individuele medisch specialisten. 29 specialisten volgden een opleiding totappraissor. De VMS heeft zich als doel gesteld om voor 1 januari 2012 volgens het systeem Assessment & Appraissal met75% van alle specialisten een feedbackgesprek te hebben gevoerd over hun functioneren. Het doel van IFMS is door desystematische individuele evaluatie van medisch specialisten het professioneel handelen continu te verbeteren.NecrologiecommissieDe Necrologiecommissie is in 2009 ingesteld. De commissie heeft in 2010 maandelijks plenaire vergaderingen gehouden.Alle artsen werkzaam in het Martini Ziekenhuis worden hiervoor uitgenodigd. Het aantal aanwezigen bij dezevergadering nam in het verslagjaar toe. In de plenaire vergaderingen zijn 26 dossiers besproken. Dit zijn dossiers vanpatiënten die in het ziekenhuis zijn overleden en die door externe beoordelaars zijn geaudit. De externe beoordelaarshebben in het verslagjaar 359 medisch dossiers geaudit.40 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Wetenschappelijk InstituutIn 2010 is het Wetenschappelijk Instituut opgezet. De VMS was hierbij nauw betrokken. Het Wetenschappelijk Instituut isgericht op het stimuleren, faciliteren, organiseren en professionaliseren van toegepast wetenschappelijk onderzoekbinnen het Martini Ziekenhuis.VerwijzersHet Bestuur is betrokken bij het overleg met de Doktersdienst Groningen over de ontwikkeling van een Huisartsenpostbij het Martini Ziekenhuis. Andere initiatieven waarbij leden van de VMS betrokken zijn, ondermeer het verbeteren vande contacten met huisartsen en het organiseren van zorg in zogenaamde buitenpoli’s.Informed consentDe VMS heeft toegezien dat in 2010 de informed consent procedure is geïmplementeerd in ChipSoft. Alle vakgroepenbinnen het ziekenhuis hebben de mogelijkheid om hiervan gebruik te maken.ComplicatieregistratieHet voeren van een complicatieregistratie is een verplichting. In 2010 is mede door inspanning van de VMS gerealiseerddat alle vakgroepen een complicatie-registratie toepassen.RVE-vormingDe in 2009 ingevoerde RVE-structuur is in 2010 met alle vakgroepen geëvalueerd. In het kort kan geconcludeerd wordendat het gevoel over het algemeen positief is. De brede constatering bestaat dat de RVE-vorming nog slechts in deopstartfase zit, waarbij nog hiaten zijn in randvoorwaardelijke factoren.Medisch beleidsplanIn het verslagjaar is besloten om een medisch beleidsplan op te stellen in combinatie met het strategiedocument van hetMartini Ziekenhuis. Het uitwerken van het medisch beleidsplan start in 2011.StafbureauHet Stafbureau is in de zomer van 2010 verhuisd naar de gerenoveerde oudbouw. Secretariaat en vergaderruimtevoldoen goed. Het secretariaat van de Coöperatie van Vrijgevestigde Specialisten is gelegen naast het Stafbureau.Hierdoor is direct overleg zowel op secretarieel als ook op bestuurlijk niveau mogelijk.BouwDe renovatie van de oudbouw levert gefaseerd nieuwe werkkamers voor stafleden op. Per RVE wordt naar debehoefte van aantal ruimtes en inrichting gekeken. Verschillen in werk tussen vakgroepen, maar ook veranderingen inwerkprocessen zoals digitalisering maakt een standaardoplossing onmogelijk.STZHet belang van het STZ-lidmaatschap neemt door de ontwikkelingen in de zorg zoals differentiatie en concentratie vanzorg verder toe. De STZ-vergaderingen worden bijgewoond door het bestuurslid, mevrouw J.D.J. Steinberg. In dezevergaderingen komen visie en strategisch belang van STZ-onderwerpen als opleiding, onderzoek en onderwijs aan deorde.Bij de STZ-visitatie in 2010 voldeed het Martini Ziekenhuis onvoldoende aan de criteria voor onderwijs en onderzoek,maar wel aan de criteria voor topklinische zorgproducten. De VMS bracht voor de visitatie alle derdelijns centrumfuncties(DCF’s) in kaart. In totaal had het Martini Ziekenhuis 40 DCF’s. De voorbereidingen voor de hervisitatie in maart 2011 zijndaadkrachtig door de leiding van het Van Swieteninstituut ter hand genomen.NIAZ accreditatieHet Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg (NIAZ) controleert of zorginstellingen zó zijn georganiseerd dat zezorg leveren die aantoonbaar goed en veilig is. Een NIAZ-accreditatie geldt voor vier jaar. In 2010 ontving het MartiniZiekenhuis het NIAZ accreditatiebewijs. De VMS was hierbij nauw betrokken.SanteonDe voorzitters van medische staven zijn in 2010 zijn zes keer bijeen geweest. Dit overleg resulteerde in een visiedocument2011, waarin de nadruk wordt gelegd op het direct betrekken van de medisch specialisten bij het Santeon-verband.Stafbestuursleden met de portefeuille Kwaliteit kwamen in 2010 twee keer bijeen.Naast bovengenoemde werd door de individuele medisch specialisten geparticipeerd in een groot aantalziekenhuiscommissies, noodzakelijk om de kwaliteit van onze zorg en opleidingen te borgen en waar nodig teverbeteren.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 41

GedragscodeDe Medische Staf heeft eind 2009 haar akkoord gegeven op de nieuwe gedragscode voor alle medewerkers van hetMartini Ziekenhuis.Raad van BestuurIn 2010 was er wekelijks overleg met de voorzitter van de Raad van Bestuur. Daarnaast vond maandelijks een vergaderingtussen Stafbestuur en Raad van Bestuur plaats.Raad van ToezichtHet Stafbestuur is door de Raad van Toezicht gevraagd advies uit te brengen over het profiel van de te werven leden voorde Raad van Toezicht. Het Stafbestuur heeft geadviseerd om personen te werven uit het bedrijfsleven in het kader van dehuidige en toekomstige marktwerking binnen de zorg.3.3.2 CliëntenraadConform de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ) heeft het Martini Ziekenhuis een Cliëntenraad. DeCliëntenraad behartigt de belangen van alle (huidige en toekomstige) cliënten van het Martini Ziekenhuis, toetst hetbeleid en adviseert de Raad van Bestuur vanuit het perspectief van de cliënten. De Cliëntenraad inspireert en zet zichnamens de cliënten in voor een goede kwaliteit van zorg in het Martini Ziekenhuis.De Cliëntenraad van het Martini Ziekenhuis bestond in het verslagjaar uit zeven leden, inclusief de voorzitter, afkomstiguit het verzorgingsgebied van het ziekenhuis.ActiviteitenIn 2010 heeft de Cliëntenraad formeel overleg gehad met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Daarnaastvonden overleggen plaats met de stafdirecteur Kwaliteit en Veiligheid, de Ombudsfunctionaris, de Medische Staf, deOndernemingsraad en de Verpleegkundige Advies Raad.Speerpunten van de Cliëntenraad voor 2010:• Kwaliteit van zorg en dienstverlening• Organisatie van de zorg• Patiëntveiligheid• SpiegelgesprekKwaliteit en veiligheid is een van de speerpunten van de Cliëntenraad. Dit speerpunt komt zowel in de regulierevergaderingen van de Cliëntenraad als ook in de vergaderingen van de Cliëntenraad met de Raad van Bestuur en Raadvan Toezicht structureel aan de orde.In 2010 is een tweemaandelijks structureel overleg van de Cliëntenraad met de unit Kwaliteit en Veiligheid opgestartwaarin de uitvoering van het kwaliteits- en veiligheidsbeleid uitgebreid aandacht krijgt.De Cliëntenraad schenkt veel aandacht aan de patiëntenveiligheid. De toegankelijkheid en gebruiksvriendelijkheid vanhet ziekenhuis is daarbij een blijvend aandachtspunt van de Cliëntenraad.In de Week van de Patiëntveiligheid heeft de Cliëntenraad deelgenomen aan de veiligheidsronde binnen een afdeling vanhet ziekenhuis. De raad is voorstander om structureel veiligheidsronden te laten uitvoeren.In de Week van de Gastvrijheid is de Cliëntenraad in gesprek geweest over de kwaliteit van zorg met cliënten en hunfamilie. De Cliëntenraad heeft geparticipeerd in de commissie voor het beste idee in teken van gastvrijheid.De Cliëntenraad wordt regelmatig op de hoogte gehouden van de voortgang van de verbeteringen naar aanleiding vande NIAZ-accreditatie en van de verbeteracties voortkomend uit het patiënttevredenheidonderzoek. Die verbeteractiesbetreffen de bereikbaarheid/vindbaarheid, de afstand tot de parkeergarage, de min of meer onveilige situatie van hetvoorplein, de looproutes in het ziekenhuis, de kinderartsen en de chirurgen.De Cliëntenraad leverde een bijdrage aan de ontwikkeling van een patiënttevredenheidvragenlijst in het kader van deontwikkeling Martini Ziekenhuis als Magneetziekenhuis.In 2010 heeft de Cliëntenraad haar initiatief om Spiegelgesprekken te gaan opzetten, daadwerkelijk uitgevoerd. De RVEChirurgie heeft zich bereid verklaard om de pilot spiegelgesprekken te laten plaatsvinden binnen de afdeling Chirurgie, 3D.De organisatie is gedaan door een werkgroep samengesteld uit de Cliëntenraad en diverse medewerkers van het MartiniZiekenhuis. De patiënten die deelnamen aan de pilot zijn willekeurig gekozen, waren bij diverse specialisten in behandelinggeweest en hadden verschillende ingrepen ondergaan. De leeftijd van de patiënten varieerde van jong tot oud.42 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

De evaluatie van het Spiegelgesprek is uitgevoerd door de unit Kwaliteit en Veiligheid. De resultaten van deze evaluatiezijn meegenomen bij de aanbeveling aan de Raad van Bestuur om spiegelgesprekken structureel in te voeren, als eenzeer waardevolle aanvulling op de overige evaluatieinstrumenten.De Cliëntenraad hield in 2010 contacten met de afdeling Geestelijke Verzorging. De raad was aanwezig bij eensymposium over de positie en inhoud van de geestelijke verzorging in het Martini Ziekenhuis. De Cliëntenraad wasaanwezig bij de Gedenkdag in november. Deze gedenkdag is zeer gewaardeerd door naasten van de patiënten.De Cliëntenraad heeft de Raad van Bestuur vragen gesteld over de bekendheid van het ‘niet- reanimerenbeleid’.In september liepen de leden van de Cliëntenraad een middag mee met een aantal vrijwilligers van het ziekenhuis. Metname de pilot met een vaste vrijwilliger op een afdeling heeft veel indruk gemaakt op de Cliëntenraad. De raadadviseerde de Raad van Bestuur deze pilot uit te breiden naar andere afdelingen.Uitgebrachte adviezen en reactiesDe Cliëntenraad heeft in 2010 advies uitgebracht aan de Raad van Bestuur en diverse malen gereageerd op notities vande Raad van Bestuur.• Advies ten aanzien van het organogram (januari 2010).• Reactie op brief en rapportage glij-incidenten. In de reactie stelde de Cliëntenraad aan de Raad van Bestuur naderevragen over glij-incidenten van cliënten (maart 2010).• Reactie op de speerpunten van de Raad van Bestuur (september 2010).• Reactie voornemen fusie Martini Ziekenhuis en Stichting Martini Bijzondere Projecten (december 2010).• Advies op het voorgenomen besluit voor de oprichting van een Shared Service Center ICT in Santeonverband.• Reactie naar aanleiding van het meelopen met vrijwilligers in het Martini Ziekenhuis.Gezamenlijk met de Raad van Bestuur heeft de Cliëntenraad een nieuw vergoedingenregime voor de vacatiegelden vande Cliëntenraad opgesteld. Deze gedenkdag is zeer gewaardeerd door naasten van patiënten.De heer. P. Jorna treedt af per 1 januari 2011. Hiervoor in de plaats is mevrouw A. Flikkema benoemd.3.3.3 OndernemingsraadBevoegdhedenDe bevoegdheden van de Ondernemingsraad (OR) zijn vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraad (WOR). Daarnaastwordt in een reglement de Wet uitgewerkt en toegepast op de eigen OR. In dit OR-reglement staat onder meerbeschreven: de samenstelling en zittingsduur van de OR, de verkiezingsprocedure, de werkwijze van de OR, de procedurevoorafgaand aan en tijdens vergaderingen, hoe voorzien wordt in het secretariaat en in een bijlage staan de afsprakenmet de Raad van Bestuur beschreven over de faciliteiten voor OR-leden. Daarnaast beschikt de OR over een eigen budgetbinnen de ziekenhuisbegroting.Vaste commissiesOmdat er veel werkzaamheden op de OR afkomen, verdeelt hij zijn werkaanbod over commissies. Elke commissie heefthaar eigen aandachtsgebied. De volgende commissies zijn actief binnen de Raad:• Commissie Sociaal Beleid (CSB): houdt zich bezig met onderwerpen op het gebied van sociaal beleid voormedewerkers. Bijvoorbeeld regelingen op het gebied van pensioenverzekering, personeelsopleiding enpersoneelsbeoordeling, werkoverleg, behandeling van klachten. Daarnaast toetst de commissie of de regelingenvanuit de CAO worden nageleefd.• Commissie Financieel & Algemeen Beleid (FAB): houdt zich bezig met onderwerpen op het gebied van het financiëlebeleid van het ziekenhuis, waaronder de BBB-cyclus, de jaarrekening en de kaderbrief. Verder heeft de commissieInformatie Communicatie Technologie (ICT) in haar pakket.• Commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & Milieu (VGWM): houdt zich bezig met onderwerpen als verzuim enreïntegratie, risico inventarisatie & evaluatie, arbobewustzijn, excellente zorg en bedrijfshulpverlening.• Dagelijks Bestuur (DB): coördineert het OR-werk en verdiept zich in de in- en externe ontwikkelingen in relatie tot deOR. Het DB bestaat uit de OR-voorzitter, de ambtelijk secretaris van de OR en de voorzitters van de CSB, FAB, VGWM.• Verkiezingscommissie: is alleen actief tijdens de verkiezingsprocedure. De ambtelijk secretaris ondersteunt deverkiezingscommissie en treedt op als secretaris. Samen met de commissie ontwikkelt de secretaris ideeën voor deverkiezingscampagne en voert deze in de praktijk uit.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 43

• Public Relations (PR) commissie: houdt zich vooral bezig met de communicatie richting achterban en ontwikkelthiervoor ideeën.• Agendacommissie: overlegt voorafgaand aan de overlegvergadering over de agenda met de voorzitter van de Raadvan Bestuur en de Stafdirecteur Personeel &Organisatie. Daarnaast bespreekt de agendacommissie informeel(actuele) in- en externe ontwikkelingen. Vanuit de OR zijn de voorzitter, de vice-voorzitter en de ambtelijk secretarisvertegenwoordigd in dit overleg.Samenstelling ondernemingsraadDe OR heeft volgens de WOR, artikel 6, recht op 17 zetels in de OR. Per 1 januari 2010 is de nieuwe raad voor eenzittingsperiode van drie jaar aangetreden. Tijdens de driedaagse starttraining in januari 2010 wordt de OR-voorzitter, device-voorzitter en de voorzitters van de CSB, de VGWM en de FAB gekozen. De overige OR-leden geven hun voorkeur aanvoor de diverse commissies.De ambtelijk secretaris ondersteunt de OR onder meer door organisatie, secretariaat, communicatie enbeleidsontwikkeling van het OR-werk. Belangrijk als het gaat om de continuïteit van medezeggenschap in het MartiniZiekenhuis. De secretaris is door het ziekenhuis aangesteld en is daarmee geen lid van de OR en heeft geen stemrechttijdens vergaderingen.TeamontwikkelingVoor een nieuwe ondernemingsraad is het van belang bij de start een gemeenschappelijk fundament en kader teontwikkelen. Het geeft niet alleen houvast en binding, maar voorkomt ook dat ieder zijn of haar eigen gang gaat binnende OR. Gelet op de grootte van de raad is het noodzakelijk afspraken te maken over de wijze van werken.OntwikkelingTijdens de starttraining wordt duidelijk dat de OR nadrukkelijk betrokken wil zijn bij het maken van belangrijke keuzes.Een positie die de Raad van Bestuur hem wil geven én die de Raad van Bestuur van hem verwacht. Dit betekent wel datde OR zich ontwikkelt van een gelijkwaardige naar een volwaardige gesprekspartner. Een strategischmedezeggenschapsorgaan dat weet waar hij het over heeft, zaken in perspectief kan zetten, voorstellen analyseert,opvattingen onderbouwt en het lef heeft te zeggen waar het op staat. Maar ook beschikt over tact, respect endoorzettingsvermogen, en een verbinding kan leggen tussen de belangen van de organisatie, de medewerkers en depatiënten.Inhoudelijke keuzesDe OR is realistisch genoeg om te benoemen dat de hiervoor beschreven rol en positie geen vanzelfsprekendheid is. Ookde OR (of beter: de OR-leden) moet (moeten) in zichzelf investeren om het gewenste ambitieniveau te bereiken. Eenaantal belangrijke keuzes die hierop betrekking hebben, zijn tijdens de training van januari gemaakt, zoals: een duidelijkeinterne structuur; heldere werkprocessen; een op kwaliteit en ontwikkeling gericht dagelijks bestuur en eenprofessioneel ambtelijk secretariaat.Een tweede belangrijke keuze die gemaakt is, krijgt in september zijn beslag: het opstellen van een OR-beleidsplan. Meteen dergelijk plan wordt bijvoorbeeld duidelijk waar de raad voor staat, hoe hij aankijkt tegen de ontwikkelingen op dezorgmarkt, welke keuzes hij belangrijk vindt voor het Martini Ziekenhuis en met welke werknemersbelangen rekeningmoet worden gehouden. Met een OR-beleidsplan wordt zowel een fundament als een kader gecreëerd voor de leden vande OR. Maar het is ook een communicatiemiddel met de eigen achterban. En ook de Raad van Bestuur weet wat hij aanzijn overlegpartner heeft of wat hij van hem kan verwachten.InvesteringVoor een professionele, strategische OR is het overigens niet voldoende om structuur aan te brengen in zijn manier vanwerken en het vaststellen van de inhoudelijke koers. Volwaardige gesprekspartner zijn van de Raad van Bestuur betekentook beschikken over kennis van zaken, de juiste vaardigheden in de vingers hebben en een uitgebalanceerde houding.Dit betekent investeren in de individuele OR-leden, in de commissies en in de ondernemingsraad als geheel. Het is vanbelang dat het DB (lees: OR-management) dit proces van binnenuit begeleidt en aanstuurt.TeambuildingDe OR kan vergeleken worden met een reguliere afdeling binnen de organisatie: een groep mensen die met elkaarsamenwerkt en verantwoordelijk is voor de uitvoerig van een dienst. Deze groep moet dit op een zo effectief en efficiëntmogelijke wijze doen. Resultaatgerichtheid, kwaliteitsbesef, professionaliteit en teamgeest vormen randvoorwaarden totsucces. Dit betekent dat, om ambities waar te kunnen maken, geïnvesteerd moet worden in het team en in individuen.Met team wordt zowel de OR als een commissie bedoeld.44 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

WerkwijzeVanaf januari 2010 werkt de OR nauw samen met trainer mr. drs. H. Leutscher. Hij introduceert het 7-stappenplan aan deOR. Een werkwijze waarbij de commissies grotendeels verantwoordelijk zijn voor het onderwerp. De commissiesbeslissen echter niet op de voorgelegde advies- en instemmings-aanvragen. Die bevoegdheid ligt bij de OR. De aandachtvan de commissies is hoofdzakelijk gericht op het nader uit- en onderzoeken van de voorgelegde stukken: de fase van debeeldvorming. Op basis van de bevindingen en informele gesprekken met de Stafdirectoraten komt de commissie meteen advies naar de OR. De commissie geeft aan over welk onderwerp het gaat alsmede de aard van de vraagstelling(probleemstelling), de informatie die de commissie vergaard heeft of welke vragen de commissie beantwoord wil zien inde overlegvergadering (beeldvorming), de elementen, argumenten van de discussie binnen de commissie(meningsvorming en oordeelsvorming) en het advies dat de commissie uiteindelijk aan de OR geeft (besluitvorming).ScholingsplanHierbij aansluitend doet de trainer een scholingsvoorstel voor de hele zittingsperiode. Naast de gezamenlijkemeerdaagse OR-trainingen, die twee keer per jaar plaatsvinden, wordt ook voor de individuele commissies eentweedaagse training gepland in het tweede jaar van de zittingsperiode. Ook in het derde jaar is aandacht voor decommissietrainingen. De OR maakt hierover vervolgens afspraken met de Raad van Bestuur en dient daarom eenbegroting in voor de hele zittingsperiode. De Raad van Bestuur ondersteunt deze plannen en ziet het nut en de noodzaakvan de scholingsvoorstellen.Leergang strategisch sturing geven aan de ORIn 2010 hebben twee OR-leden individueel de leergang Strategisch sturing geven aan de OR gevolgd. Leerdoelen zijnbijvoorbeeld de basisbeginselen van strategische gespreksvoering, maar ook de positie van de OR binnen een organisatiewordt nader bekeken. In de leergang wordt verder veel aandacht besteed aan de praktijk. Zo wordt gespreksvoeringgeoefend met acteurs en met andere Raden van Bestuur. De leergang geeft de individuele OR-leden veel handvatten.BeleidsplanMissie – waarom hebben we een OR en wat is de toegevoegde waarde hiervan?In de Wet op de Ondernemingsraad is geregeld dat iedere onderneming met meer dan vijftig medewerkers verplicht isom aan medewerkers medezeggenschap te geven. De OR van het Martini Ziekenhuis geeft invulling aan demedezeggenschap door:• hun verantwoordelijkheid te nemen• betrokkenheid, betrouwbaarheid en openheid te tonen• mee te denken, te praten en te beslissen over het ziekenhuisbeleid.Daarbij zoekt hij naar een goede balans tussen het ziekenhuis- en medewerkersbelang, waarbij het voornaamsteperspectief het medewerkersbelang is.Visie – wat is het doel en hoe ziet de OR de toekomst?De OR wil bijdragen aan een financieel gezond ziekenhuis, waar begrip is voor ieders belangen, vanuit een goed contactmet de achterban.Rol en positieDeze doelen wil de OR bereiken door:• proactief te zijn– door vroege betrokkenheid bij de besluitvorming, mogelijk al in de ontwikkelfase– daarin ideeën vanaf de werkvloer meenemen• een toetsende houding aan te nemen voor– processen: hoe lopen dingen?– procedures: wat is afgesproken?– communicatie tussen werkvloer en ‘lijn’• Openheid en communicatie naar de achterban– Benaderen, richting de achterban– Benaderbaar voor de achterban• een gelijkwaardige en volwaardige gesprekspartner van de Raad van Bestuur te zijn.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 45

ResultaatHet gewenste resultaat in het Martini Ziekenhuis in 2013/2014 volgens de OR:• een (financieel) gezonde organisatie waar– het goed toeven is voor patiënten– ondernemerschap centraal staat– goed werkgeverschap ervaren wordt– professionaliteit en ontwikkeling van medewerkers gestimuleerd wordt vanuit coachend leiderschap• begrip voor de wederzijdse belangen van de– patiënten– medewerkers– organisatie• de relatie met onze achterban door– op de hoogte te zijn en te blijven van wat er bij de achterban leeft– aan de achterban uit te leggen hoe we zaken aanpakken en/of– tot een besluit komenInitiatiefVolgens de Wet op de Ondernemingsraad heeft de OR – buiten de overlegvergadering met de Raad van Bestuur om – hetrecht om initiatiefvoorstellen te doen. In het najaar van 2010 start de OR daarom met de ontwikkeling van het initiatiefMedewerkers betrekken bij werkprocessen. De OR vindt dit belangrijk omdat medewerkers als geen ander weten wat erop of aan de werkvloer verbeterd kan worden. In 2011 presenteert de OR zijn initiatief voor de zomer aan de Raad vanBestuur.Werkwijze en beoordeling beleidIn zijn werkwijze bij het beoordelen van advies- en instemmingaanvraag, laat de OR zich leiden door de volgendeaandachtspunten:1. Betrokkenheid van de medewerker bij het besluitvormingsproces: communicatie, meedenkruimte over oplossingen (rol,proces, procedure), bejegening.2. Kosten/batenanalyse: (‘financiële paragraaf’)3. Risicoanalyse: wat als de verwachtingen niet uitkomen?4. Gevolgen voor de medewerker met het oog op de 5 A’s: arbeidsvoorwaarden, -relaties, -omstandigheden, -inhoud,-plaatsen.5. Evaluatie (Plan Do Check Act-cyclus): formuleren van toetsingscriteriaOverleg Raad van BestuurDe Raad van Bestuur betrekt de OR vroeg bij (beleids)plannen. Acht á negen keer per jaar overlegt hij hierover met de ORin de overlegvergadering. Tweemaal per jaar schuift de Raad van Toezicht hierbij aan en geeft zijn visie op diverseonderwerpen. In het najaar van 2010 hebben de OR en de Raad van Bestuur vanwege de RVE-vorming overleg gehadover het stroomlijnen van processen en procedures binnen de organisatie. Hierover hebben OR en Raad van Bestuurnadere afspraken gemaakt.Adviezen / instemmingen / reactiesDe OR brengt positief advies uit over:• Shared Service Centre ICT: de OR adviseert positief op het voorgenomen besluit onder de voorwaarde dat alle zesziekenhuizen vanuit Santeon zich committeren aan het besluit, maar ook dat er afspraken zijn over tussentijdsuittreden van een van de ziekenhuizen (exit strategie). Daarnaast geeft de OR nog diverse aandachtspunten mee.• de fusie van het Martini Ziekenhuis en Stichting Martini Bijzondere Projecten en maakt hierover afspraken met de Raadvan Bestuur als er gekeken wordt naar andere deelnemingen.• beleidsvoorstel capaciteitsuitbreiding OK: de OR stemt in met de regeling dat OK-assistenten vier werkdagen per weekdiensten van negen uur draaien en met de meerwerkregeling. Ook adviseert de OR positief over de werving enselectie van OK-assistenten in India. Over alle punten maakt de OR ook nadere afspraken met de Raad van Bestuur.• profiel leden Raad van Toezicht: de OR adviseert onder meer om een toekomstgerichte ondernemer uit hetbedrijfsleven te werven.• leden Raad van Toezicht: beide leden voldoen aan het profiel en aan de voorwaarde van de OR.• inhuur bureau Robidus: belangrijkste reden om positief te adviseren is dat onderzoek naar het eigenrisicodragerschapmogelijkheden biedt om in financieel lastige tijden kosten te besparen.• aansturing ANIOS/AIOS: wel spreekt de OR nog een evaluatie af om te beoordelen hoe de aansturing vorm gekregenheeft en of alles naar wens verloopt.46 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

• werving secretaris Raad van Bestuur en maakt in het verlengde hiervan afspraken met de Raad van Bestuur over hetproces bij de top van de organisatie.• pilot spreekuren in Zuidhorn: de OR geeft een drietal evaluatiecriteria mee aan de Raad van Bestuur en benadrukt datde spreekuren op basis van vrijwilligheid moeten worden ingezet.• businesscase Geriatrie en maakt hierover afspraken met de Raad van Bestuur over de evaluatie en de communicatie.• WGA eigenrisicodragerschap: omdat het ziekenhuis veel kosten bespaart en er geen nadelige gevolgen voormedewerkers zijn.Tot slot ziet de OR, met redenen omkleed, af van zijn adviesrecht bij de oprichting van het Wetenschappelijk Instituut.De OR stemt in met:• de werktijdenwijzigingen: voor KNF; Voeding (driemaal); Radiologie (tweemaal); Farmacie en Orthopedie.• Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) Martini Ziekenhuis hoe verder: onder voorwaarde dat medewerkers in hetwerkoverleg geïnformeerd worden over het plan van aanpak RI&E op RVE-niveau, naar aanleiding van de uitkomstenvan het medewerkeronderzoek.• verzoek PGGM vrijgeven adressenbestand onder voorwaarde dat medewerkers slechts eenmaal benaderd worden.• collectieve vakantiedagen 2011: positief is dat de dagen vooraf afgestemd zijn met het RVE-management. Problemen inde roostering/bezetting zijn daarom niet te verwachten.• procedurewijziging verzuim: doordat de rol met betrekking tot het verzuim gewijzigd is, ziet de OR het nut en denoodzaak van het afschaffen een de eigen verklaring.• organisatie trauma-opvang: alle deelnemers in het proces van de trauma-opvang zijn gehoord en betrokken bij hetproces.• wijziging regeling aanstellingsbeleid: voorwaarde daarbij is dat nieuwe medewerkers worden aangenomen voor eendienstverband voor bepaalde tijd van één jaar, direct gevolgd door een dienstverband van onbepaalde tijd, tenzij definanciën van de RVE dit niet toelaten. Jaarlijks evalueert de OR de afwijkingen met de Raad van Bestuur.• instellingsregeling leerlingensalarissen: de OR adviseert daarnaast om eenduidige criteria op te stellen bij bevorderingnaar de functionele schaal - zowel op RVE - als op afdelingsniveau.• de herinrichting P&O, met redenen omkleed. Ook maakt de OR afspraken met de Raad van Bestuur.De OR geeft naast de instemmingen en adviezen een reactie op:• het verzoek van de personeelvereniging over het vrijgeven van de privé-gegevens van medewerkers om PRactiviteitente ontplooien en adviseert de Raad van Bestuur hierin.• de evaluatie buitenpoli Cardiologie en doet hierin verslag aan de Raad van Bestuur over zijn bevindingen.• de pilot benutting externe operatie capaciteit voor Orthopedie en maakt hierover afspraken met de Raad vanBestuur.• de afhandeling initiatiefvoorstel procedure werktijdenwijziging en maakt afspraken met de Raad van Bestuur over deimplementatie.• de werktijdenwijziging bij Urologie en verwoordt zijn standpunt aan de Raad van Bestuur.• de benoeming speerpunten en verwoordt zijn standpunt aan de Raad van Bestuur.De OR volgt de ontwikkelingen in 2010 met betrekking tot:• de naleving van het convenant inhuizing en convenant personele Planning RVE’s.• de bespreking van het jaardocument 2009, de kaderbrief 2011, de ombuigingen en de begroting 2011.• het volgen van de beloningsverhoudingen in het ziekenhuis, in het kader van de Wet Harrewijn.• het medewerkersonderzoek bij Logistiek Centrum Eemspoort• de ontwikkelingen op ICT-gebied en dan met name Chipsoft• de rapportage glij-incidenten als gevolg van nieuwe vloeren• het meerjarenbeleidsplan Martini Ziekenhuis• is aanwezig bij de bezoeken van de arbeidsinspectie voor de Kernenergiewet en over de arbeidstijden van de ANIOS/AIOS• de rapportage Ethanol als onderdeel van de RI&E• het activiteitenplan NIAZ en het actieplan• Excellente Zorg en verdiept zich in de resultaten van de enquête onder de verpleegkundigen• het bedrijfsplan Kwaliteit en Veiligheid• de RVE-vorming. Maandelijks is hierover overleg met de Raad van Bestuur tijdens de overlegvergadering.• Santeon. Maandelijks is hierover overleg met de Raad van Bestuur tijdens de overlegvergadering.• Stichting Fonds Bijzondere Voorzieningen en doet een voordracht voor het Bestuur.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 47

Communicatie achterbanIn januari is een actievere rol voor de PR-commissie afgesproken. Gaandeweg het jaar heeft deze commissie decommunicatie richting achterban tegen het licht gehouden. Eerste resultaat is dat de vastgestelde notulen van de OR- enoverlegvergadering met de Raad van Bestuur op het intranet worden gepubliceerd. Ook de infORmatief – nieuwsbriefvan de OR – ondergaat een gedaantewisseling qua inhoud en uitstraling. Toen de afdeling Communicatie ging werkenaan een nieuwe opzet voor het personeelsblad Matrix, besloot de OR ook zijn informatiestrategie op dit gebied teherzien. Matrix blijft aandacht besteden aan de OR-activiteiten. Deze publicaties worden voortaan geschreven door deafdeling Communicatie. Uiteindelijk doel van de nieuwe insteek is: een goede mix van communicatiemiddelen, die demedewerkers qua toon én uitstraling meer aanspreekt. Andere ideeën worden in de loop van 2011 nader tegen het lichtgehouden en/of uitgewerkt.Participatie in werkgroepenDe OR participeert in de werkgroepen:• Martini Select• P&O handboek• Lean Six SigmaActief in externe platformsDe OR is actief in de platforms:• Ondernemingsraden Santeon Ziekenhuizen (VSZ)De voorzitters van de OR-en treffen elkaar in principe maandelijks bij het projectbureau van Santeon. Ze wisselenonderling informatie uit over onderwerpen die in Santeonverband spelen. Het projectbureau informeert de OR-en overde ontwikkelingen en over concept voorgenomen besluiten binnen Santeon. De bijeenkomsten zijn enkelbeeldvormend, omdat de feitelijke besluitvorming plaatsvindt in de individuele ziekenhuizen. De Raden van Bestuurmoeten een concept voorgenomen besluit van Santeon zelf voorleggen aan de eigen OR-en. Onderwerpen die in 2010aan de orde zijn geweest: excellente zorg, Inkoop en een gezamenlijk op te richten Shared Service Centre ICT. Verder waser een themadag Financiën voor de financiële commissies van de deelnemende Santeon ziekenhuizen.• Landelijk Overleg Medezeggenschaps- en Ondernemingsraden Zorgsector (LOMOZ):Het LOMOZ heeft naast het bevorderen van de kwaliteit van medezeggenschap als doel het behartigen van de belangenvan medezeggenschapsorganen in de zorgsector en aanverwante sectoren. Medio 2009 stapten drie van de vijfbestuursleden van LOMOZ op, waarna de leden een commissie installeerden om het bestuur te ondersteunen. DeOR-voorzitter van het Martini Ziekenhuis heeft tot medio 2010 zitting in deze commissie gehad. In maart is een nieuwenthousiast bestuur gekozen door de leden. Onderwerpen die in 2010 aan de orde zijn geweest: bezuinigingen in degezondheidszorg: rol bestuurder en rol Ondernemingsraad, Informatiebeveiliging (NEN7510) en schaalvergroting in dezorg.• Regionaal Overleg Ondernemings Raden (ROOR):Overlegorgaan van ziekenhuizen in Groningen en Drenthe, met als belangrijkste doelstelling het delen van informatie,gezamenlijke beeldvorming. De agenda wordt per keer bepaald door de actualiteit.Tussentijdse verkiezingenPer 1 juli 2010 nam mevrouw Dunnik afscheid van de OR omdat zij buiten het ziekenhuis ging werken en vanaf 1 augustus2010 verliet mevrouw Schreuder om persoonlijke redenen de OR. Daarmee komt zowel in kiesgroep I, Zorg als inkiesgroep III, algemeen ondersteunend een zetel vrij. De procedure voor de tussentijdse verkiezingen wordt opgestart.Er meldden zich drie kandidaten in kiesgroep I en twee in kiesgroep III. Op 9 december vonden de verkiezingen plaats.Mevrouw Zodenkamp (kiesgroep I) en de heer Everts (kiesgroep III) werden bij meerderheid van stemmen gekozen.Tijdens een feestelijke bijeenkomst benoemt de Raad van Bestuur hen per 1 januari 2011 als lid van de OR.ToekomstBelangrijke toekomstige ontwikkelingen voor de OR:• doorontwikkeling RVE’s• verdergaande samenwerking Santeon• nadere ontwikkeling Human Resource Management (HRM), waaronder Goed Werkgeverschap• flexibilisering van de arbeid• beleidsdoelstellingen van Overheidswege in de Zorg• strategisch meerjaren beleidsplan• samenwerkingsverbanden in de regio48 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

3.3.4 Verpleegkundige Advies RaadDe Verpleegkundige Advies Raad (VAR) adviseert vanuit het vakgebied Verpleegkunde aan de Raad van Bestuur om dekwaliteit van de verpleegkunde en/of de patiëntenzorg te ontwikkelen en borgen. De organisatiestructuur van hetMartini Ziekenhuis is per 1 januari 2010 gewijzigd. Onderzocht moet worden op welke wijze efficiënte overlegstructuurtussen het RVE-management en VAR tot stand moet komen.Kerntaken VAR1. Adviseren aan Raad van Bestuur en RVE-management.2. Interne, regionale, landelijke en internationale ontwikkelingen projecteren op de situatie van het Martini Ziekenhuisen de praktische toepasbaarheid ervan bespreken met gesprekspartners.3. Organiseren en/of stimuleren van activiteiten die aansluiten bij de actualiteit van de verpleegkundigeberoepsontwikkeling en/of de patiëntenzorg.4. Opbouwen en borgen van de functie van kennismakelaar binnen een kennisnetwerk.Missie VARSamen met de Raad van Bestuur, gesprekspartners uit het management en andere professionals geeft de VAR inhoud aanbeleidsontwikkelingen die de patiëntenzorg en/of de verpleegkundige beroepsinhoud aangaan. Daartoe mobiliseert deVAR verpleegkundige sensitiviteit, kennis en ervaring. Dit vanuit de overtuiging dat een voortdurende dialoog tussenbeleidsmakers en beroepsbeoefenaren leidt tot betekenisvolle zienswijzen en ontwikkelingen in de patiëntenzorg.Samen met collega-vakgenoten organiseert de VAR op actualiteit inspelende activiteiten die bijdragen aan eenzelfbewuste professionele beroepshouding, beroepsontwikkeling en/of de patiëntenzorg.Het mission statement van de VAR is: Verpleegkundigen verrijken beleid met zorg.Visie VARHet instrument VAR inzetten in het Martini Ziekenhuis betekent een principiële keuze voor advies vanuit het vakgebiedVerpleegkunde op zorgbeleidsontwikkelingen.De VAR adviseert over beleidsontwikkelingen als vertegenwoordiger vanuit de Verpleegkunde. Advies wordt gegevenaan de Raad van Bestuur. De adviesonderwerpen hebben betrekking op verpleegkundig beroepsinhoudelijke zaken en/of de patiëntenzorg. Adviezen van de VAR zijn gebaseerd op de verpleegkundige standaard. De verpleegkundigestandaard is een uitgebreid stelsel van regels en normen en voor de beroepsgroep gelegitimeerdetoetsingsinstrumenten. Voorbeelden hiervan zijn: de beroepscode, beroepsprofielen, richtlijnen vanuit de V&VN, LEVV,CBO, Inspectie van Gezondheidszorg, uitspraken van het tuchtcollege en VIM-meldingen. In het Martini Ziekenhuisgelegitimeerde bronnen en documenten kunnen ook een handvat voor advisering zijn.Het organiseren van op de actualiteit inspelende activiteiten heeft een belangrijke functie voor het creëren en versterkenvan gemeenschappelijkheid binnen de verpleegkundige beroepsgroep. Het is ook bedoeld om een professionele enzelfbewuste beroepshouding te stimuleren. Hiervoor informeert de VAR zich over beroepsinhoudelijke ontwikkelingen inhet Martini Ziekenhuis en daarbuiten.Periodiek organiseert de VAR bijeenkomsten die aansluiten bij de vakinhoudelijke interesse van collega-vakgenoten en/of de patiëntenzorg. Deze bijeenkomsten zijn gepland in het overleg met het College van Afgevaardigden.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 49

Activiteiten VAR 2010Onderwerp/ actieAdviesonderwerpenThemabijeenkomsten College van AfgevaardigdenActiviteiten overig in relatie tot het beleid Martini ZiekenhuisDeelname in projectgroepen Martini ZiekenhuisDossierstudies/deskundigheidUitspraken/cases van tuchtcolleges over verpleegkundigezakenStructureel intern overleg VARStructureel extern overleg VAR/activiteitenIntranet & nieuwsbriefToelichtingProject: Implementatie Kwaliteitsregeling voor verpleegkundigenProject: Evidence Based Practice (EBP) en het initiëren van hetleertraject EBP voor verpleegkundigenInitiëren EBP onderzoeksstructuur met de HanzehogeschoolKennisnet: praktische instrumenten voor het ontsluiten vandeskundigheid van medewerkers en professionals in het MartiniZiekenhuisVerpleegkundig beleid/ Professionals GovernanceGedragscode Martini ZiekenhuisAgressie zorgitem en en item van zorg12 mei: Posterpresentatie Best Practices in het Martini ZiekenhuisBijeenkomst stand van zaken EBP/Kwaliteitsregister/ ExcellenteZorgOntwikkelen verpleegkundig beleid Martini ZiekenhuisNIAZ visitatieZiekenhuiscommissie NP/PAOverleg verpleegkundigen SanteonGastcolleges aan leerafdelingenKoffiebezoekenOpzetten leergang EBP met lectoraat HanzehogeschoolBijeenkomst Productive WardSpiegelgesprekken in overleg met CliëntenraadDeelname weken Gastvrijheid/PatiëntenveiligheidProjectgroep EBPProjectgroep KwaliteitsregisterProjectgroep Pilot Excellente Zorg internProjectgroep WetenschapsbureauBibliotheekcommissieBIG commissieProjectgroep Verpleegkundig BeleidJuridische positie van NP/PA’sRefereerbijeenkomsten waarbinnen casuïstiek gespiegeld wordtaan de praktijk van het Martini Ziekenhuis. De uitkomst van debespiegeling wordt gerapporteerd aan de Raad van Bestuur.BeroepsgeheimTrombose niet herkendRaad van BestuurVereniging Medische StafOndernemingsraadCliëntenraadDirecteur Faciliteiten/Veiligheid/KwaliteitBreed Leerhuis OverlegKlachtencommissieMedisch Ethische CommissieOverleg verpleegkundigen Santeonuitwisselen van informatie en (good practices)Regionaal Netwerk V&VNLid expertteam Verpleegkundige Adviesraden NederlandPeriodiek uitgave nieuwsbrief en ad hoc nieuws50 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

In totaal werden door de MEC Martini Ziekenhuis 28 protocollen aangeboden voor een lokale uitvoerbaarheidverklaring.Een lokale uitvoerbaarheidverklaring wordt gegeven door de Raad van Bestuur, na advies van de MEC.De overige 33 protocollen vielen niet onder de WMO.Advies en beoordelingOok in 2010 bracht de MEC over vrijwel alle ingekomen protocollen een positief advies uit. Eén protocol, aangeboden alsonderzoek dat niet onder de WMO viel, was naar de mening van de MEC Martini Ziekenhuis wel een WMO-protocol. Ditprotocol kwam later als WMO-protocol terug, waarna een postief lokaal uitvoerbaarheidadvies werd gegeven door deRaad van Bestuur.Over twee protocollen gaf de MEC Martini Ziekenhuis een postief advies aan de Raad van Bestuur, echter dezeprocedures werden on hold gezet. In een geval was dat omdat de oordelende commissie niet tot een oordeel kon komenen in het andere geval moet de onderzoeker nog de juiste documenten aanleveren voor de financiële accordering.52 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 53

54 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Hoofdstuk 4 Beleid, inspanningen en prestaties4.1 MeerjarenbeleidMissieDe missie van het Martini Ziekenhuis is in het Kerndocument Strategie 2007- 2012 De patiënt kiest voor het Martini als volgtverwoord:“Het Martini Ziekenhuis biedt een breed, doelmatig, op de individuele patiënt toegesneden pakket van medischspecialistische,verpleegkundige en paramedische zorg van een hoog serviceniveau. Deze zorg is van controleerbare encommuniceerbare kwaliteit en wordt geboden in een patiëntvriendelijke en veilige omgeving, waar de medewerkersgeïnspireerd werken en waar onderwijs, opleiding en onderzoek worden uitgevoerd. Vanuit dit kader ontwikkelt hetziekenhuis nieuwe speerpunten van topklinische zorg en realiseert het in samenwerking met zorgpartners doelmatige,continue en innovatieve zorgketens.”VisieVanuit de hierboven beschreven missie is de volgende visie geformuleerd:Het Martini Ziekenhuis is het topklinisch ziekenhuis voor patiënten, verwijzers, verzekeraars en zorgpartners. Opleiding enonderzoek zijn geïntegreerd in excellente tweede lijns gezondheidszorg. Er wordt gewerkt in een lerende en stimulerendeomgeving met heldere afspraken.KernwaardenIn het Martini Ziekenhuis hebben we de missie en visie vertaald naar de drie kernwaarden Betrouwbaar, Betrokken enOpen. Deze kernwaarden komen op zoveel mogelijk plaatsen in de organisatie terug, bijvoorbeeld in het programmaMartini Vooruit: het thema dat centraal staat bij alle veranderingen in de organisatie, projecten en ontwikkelingen, diebijdragen aan de nieuwe organisatiestructuur en cultuur. De kernwaarden vormen ook de basis van het werving- enselectiebeleid in de gehele organisatie.Het Martini Ziekenhuis ziet zich de komende jaren geplaatst voor grote uitdagingen: marktwerking, kapitaallasten,uitbreiding DBC-segment, invoering van DOT, krapte op de arbeidsmarkt, hogere kosten en lagere budgetten entoegenomen eisen aan opleiding en onderzoek. Het ziekenhuis heeft zijn missie en visie uitgewerkt in een strategie omvoorgenoemde uitdagingen passend te kunnen aangaan.Het Martini Ziekenhuis gaat het in 2011 zijn meerjarenbeleidsplan herijken. Voor de periode 2011-2016 moet de nieuwegeïntegreerde strategie richting geven aan zowel de ontwikkeling van de organisatie als de (medische) professionals.4.2 Algemeen beleid4.2.1 StrategieIn het Kerndocument Strategie (2007 – 2012) staan strategische keuzes beschreven die gebaseerd zijn op de missie, visieen kernwaarden van het Martini Ziekenhuis en de kansen en bedreigingen. Deze strategische keuzes wordengeoperationaliseerd in meetbare doelstellingen.Het Kerndocument Strategie kwam tot stand na besprekingen intern met de diverse geledingen en een uitvoerigegespreksronde bij huisartsen, verloskundigen, verpleeghuizen, thuiszorgorganisaties en patiëntenvertegenwoordigers. Inhet kader van de geformuleerde programma’s worden de diverse strategische voornemens met de relevante partnersnader uitgewerkt en geïmplementeerd.De volgende doelstellingen zijn geformuleerd:Uitblinken in 2 e lijns gezondheidszorg als het ziekenhuis van eerste keusUit de externe analyse die in het kader van de strategieontwikkeling is uitgevoerd bij huisartsen, verloskundigen,thuiszorg, verpleeghuizen, verzekeraars en Zorgbelang blijkt dat er kansen liggen om de aantrekkelijkheid van hetMartini Ziekenhuis voor patiënten en verwijzers te vergroten. Het ziekenhuis wil zijn marktaandeel vergroten door dezorg meer vanuit de patiëntenvraag vorm te geven. Verder moet de zorg een protocollair karakter hebben en zoveelmogelijk ingericht zijn op basis van evidence based medicine. Andere belangrijke aandachtspunten zijn doelmatigheidsinnovatieen een betere afstemming tussen verschillende procesgebieden.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 55

Verder ontwikkelen van topklinische zorg en speerpuntenHet Martini Ziekenhuis is een grote zorgaanbieder in de regio, met een groot aantal specialismen. Dit biedtmogelijkheden om de topklinische zorg uit te bouwen. Kansrijke resultaatgebieden zijn minimaal-invasieve chirurgie,ouderenzorg, oncologie, neurochirurgie en ketenzorg.Organiseren van opleiding als kwaliteitsimago rond de basiszorgHet Martini Ziekenhuis is een opleidingsziekenhuis. Opleiding en onderzoek moeten bijdragen aan het kwaliteitsimagovan het Martini Ziekenhuis; er vindt continu innovatie plaats op basis van resultaten die via onderwijs, onderzoek enwetenschap verkregen zijn.Verder ontwikkelen van transmurale ketenzorgOp de vraagmarkt doen zich vele kansen voor. Deze kunnen optimaal worden benut door het ontwikkelen van interne enexterne zorgketens, waar nodig multidisciplinair. Ketens met de eerste lijn en andere partners zijn geformaliseerd naarbehoefte en op maat.Handhaven van de herkenbaarheid van de medisch specialist als primaire behandelaarDe – met name door de huisartsen ervaren – kracht van het Martini Ziekenhuis is de herkenbaarheid van de specialist alsprimaire behandelaar. Huisartsen stellen de korte lijnen met de specialisten zeer op prijs. Dit sterke punt van het MartiniZiekenhuis moet in de toekomst waar mogelijk verder worden versterkt.ImplementatieConform het implementatieplan dat de Raad van Bestuur heeft vastgesteld zijn de diverse doelstellingen naderuitgewerkt in 2009 en worden zij geïmplementeerd in tien programma’s, namelijk: Zorginhoud, Markt, Structuur, Cultuur,Opleiding en onderzoek, Patiëntenlogistiek, Goed werkgeverschap, Kwaliteit, ICT en Financiën.Landelijke strategische samenwerking: SanteonHet Martini Ziekenhuis participeert op landelijk gebied binnen de eerste nationale ziekenhuisgroep Santeon. Santeonstreeft naar de hoogste kwaliteit van medische zorg, veiligheid en gastvrijheid.In 2010 is Santeon verder uitgebouwd met ondersteuning vanuit het centrale programmabureau. Door de onderlingesamenwerking kunnen inzichten en vernieuwingen in alle deelnemende ziekenhuizen snel worden ingevoerd. Het doel iseen landelijke keten, gericht op de hoogwaardige kwaliteit van behandeling, zorg en opleiding, waarbij zo nodigonderling kan worden doorverwezen. Daarbij behoudt ieder ziekenhuis zijn eigen naam, identiteit en zeggenschap overde (interne) besluitvorming.In het verslagjaar zijn aansprekende resultaten geboekt op diverse gebieden:Kwaliteit en innovatie:• Gezamenlijk optrekken van de ziekenhuizen in de aanlevering en beoordeling van de HSMR-cijfers. Mede dankzij deinspanningen van Santeon zijn de landelijke publicaties van de HSMR-cijfers een jaar uitgesteld.• Deelname aan de pilot van de CQ-Index met de NPCF en Miletus. Hierdoor werd de inrichting van het onderzoek naarpatiëntervaringen in ziekenhuizen mede door Santeon bepaald.• Instellen bij ieder ziekenhuis van een necrologiecommissie en plenaire bespreking van necrologiedossiers.Excellent werkgeverschap• Implementatie van een uniform medewerkers tevredenheidonderzoek.• Deelname aan de pilot Excellente Zorg van V&VN en NPCF. Het Amerikaanse Magnet-concept uit Amerika werd hierinvertaald naar de Nederlandse situatie.• Gezamenlijke ontwikkeling en implementatie van een digitaal personeelsinformatiesysteem.• Opzetten van een ‘e-learning-omgeving’, waarbij opleidingsmodules samen worden ontwikkeld, uitgewisseld engeëtaleerd.Bedrijfsvoering• Ontwikkeling van een ICT Referentie Architectuur Santeon.• Afsluiten van een inkoopcontract met Deli XL.• Vorming van een farmacie inkoopcombinatie door vijf van de zes apotheken. In 2012 gaat deze combinatie een nieuwcontract met een groothandel sluiten.• Ontwikkeling en uitvoering van een periodieke financiële benchmark.Het jaarverslag van Santeon staat in bijlage 6 – Jaarverslag Santeon.56 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

4.2.2 Programma’sIn 2008 is binnen de programma’s uit het meerjarenbeleid gestart met verschillende projecten. Per programma zal devoortgang in 2010 kort aan de orde komen en worden gekeken naar de bijdrage aan de ziekenhuisbrede doelstellingenzoals hiervoor in paragraaf 4.2.1 beschreven. Vervolgens zal bij een aantal belangrijke ontwikkelingen in het huis wordenstilgestaan.Het organisatiebrede thema Martini Vooruit loopt als een rode draad door alle programma’s. Martini Vooruit is het themadat centraal staat bij alle veranderingen in de organisatie, projecten en ontwikkelingen, die bijdragen aan de nieuweorganisatiestructuur en cultuur. Het ziekenhuis laat hiermee, en met vele andere ontwikkelingen, zien dat het een nieuwekoers vaart. Voor alle projecten geldt dat vooruit wordt gekeken naar nieuwe mogelijkheden en verbeteringen voorpatiënten én medewerkers. Vertrouwen en verantwoordelijkheid (nemen en geven) zijn daarbij desleutelwoorden, aansluitend op de kernwaarden Betrouwbaar, Open en Betrokken.1. Programma ZorginhoudDeelproject 1Schriftelijke informatie over investeringscriteria en adequate onderbouwing van investeringsbesluiten• Doel is om een rationele en inzichtelijke besluitvorming rondom nieuwe investeringen, criteria en investeringsbesluitenvan investeringscommissie (met een sterke vertegenwoordiging vanuit de medische en zorginhoudelijkeberoepsgroep) bekend te maken aan relevante functionarissen.• Met de vorming van RVE’s kunnen investeringsbeslissingen op termijn meer decentraal worden genomen.Vooralsnog is er de keuze alle investeringen boven de € 3.000,– centraal te laten prioriteren. Die vindt onder andereplaats door toetsing aan het meerjarenbeleidsplan en het onderliggende medisch beleidsplan.• Om een kwaliteitsslag te maken en tevens de financiële planbaarheid te vergroten wordt de investeringscyclusnadrukkelijker gekoppeld aan de planning- en controlcylcus. Twee keer per jaar kunnen met een business caseonderbouwde investeringsvoorstellen gericht op uitbreiding en vervroegde vervanging worden ingediend.Uiteraard worden tussendoor spoedaanvragen snel afgehandeld. Daarvoor worden maandelijks vervangingsaanvragenbehandeld in de kleine investeringscommissie.Deelproject 2Het implementeren van speerpuntenIn 2010 heeft het ziekenhuis gewerkt aan de volgende speerpunten:• De aandacht voor veiligheid en kwaliteit in het primair proces. Hieronder vallen uiteraard ook de voortgang van deNIAZ en STZ.• Een verdere verbetering van doelmatigheid (beddenplan, doorontwikkeling OK-planning).• Met nieuwe product/marktcombinaties spelen we in op veranderende wensen van patiënten (meer volgens eenone-stop shopmodel) en nieuwe zorgvragen. Meer en meer gaan de verschillende RVE’s afspraken met elkaar makenrondom de zorg van groepen patiënten (zorgpaden) en gaan deze nieuwe ‘producten’ in de markt zetten.• Na de ontwikkeling van de RVE’s zal in 2011 veel aandacht worden besteed aan de positionering en samenwerking vande stafafdelingen en processen, zoals de Planning & Controlcyclus, investeringscyclus, managementinformatie (hier isal veel verbetering bereikt), onderhandelingsproces zorgverzekeraars, treasury, infrastructuur ICT, internetstrategie,medische technologie, HRM-beleid en marketingcommunicatiebeleid.2. Programma MarktIn het Programma Markt is gesteld dat in 2012 de volgende meetbare resultaten zijn behaald:Marktconforme groei• Alle specialismen hebben ten minste een marktconforme groei gerealiseerd.• Daarnaast is sprake van groei in de stad Groningen; in 2012 heeft het Martini Ziekenhuis 60% van de markt in de stadGroningen in handen.• Het marktaandeel in Westerkwartier en Noord-Drenthe moet groeien.• Door de ontwikkeling van herkenbare speerpunten door differentiatie en diversificatie is het Martini Ziekenhuis opdeze punten marktleider in de regio.In 2009 is reeds een eerste toets gedaan, waaruit blijkt dat voor een aantal specialismen met name de poliklinischeadherentie aandacht behoeft. De totstandkoming van deze doelstelling is onderdeel van het intern traject MartiniVooruit.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 57

Ontwikkeling adherentieIn 2010 zijn de ontwikkelingen in de poliklinische adherentie van het Martini Ziekenhuis in de jaren 2006 tot en met 2009onder de loep genomen. Hieruit blijkt dat het aantal Eerste Administratieve Consulten in deze jaren steeg, maar dat hetpoliklinisch behandelaandeel daalde.Op grond hiervan startte het project Relatiebeheer en dienstverlening huisartsen en zijn Resultaat VerantwoordelijkeEenheden (RVE) gevraagd hun eigen adherentiecijfers en hun dienstverlening voor huisartsen te beoordelen.Doelstelling is de dalende trend door gezamenlijke activiteiten op ziekenhuis- en RVE-niveau te keren. Een aantal RVE’s(waaronder Interne Geneeskunde en Kindergeneeskunde) heeft in 2010 eerste stappen gezet met een analyse van hundienstverlening aan huisartsen en gesprekken met Huisartsengroepen. Acties zijn uitgezet om de dienstverlening verderte verbeteren. De verwachting is dat andere RVE’s volgen en initiatieven nemen om hun eigen dienstverlening aanhuisartsen verder te verbeteren.Ziekenhuisbreed wordt de herkenbaarheid van de specialisten voor huisartsen als belangrijke inhoudelijke meerwaardevan het Martini Ziekenhuis uitgebouwd. Een van de initiatieven – gestart in 2010 – in dit kader is de start van eenveelkleurig Nascholingspalet MZ, met plenaire nascholingen als de meerdaagse compagnonscursussen ennascholingsavonden van specialismen en kleinschalige nascholingsbijeenkomsten als casuïstiekgroepen en één-op-éénnascholing. Een ander voorbeeld is het nieuwjaarsbuffet met huisartsen, specialisten Ouderengeneeskunde en medischspecialisten, dat in januari 2011 een succesvolle primeur beleefde en een jaarlijkse traditie wordt.Ook worden initiatieven genomen waarin de specialist naar de huisarts toe komt. Een voorbeeld is de start van eenspreekuur van de revalidatie-artsen en van beeldvormende diagnostiek in Zuidhorn. Dit spreekuur vindt plaats in hetnieuwe behandelcentrum van Zonnehuis Oostergast. In een pilot van een half jaar, gestart in januari 2011, worden deervaringen van patiënten en huisartsen met zorg en diagnostiek dichtbij huis gevolgd en wordt gekeken in hoeverredeze voorziening in een behoefte voorziet.Tevens was het Martini Ziekenhuis gesprekspartner van diverse huisartsengroepen en andere eerstelijns disciplines overhet aanhaken bij nieuwbouwinitiatieven in de eerste lijn (anderhalf lijns gezondheidszorg) en integrale zorg voorchronische zieken.Verdere ontwikkeling van ZorgketensHet Martini Ziekenhuis is partner in de verdere ontwikkeling van zorgketens met zorgpartners in de sector V&V, zoals deZonnehuisgroep Noord (het Zonnehuis), Zorggroep Groningen (Maartenshof), ZINN (ondermeer Coendershof en deDilgt), Dignis/Lentis (Heymanscentrum), Thuiszorg Groningen en Buurtzorg. In deze zorgketens staat de vraag van de(veelal oudere) patiënt centraal, bijvoorbeeld van de patiënt met een gebroken heup (ketenproject Collum care) en vande palliatieve patiënt en de naasten (Netwerk Palliatieve zorg Groningen Centraal).Net als in voorafgaande jaren kreeg de transfer vanuit het ziekenhuis in 2010 veel aandacht, met het transferpunt als ‘spinin het web’ van het regelen van nazorg. Dit leidde tot een snelle doorstroming en weinig verkeerde bedproblematiek.Met Zorggroep Groningen zijn de kansen, mogelijkheden en kosten geïnventariseerd van een afdeling in het ziekenhuis,voor patiënten ‘tussen het ziekenhuis en verpleeghuis in’. De uitkomsten van deze inventarisatie komen in 2011beschikbaar. Daarnaast hebben beide partijen een intentieverklaring getekend, waarin ze aangeven dat ze demogelijkheden van een intensievere samenwerking in de keten in kaart willen brengen en deze mogelijkheden willenimplementeren.A-merk voor tweedelijns zorgHet Martini Ziekenhuis wil het A-merk voor tweedelijns gezondheidszorg zijn, met acceptabele toegangs-en wachttijden,waar patiënten in een veilige en vertrouwde omgeving worden ontvangen en behandeld. Het Martini Ziekenhuis levertde hoogste kwaliteit en is daarom de beste partner voor de patiënten, verwijzers, verzekeraar en de zorgpartners. Ditmag onder meer blijken uit het feit dat het ziekenhuis in 2010 zeven topzorgpredikaten voor deelbehandelingen vanzorgverzekeraar Menzis kreeg uitgereikt, voor Amandelen, Knie- en Heupoperatie, Liesbreuk, Meniscus, Slaapapneu enStaar.In het kader van het project Patiëntenparticipatie Zorginkoop is in 2010 hard gewerkt aan het verder verbeteren van depatiëntgerichtheid van de zorg in het ziekenhuis. In het kader van dit project beoordeelt het ziekenhuis, samen met –door Menzis vertegenwoordigde – verzekeraars, Zorgbelang Groningen (de koepel van patiëntenorganisaties) enpatiëntenorganisaties gezamenlijk de kwaliteit van zorg en wordt gewerkt aan projecten om de zorg beter te latenaansluiten bij de wensen van patiënten. Het gaat hierbij met name om de zorg voor patiënten met kanker (borstkanker,prostaatkanker, darmkanker, longkanker, huidkanker en hersentumor). Ook betrof het de zorg voor andere aandoeningenals hoofdpijn, epilepsie en boezemfibrilleren.58 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

3. Programma StructuurNa een intensieve voorbereidingsperiode is per 1 januari 2010 de nieuwe organisatiestructuur met ResultaatVerantwoordelijke Eenheden (RVE’s) in het Martini Ziekenhuis geïmplementeerd. In totaal zijn 32 RVE’s gevormd rond eenspecialisme. Er is gekozen voor een vorm van duaal management binnen de RVE, waarbij een organisatorisch manager eneen medisch manager beide hun eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben. Ter voorbereiding opdeze managementrol nieuwe stijl is een Management Developmenttraject ontwikkeld en in 2010 aangeboden aan alleorganisatorisch managers en medisch managers.De RVE-vorming is eind 2010 geëvalueerd. Daarbij zijn de aspecten Klant- en resultaatgerichtheid, Structuur en besturingen Cultuur, onder de loep genomen. Geconcludeerd is dat de RVE-vorming een belangrijke positieve impuls heeftgegeven aan de ontwikkeling van het Martini Ziekenhuis in 2010. De RVE-vorming nodigt uit tot een grotere mate vanproactiviteit.In 2011 gaat het Martini Ziekenhuis door met het ontwikkelen van de RVE’s. Daarbij zullen onderwerpen als hetportfoliomanagement, Lean Six Sigma (LSS) en het meerjarenstrategisch beleidsplan samen met de RVE’s nader vormworden gegeven.Martini Projecten PlatformEind 2010 is het Martini Projecten Platform opgericht. Hierin worden alle ziekenhuisbrede projecten door een breedgedragen afvaardiging vanuit de diverse gremia in het ziekenhuis geprioriteerd, gefaseerd en gevolgd. Vier keer per jaarwordt aan dit Platform verantwoording afgelegd over de voortgang van projecten en zo kan ook de onderlingesamenhang worden geborgd.4. Programma CultuurDe nieuwe strategie vergde ook een passende cultuur. Onze kernwaarden zijn Open, Betrokken en Betrouwbaar.• De kernwaarden zijn geoperationaliseerd door alle geledingen van de organisatie heen.• Diverse geledingen binnen de organisatie hebben meegewerkt aan de ontwikkeling van een Gedragscode, zoals deOR, VAR, Medische Staf, Stafdirectie en Raad van Bestuur. De Gedragscode is gebaseerd op de kernwaarden van deorganistie en wordt in 2011 geïmplementeerd.• Aan de kernwaarden is in 2010 gericht aandacht gegeven in het Management Development-programmaResultaten• Een van de verbeterpunten van NIAZ in 2009 was het verbeteren van de doorvoering van de kernwaarden in decultuur van het ziekenhuis. Daartoe is het programma van Martini Vooruit opgesteld: ziekenhuisbreed zijn in allecommunicatiemiddelen de kernwaarden doorgevoerd (personeelsblad, intranet, persberichten, website, corporatefilm, introductieboekje nieuwe medewerkers, jaardocument). Alle pc’s starten op met een bureaublad waarop de driekernwaarden vermeld staan. Daarnaast wordt bij elk project en elke activiteit de link naar de waarden gelegd.• Naar aanleiding van de veranderingen in de organisatie en de cultuur zijn aan de genoemde kernwaarden tweenieuwe waarden toegvoegd: naast meer openheid in de organisatie staan verantwoordelijkheid nemen én vragen enruimte voor eigen initiatief centraal. Deze waarden zijn via verschillende kanalen vanuit de Raad van Bestuurgecommuniceerd, zoals tijdens de zeepkistsessies, de lunchbijeenkomsten met de Raad van Bestuur en in hunweblogs.• Het betekenis geven aan de kernwaarden krijgt verder vorm in de training Gastvrije Communicatie. In 2010 hebbenruim 400 medewerkers deze training gevolgd met als centrale opdracht: wat betekenen de drie kernwaarden voorjouw gedrag op de werkplek. De training krijgt in 2011 een ziekenhuisbreed vervolg.• Het betekenis geven aan de kernwaarden krijgt ook vorm in het project Individueel Functioneren MedischSpecialisten (IFMS): een methode waarbij specialisten elkaar feedback geven op gedrag.• In november 2010 organiseerde het ziekenhuis de Week van de Gastvrijheid. In deze week konden afdelingeninitiatieven laten zien die te maken hebben met de vertaling van de kernwaarden in het concrete begrip gastvrijheid.• De kernwaarden zijn de basis voor een ziekenhuisbrede gedragscode die in 2010 is ontwikkeld en in 2011 wordtgeïmplementeerd.• De kernwaarden vormen de basis voor de nieuwe huisstijl die in 2010 is ontwikkeld en geïmplementeerd. De nieuwehuisstijl is in de vorm van een expositie bekend gemaakt.De beleidsspeerpunten staan in de kaderbrief 2011, die in juli is verstuurd naar de RVE-leiding en alle unithoofden, en isgepubliceerd op intranet. In het personeelsblad, op intranet en in de zeepkistsessies is de kaderbrief toegelicht door deRaad van Bestuur en is feedback gevraagd.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 59

Borging• De training Gastvrije Communicatie maakt vanaf 2011 deel uit van het reguliere opleidingsaanbod voor afdelingen.• De Week van de Gastvrijheid is een jaarlijks terugkerend evenement.• De Gedragscode gaat in april 2011 op naam naar alle medewerkers en specialisten. Ook alle vrijwilligers werkzaam inhet Martini Ziekenhuis ontvangen een exemplaar.5. programma Opleiding en OnderzoekOpleiding en onderwijsOpleiding en onderwijs moeten ingebed zijn in de dagelijkse routine van de zorgprocessen. Het Martini Ziekenhuis is een‘lerende organisatie’; het is een organisatie van professionals, van mensen die hun werk zo goed mogelijk willen doen enzich continu willen ontwikkelen in een klimaat van kennisvermeerdering. Concreet betekent dit onder andere dat:• leermomenten worden ingebed in de dagelijkse zorg;• ‘fouten’ openlijk worden besproken en worden aangegrepen om te leren en (nog) beter te functioneren;• medewerkers gebruik kunnen maken van diverse faciliteiten, die hun leerproces ondersteunen en stimuleren.Het Van Swieten Instituut vervult als Leerhuis een belangrijke rol bij het faciliteren van een klimaat vankennisvermeerdering in het Martini Ziekenhuis. Het jaarplan 2010 bevat diverse concrete doelstellingen op het gebiedvan medische vervolgopleidingen, co-assistentenonderwijs, verpleegkundig onderwijs, opleiding van overig personeel,discipline-overstijgende opleiding/onderwijsactiviteiten en loopbaanontwikkeling.Een overzicht van de (medisch) specialistische opleidingen staan in bijlage 7 – (medisch) specialistische opleidingenper 31-12-2010.Binnen het Van Swieten Instituut zijn eind 2010 de gerenoveerde bibliotheek, computerlokaal/studieruimte en de laatstetrainingsruimte opgeleverd. Deze oplevering maakt het mogelijk vanaf december 2010 al het interne onderwijs op denieuwe locatie aan te bieden.In het kader van het realiseren van een klimaat van kennisvermeerdering, zijn de volgende zaken in 2010 uitgevoerd:• Het begeleiden van het tweede jaar van de implementatie van de kwaliteitsregeling voor verpleegkundigen.• Het in het verlengde hiervan uitbreiden van het geaccrediteerde, intern te volgen onderwijsaanbod voorverpleegkundigen.• Het ontwikkelen van een scholingsagenda die via intranet te raadplegen is.• Het verbeteren van het Martini Gilde als bijzonder onderwijsproject teneinde in aanmerking te komen voor eennominatie voor de Ginjaar Maas prijs.• Het implementeren van het instructeurs Reanimatie onderwijs binnen het onderwijsinstituut om een plan vankwaliteitsverbetering te kunnen ontwerpen en implementeren.• Het professionaliseren van de Compagnonscursus en het kwalitatief en kwantitatief te verbeteren van het bij- ennascholingsaanbod voor de eerste lijn.• Het ontwikkelen en implementeren van nieuwe vormen van nascholing voor huisartsen en verpleeghuisartsen in hetverzorgingsgebied.• Het starten van een pilot E-learning om te onderzoeken in hoeverre deze onderwijsmethode geschikt is voor hetMartini Ziekenhuis.• Het implementeren en uitvoeren van scholingsmodules in het kader van het Veiligheids Management Systeem.• Zorgdragen voor voldoende opgeleid medisch personeel op de Spoedeisende Hulp, door het aanbieden van decursus SBMS, in samenwerking met het UMCG.OnderzoekDe doelstelling van dit programma-onderdeel is het doen van aanbevelingen over de organisatie en/of facilitering vanklinisch wetenschappelijk onderzoek en een gerichte beïnvloeding van de onderzoekscultuur. Belangrijk thema is deoprichting van een onderzoeksinstituut dat verantwoordelijk wordt voor de organisatie/facilitering van onderzoek.In 2010 is gewerkt aan het projectplan om te komen tot een wetenschappelijk instituut binnen het Martini Ziekenhuis.Eind december heeft de kwartiermaker deze opdracht terug kunnen geven in de wetenschap dat de sollicitatie enwervingsprocedure voor het hoofd van het wetenschappelijk instituut inmiddels was gestart.In samenwerking met de Hanzehogeschool Groningen is onderzocht in hoeverre het mogelijk is om Evidence BasedPractice (EBP) te introduceren in het Martini Ziekenhuis. In 2011 wordt dit verder concreet door het aanbieden van eenleergang EBP. Hierin worden zes verpleegkundigen opgeleid om deze vorm van onderzoek te doen.Zie bijlage 8 – Wetenschappelijke Publicaties Martini Ziekenhuis 2010.60 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

6. Programma PatiëntenlogistiekHet doel van het Programma Patiëntenlogistiek is het ontwikkelen van een sturingsmodel op basis waarvanaanbevelingen worden gedaan voor een optimale organisatie en besturing van de patiëntenlogistiek.In een eerdere fase van het project Patiëntenlogistiek is een eerste aanzet voor een dergelijk model gepresenteerd. In ditmodel staat de vraag naar zorggereguleerde input centraal. Op basis van de zorgvraag (markt) worden de noodzakelijkeactiviteiten van de verschillende afdelingen (Planning, Spoed Eisende Hulp, Diagnostiek, Preoperatief spreekuur, OK,Dagverpleging, IC, Kliniek en Transmurale zorg) op elkaar afgestemd. Hierdoor ontstaat een gereguleerde doorstroom enoutput. Deze afstemming van capaciteiten vindt niet alleen per specialisme plaats (Service Level Agreements), maar ookvoor het totaal van alle specialismen en capaciteiten.In het model zijn een aantal belangrijke ‘kruispunten’ te herkennen:• Afstemming vraag naar zorg en aanbod van zorg;• Afstemming aanbod van zorg op beschikbare capaciteiten per specialisme en voor het totaal;• Afstemming van werkprocessen op kruispunten tussen verschillende specialismen en beschikbarecapaciteitsafdelingen (SLA);• Afstemming van instroom en uitstroom/ontslag, intern en met andere zorgaanbieders (ketenzorg).Een goede organisatie van en op deze kruispunten is belangrijk voor een optimale integrale patiëntenlogistiek. Hetorganiseren van deze kruispunten heeft nogal wat voeten in de aarde. Het gaat bijvoorbeeld om zaken als werkwijzen/procedures, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, wijze van verdelen van capaciteit en flexibiliteit hierbinnen,registratie, afspraken over beschikbaar stellen en gebruik van capaciteit (inzet SLA), ICT-ondersteuning.In 2010 is de module Zorgportaal van ChipSoft ingericht en is daarmee de mogelijkheid gecreëerd voor verwijzers(huisartsen) om zelf afspraken te maken. Deze manier van werken kent vele voordelen, zoals:• De patiënt weet op het moment van verwijzing wanneer hij de afspraak heeft en hoeft dus niet meer te bellen voorde afspraak.• De huisarts kan de patiënt met deze service optimaal van dienst zijn, hetgeen hem weer extra ‘goodwill’ van depatiënt oplevert. Het kost de huisarts heel weinig tijd. Bovendien weet de huisarts op deze manier wanneer depatiënt een afspraak heeft en houdt hij zicht op het proces van de patiënt.• Het voordeel voor de polikliniek is, dat deze minder telefoontjes krijgt voor het maken van een afspraak of – als depolikliniek een schriftelijke oproep stuurt – minder schriftelijke oproepen hoeft te verzenden.De mogelijkheid voor het inboeken van een afspraak is ingevoerd bij de specialismen Plastische Chirurgie, Oogheelkunde(invoering per januari 2010) en bij KNO, Gynaecologie en Urologie (invoering vanaf tweede kwartaal 2010). Met name bijde KNO, Urologie en Gynaecologie wordt een substantieel aandeel van het totaal aantal afspraken digitaal ingeboektdoor de huisarts.Het succes wordt ondermeer aangetoond door het verzoek van de ICT-commissie van de Districts Huisartsen Vereniging,om de mogelijkheid om elektronische afspraken in te boeken zo snel mogelijk uit te rollen over het hele MartiniZiekenhuis. Het is de eerste stap op weg naar het on line kunnen inboeken van afspraken door patiënten. Het bieden vandeze on line service voor patiënten past in de internetstrategie van het ziekenhuis en is op termijn beschikbaar via denieuwe website.De service beperkt zich nog tot de vijf specialismen waarmee is begonnen. De gedachte is dat het bij alle specialismenmogelijk is, zeker bij de reguliere consulten en bij de specialismen waarbij geen triage plaatsvindt.In 2010 is het project Capaciteitsmanagement verder uitgerold in het Martini Ziekenhuis. Dit project wordt uitgevoerd invijf samenhangende deelprojecten, elk met een eigen doelstelling en te behalen resultaat. Na de invoering van ChipSoftin 2010, is begonnen met de inrichting en het parametriseren van de zorgprocessen. Elke dag worden de afdelingengeïnformeerd over de actuele bezetting van de kliniekbedden en worden maatregelen getroffen om dit te verbeteren. Eris een stuurgroep geïnstalleerd met een brede vertegenwoordiging van de zorgaanbieders, onder verantwoordelijkheidvan een lid van Raad van Bestuur.Als vijfde deelproject wordt op dit moment onderzocht in welke vorm een nieuwe zorgvoorziening kan wordengecreëerd, door samenwerking in de zorgketen met een externe partij. Dit heeft inmiddels geleid tot eenintentieverklaring van beide partijen en nu in de fase van ideevorming.In het kader van de doorontwikkeling van de zorgpaden is samen met zorgverzekeraar Menzis in 2010 gekozen voor deinvestering in het aankopen van een belangrijke module in ChipSoft, namelijk CS zorgpad. Dit past volledig in het beleidom de zorgprocessen kwalitatief te verbeteren en ondersteunt het managen van capaciteiten als belangrijkevoorspellende factor in de tactische planning.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 61

Resultaten• Implementatie ChipSoft is afgerond, doorontwikkeling in het kader van capaciteitsmanagement vindt plaats in 2011.• Aanschaf module Zorgportaal in ChipSoft is gerealiseerd. Hierdoor kunnen vijf specialismen decentraal afsprakenmaken. Ziekenhuisbrede uitrol hiervan en het maken van afspraken door patienten, wordt in 2011 verder uitgewerkt.Voor dit laatste moet in 2011 nog een licentie worden aangeschaft.• Ontwikkeling Capaciteitscentrum is in 2010 verder uitgewerkt. Het beheer en management van de klinische beddenwordt in 2011 verder ontwikkeld. In de eerste twee weken van 2011 wordt het nieuwe beddenplan (fase 1) uitgerold.• Het onderzoeken van een nieuwe zorgvoorziening, door het zoeken naar mogelijkheden tot samenwerking in dezorgketen, is in 2010 in gang gezet en omgezet in een intentieverklaring. In 2011 wordt dit concreet gemaakt.7. Programma Goed werkgeverschapHet Programma Goed werkgeverschap is gebaseerd op het beleidsplan Goed werkgeverschap Martini Ziekenhuis. In ditbeleidsplan wordt ingegaan op een aantal ontwikkelingen en de effecten van deze ontwikkelingen op P&O-thema’s. Ingenoemd beleidsplan zijn drie speerpunten benoemd: Opleiding en ontwikkeling, Management Development enProfilering als aantrekkelijke werkgever.Deze speerpunten zijn gekozen op basis van een medewerkerstevredenheidsonderzoek, gesprekken tussen eenafvaardiging van het management en het managementteam P&O en gesprekken tussen de Raad van Bestuur, deOndernemingsraad en de stafdirecteur P&O.Met het voorliggende programma wil het Martini Ziekenhuis concrete stappen zetten op weg naar een nogaantrekkelijker ziekenhuis voor medewerkers en voor patiënten.Doelstelling van het programma Goed werkgeverschap is het ontwerpen, vaststellen en uitvoeren van plannen vanaanpak voor de drie speerpunten.In 2009 is een Medewerkertevredenheidonderzoek (MTO) gehouden. Het MTO is met de STZ-ziekenhuizen ontwikkeld,om de resultaten met elkaar te vergelijken en – indien zinvol – gezamenlijk zaken op te pakken. Het vervolg hiervan is tevinden in 4.5.2 Kwaliteit van Personeel.Nieuw beleid 2010Aansluitend op bovenstaand Programma Goed werkgeverschap is onder regie van stafdirectoraat P&O in samenspraakmet de lijn de HR-agenda 2011-2012 vastgesteld. In deze agenda zijn speerpunten zoals bovengenoemd nader uitgewerkten vertaald naar een concrete agenda. Een agenda, die aansluit op landelijke en regionale ontwikkelingen voorpersoneelsvoorziening en de interne herinrichting naar RVE’s. Een en ander is vooral bedoeld om beleid en instrumentente ontwikkelen om op termijn te kunnen blijven voorzien in voldoende competent personeel.Enkele thema’s die benoemd zijn: strategische personeelsplanning herontwerp van de HR-gesprekscyclus; ontwikkelingvan een generiek functiegebouw; implementatie nieuwe systematiek personeelsinformatiesystemen Mijn Martini; visie,beleid en invulling met instrumenten van ‘duurzame inzetbaarheid’ personeel.8. Programma KwaliteitHet Programma Kwaliteit is onder te verdelen in een aantal hoofdthema’s: NIAZ-accreditatie, implementatie van hetveiligheidsmanagementsysteem (VMS) en de kwaliteitsindicatoren van de IGZ en Zichtbare Zorg.• Het NIAZ heeft eind 2009 besloten de accreditatiestatus van het Martini Ziekenhuis te continueren. Eind 2009 iseveneens de bestendigde deelaccreditatie/visitatie Diavisie van het Dialysecentrum toegekend.• In april 2010 is het actieplan naar aanleiding van het NIAZ auditrapport 21-12-2009 Martini Ziekenhuis bij het NIAZaangeleverd. Het actieplan Dialysecentrum is in maart 2010 bij het NIAZ en Diavisie aangeleverd.In het kader van het VMS waren de belangrijkste ontwikkelingen:• Het verder uitrollen van het Veilig Incident Melden (VIM) naar alle patiëntgebonden afdelingen.• Het verder werken aan risicosignalering en -beheersing.• Het melden en onderzoeken van calamiteiten is verder gestroomlijnd en geprofessionaliseerd.• Het systematiseren van alle activiteiten rondom patiëntveiligheid.• Het afstemmen van de activiteiten op het gebied van patiëntveiligheid op de rapportagecyclus en de andereactiviteiten op veiligheidsgebied (informatieveiligheid, Arbo, bedrijfsbeveiliging).• Voorlichting over patiëntveiligheid aan nieuwe medewerkers, stagiairs, arts-assistenten en co-assistenten.In 2010 is aan negen van de tien thema’s van het Veiligheidsprogramma gewerkt. Voor het tiende thema zijn eind 2010voorbereidingen getroffen, zodat het werken hieraan begin 2011 van start kon gaan.Hiernaast was in het Martini Ziekenhuis, conform afspraken in Santeon-verband, in 2010 de Necrologiecommissieoperationeel.62 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

De in het Veiligheidsplan Martini Ziekenhuis (2007) vermelde doelstelling om met de HSMR (gestandaardiseerdsterftecijfer) binnen de top 10 van Nederland te blijven, werd met – wederom – het laagste sterftecijfer van heelNederland ruimschoots bereikt.9. Programma ICTDoel van het Programma ICT is de ICT te richten op de gestelde doelen in de strategienota van het Martini Ziekenhuis.Concreet zijn de volgende deeldoelen gesteld:• Het realiseren van een optimale ICT ter ondersteuning van de (primaire) processen.• Het realiseren van goede instrumenten voor (bij)sturing van (primaire) processen.• Het ondersteunen van de realisatie van de deelprojecten uit de strategienota.ICT ondersteunt hiermee de gehanteerde strategie van het ziekenhuis door het altijd aanwezig zijn van informatie, hetgeautomatiseerd vastleggen van gegevens aan de bron, het verzamelen van managementinformatie enkwaliteitsindicatoren en het efficiënt inzetten van mensen en middelen.In 2010 is het volgende gerealiseerd:• Website en internetstrategieEr is een ziekenhuisbreed project gestart voor vervanging van de huidige internet- en intranet-site van het MartiniZiekenhuis. De internetstrategie is vastgesteld en de aanpak is uitgewerkt. De nieuwe website die geheel voldoet aande eisen van nu, gaat volgens planning medio 2011 in de lucht.• Vervanging patiëntenpasVoor vervanging van de huidige ponskaartapparatuur en een nieuwe digitale oplossing is een project gestart.Implementatie hiervan vindt medio 2011 plaats.• ICT voor de patiëntDe module Zorgportaal van ChipSoft kan hiervoor worden gebruikt. De communicatie met de patiënt wordt in 2011opgepakt. Te denken valt aan het digitaal afspraken maken en het invullen van vragenlijsten door patiënten. Dit zouzowel vanaf huis kunnen als via de PSU, de multimedia console aan het bed.Het Martini Ziekenhuis participeert in de stichting GERRIT. GERRIT is het samenwerkingsverband van en voorzorgverleners op het gebied van ICT en informatie-uitwisseling. Het streven van de stichting is het realiseren vanbruikbare oplossingen ter ondersteuning van netwerkzorg voor Noord Nederland. Het gaat dan om zowel opschalingvan lokale innovaties, als implementatie van landelijke standaarden.• ZorgketenVoor elektronische zorgoverdracht is in 2009 een pilot uitgevoerd en is gewerkt in samenwerking met Carering eneen aantal verpleeghuizen aan een gezamenlijk pakket. Helaas is deze ontwikkeling niet geslaagd.De ChipSoftmodule Zorgportaal biedt mogelijkheden de elektronische communicatie met de huisarts (en de patiënt)verder te ontwikkelen. Mogelijkheid voor huisartsen om afspraken te maken voor patiënt is geïmplementeerd voorde volgende poliklinieken in 2010: Gynaecologie, KNO, Oogheelkunde, Plastische chirurgie, Urologie. Een aantalpoliklinieken twijfelt nog over het bieden van deze mogelijkheid.Fase 2 Portaal voor huisartsen (raadplegen gegevens patiënten ) is voorlopig afgeblazen wegens gebrek aanbelangstelling bij huisartsen.• Implementatie ChipSoftIn het verslagjaar is beperkt verder gegaan met ChipSoft-implementaties. Nieuwe releases worden uitgebreid getestom te toetsen of de kwaliteit van gegevensverwerking van voldoende niveau blijft. De specialismen werken samenmet Functioneel Applicatiebeheer ChipSoft aan verdere invulling van de specialistische EPD’s. Voor de specialisten ishet gebruik van spraakherkenning gerealiseerd. De GGZ-module is geïmplementeerd.• PatiëntenlogistiekOrdercommunicatie met ChipSoft-modules is verder ontwikkeld. In 2011 staat de elektronische ondersteuning vanZorgpaden met ChipSoftmodules op de agenda.• Samenwerkingsmogelijkheden op ICT-gebied binnen SanteonOok in Santeon-verband is verder gewerkt op ICT-gebied. Het gezamenlijk uitwijkcentrum bleek niet haalbaar en isuitgesteld. De personele systemen worden wel in Santeon-verband vervangen en beheerd. De aangeslotenziekenhuizen werken aan een gezamenlijke EPD-architectuur.• Vervanging personele systemenEr is verder gewerkt aan de invoering van het portaal HRSoft van Hunite. Daadwerkelijke invoering vindtplaats in 2011.• ManagementinformatieDe managementinformatie is in dit verslagjaar volledig ingericht voor de RVE-structuur. De rapportages zijn nu snelbeschikbaar en betrouwbaar. De managementinformatie geeft inzicht in financiële, personele, productie en (nogbeperkt) kwaliteitsgegevens. Verdere ontwikkelingen richting kwaliteit en integrale dashboarding wordenvoorbereid.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 63

• Informatiebeveiliging/NEN 7510Er is gewerkt aan de implementatie van de NVZ-normen informatiebeveiliging. Volgens planning hield de unit AO/ICeen nulmeting. Daarnaast is eind 2010 een risicoanalyse op het EPD en het bijbehorende informatiemanagementuitgevoerd.Volgens afspraak en in opdracht van de IGZ is er in december een externe audit Informatiebeveiliging gedaan. Hieruitbleek dat nog niet alle toetselementen een voldoende niveau van informatiebeveiliging laten zien. De IGZ heeft voor2011 opdracht gegeven om een verbeterplan aan te leveren, deze uit te voeren en over een half jaar opnieuw eenaudit te laten doen. De komende maanden wordt prioriteit gegeven aan dit verbeterplan. Waar mogelijk worden ookverdere stappen gezet in het verhogen van het niveau van informatiebeveiliging. Hierin wordt speciale aandachtgegeven aan de uitwisseling van informatie, de autorisatie (verdelen van taken, bevoegdheden enverantwoordelijkheden en het gedrag van mensen op gebied van informatiebeveiliging.• Betrouwbare Infrastructuur - renovatie oudbouw - netwerk en computerruimteEind 2010 vonden de laatste verhuizingen plaats van de locatie aan de Van Ketwich Verschuurlaan naar het ziekenhuisaan het Van Swietenplein. Hiervoor realiseerde de afdeling ICT aanpassingen en uitbreidingen in het netwerk.In oktober was er een brand en automatische blussing in de nieuwe computerruimte in het gerenoveerde deel vanhet ziekenhuis. De uitwijkvoorziening functioneerde goed, waardoor het ziekenhuis weinig last had. De computers inde computerruimte vielen deels direct en deels later uit als gevolg van verstoring door het blusmateriaal. Sinds debrand draait het ziekenhuis voornamelijk op de uitwijkvoorziening. De computerrruimte is leeggehaald voorschoonmaak. Na reiniging wordt de computerruimte weer opgebouwd.Eind van het verslagjaar is gewerkt aan een blauwdruk voor de nieuwe Technische Infrastructuur van het MartiniZiekenhuis (zie ook CIV op maat). Besluitvorming hierover en realisatie hiervan vindt in 2011 plaats.• Betrouwbare infrastructuur - realisatie uitwijkcentrumZoals hierboven aangegeven functioneerde de uitwijkvoorziening bij de brand en de blussing goed. Omdat decomputers in de computerruimte steeds verder uitvielen moest snel een uitwijk worden gerealiseerd. Dit is in eersteinstantie ook in Telehouse geregeld en in tweede instantie bij de leverancier VCD. In het kader van de blauwdrukTechnische Infrastructuur wordt gewerkt aan een dubbele of drievoudige omgeving.• CIV op maatIn de loop van 2010 startte het project CIV op maat bij het Centrum Informatie Voorziening (CIV). De aanleiding voordit project was de toename van het aantal verstoringen, het onvoldoende kunnen reageren op de behoefte van deorganisatie, een toenemend aantal klachten over de ondersteuning en de slechte score in de resultaten van hetmedewerkers tevredenheidsonderzoek van het CIV.Er zijn twee deeltrajecten ingezet. Een deel betreft de cultuur en de het andere deel de taken, serviceniveaus enorganisatie. Het doel is een adequate CIV-organisatie in te richten die het noodzakelijke kwaliteitsniveau heeft endaarbij de RVE’s op passende wijze ondersteunt op het gebied van ICT.Het project CIV op maat is veelomvattend en loopt nog door in 2011.Enkele resultaten tot nu toe:• GIO (Gebruikers Inventarisatie Onderzoek)Deze gebruikersinventarisatie leverde veel nuttige informatie op die is gebruikt bij het herontwerp van het CIV. Degebruikers waardeerden het huidige CIV met een 7.• Volwassenheidsniveau ICT-organisatieDe volwassenheid van zowel het CIV als van de gebruikersorganisatie werd te laag bevonden, gegeven het minimaalnoodzakelijk geachte niveau voor een ziekenhuis van deze statuur en omvang.• Benchmark met ICT-organisaties van andere topklinische ziekenhuizenEen benchmark met andere ziekenhuizen leverde hetzelfde beeld op: te weinig medewerkers en te weinig budget.Dit gegeven was in Santeonverband reeds vastgesteld.• Ontwikkeling model organisatie ICTOm de RVE’s beter te kunnen bedienen, kent CIV van de toekomst een splitsing tussen front- en backoffice. Daarnaastzal waarschijnlijk met name in de backoffice een splitsing komen tussen ontwikkeling en beheer. Dit is momenteel inonderzoek, implementatie vindt plaats in 2011.• Ontwikkeling procedures organisatie ICTDe procedures van het CIV worden aangevuld en verbeterd door gebruik te maken van een aantal ICTprocesreferentiemodellen ITIL, ASL, BISL. Implementatie vindt plaats in 2011.• Blauwdruk Technische InfrastructuurBeschrijving van de huidige technische architectuur en beschrijving van de gewenste technische architectuur. Hierbijwordt uitgegaan van een drievoudige systeemomgeving. Een second opinion, besluitvorming en uitvoering vindt in2011 plaats.• InformatiearchitectuurBeschrijving van de architectuurprincipes voor de toekomst.64 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Jaarplan en prioritering 2011Voor 2011 is de volgende prioritering vastgesteld:1. Het realiseren van een stabiele en up-to-date ICT-omgeving, qua infrastructuur, werkplekken, software en quaorganisatie.• Ontruimen computerrruimte als gevolg van brandschade en opbouwen infrastructuur volgende blauwdruk.• Het uitvoeren van updates op software, ondermeer overgang naar CS-EZIS versie 5.1.• Het vervangen van verouderde pc’s.• Het verder professionaliseren en inrichten van de ICT-organisatie.2. Het voldoen aan wettelijke verplichtingen en het afronden van lopende en toegezegde verplichtingen.Dit betreft in 2011:• DBC-DOT-ontwikkelingen.• Voldoen aan eisen NEN 7510 en NIAZ.• Het verder uitrollen van de module Zorgportaal (voor huisartsen en patiënten).• Het verder ontwikkelen van de internetstrategie.• De vervanging van het patiëntplaatje.• Het (verder) implementeren van het Elektronisch Voorschrijf Systeem.3. Het uitvoeren van een aantal organisatiebrede ICT projecten. Hierbij staan de volgende projecten op de planning:• ICT-ondersteuning Zorgpaden.• Implementatie Verpleegkundig Dossier.• Ondersteunen realisatie kwaliteitsindicatoren/managementinformatie met ICT.• Opslag beelden in relatie tot EPD.10. Programma FinanciënOp het gebied van de financiën moeten in 2014 de volgende meetbare resultaten zijn behaald:• Het Martini Ziekenhuis is financieel gezond met een evenwichtige balans tussen kosten en opbrengsten. Devermogensrati0 stijgt naar 15% door een efficiëntere bedrijfsvoering, een marktconforme groei van een gebalanceerdproductportfolio.• Het Martini Ziekenhuis investeert in door de markt gevraagde kansrijke innovaties.In 2010 zijn de volgende resultaten bereikt.Project 1Groeien naar de gewenste financiële situatie in 2014: vermogensratio 15%In het strategisch plan is de doelstelling opgenomen dat in 2014 de vermogensratio van het ziekenhuis is gestegen naar15%. Dit is een ambitieuze doelstelling, echter nogmaals vastgelegd in het eind 2009 gereed gekomen financieelherstelplan. De vermogensratio bedroeg in 2009 6,72%. Om genoemde doelstelling te realiseren zal het eigen vermogentot 2014 minimaal met 2% per jaar moeten groeien. Per jaar een groei van € 3,5 tot € 4 miljoen. De Raad van Bestuur heefteen programma vastgesteld op basis waarvan op een verantwoorde wijze aan deze vermogensdoelstelling zal wordenvoldaan.In het jaar 2010 is een grote stap gezet op weg naar de gewenste vermogensdoelstelling. Het bedrijfsresultaat is sterkverbeterd en bedraagt 11,2 miljoen.Met de zorgverzekeraars is een afspraak gemaak over de kapitaallastenproblematiek. Als gevolg van de nieuwbouw is ersprake van een hoog percentage kapitaallasten bij het Martini Ziekenhuis. Om in het B-segment een concurrerende prijste kunnen bieden is het niet mogelijk de werkelijke kapitaallasten door de berekenen in de prijzen. Om die reden isafgesproken de overgangsregeling kapitaallasten niet te neutraliseren, maar te gebruiken voor deze problematiek.Hoewel daarmee nog niet het volledige kapitaallastenprobleem is opgelost, is met deze afspraak de problematiek welverminderd. De opbrengst van de overgangsregeling 2009 en 2010 wordt volledig verantwoord in het jaar 2010, waardoorin dit jaar een groot positief incidenteel resultaat wordt bereikt.Tenslotte heeft het ziekenhuis in 2010 een eenmalig voordeel vanwege het extra budget voor het Brandwondencentrum,dat per 1 januari 2009 is ingegaan.De vermogensratio van het Martini Ziekenhuis stijgt als gevolg van deze opbrengsten ultimo 2010 naar 11,22%.Project 2Gebalanceerde productfolioIn 2010 is veel aandacht besteed aan het inzichtelijk maken van de kosten en opbrengsten per DBC. Het RVEmanagementheeft per DBC inzicht in de kosten en opbengsten die het genereert. Op basis daarvan kunnenverantwoorde keuzes worden gemaakt voor het productportfolio op decentraal niveau.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 65

Voor de onderhandelingen in het B-segment is een uitgebreide analyse gedaan naar de prijs en kwaliteit van debehandelingen die in het Martini Ziekenhuis woren gegeven. Dit is belangrijke input gweest voor de offerte die eindnovember 2010 naar alle zorgverzekeraars is verstuurd.Project 3Investeren in door de markt gevraagde kansrijke innovatiesHet werken met business cases is vanaf 2009 toegenomen. Aanleiding is de invoering van de RVE-structuur metgedecentraliseerde resultaatsverantwoordelijkheden.In 2009 zijn vijf business cases gerealiseerd, in 2010 zijn dat er elf. In de eerste twee maanden van 2011 zijn inmiddels tweebusiness cases gerealiseerd. De tendens is dat in toenemende mate ontwikkelingen worden vertaald naar business casesen worden ingebed in de normale bedrijfsvoering.De decentrale resultaatverantwoordelijkheid stimuleert het RVE-management in het omzetten van externeontwikkelingen in interne business cases. Door de Raad van Bestuur goedgekeurde business cases leiden totorganisatieontwikkeling in lijn met de uitgangspunten van het strategiedocument. Het werken met business casesstimuleert de organisatieontwikkeling en innovaties en draagt bij aan verantwoorde inzet van middelen en (financiële)beheersing van deze ontwikkelingen en innovaties.4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid4.3.1 AlgemeenBinnen het ziekenhuis is een cultuur essentieel waarin iedereen alert is op verbetermogelijkheden en continu – op eensystematische wijze – volgens de Plan-Do-Check-Act-cyclus de kwaliteit verbetert, en zich daarbij gesteund weet door deleiding van de zorginstelling. Een cultuur met een open communicatie, waarbij medewerkers zich vrij voelen om elkaaren zonodig ook de medisch specialist of hun leidinggevende aan te spreken wanneer zij iets zien dat mogelijk eennegatief effect heeft op de kwaliteit van zorg/veiligheid. De cultuuraspecten zijn zodanig dat er veilig gewerkt en gemeldkan worden.De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor het formuleren en het uitvoeren van het kwaliteitsbeleid en voor hetrealiseren van voldoende personele en financiële middelen om het beleid uit te voeren. Twee belangrijke voorwaardenvoor het slagen van het kwaliteitsbeleid zijn:• zichtbaar persoonlijk commitment van de Raad van Bestuur, en• een leiding die bewust stuurt op kwaliteit.Samengevat kan het kwaliteitsbeleid van het Martini Ziekenhuis als volgt worden weergegeven:1. VerbetercultuurLeiderschapPDCACommunicatie2. Doelmatigheid endoeltreffendheid3. VeiligheidVeligheidsprogramma4. PatiëntgerichtheidTevredenheidReguliere veiligheidServiceBejegening5. NIAZ accreditatie6. Transparantie/verantwoordingInterne audits; visitaties; VMS zelfevaluatie; COMPAZ cultuurenquête;InspectieVolksgezondheid; Prestatie-, Zichtbare Zorg- en Veiligheidsindicatoren;Jaardocument66 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Het Martini Ziekenhuis streeft naar het continu verbeteren, borgen en zichtbaar maken van de kwaliteit van zorg. Hetziekenhuis hanteert hierbij de definitie van kwaliteit van het Ministerie van VWS:Bij kwaliteit van zorg gaat het om de thema’s veiligheid, doelmatigheid/doeltreffendheid en patiëntgerichtheid. Veiligheidstaat voor de mate waarin de zorg onnodige schade aan patiënten voorkomt. Doelmatigheid en doeltreffendheid staatvoor de mate waarin de zorg aan zorginhoudelijke standaarden voldoet, goed georganiseerd en kosteneffectief wordtaangeboden en optimale gezondheidswinst/kwaliteit van leven realiseert. Patiëntgerichtheid staat voor de mate waarin dezorg naar inhoud, service en bejegening aansluit bij de reële noden en preferenties van de klant.Het Martini Ziekenhuis heeft gekozen voor deelname aan het NIAZ-traject omdat enerzijds het NIAZ stimuleert totvoortdurende kwaliteitsverbetering en anderzijds het uitvoeren van een ziekenhuisbrede NIAZ-accreditatie een manier isom je als ziekenhuis te verantwoorden naar de maatschappij. Het NIAZ toetst immers of het ziekenhuis zodanigewaarborgen in (de besturing van) zorgprocessen inbouwt dat de buitenwacht een gerechtvaardigd vertrouwen kanhebben in de kwaliteit van zorg.Vier jaar na de toekenning van het de initiële accreditatie in december 2005 heeft het Martini Ziekenhuis in december2009 de ziekenhuisbrede accreditatie behaald. Dat wil zeggen dat het ziekenhuis over een goed functionerendkwaliteitssysteem beschikt: er is een aantoonbare verbetercultuur en er is een gerechtvaardigd vertrouwen in dekwaliteit.Het Martini Ziekenhuis heeft in april 2010 een actieplan aangeleverd bij het NIAZ, dat gericht is op de verbeterpunten uithet auditrapport. In februari 2011 moet een voortgangsrapportage worden aangeleverd en in april 2011 toetst het NIAZ devoortgang in de uitvoering van het actieplan.VWS stelt als eis dat kwaliteit meetbaar moet zijn door indicatoren en dat gegevens over kwaliteit op vergelijkbare wijzeworden gepubliceerd. Het Martini Ziekenhuis vindt het belangrijk om de kwaliteit van de zorg inzichtelijk te maken. Dit isintern van belang omdat het zicht geeft op verbeterpunten. Naar buiten toe draagt informatie over ondermeerveiligheid, effectiviteit en patiëntgerichtheid eraan bij dat patiënten, verwijzers en zorgverzekeraars kiezen voor hetMartini Ziekenhuis.DialysecentrumIn december 2009 heeft het Dialysecentrum het bestendige deelaccreditatiebewijs ontvangen van het NIAZ. HetDialysecentrum heeft in maart 2010 een actieplan aangeleverd, dat gericht is op de verbeterpunten uit het auditrapportvan het NIAZ en het rapport van Diavisie. In april 2011, toetst het NIAZ in overleg met Diavisie de voortgang in deuitvoering van het actieplan.KwaliteitscertificatenStichting Kind en Ziekenhuis heeft het Martini Ziekenhuis de Smiley toegekend voor de Kinderafdeling en de afdelingVerloskunde. Verder is het Borstvoedingscertificaat uitgereikt door de Stichting Zorg voor Borstvoeding aan de afdelingVerloskunde.Zie voor Kwaliteitscertificaten, -labels of accreditaties DigiMV, www.jaarverslagenzorg.nl. Auditsysteem (NIAZ)AuditsIn het Martini Ziekenhuis worden interne kwaliteitsaudits uitgevoerd op basis van de Kwaliteitsnorm Zorginstellingen. In2010 is een aantal verplicht te auditen meetpunten vastgesteld die zijn gebaseerd op het ziekenhuisbrede verbeterplan.Tijdens de interne audit worden ook verschillende milieu-aspecten geaudit. De interne audits zijn ingebed in eenauditsysteem zodat ze op een geplande en systematische wijze verlopen. Het interne auditteam beoordeelt de vraag ofhet kwaliteitssysteem en de daarbij behorende regelingen, (zorgverlenings)processen, producten en dienstendoeltreffend functioneert. Vier maanden na uitvoering van de audit wordt door het auditteam een follow-up uitgevoerdom de voortgang op de gesignaleerde verbeterpunten te beoordelen. De individuele audits, zowel het proces als deresultaten, en het auditsysteem zelf worden ook weer geëvalueerd.De auditoren komen uit alle organisatieonderdelen van het ziekenhuis en vormen daarmee een afspiegeling van deorganisatie. Circa 27 auditoren voeren 1 à 2 keer per jaar een interne audit uit. In 2010 zijn 23 interne audits uitgevoerd.Daarnaast is een auditsysteemcoördinator werkzaam. Twee keer per jaar (voorjaar/najaar) vindt een overleg van hetauditorenteam plaats (inclusief agenda en notulen). Naast het uitwisselen van ervaringen, wordt vaak over één ofmeerdere thema’s informatie verstrekt.De auditoren worden regelmatig geschoold. Dit betreft zowel interne (jaarlijkse vaardigheidstraining: in maart 2010 eeninterviewtraining) als externe scholing (door het NIAZ: in september 2010 de terugkomdag van auditoren die in 2009 zijnopgeleid en de interne auditorentrainingen voor de nieuwe auditoren, beiden trainingen zijn gebaseerd op scholing inde Kwaliteitsnorm Zorginstellingen 2.1).Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 67

De auditoren kunnen voor alle documenten over het intern auditsysteem terecht in een map op de U-schijf van unit AO/IC. Functieomschrijvingen, procedures, protocollen auditplanningen, auditrapportages en verbeterplannen van units zijnbeschikbaar. Jaarlijks wordt een overallrapportage voor de Raad van Bestuur opgesteld. Drie maanden voor de start vanhet nieuwe auditjaar wordt een jaarplanning gemaakt met de jaarlijkse planning van audits.Planning & ControlcyclusHet kwaliteitsbeleid maakt integraal onderdeel uit van het meerjarenbeleidsplan van het Martini Ziekenhuis en vande daaruit afgeleide jaarplannen. Het kwaliteitsbeleid is geïntegreerd in de Planning & Controlcyclus (P&C-cyclus).De planning en monitoring van activiteiten ligt daarin opgesloten. Elk jaar wordt de P&C-cyclus geëvalueerd enverbeteringen ingesteld voor het komende jaar. Op RVE-niveau worden de unitleidinggevenden gecoacht door hethouden van werkoverleggen en door het aanbieden van supervisie/intervisietrajecten waarbij duidelijke leervragengeformuleerd worden.Zowel op RVE- als op unitniveau worden maandelijks overzichten voor de P&C-cyclus aangeleverd. Deze overzichtenvormen het uitgangspunt voor de verschillende overlegvormen. De oorzaken en effecten van over- en onderschrijdingenworden besproken en, wanneer mogelijk, bijgesteld. Het beleid is gericht op continue verbetering van de processenbinnen de instelling.Het RVE-management geeft in jaarplannen verbeterpunten aan voor het komende jaar; in de kaderbrief worden daarvoorde accenten aangegeven. Zowel het beleidsplan als de kaderbrief laten voldoende ruimte om, als het nodig is, in tespelen op actuele ontwikkelingen. Op de units wordt gewerkt met verbeterplannen. Verbeterpunten voortkomend uitbronnen zoals: herontwerpprocessen, de NIAZ-accreditatie, visitaties, interne audits, zelfevaluaties aan de hand van NIAZreferentiemateriaal, VIM, resultaten van tevredenheidsonderzoeken worden alle opgenomen in de verbeterplannen.De voortgang van het werken aan de verbeterplannen wordt in het overleg met het RVE-management gemonitord.DocumentenbeheerDKSe is de applicatie voor werkprocesbeschrijvende en werkprocesondersteunende documenten. De documentenkunnen worden geraadpleegd via de webapplicatie van DKSe, de DocumentManager. Alle geplaatste documenten zijngeborgde documenten, wat betekent dat deze documenten door bevoegde functionarissen of bevoegde commissies/werkgroepen zijn geautoriseerd voor publicatie op DKSe. Documenten worden beheerd door daartoe geschooldedocumentbeheerders.In 2011 wordt de applicatie DKSe gemigreerd naar iDocument. Dit is een volledig web-based documentbeheersysteemwaarin de bestaande documenten DKSe worden opgenomen.De uitgangspunten in documentenbeheer wijzigen niet.Met ingang van 1 januari 2011 zijn spelregels voor documentenbeheer ziekenhuisbreed ingevoerd. Deze spelregelshebben als doel het verkrijgen van uniformiteit in het beheer van documenten in de bestaandedocumentbeheersystemen ziekenhuisbreed.Alle ziekenhuisbrede werkprocesbeschrijvende en werkprocesondersteunende documenten worden gepubliceerd inDocumentManager. Als wordt gekozen voor een ander documentbeheersysteem dan moet in de DocumentManager eenverwijzing worden opgenomen naar waar deze documenten raadpleegbaar zijn. Deze betreffende documenten moetenbeheerd worden volgens de spelregels DKSe.Voor afdelingsgebonden werkprocesbeschrijvende en werkprocesondersteunende documenten geldt bij voorkeurpublicatie in DocumentManager. Als ook hier gekozen wordt voor een ander documentbeheersysteem dan geledeneveneeens de spelregels DKSe.4.3.2 VeiligheidHet Martini Ziekenhuis neemt deel aan het landelijk veiligheidsprogramma Voorkom schade; werk veilig dat loopt tot eind2012. Tijdens 2010 is gestaag doorgewerkt aan het opzetten en borgen van een veiligheidsmanagementsysteem datvoldoet aan de NTA-norm. Aan de hand van een jaarplan is gewerkt aan het verder verdiepen van het Veilig IncidentMelden (VIM) op de 21 verpleegafdelingen waar het eind 2009 is geïntroduceerd. Daarnaast is in het najaar gestart metde introductie van het VIM-en op de overige patiëntgebonden units: de poliklinieken, functie- en behandelafdelingen.VIM-commissieDaarnaast heeft de ziekenhuisbrede VIM-commissie zich beziggehouden met afdelingsoverstijgende incidenten en zoenkele risico’s actief aangepakt. Verder is een begin gemaakt met het meten van VIM-inspanningen van de betrokkenafdelingen: hoeveel melden zij, welk soort meldingen komt met name voor, treffen zij ook daadwerkelijk maatregelen omrisico’s te voorkomen, en zijn die maatregelen effectief.Meer informatie is te vinden in 4.4.1 Kwaliteit van Zorg.68 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Door het Veilig Incident Melden te bevorderen, wordt tegelijkertijd gewerkt aan de veiligheidscultuur. Wie eenmaalgeleerd heeft om risico’s te signaleren, zal daar eerder proactief op inspelen. Er is daarnaast veel aandacht besteed aanvoorlichting over patiëntveiligheid, met name bij nieuwe werknemers, arts-assistenten, stagiairs en co-assistenten. In deWeek van de Patiëntveiligheid (eind november) is uitgebreid aandacht besteed aan het signaleren van risico’s, met deslogan Ben jij al een risicospotter?Verder hebben in 2010 ontwikkelingen plaatsgevonden in het onderzoeken van ernstige incidenten en calamiteiten. Deprocedure voor het melden van calamiteiten is helderder omschreven. Calamiteiten moeten rechtstreeks en onverwijldworden gemeld bij de Raad van Bestuur. Deze meldt het gebeurde bij de IGZ en stelt een onderzoek in naar hetgebeurde. Insteek van dit onderzoek is om te leren van het gebeurde en herhaling ervan te voorkomen. Door eenduidelijke scheiding aan te brengen tussen de meldingen in het VIM-systeem en het melden van calamiteiten, wordt hetvoor alle zorgverleners ook duidelijker.Eind 2010 is een start gemaakt met een eerste prospectieve risico-inventarisatie. Ook is een eerste veiligheidsrondegelopen. In 2011 worden deze instrumenten breder ingezet.In 2010 heeft het Martini Ziekenhuis verder gewerkt aan negen van de tien thema’s van het Veiligheidsprogramma:1. Voorkomen van wondinfecties na een operatie2. Voorkomen van lijnsepsis en behandeling van ernstige sepsis3. Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt4. Medicatieverificatie bij opname en ontslag5. Kwetsbare ouderen7. Vroege herkenning en behandeling van pijn8. High Risk Medicatie: klaarmaken en toedienen van parenteralia9. Verwisseling van en bij patiënten10. Voorkomen van nierinsufficiëntie bij intravasculair gebruik van jodiumhoudende contrastmiddelenVoor vijf thema’s waren al projectgroepen gestart, ook voor de andere thema’s was in de afgelopen jaren al in meerdereof mindere mate gewerkt aan het terugdringen van schade voor patiënten op deze gebieden. Op enkele afdelingen zijnde doelen al bereikt, maar moet de ontwikkelde werkwijze ook op andere afdelingen worden geïntroduceerd. Voor aldeze thema´s geldt dat de projecten volgens planning verlopen, zodat eind 2012 de doelstellingen zijn behaald.Eind 2010 zijn voorbereidingen getroffen voor het tiende thema. Het werken hieraan zal begin 2011 van start gaan:6. Optimale zorg bij acute coronaire syndromen.In het Martini Ziekenhuis zijn diverse systemen die de veiligheid van patiënten moeten waarborgen. Denk bijvoorbeeldaan de Planning & Control, de visitaties en interne audits, de patiënttevredenheidsonderzoeken, de set metprestatieindicatoren, Zichtbare Zorg en veiligheidsindicatoren, de klachten en het Veilig Incident Melden (VIM), evaluatiesbij specifieke projecten.Zowel het veiligheidsmanagementsysteem als de inhoudelijke verbeteringen worden ingepast in het kwaliteitssysteemvan het Martini Ziekenhuis en zijn meegenomen in de verbeterplannen die voortvloeien uit de ziekenhuisbrede NIAZaccreditatie.VeiligheidsmetingenJaarlijks worden vele metingen verricht voor de veiligheid van patiënten en personeel:• Routinekweken infectiepreventie (bijvoorbeeld OK, CSA);• Temperatuurmetingen voor voedselveiligheid;• Veegproeven cytostatica op afdelingen door apotheek;• Jaarlijks TBC-screening bij medewerkers op risico-afdelingen;• Screening op Hepatitis-B van medewerkers die risicovolle handelingen verrichten;• Screening op MRSA van medewerkers die in een buitenlands ziekenhuis hebben gewerkt of gelegen;• Onderzoek bij aanstelling in verband met infectiepreventie, afhankelijk van de functie.Veel van bovengenoemde metingen zijn ook bedoeld voor de veiligheid van het personeel. Daarnaast wordensystematisch interne Risico Inventarisaties & Evaluaties (RIE’s) uitgevoerd. In het verslagjaar is een ziekenhuisbrede RI&Euitgevoerd. Specifieke veiligheidsmetingen voor medewerkers zijn:• Dosimetrie bij stralingsmedewerkers;• Metingen voor een veilige werkomgeving (bijvoorbeeld geluid, temperatuur, gassen, stoffen, dampen). Dezemetingen worden op indicatie verricht.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 69

• Periodiek Arbeids Gezondheidskundig Onderzoek (=PAGO);• BHV-keuringen bij aanstelling en periodiek.MilieuveiligheidVoor de bescherming van de milieuveiligheid in de omgeving, worden ieder kwartaal afvalwatermonsters geanalyseerdop meerdere meetpunten. Door het gebruik van een ‘natte’ koeltoren voor afkoeling van het renovatiedeel zijn erlegionellarisico’s voor de bezoekers, werknemers en omgeving. Hiervoor is een legionellabeheersplan metcalamiteitenplan gemaakt.Voor de bodembescherming worden jaarlijks bodemmonsters genomen bij de ondergrondse olietank.Vanwege de grondwaterwet zijn jaarlijks metingen van de temperatuur en chloride van de WKO (Warmte/koude opslag)wettelijk verplicht.Eind 2010 is de locatie van het Martini Ziekenhuis aan de Van Ketwich Verschuurlaan geheel onbemand waarna eeneindsituatiebodemonderzoek plaatsvindt voordat de sloop begint.Continuïteit en kwaliteit van kritieke voorzieningen (water, elektriciteit, gas, telefonie en medische gassen)Noodvoorzieningen zijn beschikbaar voor water, elektriciteit, gas, telefonie en medische gassen. Essentiële werkplekkenzijn op noodstroom aangesloten. In het bedrijfsnoodplan zijn scenario’s beschreven voor wat te doen bij uitval vanelektriciteit, drinkwater, gas en telefonie. De noodstroomaggregaten worden wekelijks op een vaste dag gedurende éénuur getest.De continuïteit is dusdanig gewaarborgd dat een gecontroleerde shut-down van het primaire proces mogelijk is.Alle kritische installaties worden bewaakt door het Gebouw BeheersSysteem (GBS). Dit doet bij storingen automatischeen melding aan de dienstdoende monteur en bij brand aan de dienstdoende BHV’er.De kwaliteit van de installaties wordt geborgd door in Ultimo – het facilitair managementprogramma – het periodiekonderhoud vast te leggen met de bijbehorende rapportages.BedrijfsnoodplanHet Martini Ziekenhuis beschikt over een bedrijfsnoodplan, dat bestaat uit boek één en boek twee:• Boek één behandelt de calamiteitenorganisatie in rust. Dit boek is onderverdeeld in de groepen Personeel enOrganisatie, Opleiding en training en Middelen.• Boek twee behandelt de calamiteitenorganisatie in werking. Dit boek is onderverdeeld in twee scenario’s te wetenhet Interne calamiteitenplan en het ZIROP (Ziekenhuis Rampen Opvangplan).In beide plannen worden mogelijke scenario’s beschreven inclusief de ontruimingsplannen. Voor het Interne rampenplanwordt regelmatig geoefend, in 2010 gebeurde dat viermaal. Deze oefeningen worden verzorgd door een gecertificeerdinstructeur. Deze externe instructeur verzorgt ook de opleidings-herhalingcursus voor de bedrijfshulpverleners (BHV).Alle leden van de BHV zijn opgeleid en in het bezit van de benodigde BHV-diploma’s. Daarnaast vindt ongeveer eenmaalper twee jaar een grote ontruimingsoefening plaats, zonodig in overleg met de lokale brandweer en GHOR. In 2010 vonddeze oefening niet plaats.Alle medewerkers zien minimaal één keer per jaar de instructiefilm die door het ziekenhuis is gemaakt Hoe te handelen bijcalamiteiten. Alle medewerkers volgen eens per drie jaar de training Kleine blusmiddelen. Instructie brandveiligheid enDVD zijn onderdeel van het inwerkprogramma en worden bewaakt via ondertekening van het formulierIntroductiechecklist arbeidsomstandigheden.De unit Bedrijfsbeveiliging loopt dagelijks brandronden en controleert of nooduitgangen en dergelijke vrij zijn. Bijovertredingen wordt de betrokken leidinggevende daarvan door de unit Bedrijfsbeveiliging in kennis gesteld met hetverzoek maatregelen te treffen en herhaling te voorkomen. Bij notoire overtreders wordt gerapporteerd aan deorganisatorisch manager die de betrokken leidinggevende daarop aanspreekt. Het bedrijfsnoodplan is toegankelijk opDKSe en het serviceoverzicht op het intranet voor alle medewerkers. Daarnaast zijn er op een aantal cruciale punten inhuis (Crisisruimtes, Bedrijfsbeveiliging, Receptie en Inschrijving, OK, Spoedeisende Hulp en Brandwondencentrum)papieren versies aanwezig. De verplichting van melding onveilige situaties is beschreven in de Martini Huisregels(handboek P&O, Gezondheid), die ook voor iedereen toegankelijk is via het intranet.Voor het renovatiedeel van het ziekenhuis zijn inmiddels ontruimingscoördinatoren benoemd en deze hebben instructiegehad. Voor 2011 wordt voor het nieuwe ziekenhuis ook coördinatoren benoemd.Kwaliteit van gebouwenHet Martini Ziekenhuis heeft zijn activiteiten de afgelopen jaren verplaatst van twee locaties naar één locatie. Hiertoe iseen nieuw ziekenhuis gebouwd aan het Van Swietenplein en is het oude ziekenhuis op deze locatie grondig gerenoveerd.In 2011 worden de laatste inspanningen verricht in het kader van de overdracht van de nieuwbouw en van de renovatievan de oudbouw. Van beide projecten is in kaart gebracht wat de restpunten zijn die direct voortkomen vanuit de70 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

ouwopdracht (het programma van eisen) en wordt in kaart gebracht wat de te verwachten onderhoudsinspanning isvoor de komende vijf tot tien jaren, om het gebouw in kwalitatief goede staat te behouden.De restpunten zijn in overleg met de bouwadviseurs in uitvoering genomen en worden volledig naar programma vaneisen ingevuld. Het meerjarenonderhoud wordt in een zogenaamd meerjarenonderhoudsplan opgenomen, waarbijjaarlijks in de begrotingscyclus een planning van activiteiten wordt gemaakt en waar budget voor beschikbaar komt inde exploitatiebegroting. In dezelfde begrotingscyclus worden alle nieuwe aanvragen (investeringen) in het kader vanbouwkundige aanpassingen geïnventariseerd en geprioriteerd en van budget voorzien.Op deze wijze wordt de kwaliteit van de gebouwen systematisch in kaart gebracht, wordt er planmatig onderhoud op degebouwen gepleegd en worden nieuwe ontwikkelingen ingebed in de bestaande mogelijkheden.Voor 2011 worden aanpassingen aangebracht in de BBB-sjabloon, waardoor het RvE-management en andere gebruikerskunnen aangeven welke bouwkundige investeringen zij voorzien voor hun bedrijfsonderdeel en welke nieuweontwikkelingen zij wensen.De stuurgroep Bouw stelt jaarlijks een instandhoudingplan op voor de beoordeling en toekenning van budgetten. Ditinstandhoudingplan is een weergave van de gewenste bouwkundige investeringen, die worden opgenomen in eenprojectenkalender. Op basis van bijbehorende busines-cases worden de aanvragen ter besluitvorming getoetst engeprioriteerd.Informatievoorziening en informatiebeveiligingIn 2010 is het projectplan Implementatie NVZ-normen informatiebeveiliging geschreven en vervolgens uitgevoerd in hetMartini Ziekenhuis. Voor het onderwerp Informatiebeveiliging is gekozen om de richting te volgen die de NederlandseVereniging van Ziekenhuizen heeft uitgezet, in overleg met de Inspectie voor de Gezondheidszorg.Er is in december door een externe partij een risicoanalyse uitgevoerd op het elektronisch patiëntendossier en deaanverwante informatiesystemen. Ook heeft een externe auditpartij in december 2010 een audit NEN 7510 uitgevoerd. Deuitkomst van deze audit is dat het Martini Ziekenhuis een voldoende niveau van informatiebeveiliging heeft, behalve ophet toetselement Bewustwording, opleiding en training (cluster Personeel). Op dit laatste toetselement zijn wel plannengemaakt, maar deze zijn in 2010 nog niet uitgevoerd. De audit is uitgevoerd met als scope het volwassenheidsniveauzoals aangegeven door de NVZ en passend bij de NIAZ-systematiek.In 2010 is ook projectmatig gewerkt aan het verhogen van het algemene veiligheidsniveau. Onderdeel hiervan was ookinformatiebeveiliging. Zo is eind 2010 een Identity & Access Management applicatie gekocht. Deze wordt in 2011ingevoerd. Dit pakket zal nog beter kunnen zorgen voor een goede beveiliging van applicaties, het up-to-date zijn vanautorisaties en voor een goed niveau van authenticatie.Het Martini Ziekenhuis had in 2010 een ernstig incident in de serverruimte. Hier is de blusinstallatie afgegaan, met alsconsequentie dat veel servers (initieel 148 en later ongeveer 200) kapot zijn gegaan. Door een goed werkenduitwijkcentrum waren er nauwelijks gevolgen voor de directe patiëntenzorg. Geen consult of behandeling isgeannuleerd. Dit incident resulteerde in een nieuwe blauwdruk voor het dubbel uitvoeren van servers en data. Dit wordtin 2011 verder ingevuld en zal leiden tot drie datacenters. In alle datacenters zijn de data volledig gekopieerd en perdatacenter kan 70% van het productieniveau uitgevoerd worden.In 2010 is de iVIM-applicatie uitgebreid met de mogelijkheid om incidenten op het terrein van informatiebeveiliging temelden.Integriteit van vertrouwenshandelingenBevoegdheden en procuraties op het gebied van privacygevoelige gegevens, financiën en het aangaan vanverplichtingen namens de organisatie zijn vastgelegd. Een zorgvuldige omgang met privacygevoelige gegevens is eenbelangrijk aandachtspunt. Immers, in het ziekenhuis worden privacygevoelige gegevens van patiënten enpersoonsgegevens van medewerkers en specialisten verwerkt. Patiënten en medewerkers moeten erop kunnenvertrouwen dat hun gegevens bij het Martini Ziekenhuis, vooral bij de beroepsbeoefenaar, in goede handen zijn.De Kwaliteitswet zorginstellingen verplicht zorgaanbieders om verantwoorde zorg te leveren. De privacybeschermingvan de patiënt behoort tot deze verantwoorde zorg. De bescherming van de persoonsgegevens wordt in de wetgeregeld en wordt in het Martini Ziekenhuis concreet uitgewerkt in een privacyhandboek ter bescherming van depersoonlijke levenssfeer vanwege de verwerking van persoonsgegevens van patiënten, in het kader van zorg- ofhulpverlening en van medewerkers in het kader van een goede bedrijfsvoering. Het Privacyhandboek is aanvullend ophet Privacyreglement. Het Privacyhandboek bevat gedragsregels van het Martini Ziekenhuis voor de privacybescherming.Het gaat hierbij om bescherming van de privacy, de regels voor het omgaan met persoonsgegevens en omhet toezicht op personen.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 71

Beheersing van imagoschadeHet Martini Ziekenhuis heeft beleid voor het omgaan met externe instanties, waaronder de pers, met daarin afsprakenwie daartoe bevoegd zijn.InfectiepreventieBeleidIn 2010 ontwikkelde de unit Infectiepreventie beleid onder andere ter preventie van norovirusinfecties bij patiënten,preventie maatregelen bij bouwkundige werkzaamheden. De overige protocollen op DKSe zijn zonodig geactualiseerd.DeskundigheidsbevorderingDoor de adviseurs Infectiepreventie is scholing gegeven aan fysiotherapie, MBO-V, HBO-V, CSA en verpleegafdelingen.Onderwerpen waren persoonlijke hygiëne, handhygiëne, isolatieverpleging, TBC, desinfectiebeleid,bouwmaatregelen.Tevens is de jaarlijkse handhygiëneflits gehouden om medewerkers bewust te maken van het belang van het goedtoepassen van handhygiëne.SurveillanceRegistratie geïsoleerde patiëntenIn 2010 is het registreren van geïsoleerde patiënten voortgezet. Geregistreerd worden de indicatie tot isolatie en detijdsduur. Doel is na te gaan hoeveel patiënten per jaar geïsoleerd verpleegd worden vanwege een resistente bacterie enom over de langere termijn te zien of er een bepaalde trend waarneembaar is. Vooraf aan de start van de metingen, isunithoofden per brief gevraagd elke patiënt die geïsoleerd verpleegd wordt, te melden. Dit staat in de protocollen opDKSe vermeld.Verhoogd veiligheidsrisicoDagelijks ontvangt de unit Infectiepreventie uitslagen van het bacteriologisch laboratorium. De unit onderneemt actiewanneer een melding van besmetting of risico wordt gedaan.Op de afdelingen met een verhoogd veiligheidsrisico voor de patiënt (de Intensive Care en het Brandwondencentrum),worden periodiek kweken afgenomen en beoordeeld voor de behandeling van de patiënt. De unit ontvangt elke dag dekweekuitslagen en beoordeelt deze om besmetting snel te kunnen signaleren en verspreiding te voorkomen. Bij eenverhoogd aantal infecties of een verhoogd aantal micro-organismen wordt verder onderzoek gedaan, bijvoorbeeld ofvoldaan wordt aan het werken volgens richtlijnen en protocollen van infectiepreventie. Eventueel wordenomgevingskweken gemaakt. De unit rapporteert de resultaten en aanbevelingen voor verbetering aan deleidinggevende van de afdeling waar verhoogd besmettingsgevaar is geconstateerd. De uitkomsten worden medegebruikt voor beleidsontwikkeling.Postoperatieve wondinfectiesSinds 2005 verricht de unit jaarlijks een registratiemodule van PREZIES. In 2005 lijnsepsis, 2006 mamma-amputaties, 2007vaginale en abdominale uterusextirpaties en sectio caesari, 2008 mamma-amputaties. In 2009 registratie van mammaamputaties.In 2010 mamma-amputaties en totale knieprothese en totale heupprothese.In 2009 tot en met 2012 wordt in het kader van het VMS-zorgprogramma Voorkom schade, werk veilig infectieregistratieverricht met terugkoppeling van de resultaten aan de betreffende afdelingen en aan de commissie Infectiepreventie. Ookworden metingen verricht aan procesindicatoren zoals tijdig antibioticaprofylaxe toedienen, niet onnodig deuren vanOK’s openen tijdens ingrepen, niet ontharen van patiënten en handhaven normothermie. Interventies zullen gepleegdworden. Het toezicht houden op afgesproken verbeteringen (deuren dichthouden tijdens de operatie) doen de OKmedewerkerszelf. Doelstelling is om in vijf jaar het aantal postoperatieve wondinfecties (POWI) bij vijf ingrepen tereduceren tot de P-25 waarde van 2007 uit PREZIES. In 2012 wordt bekeken of de P-25 waarde van 2007 bereikt is.KwaliteitLuchtkwaliteitDe luchtkwaliteit van de OK wordt jaarlijks gevalideerd. Via het gebouwbeheerssysteem worden de waarden van deluchtkwaliteit dagelijks gemeten. Jaarlijks wordt de validatie herhaald. Bij afwijking van de norm treedt eensignaleringssysteem in werking en onderneemt de unit Onderhoud actie. De unit Onderhoud neemt contact op met deOK bij afwijkingen van de temperatuur, de luchtvochtigheid en de luchtdruk. Het signaleringssysteem is ook op de OKzelf te volgen. De unit Infectiepreventie participeert bij het opstellen van het Beheersplan voor de luchtkwaliteit van deOK (gestart in 2008).Aseptisch werken met scopenVoor de scopieafdeling zijn specifieke afspraken gemaakt en procedures opgesteld over het aseptisch werken metscopen en het reinigen van scopen. De afspraken zijn vastgelegd in een beheersplan, dat periodiek wordt geactualiseerd.Daarnaast gelden bijzondere richtlijnen en protocollen. De unit is ook betrokken bij het opstellen van nieuwe protocollendoor de afdeling Endoscopie.72 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

LegionellaEen andere activiteit is het periodiek kweken op Legionella volgens het Legionella-beheersplan. Een medewerker van deunit Gebouw & Techniek voert de maatregelen in het beheersplan uit, zoals het verzamelen van kweken. De unitInfectiepreventie draagt zorg voor het volgen van de uitslagen en het ondernemen van actie wanneer een verhoogdaantal bacteriën is gevonden. Tal van verbeteringen om legionellabesmetting te voorkomen zijn uitgevoerd, onder meerhet afsluiten van waterleidingen die langere tijd buiten gebruik zijn en het regelmatig (een keer per week) laten lopenvan kranen die minder intensief gebruikt worden. De richtlijnen in het beheersplan Legionella zijn landelijkvoorgeschreven. Het beheersplan wordt actueel gehouden door de werkgroep Legionella.DialyseDe waterkwaliteit van het dialysewater wordt elke drie maanden bemonsterd en gecontroleerd volgens het BeheersplanDialyse.AuditsIn 2010 is voor de tweede keer de audit Persoonlijke hygiëne uitgevoerd. De resultaten zijn aan de unithoofdenteruggekoppeld zodat zij een verbeterplan kunnen maken.Ook bij het operatiecentrum vindt maandelijks een audit plaats naar hygiënaspecten zoals correct dragenneusmondmasker, geen sieraden dragen, deuren van de operatiekamer tijdens de operatie niet onnodig openen,medicatie dubbelcheck, tellen instrumentarium, time-out procedure.Twee keer per jaar neemt de afdelling deel aan de audit HACCP in de (afdelings-)keuken.Gevaarlijke stoffenEr zijn diverse onderdelen van een gevaarlijke stoffenbeheersplan ontwikkeld. Een aantal elementen zijn nog in deontwikkelfase en een aantal elementen zijn reeds geïmplementeerd:1. Draagvlak ontwikkeld bij de betrokken afdelingen om de informatievoorziening ten aanzien van gevaarlijke stoffen testructureren en transparant te maken.2. Overzicht van inventarisaties gevaarlijke stoffen per afdeling.3. Werkplekinstructiekaarten voor diverse afdelingen.4. Voorlichting en instructie voor transport van gevaarlijke (afval)stoffen en nieuwe Europese regelgeving vooretikettering van gevaarlijke stoffen.5. Beheersmaatregelen ingevoerd: veilige transportcontainer voor vervoer van gevaarlijke (afval)stoffen door hetziekenhuis.6. Opslagvoorzieningen geheel volgens Richtlijn PGS 15.7. Noodvoorzieningen en procedures vastgesteld over wat te doen bij calamiteiten met gevaarlijke (afval)stoffen.8. In 2010 zijn er periodieke blootstellingsmetingen van ethanol (alcohol) uitgevoerd bij een aantal afdelingen. Ethanolwordt algemeen in het ziekenhuis toegepast als desinfectiemiddel. Uit metingen bleek dat de blootstelling in hetgehele ziekenhuis goed is beheerst.Daarnaast zijn met de verschillende betrokken afdelingen afspraken gemaakt over de informatievoorziening op DKSeover gevaarlijke (afval)stoffen. Op deze manier wordt in 2011 duidelijk welke gevaarlijke stoffen zich waar bevinden.Voorbehouden handelingenOp elke werkplek zijn de Bevoegdheidsregeling Voorbehouden Handelingen (Wet BIG) en de RVE-specifieke afspraken(overzichtslijsten) digitaal beschikbaar. Deze documenten worden elke twee jaar opnieuw vastgesteld en gefiatteerd. Ookzijn de afspraken over het toetsen en onderhouden van bekwaamheden geformaliseerd binnen bestaande procedures,namelijk het Persoonlijk Evaluatie (PE)-gesprek en de opleidingsjaarplannen. De medewerker houdt zelf de gegevens bijbetreffende het vaardigheidsonderwijs. Dit vormt de input voor het PE-gesprek. Op een aantal afdelingen wordt eenportfolio bijgehouden voor de verworven competenties. Vanaf 2009 kunnen verpleegkundigen voor het vastleggen vanhun deskundigheidsbevorderende activiteiten ook gebruik maken van het Kwaliteitsregister V&VN.Binnen het Martini Ziekenhuis fungeert een commissie Wet BIG met de opdracht om vanuit externe en interneontwikkelingen, inhoudelijke kaders vast te stellen waarbinnen de Wet BIG binnen het ziekenhuis ingevuld kan worden.De commissie heeft een signalerende en adviserende rol naar de Raad van Bestuur en het RVE-management.Eind 2009 is de samenstelling van de commissie wet BIG gewijzigd. Iedere organisatorisch manager RVE gaf één van deunithoofden binnen zijn/haar RVE’s het aandachtsgebied Wetgeving. Deze unithoofden maken deel uit van de commissieen krijgen vanuit de commissie informatie en vragen mee voor de afdelingen binnen de eigen RVE’s. In november 2009zijn deze nieuwe commissieleden geschoold door een opleidingadviseur van het Van Swieten Instituut, die tevens lid isvan de commissie Wet BIG.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 73

De commissie Wet BIG heeft in 2010 de wetgeving en met name de afspraken rondom de voorbehouden handelingenopnieuw onder de aandacht gebracht van de leidinggevenden en medewerkers. Zij heeft hiertoe de volgende stappengezet:• De commissie heeft een standaard klinische les/powerpointpresentatie ontwikkeld die kan worden gebruikt bij hetinformeren van de unithoofden en/of verpleegkundigen binnen elke RVE.• Commissieleden hebben het onderwerp besproken binnen RVE’s en verpleegafdelingen.• De folders die nieuwe medewerkers en studenten/stagiairs over de Wet BIG ontvangen (voorafgaand aan het werken/stage lopen) zijn geoptimaliseerd.Ook zijn nieuwe afspraken gemaakt en werkwijzen geïmplementeerd voor het vastleggen van de bekwaamheden voorhet uitvoeren van voorbehouden handelingen voor alle niet zelfstandig en/of functioneel bevoegde medewerkers. Dezebekwaamheden worden besproken tijdens het Persoonlijk Evaluatie (PE)-gesprek, maar werden niet specifiek vastgelegd.De commissie heeft zich in eerste instantie gericht op het registreren van bekwaamheden in het nieuwepersoneelspakket en HR-portaal (Profit/Mijn Martini). Dit bleek nog niet mogelijk te zijn, maar wordt meegenomen bij deverdere ontwikkeling van deze digitale systemen. Vooralsnog worden de bekwaamheden schriftelijk vastgelegd, waarnahet formulier wordt opgeslagen in het digitale personeelsdossier. De commissie heeft hiervoor bestaande formulierenaangepast. Deze nieuwe werkwijze is door elk commissielid binnen de eigen RVE’s geïmplementeerd. Begin 2011 wordtgeëvalueerd of de bekwaamheden van alle relevante medewerkers nu daadwerkelijk zijn vastgelegd. Afhankelijk van deresultaten worden vervolgstappen gezet.Kwaliteitsregister Verplegenden & VerzorgendenHet Martini Ziekenhuis heeft op 12 mei 2009 een overeenkomst gesloten met de beroepsvereniging V&VN over hetKwaliteitsregister Verpleegkundigen en Verzorgenden. Dit Kwaliteitsregister is een hulpmiddel om aan te tonen dat deverpleegkundige/verzorgende zijn deskundigheid op peil houdt en daardoor voldoet aan de eisen van de beroepsgroep.De overeenkomst tussen de V&VN en het Martini Ziekenhuis biedt verpleegkundigen en verzorgenden IG van het MartiniZiekenhuis de mogelijkheid zich op vrijwillige basis te laten registreren.In 2009 is gestart met het implementeren van het Kwaliteitsregister V&V (KR V&V) op twee pilot-afdelingen. Het jaar 2010heeft in het teken gestaan van verdere uitrol in het ziekenhuis. Elke verpleegkundige is persoonlijk geïnformeerd engerichte voorlichting vond plaats op de verpleegafdeling door leden van de projectgroep. Inmiddels hebben zich bijna700 verpleegkundigen van het Martini Ziekenhuis geregistreerd in het KR V&V.Het Van Swieten Instituut is een geaccrediteerde aanbieder van scholing voor het KR V&V. Het aanbod van geaccrediteerdescholing is inmiddels fors uitgebreid. De verpleegkundigen die zich hebben geregistreerd in het KR V&V en dezescholing volgen kunnen accreditatiepunten kosteloos opvoeren. De verpleegafdelingen zijn actief bezig met het gerichtvormgeven van (afdelingsgebonden) scholing. Het aanbieden van het KR V&V geeft een versterkend effect op hetorganiseren en waarderen van formele en informele scholing.Het implementatieproces KR V&V wordt op dit moment geëvalueerd, de adviezen voor vervolgstappen, borging enverder beleid liggen ter bespreking bij de Raad van Bestuur.4.3.3 ToegankelijkheidVerwijzers ontvangen maandelijks in het informatiebulletin Martini Wijzer een overzicht van de toegangstijden van depoliklinieken en van de in het kader van de Verwijsmethodiek ontwikkelde combinatie- en verwijsafspraken.De algemene toegangstijden voor de poliklinieken en de wachttijden voor een aantal specifieke ingrepen wordengepubliceerd op de website van het Martini Ziekenhuis (www.martiniziekenhuis.nl). De toegangstijden worden eens pertwee weken geactualiseerd. Deze toegangs-en wachttijden staan ook vermeld op www.kiesbeter.nl. Een overzicht van degemiddelde toegangs- en wachttijden staat in Bijlage 9 – Gemiddelde toegangs- en wachttijden in 2010.Sinds november 2008 worden de toegangstijden van poliklinieken en verwijs- en combinatieafspraken weergegeven inde verwijsapplicatie ZorgDomein. Met deze applicatie kunnen huisartsen patiënten digitaal verwijzen naar allespecialismen en kunnen ze eerstelijns diagnostiek (zoals eerstelijns gynaecologische echo, fundusfoto,huisartsenscopieën en eerstelijns longfunctieonderzoek) aanvragen. Het Martini Ziekenhuis was het ziekenhuis datZorgDomein in de noordelijke provincies (Groningen, Drenthe en Friesland) introduceerde. De implementatie vanZorgDomein startte in november 2008 met veertig huisartsenpraktijken. Eind 2010 waren vrijwel alle 220huisartsenpraktijken in het verzorgingsgebied van het Martini Ziekenhuis op ZorgDomein aangesloten en wasZorgDomein niet meer weg te denken uit de dagelijkse verwijspraktijk.74 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

De toegangstijden in ZorgDomein worden minimaal eens per twee weken bijgewerkt. Groot voordeel van ZorgDomeinis, dat de huisarts (en daarmee de patiënt) inzicht heeft in de inhoud van het verwijsaanbod, met actuele toegangstijden,van alle op ZorgDomein aangesloten ziekenhuizen. Op basis hiervan kan de patiënt samen met de huisarts kiezen vooreen ziekenhuis. Dit sluit geheel aan bij de kernwaarden van het Martini Ziekenhuis als open en betrouwbaar ziekenhuis.Het intensieve gebruik van ZorgDomein maakt het voor het ziekenhuis en de RVE’s van groot belang om op ZorgDomeineen interessant verwijsaanbod van hoge kwaliteit te bieden, met relatief beperkte toegangstijden. De RVE PlastischeChirurgie heeft hiervoor in 2009 en 2010 het voortouw genomen, met het project Werken zonder wachtlijst. Onderbegeleiding van het Kwaliteitsinstituut CBO reduceerde de RVE de toegangstijd voor een eerste polikliniekbezoek van 7weken tot 2 weken. Ook zijn diverse – vanzelfsprekende – werkwijzen op de polikliniek tegen het licht gehouden enaangepast. Met een plannings- en meetinstrument wordt wekelijks geanticipeerd op ontwikkelingen in de vraag naarzorg en wordt de toegangstijd bijgehouden. Dit met succes: de RVE is erin geslaagd de lage toegangstijd ook na deprojectperiode vast te houden en blijft ernaar streven om de de bedrijfsvoering nog meer te optimaliseren.Het realiseren van beperkte toegangstijden is voor de RVE Interne Geneeskunde ook een aandachtspunt. De RVE heeftdit eind 2010 opgepakt in het kader van een pilot met Lean Six Sigma. Deze –onder begeleiding van een externadviesbureau geïntroduceerde – methodiek wordt uitgeprobeerd in een drietal pilots, waar het reduceren van detoegangstijden bij de polikliniek Interne Geneeskunde er één van is.4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten4.4.1 Kwaliteit van zorgKwaliteitsindicatorenDoor de marktwerking wil het Martini Ziekenhuis zich meer opstellen als een maatschappelijk ondernemer. Kenmerkenals transparantie en toezicht zijn daarbij belangrijk. De nadruk ligt steeds meer op verantwoording afleggen over effectenen prestaties en steeds minder op verantwoording van input. Het Martini Ziekenhuis hanteert voor de kwaliteit van zorgde set van prestatie-indicatoren, de set Veiligheidsprogramma voor ziekenhuizen en de Zichtbare Zorg indicatoren. Dezeindicatoren worden gebruikt om verantwoording af te leggen aan onder andere de Inspectie voor de Gezondheidszorg(IGZ). Daarnaast ziet het Martini Ziekenhuis de indicatoren als een belangrijk middel om de eigen kwaliteit bij te sturendoordat het ziekenhuis zijn uitkomsten kan spiegelen aan vergelijkbare ziekenhuizen en in de toekomst aan devooruitgang op de diverse indicatoren.Het Martini Ziekenhuis verzamelt al deze gegevens en heeft de basisset prestatie-indicatoren voor 15 april 2010 ingevoerdin de databank Kwaliteit van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen. De Zichtbare Zorg indicatoren zijn voor15 april 2010 ingevoerd in de portal van Zichtbare Zorg. In Het resultaat telt 2009 uit mei 2011 van de IGZ zijn de resultatenvan de Nederlandse ziekenhuizen weergegeven op de kwaliteitsindicatoren van 2009. In onderstaand schema ziet u eenaantal uitkomsten van het Martini Ziekenhuis ten opzichte van het gemiddelde van alle ziekenhuizen weergegeven:2009 Indicator Gemiddelde Martini ZiekenhuisDecubitusPuntprevalentie van decubitus graad 2-4 voor de onderzochte3,5 4,15populatieOndervoeding Bij opname gescreende volwassen patiënten matig ondervoed 4,9 3,8%MedicatieveiligheidAfleveren cytiostaticatiebehandelingen zonder vrijgifte vooraf 10 van de 96jadoor een apothekerziekenhuizen:neeVolume risicovolle interventies Aantal uitgevoerde AAA-operaties 52 63Ongeplande heroperaties Percentage ongeplande colorectale heroperaties van het totaal7,4% 6%aantal colorectale operatiesAfgezegde operaties Percentage afgezegde electieve operaties 1,9% 1,45%Diabetes Mellitus Waarde per HbA1c-bepaling 7,6 7,8CardiologieZiekenhuissterfte na opname voor een acuut myocardinfarct1,2% 3,75%voor patiënten jonger dan 65 jaarCVAPercentage patiënten met een CVA binnen 1 uur na binnenkomst76,6% 64,7%behandeld met trombolyseMammacarcinoomPercentage patiënten bij wie kankerweefsel is achtergebleven naeen eerste borstsparende operatie8,2% 7,2%Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 75

2009 Indicator Gemiddelde Martini ZiekenhuisCataractPercentage cataractoperaties waarbij 28 dagen wachttijd zittussen het eerste en tweede oog93,6% 89,5%De resultaten van de indicatoren zijn door het Martini Ziekenhuis vergeleken met vorige jaren en met andereziekenhuizen en waar aan de orde wordt gestreefd naar kwaliteitsverbetering. De coördinatiegroep Kwaliteit in hetMartini Ziekenhuis stelt de Raad van Bestuur en het RVE-management verbetering van indicatoren voor en bewaaktvervolgens de voortgang.In 2010 is een vervolg gegeven aan de overgang van het retrospectief naar prospectief verzamelen van de gegevens ende toepassing van de indicatoren als stuurinformatie.Jaardocument Maatschappelijke VerantwoordingMet ingang van 2007 is verantwoording via het jaardocument voor alle instellingen in de gezondheidszorg verplichtwaardoor het beter mogelijk wordt uitkomsten te spiegelen aan vergelijkbare ziekenhuizen. Omdat het MartiniZiekenhuis voor het zevende jaar deelneemt aan het jaardocument is het voor het Martini Ziekenhuis ook goed mogelijkresultaten te vergelijken met voorgaande jaren en op basis daarvan zo nodig bij te sturen.PatiëntenwaarderingHet Martini Ziekenhuis wil graag weten wat patiënten vinden van de zorg- en dienstverlening, daarom houdt hetziekenhuis regelmatig ervaringsonderzoeken. In 2010 is samen met de andere vijf Santeon-ziekenhuizen de pilot digitaalmeten CQ-index uitgevoerd in samenwerking met Stichting Miletus (een samenwerkingsverband van zorgverzekeraarsvoor het meten van ervaringen van patiënten in de zorg) en de NPCF. In de pilot is onderzocht of er één standaard (deCQ-index) gebruikt kan worden voor het online meten van patiëntenervaringen, waarvan de resultaten geschikt zijn voorde ziekenhuizen (verbeterinformatie en marketing), zorgverzekeraars (inkoop) en transparantiedoeleinden (keuzeinformatievoor de patiënt).Voor het Martini Ziekenhuis had de meting betrekking op 12 specialismen klinisch en 22 specialismen/afdelingenpoliklinisch. Uit de resultaten blijkt dat patiënten goede ervaringen hebben met het Martini Ziekenhuis en dat ze hetziekenhuis rapportcijfer 8,2 geven. Verreweg de meeste patiënten bevelen het ziekenhuis waarschijnlijk of beslist wel aanbij familie en vrienden. Patiënten waarderen vooral de deskundigheid van de artsen, de communicatie metverpleegkundigen en artsen, de uitleg bij behandeling en het pijnbeleid. Ook leverde het nuttige informatie op om dezorg te verbeteren: rondom opname en ontslag en communicatie over de medicatie.Alle RVE’s hebben toegang gekregen tot een rapportagemodule waarin de resultaten gepresenteerd worden. Ze zijngevraagd om de resultaten in hun RVE te bespreken en waar nodig verbeteractiviteiten te plannen. Op basis vanevaluatie van de pilot hebben Santeon en Stichting Miletus de samenwerking voortgezet en wordt de meting vanaf 2011twee keer per jaar herhaald.In 2010 is de pilot Spiegelgesprekken uitgevoerd waarbij is onderzocht of spiegelgesprekken geschikt zijn om patiënten tebetrekken bij het verbeteren van het zorgaanbod. Dit heeft geresulteerd in een advies aan de Raad van Bestuur omspiegelgesprekken als structureel onderdeel op te nemen in de activiteiten van het Martini Ziekenhuis op het gebied vanpatiëntenparticipatie. Het sluit aan bij de toenemende behoefte om met verschillende methodieken ervaringen vanpatiënten te meten. Hieruit komt gerichte (verbeter)informatie om aan te sluiten bij de behoeften en wensen van depatiënt waar het gaat om inhoud, bejegening en service.Veilig Incident MeldenVanaf 2010 is binnen het Martini Ziekenhuis gewerkt met de regeling Veilig Incident Melden. Voor de afdelingen die noggeen eigen VIM-team hadden, is het MIP-formulier gehandhaafd. In totaal zijn echter niet meer dan een tiental MIPmeldingenbinnengekomen. Door incidenten te melden, krijgt de organisatie meer zicht op risico’s, zodat deze kunnenworden geëlimineerd, of – als dat niet mogelijk is – zo klein mogelijk worden gemaakt. Anders dan bij de MIPsystematiek,worden de meldingen direct op de eigen afdeling afgehandeld. Als andere afdelingen betrokken zijn, kanhen om informatie of meedenken worden gevraagd. De regie ligt laag in de organisatie, bij het unithoofd en de medischspecialisten van de betreffende afdeling. Om het ziekenhuisbrede overzicht te behouden, fungeert er ook eenziekenhuiscommissie Veilig Incident Melden. Deze commissie kan trends waarnemen, afdelingen vragen om zaken teonderzoeken die breder voorkomen, en de Raad van Bestuur adviseren over veelvoorkomende of ernstige risico’s. Decommissie brengt jaarlijks verslag uit aan de Raad van Bestuur, en zal vanaf 2011 per kwartaal gaan rapporteren.Dat het melden via de VIM-systematiek beter werkt dan via de MIP-regeling, blijkt wel uit het aantal meldingen, dat in2010 gigantisch is gestegen: van 512 meldingen naar 4.788 meldingen in één jaar (een stijging van 935%). Dit betekentniet dat het aantal incidenten is toegenomen maar eerder dat er beter zicht is op wat mis gaat in het zorgproces.76 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

2010 - VIM 2009 - MIP 2008 - MIPTotaal aantal meldingen: 4.788 512 617Valmeldingen 202 135 194behandeling en verzorging - 118onderzoek en behandeling 940 -Medicatiefouten 1.272 230apparatuur/materialen 574bloed/voeding 101communicatie/documentatie 1.012Nazorg 28Overig 65929423SterftecijferIn 2010 is het gestandaardiseerde sterftecijfer van ziekenhuizen op basis van de periode 2007 - 2009 bekend gemaakt.De HSMR (Hospital Standardized Mortality Ratio) van het Martini Ziekenhuis is 60 met een betrouwbaarheidsinterval van57 - 64. Het Martini Ziekenhuis heeft daarmee het laagste sterftecijfer van alle ziekenhuizen in Nederland.De cijfers zijn berekend volgens de HSMR-methode. HSMR is een methodiek om vermijdbare sterfte in ziekenhuizenzichtbaar te maken en te vergelijken met andere ziekenhuizen. De methodiek is ontwikkeld in Engeland en wordt alskwaliteitsindicator gebruikt in ondermeer de Verenigde Staten, Canada, Denemarken en Zweden. In Nederlandgebruiken de onderzoeksinstituten Kiwa Prismant en de Praktijk Index de HSMR-methode om de gestandaardiseerdesterftecijfers van ziekenhuizen te berekenen en analyseren. De HSMR geeft aan in welke mate een ziekenhuis meer ofminder sterfte heeft, dan verwacht mag worden op basis van de sterftekansen van de patiënten die gedurende een jaarzijn behandeld in een ziekenhuis.Als de HSMR significant hoger is dan 100, sterven in een ziekenhuis meer patiënten dan op grond van de patiëntenmixverwacht mag worden. De HSMR van het Martini Ziekenhuis is al vanaf 2003 significant lager dan het landelijkegemiddelde, namelijk tussen de 74 en 58.4.4.2 KlachtenKlachten van klantenHet beleid van klachtenbehandeling in het Martini Ziekenhuis is erop gericht toegankelijke en vertrouwenwekkendemogelijkheden aan te bieden, zodat klagers niet schromen hun klachten voor te leggen.De behandeling van klachten van klanten wordt conform de wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ) uitgevoerd. Hetziekenhuis heeft er belang bij kennis te nemen van alle klachten. Aan de ene kant om de tevredenheid van de klanten tebevorderen en aan de andere kant om de kwaliteit van de organisatie en de individuele dienstverlening te verbeteren.De mogelijkheden voor mensen om klachten in te dienen zijn laagdrempelig en informeel. De ervaring leert dat dit eenbelangrijke voorwaarde is. Dit blijkt ook uit het grote aantal klachten dat telefonisch binnenkomt (28 %). Ook wetensteeds meer mensen de ombudsfunctionaris te vinden via e-mail (33.4 %).Patiënten worden geïnformeerd over de klachtenregeling met folders die op veel plaatsen in het ziekenhuis voorhandenzijn en die ook door personeel actief worden aangeboden. Daarnaast wordt ook op de website van het ziekenhuis deklachtenregeling toegelicht en de mogelijkheid gegeven via e-mail (en telefonische) contact op te nemen met deklachtenfunctionaris.De folder vraagt de klager in eerste instantie zijn onvrede te bespreken met de betrokkene(n). De medewerkers van hetziekenhuis worden geïnstrueerd en zonodig getraind in het omgaan met ontevreden klanten. Mocht het contact met debetrokkene niet lukken of tot onvoldoende resultaat leiden, dan staat de weg open naar de ombudsfunctionaris en/of deklachtencommissie.OmbudsfunctionarisAls patiënten onvrede hebben over het Martini Ziekenhuis en de klacht informeel willen laten afhandelen kunnen zij zichwenden tot de ombudsfunctionaris. Klager en ‘veroorzaker’ lossen de klacht met behulp van de ombudsfunctionaris op.Doelen van deze informele afhandeling zijn: het kweken van begrip, gehoord en serieus genomen worden, herhalingvoorkomen en daarmee verbetering voor degenen die na de klager komen.De ombudsfunctionaris neemt binnen het Martini Ziekenhuis een onafhankelijke positie in en probeert doorbemiddeling de klachten bevredigend af te handelen. De acties van de ombudsfunctionaris worden bepaald door dewensen van ‘klager’. De acties kunnen bestaan uit het geven van nadere informatie, een bemiddelingsgesprek, excuses ofJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 77

herstel van de relatie. In ieder geval worden alle betrokkenen in de gelegenheid gesteld hun visie op het verhaal tegeven. De bemiddeling verloopt telefonisch, via briefwisseling, maar bij voorkeur door het arrangeren van gesprekken.Deze wijze van klachtenbehandeling waarderen klagers duidelijk het meest.De ombudsfunctionaris kan over het bemiddelingstraject maandelijks van gedachten wisselen met een Commissie vanAdvies en Bijstand. Dit is een breed samengestelde ziekenhuiscommissie die geïnformeerd wordt over alle ingediendeklachten, en de ombudsfunctionaris zonodig adviseert. Deze commissie is bijzonder alert op het signaleren vanmogelijke structuur in het klachtenpatroon.Als de ingediende klachten duiden op structurele tekortkomingen, dan wordt in nauw overleg met de Commissie vanAdvies en Bijstand, management en medische staf een verbetertraject uitgezet.Met het management worden in geregeld overleg alle klachten van enige importantie besproken.Door bundeling van klachten kan waardevolle informatie verkregen worden voor kwaliteitsverbetering. Afdelingen enmaatschappen worden indien nodig hierover geïnformeerd door de ombudsfunctionaris.De ombudsfunctionaris is een actief lid van de VKIG (Vereniging van Klachtenfunctionarissen in de Gezondheidszorg).Middels deze contacten kan bijgedragen worden aan en geprofiteerd worden van landelijke ontwikkelingen.In het verslagjaar 2010 hebben 230 mensen een klacht ter bemiddeling ingediend bij de ombudsfunctionaris met intotaal 353 klachtonderdelen.Het aantal klachten en de aard ervanOnderstaande tabellen geven een overzicht van de ontwikkelingen van het klachtenproces in de afgelopen jaren. Dezecijfers betreffen alleen het bemiddelingstraject via de ombudsfunctionaris.Verdeling van de aard van de klachtenInformatie/voorlichtingOverigFaciliteitenMedisch/TechnischVerpleegkundig handelenFinanciënOrganisatieBejegening/Relatie78 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Overzicht van de aard van de klachten van de afgelopen 3 jaar2008 2009 2010aantal % aantal % Aantal %Medisch/Technisch 85 20.5 94 23.4 97 27.5Bejegening/ Relatie 103 24.9 90 22.4 87 24.6Organisatie 82 19.8 92 22.9 63 17.9Financiën 19 4.6 19 4.7 18 5.1Verpleegkundig handelen 32 7.7 28 7.0 17 4.8Faciliteiten 83 20.0 64 16.0 48 13.6Informatie/voorlichting 9 2.2 8 2.0 17 4.8Overig 1 0.2 6 1.4 6 1.7Totaal 414 100% 401 99.8 353 100De aard van de klachten wordt bij registratie onderverdeeld in sub-categorieën.In 2010 betrof de onvrede in de categorie Medisch/technisch het meest: het (volgens klager) niet stellen van de juistediagnose. Bij Bejegening/relatie was dat de bejegening.In de categorie Organisatie scoorde Lange wachttijden het meest.Het volgende overzicht geeft aan tegen welke beroepsgroepen de klachten gericht warenNiet-zorgverstrekkersGeen klacht/ingetrokkenOrganisatie/faciliteitenArtsenAndere zorgverstrekkersParamedisch personeelVerpleegkundigenArts-assistentenJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 79

Overzicht van de verdeling per beroepsgroep van de afgelopen drie jaar2008 2009 2010aantal % aantal % aantal %Artsen 154 37.2 155 38.7 132 37.4Arts-assistenten 39 9.4 27 6.7 46 13.0Verpleegkundigen 71 17.1 82 20.4 62 17.6Paramedisch personeel 7 1.7 8 2.0 16 4.5Andere zorgverstrekkers 2 0.5 0 0.0 2 0.6Organisatie/facilteiten 92 22.2 64 16.0 48 13.6Niet-zorgverstrekkers 49 11.8 58 14.5 45 12.7Geen klacht/ingetrokken 7 1.7 2 0.6Totaal 414 100% 401 100% 353 100%Dezelfde verdeling maar dan in tabelvormArtsenArts-assistentenVerpleegkundigenParamedisch personeelAndere zorgverstrekkersOrganisatie/faciliteiten200820092010Niet-zorgverstrekkersGeen klacht/ingetrokken0 50 100 150 200Verdeling naar de wijze van binnenkomst2008 2009 2010aantal % aantal % aantal %Brief 139 33.6 119 29.7 108 30.6Gesprek 33 8.0 47 11.7 28 7.9Telefoon 138 33.3 116 28.9 99 28.0E-mail 104 25.1 119 29.7 118 33.4Totaal 414 100% 401 100% 401 100%Verdeling naar geslacht van de patiënten op wie de klacht betrekking heeft2008 2009 2010aantal % aantal % aantal %Mannen 165 39.9 156 38.9 140 39.7Vrouwen 228 55.1 231 57.6 198 56.1Kinderen 21 5.1 14 3.5 15 4.2Totaal 414 100% 401 100% 401 100%80 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

KlachtencommissieHet Martini Ziekenhuis streeft ernaar om klachten zo snel mogelijk en zo dicht mogelijk bij de bron op te lossen. Mochthet de verpleegkundige, de medisch specialist of de leidinggevende niet lukken om de klacht naar tevredenheid vanbetrokkenen af te handelen, dan wordt de ombudsfunctionaris ingeschakeld die meestal door bemiddeling tot eengoede afhandeling van de klacht komt. Blijft de klacht bestaan, of is deze onbemiddelbaar, dan neemt de onafhankelijkeKlachtencommissie van het ziekenhuis op verzoek van de klager de klacht in behandeling. De Klachtencommissie, ondervoorzitterschap van een onafhankelijke externe voorzitter, beoordeelt of een klacht gegrond is en brengt advies uit aande Raad van Bestuur die op grond daarvan maatregelen kan treffen.De klachtencommissie heeft een wisselende samenstelling en bestaat uit specialisten, organisatorisch managers enandere zorgverstrekkers.KlachtenIn 2010 zijn bij de Klachtencommissie 13 klachten ingediend. Deze zijn alle door de commissie in behandeling genomen.In 5 van deze klachten is in 2010 uitspraak gedaan. In 8 klachten die (eind) 2010 werden ingediend zal uitspraak in 2011volgen. Verder is in 2010 uitspraak gedaan in 4 klachten die reeds in 2009 waren ingediend.De 9 klachten die in 2010 tot uitspraak leidden (5 van 2010 en 4 van 2009) bevatten in totaal 22 klachtonderdelen, waarvan9 gegrond werden verklaard. Er werden door de commissie 8 aanbevelingen aan de Raad van Bestuur gedaan.OverzichtKlachtonderdeel Aantal Gegrond OngegrondOnvoldoende informatie/communicatie 6 3 3Onzorgvuldig medisch handelen 6 1 5Bejegening 1 - 1Onvoldoende interne communicatie - - -Onvoldoende zorg 8 4 4Onbekwame/onbevoegde arts - - -Onvoldoende dossiervorming - - -Organisatie 1 1 -Totaal 22 9 134.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers4.5.1 PersoneelsbeleidBeschikbaarheid van personeelIn 2010 blijft de totale personele formatie nagenoeg gelijk (+ 1,4 fte). Het aantal medewerkers in het jaarverslag lijkt veelhoger dan het voorgaande jaar. Deze toename heeft echter te maken met een verandering van personele systemen,waardoor nu ook alle afroepmedewerkers meetellen in de aantallen. Het aantal medewerkers is 2779. Het aantalparttimers stijgt nog steeds (mede veroorzaakt door de afroepmedewerkers) en is nu 80%.Het personeelsverloop is opnieuw gedaald van 9,1% in 2009 naar 8,9% in 2010, de gemiddelde verblijfsduur in dezelfdefunctie blijft daardoor stijgen. 41% van de medewerkers werkt langer dan 15 jaar in het Martini Ziekenhuis.Er is ook in 2010 sprake van moeilijk vervulbare vacatures: OK-assistent, Treasury functionaris, IC- en CCU-verpleegkundigeen Technisch Oogheelkundig Assistent). Toch lukt het in het verslagjaar deze functies grotendeels bezet te krijgen. Hetnieuwe gebouw en de goede naam lijken positief uit te stralen op de aantrekkelijkheid van het ziekenhuis als werkgever.TopwerkgeverEind vorig jaar is het ziekenhuis voor de derde keer door het onderzoeksbureau CRF uitgeroepen tot Topwerkgever. Hetziekenhuis heeft goed gescoord op primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, training & ontwikkeling enorganisatiecultuur. Tijdens de overhandiging toont de voorzitter van de Raad van Bestuur zich trots op het behaalderesultaat en benadrukt dat dit predicaat belangrijk is voor het imago van het ziekenhuis. De prognose is dat er steedsmeer vraag is naar zorgpersoneel door onder andere de toenemende vergrijzing. Daarom is het van groot belang om hetMartini Ziekenhuis als werkgever te onderscheiden met goed werkgeverschap. Daarmee behoudt het ziekenhuis zijnhuidige medewerkers en trekt het jong talent aan.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 81

Personeelsevaluatie- en exitgesprekBij medewerkers is het PersoneelsEvaluatie (PE)-gesprek (gebaseerd op het Reglement Personeelsevaluatie) vantoepassing. Eén keer per jaar heeft de medewerker een PE-gesprek met zijn/haar direct leidinggevende. In dit gesprekkomt het huidig en toekomstig functioneren van de medewerker aan de orde. Doelstelling is de kwaliteit van het werk enhet functioneren op het gewenste niveau te houden en het werk zo goed mogelijk te laten aansluiten bij de capaciteitenen de mogelijkheden van de medewerker.Zowel de leidinggevende als de medewerker kunnen (vooraf) gesprekspunten inbrengen. De vaste onderwerpen in hetgesprek zijn:• terugblik op het vorige gesprek• inhoud van de functie• wijze waarop de functie wordt vervuld• arbeidsverhoudingen• ontwikkeling, opleiding en loopbaan• veiligheid, gezondheid en welzijn• arbeidsvoorwaarden.Personeelsevaluatie is één van de belangrijkste personeelsinstrumenten van het Martini Ziekenhuis en van belang voorde werkrelatie en de ontwikkeling van medewerkers. Omdat het streefpercentage van 90% nog niet wordt gehaald, heeftin 2010 een kwalitatief onderzoek naar het instrument personeelsevaluatie plaatsgevonden. Op basis van dit onderzoek,dat aangaf dat er sprake was van enige onvolkomenheden in de invulling en systematiek van depersoneelsevaluatiegesprekken, wordt het komende jaar een vernieuwd instrument voor de HR-gesprekscyclusvoorbereid. Invoering vindt plaats vanaf 1 januari 2012.Vanaf 1 januari 2009 is een nieuwe methodiek voor exitgesprekken geïmplementeerd, waarbij exitgegevens door eenexterne partij worden verzameld en gerapporteerd. De jaarresultaten zijn verwerkt in een notitie met adviezen aan deRaad van Bestuur. De adviezen leidden tot het meer segmenteren van de verschillende doelgroepen, om beleidsaspectenmeer op maat te kunnen doorvoeren. Aansluitend op hetgeen in de HR-agenda 2011-2011 is vastgesteld, wordt ook opbasis van dit onderzoek aandacht besteed aan de loopbaanmogelijkheden voor medewerkers.ManagementontwikkelingIn 2009/2010 is een interne training ontwikkeld voor alle zorgcoördinatoren, deze training is door alle zorgcoördinatorengevolgd en wordt ook in de toekomst aan nieuwe functionarissen aangeboden. In 2009 is een start gemaakt met eenleiderschapsprogramma voor medisch managers en organisatorisch managers gezamenlijk, om ze voor te bereiden envanaf 1 januari 2010 te begeleiden in de nieuwe organisatiestructuur met Resultaat Verantwoordelijke Eenheden.Het logische vervolg daarop is de ontwikkeling van een leiderschapsprogramma voor de unithoofden. Dit programma isin december 2010 van start gegaan en vindt zijn vervolg in 2011. Aandacht voor personeelsbeleid en –ontwikkelingbinnen de units en de RVE’s krijgt in dit traject veel aandacht.Interne Klachtencommissie voor medewerkersAls een medewerker vindt, dat zijn/haar belangen op onredelijke wijze worden geschaad, kan hij/zij – nadat hij/zij overeen besluit heeft gesproken met de leidinggevende – tegen de genomen beslissing een klacht indienen. Hierbij valt tedenken aan een beslissing over:• de inschaling van de functie volgens de FWG-methode• de uitvoering van regelingen op arbeidsrechtelijk gebied, zoals de Arbowet• personeelsevaluatiegesprekken• deeltijdarbeid.De klacht moet altijd schriftelijk worden ingediend en hiervoor moet gebruik worden gemaakt van het Klachtenformuliervoor medewerkers.De Interne Klachtencommissie (I.K.) bestaat uit vier leden, die voorgedragen zijn door de Raad van Bestuur en uit vierleden, die voorgedragen zijn door de Ondernemingsraad. De leden zijn allen medewerkers van het ziekenhuis.Na indiening van een klacht onderzoekt de I.K. via een interne klachtenprocedure of de belangen van een medewerkervoldoende zijn meegenomen bij het nemen van een bepaalde beslissing. Deze interne klachtenprocedure wordtbeschreven in een folder, die te verkrijgen is bij het stafdirectoraat P&O. De I.K. brengt advies uit aan de Raad van Bestuur.De betreffende medewerker en de leidinggevenden ontvangen van dit advies een kopie. Op basis van het advies van deI.K. neemt de Raad van Bestuur een beslissing over het omstreden onderwerp. Deze nieuwe beslissing is voor alle partijenbindend. Is de medewerker het niet eens met deze beslissing, dan kan hij/zij het geschil voorleggen aan dekantonrechter.In 2010 zijn drie klachten ingediend en behandeld.82 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

ArbeidsmarktHet Martini Ziekenhuis is één van de grotere werkgevers in Noord-Nederland. Om zijn rol op het gebied van dearbeidsmarkt in de regio optimaal te vervullen, participeert het Martini Ziekenhuis in een tweetal regionale organisatiesop het gebied van de arbeidsmarkt: Zorgplein Noord en Noorderlink.Zorgplein Noord is het trefpunt van en voor zorginstellingen en medewerkers in de zorg in Groningen en Drenthe. Zijstreeft naar een arbeidsmarkt waarin de vraag naar personeel ongeveer gelijk is aan het aanbod. Dit wordt gerealiseerddoor projecten uit te voeren die instroom, behoud, mobiliteit en inzetbaarheid van personeel bevorderen.Noorderlink is een samenwerkingsverband van 33 grote werkgevers uit Noord-Nederland, waaronder het MartiniZiekenhuis, de Rijksuniversiteit Groningen, het Universitair Medisch Centrum Groningen, de Gemeente Groningen, deProvincie Groningen, Essent, DUO, de Gasunie, de Hanzehogeschool en anderen. De samenwerking is gericht op allefacetten van personeelsbeleid. Dit levert een unieke bundeling van krachten op van overheid en bedrijfsleven. BinnenNoorderlink zijn een aantal netwerken onder de namen Younglink (voor jonge hoogopgeleide professionals), Coachlink(om coachactiviteiten beschikbaar te maken tussen organisaties) en Projectlink (om projectleiders voor de Noordelijkearbeidsmarkt te kunnen behouden).Martini GildeHet Martini Gilde is een project dat zich richt op het bieden van stageplaatsen aan leerlingen van niveau 1 en 2.Aanleiding voor dit unieke project is het gegeven dat het uitermate moeilijk is geschikte stageplaatsen voor dezelaagopgeleide doelgroep te vinden, terwijl het percentage uitvallers bij de wel aanwezige stageplekken onevenredighoog is. Het project is zodanig opgezet dat het moet leiden tot een structureel stageaanbod en minder uitval onder dezeer moeilijk begeleidbare doelgroep. Het project is een samenwerkingsactiviteit van het Noorderpoort, het Alfa College,de Martini Ondersteunende Diensten en het Martini Ziekenhuis. Het wordt begeleid vanuit Calibris en mag zichverheugen in landelijke belangstelling.Verloop personeelAantal personeelsleden Aantal fteInstroom personeel in loondienst totale concern in verslagjaar 292 144Waarvan personeel WTZi-zorg 224 103Uitstroom personeel in loondienst totale concern in verslagjaar 248 137Waarvan personeel WTZi-zorg 185 93Redenen van de uitdiensttredingen zijn onder ander de afloop van bepaalde dienstverbanden. Voor wat betreftbeëindigingen dienstverbanden onbepaalde tijd betreft het beëindiging op initiatief werkgever, wachtgeld/beëindigingsovereenkomst en op initiatief werknemer. De reden van deze laatste categorie wordt niet meergeregistreerd.Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof volgens de definitie van VernetPercentageVerzuim totaal personeel in loondienst 5.1%Verzuim personeel WTZi-zorg 5.3%VacaturesTotaal aantal vacatures per eindeverslagjaarAantal moeilijk vervulbarevacatures per einde verslagjaarTotaal personeel 7 4Waarvan personeel WTZi-zorg 6 3Waarvan personeel met patiënt-/cliëntgebonden functies 6 3Kwaliteit van het personeelOpleidingsjaarplanIn de jaarlijkse beleidscyclus van het Martini Ziekenhuis (Beleid, Begroting en Bewaking, de BBB-cyclus) worden tevens deopleidings-, vormings- en trainingsactiviteiten geïnventariseerd. Dit resulteert in een ziekenhuisbreed opleidingsjaarplanmet bijbehorende begroting. Dit ziekenhuisbrede opleidingsjaarplan wordt geschreven op basis van deopleidingsplannen van alle organisatieonderdelen.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 83

Het opleidingsplan is onderdeel van de BBB-cyclus om de samenhang met het beleidsplan en de doelstellingen,exploitatiebegroting, investeringsbegroting, het personeelsplan en arbobeleid te waarborgen. Het opleidingsjaarplan isuitgewerkt tot op medewerkerniveau. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de opleidingsaanvragen en kandaarbij een beroep doen op een opleidingsadviseur.De kaders voor de leidinggevende voor het opstellen van het opleidingsplan zijn:• het ziekenhuisbeleidsplan• de kaderbrief• de afgeleide beleidsplannen voor het organisatieonderdeel, inclusief investeringsplan, exploitatieplan,personeelsplan en arbobeleid• de resultaatgerichte functieprofielen van de medewerkers• de resultaten en verbeterpunten uit het werkoverleg• de uitkomsten uit de personeelsevaluatiegesprekken (inclusief de persoonlijke ontwikkelplannen).Het opleidingsjaarplan plus bijbehorende begroting wordt vastgesteld door de Raad van Bestuur en behoeft instemmingvan de Ondernemingsraad.Het opleidingsjaarplan kent de volgende onderdelen:• beroepsopleidingen, zowel initieel (Wenckebach Instituut, het opleidingsinstituut van het UMCG) als via RegionaleOpleidingen Centra (ROC’s), Hogeschool en Rijksuniversiteit Groningen (RuG)• bij- en nascholing inclusief vaardigheidsonderwijs• managementontwikkeling, inclusief Management Development-traject voor RVE-management• bedrijfscultuur: deze trainingsactiviteiten worden grotendeels in eigen beheer ontwikkeld en uitgevoerd doormedewerkers van het Van Swieten Instituut• automatisering.Om het opleidingsjaarplan te realiseren worden opleidingsactiviteiten zowel uitbesteed aan externeopleidingsinstellingen en trainingsbureaus als in eigen beheer uitgevoerd. Het opleidingsjaarplan wordt alsrichtinggevend beschouwd en gemiddeld eens per kwartaal geëvalueerd tussen leidinggevende en opleidingsadviseur.Op basis hiervan vindt bijstelling plaats.VergoedingsregelingHet Martini Ziekenhuis kent een uitgewerkte Regeling Studiekosten voor haar medewerkers. In deze regeling wordt nietuitsluitend aandacht besteed aan een verplichte of een niet-verplichte studie in het kader van de functie-eisen, maarbiedt ook ruimte aan (loopbaan)ontwikkeling van medewerkers.FaciliteitenVoor opleiding en onderwijs staan, naast de beschikbare opleidingsadviesfunctie van ruim 7 fte en een budget van ruim€ 800.000 voor directe opleidingskosten en bijna € 900.000 aan verletkosten van deelnemers, de volgende faciliteiten terbeschikking:• opleidingscentrum Insulinde en onderwijsruimtes in het ziekenhuis• een auditorium• skillslabs; waarvan één permanent uitgerust met een 2-bedsopstelling inclusief Advanced Life Support-(ALS en BasicLife Support (BLS)-trainingsmateriaal)• bibliotheek met als belangrijke aanwinsten: Up-to-Date en PubMed, digitale raadpleegbronnen voor Aios en medischspecialisten, studiefaciliteiten• computerlokaal voor 16 cursisten, en zelfstudieplekken• raadpleegmogelijkheden van internet.Vastlegging van gegevensTussen medewerker en instelling wordt de te starten opleiding vastgelegd in een studieaanvraag. In dit documentworden afspraken gemaakt voor de studie, de kosten ervan en de tijdsvergoeding. Vervolgens wordt de studievastgelegd in het personeelsmanagementsysteem (PMS) met als doel zowel de kostenontwikkeling als de resultaten tekunnen volgen. In 2009 is succesvol begonnen met het monitoren van de realisatie van het opleidingsplan aan de handvan de rapportages gebaseerd op de ingediende studieaanvragen waarbij het PMS als bron dient. Deze rapportagesworden per kwartaal besproken tussen de manager van het Van Swieten Instituut, de opleidingsadviseur en vervolgensmet de manager van zorg- of stafafdeling.Van Swieten InstituutIn 2010 is het Van Swieten Instituut (Leerhuis) omgevormd tot Resultaat Verantwoordelijke Eenheid en direct onder deaansturing van de Raad van Bestuur gebracht. Hiervoor is gekozen om uiting te geven aan het belang dat het MartiniZiekenhuis hecht aan onderwijs en opleiding en om meer armslag te creëeren voor het onderwijsinstituut.84 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

In 2010 is de oplevering van de onderwijsruimtes en bibliotheek in het renovatiedeel van de oudbouw gerealiseerd. Eenander belangrijke ontwikkeling was de uitrol van het M1 onderwijs binnen het ziekenhuis.Deze laatste ontwikkeling is ingezet op uitdrukkelijk verzoek van het UMCG dat met een groot capaciteitsprobleem kreegte maken in 2009. Het aantal co-assistenten stond in geen verhouding met de mogelijkheid van het lopen van coschappen,waardoor de kwaliteit van onderwijs onder druk kwam te staan.Het aanvragen en verkrijgen van de accreditatiestatus in het kader van de Kwaliteitsregeling in april 2009 leidde tot eenpositieve impuls op het gebied van kwaliteit, productportfolio en afname van onderwijs.Andere belangrijke taken van het Van Swieten Instituut in 2010 waren:• faciliteren van opleiding en onderwijs voor Aios, studenten geneeskunde, verpleegkundigen en overigeberoepsgroepen• aanbieden van ziekenhuisbrede trainingen en vaardigheidsonderwijs• loopbaanbegeleiding en begeleiding van leerlingen/stagiairs• bevorderen van multidisciplinair leren• (begeleiding bij de) implementatie van nieuwe functies (Nurse Practitioner (NP), Physician Assistent (PA) enTechnische Geneeskunde (TG).• Bestendigen van leerafdelingen die multidisciplinair worden gerund, dat wil zeggen dat zowel MBO-V als HBO-Vbinnen dezelfde leerafdeling samen leren teneinde zo optimaal mogelijk hun beroepscompetenties te kunnenontwikkelen.• voorbereiden en begeleiden van de STZ visitatie• ontwikkelen van een inwerkprogramma voor AIOS, ANIOS en (nieuwe) medisch specialisten• start van een pilot in het kader van leren in de Electronische omgeving.Plannen voor 2011In 2011 zullen de volgende activiteiten worden ondernomen:• invoering Elektronische Leeromgeving• uitrol trainingen op gebied van Veiligheid Management systeem• uitrol trainingen in kader van het thema Gastvrijheid• invoering inwerkprogramma voor artsen en arts-assistenten• aanbieden van bij- en nascholingen aan de eerste lijn• intensiveren van de samenwerking met de Hanzehogeschool• uitvoering project Kwaliteitsbevordering Leerafdeling• verdere ontwikkeling van het onderwijsinstituut als Resultaat Verantwoordelijke Eenheid.4.5.2 Kwaliteit van het werkTake Care! Veilig en gezond aan ’t werkIn 2010 zijn in het kader van het project Take Care! Veilig en gezond aan ’t werk een tweetal gezondheidsdagengeorganiseerd. Centraal stonden de BRAVO-thema’s: Bewegen, Roken, (matig met) Alcohol, Voeding en Ontspanning.Workshop ‘In Balans’In 2010 zijn twee workshops gehouden voor medewerkers gericht op het ontwikkelen van inzichten en vaardigheden omwerk en privé met elkaar in balans te brengen. De workshop blijkt in een behoefte te voorzien en krijgt een vervolg in2011.Vervolg medewerkertevredenheidonderzoekIn 2009 is een medewerkertevredenheidonderzoek (MTO) uitgevoerd. In overleg met de medewerkers zijn per unit drieverbeterpunten vastgelegd en is een Plan van Aanpak opgesteld. Veel leidinggevenden pakken de verbeterpuntenvoortvarend op. In het verslagjaar zijn workshops georganiseerd voor managers om de voortgang te bespreken en teleren van elkaars aanpak. Het medewerkersonderzoek wordt in 2011 herhaald. De monitoring vindt via de lijnsturingplaats.VerzuimHet verzuim (eerste ziektejaar exclusief zwangerschap) is in 2010 gestegen van 4,3% naar 4,76%. Het verzuimpercentagevoor eerste en tweede ziektejaar samen was in 2010 5,1%. De meldingsfrequentie (het gemiddelde aantal ziekmeldingenper medewerker) laat een verdere daling zien van 1,59 naar 1,49. De stijging van het verzuim wordt veroorzaakt door eenstijging van de gemiddelde verzuimduur. Naar de stijging van het verzuim is een nadere analyse uitgevoerd en hetverzuimbeleid wordt geïntensiveerd.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 85

In 2010 hebben nieuwe leidinggevenden de trainingen Verzuimmanagement en Effectief leidinggeven aan psychischverzuim en werkdruk gevolgd.Arbomeldingen, bedrijfsongevallen en prikaccidentenEen arbomelding is een melding aan de arbodienst over arbeidsomstandigheden die ervaren worden als een risico voorveiligheid, gezondheid en welzijn van de werknemer(s). Over 26 meldingen heeft de arbodienst een formeel schriftelijkadvies uitgebracht. Dit aantal komt overeen met het aantal meldingen in 2009.Het beleid van het Martini Ziekenhuis is erop gericht dat medewerkers bij dreigende (werkgerelateerde)gezondheidsklachten direct advies vragen aan de arbodienst en niet wachten tot er verzuim optreedt. In 2010 maaktenongeveer 124 medewerkers gebruik van het preventieve arbeidsomstandighedenspreekuur.In de nieuwe arbowet is het arbeidsomstandighedenspreekuur niet langer verplicht gesteld. Het Martini Ziekenhuis kiestervoor deze preventieve voorziening toch te handhaven, omdat het een waardevolle bijdrage levert aan het voorkomenvan verzuim.In 2010 zijn 16 ongevallen of bijna-ongevallen gemeld aan de arbodienst (2009:25). Bij 3 ongevallen was sprake vanverzuim met een totale verzuimduur van 81 dagen. De afname wordt mede verklaard door een verdere afname van deglij-incidenten op de gietvloer in de nieuwbouw. Deze daling is een gevolg van ‘gedragsaanpassing’ aan de nieuwe vloeren de opvolging van de geadviseerde preventieve acties. Geen van de gemelde ongevallen was meldingsplichtig aan deArbeidsinspectie.In het verslagjaar ontving de arbodienst 83 meldingen over accidenteel bloedcontact (prik- en spataccidenten). In 2009was het aantal meldingen 77. Een derde van het aantal prikaccidenten vindt plaats op de OK. In tweederde van degevallen betreft het een hoogrisico-incident. Er zijn ondertussen aanvullende maatregelen genomen om het aantalprikaccidenten op de OK te verminderen.In 2010 deden 11 medewerkers een beroep op de vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen.GriepvaccinatiesHet Martini Ziekenhuis stelt zijn medewerkers jaarlijks in de gelegenheid zich op vrijwillige basis te laten vaccinerentegen seizoensgriep. Dit naar aanleiding van het advies van de Gezondheidsraad, waarin vaccinatie van medewerkers inde zorg wordt aangeraden met het oog op bescherming van patiënten. In 2010 hebben 542 medewerkers zich latenvaccineren, dit zijn ruim 30 meer dan in 2009.Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E)In 2010 de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) voor het ziekenhuis als geheel afgerond. De Raad van Bestuur heeft deorganisatorisch managers opdracht gegeven het plan van aanpak voor hun RVE uit te voeren.Hepatitis-B vaccinatiesVaccinatie tegen hepatitis B is een preventieve maatregel tegen mogelijke besmetting. In 2010 werden 200 medewerkersgevaccineerd.Preventief Medisch Onderzoek (PAGO)In 2010 maakten ruim 300 medewerkers uit de risicogroepen gebruik van de periodieke screening op TBC. Eenvroegtijdige opsporing van TBC bij medewerkers is zowel in het belang van medewerkers als van patiënten.4.6 SamenlevingHet Martini Ziekenhuis hecht veel waarde aan een goede relatie met zijn omgeving en zijn maatschappelijke partners. Ditis van groot belang in een tijd dat de omgeving sterk verandert.In de eerste plaats wil het Martini Ziekenhuis stilstaan bij zijn klanten en verwijzers. Het is onmiskenbaar dat technischzeer goede zorg met een hoog service- en gastvrijheidsniveau aangeboden moet worden om de adherentie uit tebreiden. In de RVE-structuur is daarvoor ook aandacht gevraagd en vele RVE’s zijn hier druk mee bezig.Daarnaast speelt ook de verhouding met collega-ziekenhuizen en andere zorginstanties een rol. Het Martini Ziekenhuisacht het noodzakelijk dat afstemming over het vormen van ketens en taakdifferentiatie noodzakelijk is. Voor het MartiniZiekenhuis lijkt daarbij een directe oriëntatie op partners op de Zuid-Oost as voor de hand te liggen, naast eenversterking van de band met het UMCG. Ook een nadere invulling van afspraken met de thuiszorg en verpleeghuissectorzijn noodzakelijk om een adequate ziekenhuisorganisatie te blijven.86 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Ten slotte is het voor een maatschappelijk ondernemend ziekenhuis van groot belang dat er een balans is tussen definanciële resultaten, klantenervaringen, procesverbeteringen en medewerkertevredenheid.In paragraaf 4.3.2 Veiligheid, bedrijfsnoodplan wordt omschreven hoe het Martini Ziekenhuis de verantwoordelijkheid tenaanzien van de voorbereiding op rampen en crises in de regio heeft ingevuld.4.6.1 VrijwilligersHet Martini Ziekenhuis is een organisatie waarbinnen vrijwilligers en beroepskrachten zich schouder aan schouderinzetten voor de belangen van de patiënten. Het ziekenhuis en de zorg zijn onlosmakelijk verbonden met vrijwilligers envrijwilligerswerk. Het Martini Ziekenhuis zonder vrijwilligers is ondenkbaar.Werken in een lerende en stimulerende omgeving. Het kerndocument strategie Martini Ziekenhuis 2007-2012 vormt hetuitgangspunt voor het ontwikkelen van een nieuwe visie voor het vrijwilligerswerk. In de missie wordt onder meer hetbelang genoemd om te zorgen voor:• een hoog serviceniveau toegesneden op de individuele patiënt• een patiëntvriendelijke omgeving.Voor wat betreft de toe te kennen waarden aan de werkomgeving, wordt in de visie van het kerndocument het volgendegesteld:• het werken in een lerende omgeving met heldere afspraken.Hieruit afgeleid kan worden gesteld, dat het werken en leren in een stimulerende omgeving met heldere afspraken ookvan toepassing dient te zijn voor het werken door vrijwilligers.Vrijwilligerswerk heeft voor diverse betrokkenen (zorgvragers, beroepskrachten, vrijwilligers en de organisatie) eenbetekenis. De kunst is om de verschillende visies met elkaar te verbinden en in balans te brengen. Hierbij is het vanbelang om een duidelijk onderscheid te maken tussen het zorgaanbod door professionals en de rol van hetvrijwilligerswerk. Dit belang, samen met de uitgangspunten van het kerndocument leidt tot de volgende visie op hetvrijwilligerswerk:Het vrijwilligerswerk van het Martini Ziekenhuis biedt een surplus aan de kwaliteit van de dienstverlening aan deindividuele patiënt. Het vrijwilligerswerk is geen vervanging van de professionele zorgverlening maar biedt de individuelepatiënt een toegevoegde waarde om zijn of haar verblijf in het ziekenhuis te veraangenamen. Vrijwilligers zijn hierdoormede bepalend voor de uitstraling van het Martini Ziekenhuis.Het Martini Ziekenhuis wil dat het vrijwilligerswerk bijdraagt aan een hoog serviceniveau aan de individuele patiënt. Omdit te bewerkstelligen zal het Martini Ziekenhuis waar nodig menskracht en middelen vrijmaken om te zorgen voor eengoede werkorganisatie van het vrijwilligerswerk.Het Martini Ziekenhuis stelt zichzelf tot doel om vrijwilligers een stimulerende werkomgeving te bieden. Dit vraagt vanhet Martini Ziekenhuis en de organisatie van het vrijwilligerswerk om er voor te zorgen dat vrijwilligers zich gewaardeerdvoelen, er sprake is van een juiste afstemming, goede informatievoorziening en heldere werkafspraken.De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het vrijwilligersbeleid heeft de Raad van Bestuur gedelegeerd naar hetStichtingsbestuur. De dagelijkse uitvoering, coördinatie en bewaking van het beleid is in handen van de een medewerker,die als ‘coördinator vrijwilliger’ optreedt. De functie van Manager stichting vrijwilligers is gepositioneerd als spilfunctietussen het stichtingsbestuur en de operationele aansturing van het vrijwilligerswerk.In totaal zijn er twaalf groepen vrijwilligers in het ziekenhuis actief. 300 vrijwilligers zetten zich dagelijks in om extraservice te verlenen en aandacht te geven aan patiënten en bezoekers.ChauffeursOp werkdagen rijden 21 chauffeurs van 7.00 tot 20.00 uur tussen parkeergarage en hoofdingang en in het ziekenhuis naarde liften en diverse poliklinieken.TijdschriftenTwaalf vrijwilligers voorzien de patiëntenafdelingen, poliklinieken en wachtruimtes twee keer in de week van actueletijdschriften.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 87

PostDrie vrijwilligers sturen onbestelbare post na, zo’n 400 kaarten en brieven per week.MultimediaOp verzoek van de patiënt geven vier vrijwilligers aan het bed uitleg over het gebruik en de mogelijkheden van hetmultimediascherm, dat boven 500 bedden hangt.KrantenVan maandag tot en met vrijdag brengen tien vrijwilligers 700 kranten per dag rond bij alle patiënten aan bed, in dewachtruimtes en in de hallen van het ziekenhuis.BloemenDertig vrijwilligers verzorgen de bloemen op de patiëntenkamers.BibliotheekAcht vrijwilligers beheren de patiëntenbibliotheek en komen twee keer in de week met de boekenkar langs patiënten dieniet mobiel zijn.KunstcommissieTwee vrijwilligers organiseren exposities mee om voor patiënten de buitenwereld binnen te halen.GastvrouwenVijftig gastvrouwen ontvangen en begeleiden vijf dagen in de week patiënten en bieden ondersteuning op aanvraag.Kiwanis HuisVijf vrijwilligers vervullen de gastvrouwfunctie in de breedste zin van het woord voor ouders van brandwondenpatiënten.Martini OmroepVeertig vrijwilligers verzorgen dagelijks radio- en televisie-uitzendingen.Geestelijke verzorgingVijfenveertig vrijwilligers bieden ondersteuning bij kerkdiensten.Behaalde resultatenDe afstemming tussen de vraag naar en het aanbod van vrijwilligersdiensten is op op een aantal manieren verbeterd,waaronder:• Afstemmingsgesprekken tussen bijvoorbeeld gastvrouwen en receptie over een betere samenwerking enaanvullende service.• De pilot Vrijwilliger op de afdeling, die wegens succes wordt uitgebreid.• Een enquête over de diensten van de bibliotheek heeft geleid tot het aanbieden van meer korte verhalen en deochtendkranten.• Afstemming is verankerd in de Vrijwilligersorganisatie door een Adviesgroep Vrijwilligers in te richten, bestaande uitenige medewerkers/managers uit de Martiniorganisatie en een afvaardiging van de Vrijwilligersorganisatie. DezeAdviesgroep komt geregeld bij elkaar.Op diverse manieren is getracht om de binding tussen ziekenhuis en vrijwilligers te verbeteren. Het beste voorbeeld is dehierboven genoemde Vrijwilliger op de afdeling: in een pilot zijn de mogelijkheden verkend en zal deze vorm bredertoegepast gaan worden. De vrijwilliger maakt in deze setting veel meer deel uit van de gang van zaken en het team opde afdeling.De structuur van de vrijwilligersorganisatie is transparanter gemaakt en de aansturing van de vrijwilligers is herkenbaaren gedragen bij zowel de vrijwilligers als de ziekenhuisorganisatieVanaf 2008 is ingestoken op een managementmodel van een manager en een coördinator Vrijwilligers. De managerVrijwilligers richt zich op de zakelijke kant, het beleid en de grote projecten van de vrijwilligers. De coördinator houdt zichbezig met de alledaagse coördinerende werkzaamheden en geeft aandacht en respect aan de vrijwilligers.De herkenbaarheid van de vrijwilligersorganisatie en de vrijwilligers en hun diensten is vergroot.De afgelopen jaren is geïnvesteerd in herkenbare dienstkleding voor de gastvrouwen en de chauffeurs. Daarnaasthebben de gastvrouwen in de centrale hal een beter herkenbare plaats gekregen. Er zijn dienstenkaarten ontwikkeld enverspreid over de afdelingen zodat het aanbod en de contactpersonen duidelijk zijn.88 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Doelen voor 2011Relevante afspraken, regels en procedures professionaliseren en vastleggen. Starten met het opstellen van een handboekVrijwilligers met daarin alle relevante regels, procedures en formulieren.De evaluatie voor de aansturing èn het vertrek van de coördinator Vrijwilligers leiden ertoe dat de structuur van devrijwilligersorganisatie moet worden herzien.4.6.2 OpleidingsmogelijkhedenHet Martini Ziekenhuis biedt een scala aan mogelijkheden voor opleiding, stage en werkervaring. Deze mogelijkhedenvormen een onderdeel van een geïntegreerd sociaal beleid. Het Martini Ziekenhuis heeft de intentie om permanent op teleiden, zowel in tijden van een ruime als een krappe arbeidsmarkt, en wil een continu lerende organisatie zijn.Medewerkers van P&O-advies en het Van Swieten Instituut geven regelmatig voorlichting op scholen en tijdens de MBO/HBO-voorlichtingsdagen. Doel hiervan is scholieren te enthousiasmeren voor een beroep in de gezondheidszorg.Daarnaast ontvangt het ziekenhuis regelmatig groepen scholieren in het ziekenhuis om ze kennis te laten maken met dediverse aspecten van het werken in de gezondheidszorg. Ook participeert het ziekenhuis in de regionale Open dagenvoor de Gezondheidszorg, die elk jaar onder regie van Zorgplein Noord worden georganiseerd.LeerafdelingenIn 2010 waren er vijf leerafdelingen binnen het Martini Ziekenhuis: binnen het centrum Interne Geneeskunde, hetcentrum Chirurgie en binnen het centrum Orthopedie. Kenmerk van deze afdelingen is dat een groep van ongeveer tienstudenten, onder supervisie en coaching van gediplomeerde verpleegkundigen, een deel van de desbetreffende afdelingrunt. Het gaat hierbij om een stage van 26 weken, in plaats van de gebruikelijke 20 en het betreft voor het grootste deelMBO-V-studenten uit het vierde jaar van hun opleiding. Op één leerafdeling is sprake van dualiteit omdat hier zowelMBO-V als HBO-V studenten gezamenlijk de afdeling runnen.Een speciaal soort leerafdeling wordt gevormd door Het Martini Gilde. Hier worden leerlingen opgeleid voor niveau 1,middels het Meester, Gezel, Leerling principe. Het Gilde richt zich hierbij op een zeer moeilijk plaatsbare groep leerlingenen heeft zich zelf ondermeer als doelstelling gesteld het aantal Vroegtijdig School Verlaters merkbaar te verlagen.Het Martini Gilde werd in 2010, samen met vier andere leer-werkprojecten genomineerd voor de Ginjaar Maas Prijs.De jury beoordeling van het Gilde was aldus:Boeiende nieuwe combinatie (zorg en schoonmaken) waardoor een speciale doelgroep wordt aangetrokken. Eenverfrissend nieuw onderwijsconcept dat vanuit een heldere opleidingsvisie is vormgegeven. Uitstekende resultaten zijnbereikt in een sector waar dreigende tekorten om onorthodoxe en vernieuwende aanpakken vragen. Voorbeeldfunctie. Hetverbaast de jury dan ook niet dat het concept inmiddels al navolging in het land heeft gekregen.”Maatschappelijke en beroepsgeoriënteerde stagesMiddelbare scholieren worden geacht stage te lopen. Enerzijds maatschappelijk gericht, om te leren omgaan metmaatschappelijke verantwoordelijkheid, en anderzijds gericht op beroepsoriëntatie. Het Van Swieten Instituut heefthiervoor in 2010 een aantal structurele programma’s ontwikkeld in samenwerking met diverse afdelingen binnen hetziekenhuis.4.6.3 Milieu en duurzaamheidIn de 21e eeuw staan alle bedrijven voor nieuwe uitdagingen. De maatschappij verwacht dat ze een goed financieelbeleid combineren met bescherming van milieu, met het benutten van de talenten van medewerkers en met het leverenvan een bijdrage aan de stabiliteit van de samenleving. Het Martini ziekenhuis is zich bewust van de voorbeeldfunctie diehet hierin heeft en ziet duurzaam ondernemen als een proces en niet als einddoel. Het ziekenhuis is opgenomen in hetboek Duurzaam ondernemen in Groningen. Aanleiding voor het boek is de prijsvraag Duurzaamste Ondernemer vanGroningen, die de gemeente Groningen in 2007, 2008 en 2009 uitschreef. De dertig meest kansrijke kandidaten van deafgelopen jaren doen hun verhaal in het boek, waarbij het Martini Ziekenhuis het nieuwe ziekenhuis als duurzaamgebouw presenteert.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 89

MilieuinspectiesEr is eind oktober 2010 een handhavingsbezoek geweest door de milieudienst Groningen. Tijdens dit bezoek zijn devolgende onderdelen gecontroleerd:1. opslag gevaarlijke stoffen; intern gebruik/vervoer van drukhouders2. controle milieulogboek; opslag in ondergrondse tanksHieruit bleek dat het Martini Ziekenhuis een toereikende vergunning heeft en voldoet aan de voorschriften uit dezevergunning.Aansluitend vond eind november 2010 nog een controle plaats op de logboeken voor de koelinstallaties en hetlegionellabeheersplan van de natte koeltorens. Hierbij is een aantal aandachtspunten geconstateerd die begin 2011opgelost moeten worden.De resultaten van de afvalwatermetingen hebben geen afwijkingen op de normen in de WVO-vergunning (WetVerontreiniging Oppervlaktewateren) laten zien. Het afvalwatermeetplan van het Martini Ziekenhuis is geëvalueerd. Hetaantal parameters is verminderd. Aansluitend is een verzoek ingediend om vanaf 2011 de kwartaalmonsters te verlagennaar halfjaarlijkse monstername op de afvalwatermeetpunten.Vanwege de definitieve sluiting van de locatie aan de Van Ketwich Verschuurlaan eind 2010 zijn er voorbereidendegesprekken geweest met de vergunningverlener over de activiteiten die nog moeten plaatsvinden alvorens de sloop vanhet gebouw kan beginnen. Alle gevaarlijke stoffen moeten worden afgevoerd en begin 2011 moet een eindsituatiebodemonderzoek plaatsvinden.Vakgebied Milieu in de organisatieSinds 2003 maakte Milieu deel uit van zowel de interne Arbodienst als Martini Arbo & Milieu. Dat was een goedecombinatie vanwege de raakvlakken op gebied van gevaarlijke stoffen. Bovendien is Faciliteiten én P&O bij éénstafdirecteur belegd. Door organisatorische wijzigingen is sinds 2010 een stafdirecteur P&O en een stafdirecteurFaciliteiten. Voor het vakgebied milieu zijn er meerdere raakvlakken op facilitair gebied. Sinds maart 2010 is Milieu danook ondergebracht bij de stafafdeling Faciliteiten, unit Gebouwen en Techniek.ResultatenEnergieIn 2010 zijn concrete stappen gezet op het gebied van een meerjaren energiebesparingstraject. Er is een BuildingPerformance Operations contract afgesloten met Siemens. In dit 5-jarig contract wordt de nieuwbouw geheeldoorgelicht. Daarbij zal het gebouw op de meest energiezuinige wijze worden ingeregeld en worden mogelijkheden inhet gebouwbeheerssysteem toegevoegd om direct te kunnen reageren op afwijkingen in het verbruik. Tot slot zullengedurende de looptijd van het contract actuele ontwikkelingen worden meegenomen en geadviseerd voor verdereoptimalisatie. Dit zal al in 2011 resulteren in een besparing van 10% op het energieverbruik, wat ook te volgen is op debegin 2011 te introduceren Green Building Monitor.Duurzaam inkopenBij aanbestedingstrajecten wordt door de stafafdeling Inkoop in het programma van eisen steeds meer aandacht besteedaan milieuaspecten.Gevaarlijke stoffenIn hoofdstuk 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid, 4.3.2. Veiligheid is opgenomen wat er in 2010 in samenwerking met MartiniArbo aan informatievoorziening en beheersing van gevaarlijke stoffen is gedaan.Ondernemingsraad (OR), VGWM commissie (veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu)Er is een jaarlijks overleg ingevoerd tussen de milieucoördinator en de VGWM commissie van de OR. De activiteiten vanhet ziekenhuis op gebied van milieu en duurzaamheid worden tijdens dit overleg besproken. De VGWM commissie kanvanuit hun rol in het reguliere overleg met de Raad van Bestuur kritische vragen stellen over de voortgang van hiervan.Milieumeetpunten in de interne NIAZ auditsIn de najaarsaudits zijn voor het eerst specifieke milieuvragen op het gebied van afvalscheiding meegenomen. Op dezemanier zijn meerdere medewerkers betrokken bij milieuzaken en is er een brede stimulans om te kijken naar effectieveen efficiënte oplossingen op gebied van afvalscheiding.Milieuaudit algemeenEind 2010 is er een algehele milieuaudit uitgevoerd door AO/IC in samenwerking met de milieucoördinator.90 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Afvalwateronderzoek-verontreinigingsheffingHet onderzoek naar de werkelijke vervuilingswaarde van het afvalwater door middel van meting en bemonstering ispositief afgerond. Het ziekenhuis heeft een beschikking ontvangen voor indeling in een lagere klasse welke reeds voorde verontreinigingsheffing van 2010 zal gelden. De besparing zal minimaal € 50.000,= per jaar zijn.Notitie duurzaam ondernemen in het Martini ZiekenhuisDe notitie Duurzaam ondernemen in het Martini Ziekenhuis is herzien naar 2010 en opnieuw bij de stafdirectie onder deaandacht gebracht. Afgesproken is in het meerjarenbeleid van het ziekenhuis het onderwerp Duurzaam ondernemen opte nemen.Milieuthermometer zorgEind november 2010 zijn de herziene critera van de Milieuthermometer zorg voor Ziekenhuizen door SMK (StichtingMilieu Keur) officieel goedgekeurd en van kracht geworden. De Milieuthermometer is een schema criteria omgestructureerd aan milieuzorg te werken. Met de nieuwe eisen zijn enkele knelpunten in het systeem opgelost enhiermee ontstaat voor een eerste groep ziekenhuizen de prikkel om zich te laten certificeren. Het Martini Ziekenhuis iséén van deze ziekenhuizen waarbij het plan wordt uitgewerkt om gelijktijdig voor certificering op te gaan.Milieumeldingen1. In februari heeft een personenauto op de 2e etage van de parkeergarage benzine gelekt. Naar aanleiding hiervan is ereen spillkit in een verrijdbare kar geplaatst op een vaste plek in de parkeergarage in geval van morsingen enlekkages. Er worden verbeteringen aangebracht in de oproepinstallatie om alarm te slaan bij ongeregeldheden in deparkeergarage. Dit scenario wordt meegenomen in de herhalingsoefeningen van de BHV-organisatie.2. In oktober vond kortsluiting plaats in de voeding in het reken/computercentrum op de derde verdieping van hetrenovatiedeel van het Martini ziekenhuis. De brandweer is uitgerukt maar heeft niet hoeven blussen doordat deautomatische brandblusinstallatie van het ziekenhuis was geactiveerd.4.7 Financieel beleidFinancieel beleidHet financiële beleid van het Martini Ziekenhuis is gericht op het versterken van de huidige vermogenspositie. Eenadequate vermogenspositie is noodzakelijk voor de continuïteit van de organisatie. Als gevolg van het overheidsbeleid,waarin concurrentie en marktwerking een centrale rol vervullen en de kapitaalslasten worden geliberaliseerd, is hetnoodzakelijk om de vermogensratio te versterken. Als gevolg van de toenemende risico’s worden door de banken en hetWaarborgfonds voor de Zorgsector hogere eisen gesteld aan het financiële weerstandsvermogen van het ziekenhuis. DeRaad van Bestuur heeft in 2009 een financieel herstelplan vastgesteld waarin de maatregelen zijn opgenomen die nodigzijn om een vermogensratio van 15% in 2014 te realiseren. Als gevolg van de getroffen maatregelen in het kader van ditherstelplan en incidentele baten is de vermogensratio in 2010 gestegen met 4,50 procentpunt naar 11,22% (eigenvermogen/totaal opbrengsten). Daarmee is een flinke stap gemaakt richting het gestelde doel. Desondanks zullen alsgevolg van door de overheid opgelegde forse kortingen zullen de komende jaren ingrijpende maatregelen nodig zijn omde hiervoor vereiste positieve exploitatieresultaten te behalen.ExploitatieresultatenDe exploitatie over 2010 sluit met een positief saldo van € 11.181.000. Dit resultaat kan worden gesplitst in een positiefresultaat ad € 9.910.000 op collectief gefinancierde activiteiten, een dotatie ad € 584.000 aan de egalisatie afschrijvinginstandhouding en een positief resultaat ad € 687.000 op niet collectief gefinancierde activiteiten. Met hetexploitatieresultaat op de collectief gefinancierde activiteiten is de reserve aanvaardbare kosten verhoogd. Hetexploitatieresultaat op de niet collectief gefinancierde activiteiten over 2010 is in toegevoegd aan de algemene reserveniet-collectief gefinancierd vrij vermogen. De dotatie aan de egalisatie afschrijving instandhouding betreft het verschiltussen de in het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten toegekende bedragen voor afschrijvingen en de werkelijkeafschrijvingen op instandhoudingsinvesteringen. Als gevolg van gewijzigde regelgeving ingaande het boekjaar 2008dient dit verschil verantwoord te worden via de resultaatbestemming.De belangrijkste wijzigingen in de exploitatie zijn:• Het wettelijk budget is ten opzichte van het voorgaand jaar toegenomen in hoofdzaak als gevolg van de versneldeafschrijving immateriële activa op grond van de NZa-beleidsregels Overgangsregime kapitaallastenvergoeding(CI-1085) en Compensatie IVA 2010 (CU-2002).• De opbrengsten B-segment zijn toegenomen mede als gevolg van overloopeffecten in verband met de uitbreidingvan het B-segment in 2009.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 91

• De personele kosten zijn gestegen door hogere salariskosten per fte (CAO-effect en hogere sociale lasten). Hetgemiddelde aantal medewerkers in vaste dienst is toegenomen met 4 fte van 1814 fte in 2009 naar 1818 fte in 2010.• Het ziekteverzuim is in vergelijking met 2009 met 0,6 procentpunt toegenomen naar 5,3%. Dit ziekteverzuim isexclusief verzuim in verband met zwangerschap. Het zwangerschapsverzuim bedraagt 1,0 %.• De afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa zijn incidenteel fors hoger als gevolg van de hiervoorgenoemde versnelde afschrijving immateriële activa. Deze afschrijvingskosten worden gecompenseerd in hetwettelijk budget.InvesteringenIn 2010 is in gebouwen en inventarissen per saldo € 13.319.000 geïnvesteerd. Hiervan heeft € 5.675.000 betrekking opinvesteringen in de renovatiebouw en overige terrein- en gebouwgebonden investeringen. In inventarissen encomputerapparatuur is in 2010 een bedrag van € 7.644.000 geïnvesteerd.FinancieringIn 2010 is onder het borgstellingsregime van het Waarborgfonds voor de Zorgsector een aantal leningen met eentotaalbedrag van € 25.775.000 aangetrokken. Het betreft hier in hoofdzaak de consolidatie van onder borgstellingaangetrokken kasgeld ter financiering van de investeringen in de renovatiebouw en inventarissen en ICT in verband methet betrekken van de gerenoveerde oudbouw. Voor de nieuwbouw en de eind 2010 opgeleverde gerenoveerde oudbouwis in de afgelopen jaren langlopende financiering aangetrokken voor een totaalbedrag van € 162.200.000. De financieringvan de nieuwbouw en renovatiebouw vindt volledig plaats onder het borgstellingsregime van het Waarborgfonds voorde Zorgsector.VastgoedportefeuilleDe vastgoedportefeuille van het Martini Ziekenhuis bestaat uit de nieuwbouw aan het Van Swietenplein, de oudbouwaan het Van Swietenplein en de locatie aan de Van Ketwich Verschuurlaan.De nieuwbouw aan de Van Swietenlaan is in 2007 in gebruik genomen. Hierin zijn (bijna) alle patiëntenzorgfunctiesondergebracht: poliklinieken, verpleegafdelingen, het OK-complex en de zorgondersteunende functies (onder anderebeeldvormende techniek).De nieuwbouw is volledig gefinancierd met langlopende, lineaire leningen die zijn geborgd door het Waarborgfondsvoor de Zorgsector. In het kader van een evenwichtige liquiditeitsstroom zijn aflossingen en rentebetalingen gespreidover de diverse maanden van het jaar. Vanwege de noodzakelijke flexibiliteit zijn de looptijden van de leningengedifferentieerd. Toekomstige risico’s van herfinanciering zijn daarmee gespreid over de jaren.De renovatie van de oudbouw aan het Van Swietenplein is in het verslagjaar binnen het vastgestelde budget afgerond. Inde oudbouw zijn alle stafdirectoraten en stafafdelingen gehuisvest, alsmede een beperkt aantal zorgfuncties.Financiering van deze renovatie heeft op dezelfde wijze plaatsgevonden als de nieuwbouw.De locatie aan de Van Ketwich Verschuurlaan is in het verslagjaar volledig ontruimd. De grond is verkocht aan degemeente Groningen, die het heeft doorverkocht aan de projectontwikkelaar Volker Wessels om het gebied teontwikkelen. Juridische levering van deze locatie vindt naar verwachting in 2011 plaats.ResultaatratioResultaatratioVorig jaarVerslagjaar(nettoresultaat gedeeld door de totale opbrengsten van de betreffende activiteiten)Resultaatratio: Zvw-gefinancierde resultaten 0,79% 4,83%Resultaat boekjaar € 1.547* € 10.494*Totale opbrengsten boekjaar € 196.775* € 217.311*Resultaatratio: niet Zvw- en niet-AWBZ-gefinancierde resultaten 21,58% 15,51%Resultaat boekjaar € 952* € 687*Totale opbrengsten boekjaar € 4.411* € 4.430** Bedragen x € 1.000,-92 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

LiquiditeitLiquiditeit Vorig jaar VerslagjaarQuick ratio 64,54% 93,84%Current ratio 64,52% 93,84%Vlottende activa (inclusief liquide middelen) € 85.235* € 103.993*Vlottende activa (exclusief liquide middelen) € 85.211* € 103.977*Totaal kortlopende schulden € 132.074* € 110.818** Bedragen x € 1.000,-SolvabiliteitSolvabiliteit Vorig jaar VerslagjaarSolvabiliteit (totaal eigen vermogen / balanstotaal) 3,93% 7,19%Totaal eigen vermogen € 13.231* € 24.380*Balanstotaal € 336.491* € 338.902*Vermogensratio (eigen vermogen / totaal opbrengsten) 6,72% 11,22%Totaal eigen vermogen € 13.231* € 24.380*Totaal opbrengsten € 196.775* € 217.311** Bedragen x € 1.000,-4.8 Beleid voor de komende jarenIn de afgelopen periode heeft het Martini Ziekenhuis de nasleep van de bouw, de ondermeer daaruit volgende financiëleperikelen en de herstructurering van de interne structuur met voortvarendheid ter hand genomen. Dat heeft geleid toteen interne organisatie die goed in control is, die dynamisch en ondernemend op prikkels uit de markt reageert en dieeen goede prijs-kwaliteitsverhouding kan neerzetten.STZDe ambitie van het Martini Ziekenhuis wordt de komende periode verder aangescherpt. Naast een aantal concretespeerpunten (Brandwondencentrum, veiligheid en e-health) ligt de uitdaging in het verder profileren op het STZ-profiel,waarbij opleiding en onderzoek een belangrijke rol spelen. Maar ook in het op een gestroomlijnde wijze organiserenvan hoogvolume complexe zorg, voor zover hierbij het volume bepalend is voor kwaliteit. Betreffende zorgpaden kunnenmet andere ziekenhuizen in de regio worden opgezet.Daarnaast is het de intentie om ook op het gebied van hoogvolume minder complexe zorg een leidende rol in de regio tespelen, omdat het ziekenhuis voldoende kwaliteiten, massa en faciliteiten heeft om hierin het streven naar operationalexcellence te kunnen vormgeven.Financieel gezondHet beleid van het Martini Ziekenhuis blijft gericht op een financieel gezonde bedrijfsvoering. Het weerstandsvermogenmoet de komende jaren verder worden verbeterd. De bezuinigingsvoorstellen van het ministerie van VWS en de vertalingdaarvan naar de ziekenhuissector leiden tot een bezuiniging van ruim € 4 miljoen voor het Martini Ziekenhuis in 2011. Hetziekenhuis start een traject om dit te realiseren. Onderdelen van dat plan zijn het besparen op inkoop, kritisch evaluerenvan de patiëntgebonden kosten en het reduceren van verzuim. Omdat het ziekenhuis kwalitatief goede patiëntenzorgwillen blijven leveren, zijn personele consequenties op korte termijn niet te verwachten. Waarbij moet wordenopgemerkt dat hierin de grens van verdere snoeimogelijkheden lijkt te zijn bereikt. Mede daarom blijft het ziekenhuisinvesteren in verdere processtroomlijning met onder andere Lean Six Sigma (LSS).DOTIn 2010 is gestart met het project DBC’s op weg naar transparantie (DOT). Doel hiervan is dat per 1 januari 2012 juist,volledig, en tijdig wordt geregistreerd, gedeclareerd en gerapporteerd volgens de DOT-systematiek en dat de systematiekis ingebed in de planning & control-cyclus.Om klaar te zijn voor DOT moet nog geïnvesteerd worden in de ICT-systemen. Deels gaat het daarbij om nieuwe productreleasesvan het ziekenhuisinformatiesysteem.Belangrijker is de investering in infrastructuur om de performance, continuiteit en het beheer van de IT-systemen testroomlijnen. Naar verwachting is hiervoor in 2011 circa € 4-5 miljoen nodig. Grote bouwprojecten worden voorlopig nietverwacht, na het gereed komen van de nieuwbouw in 2008. Wel gaan deelinvesteringen in het gebouw verder, zoals derelocatie van de Dialyse, het verplaatsen van het Slaapcentrum, het renoveren van het restaurant. De laatste loodjes vande nieuwbouw en de renovatie zullen naar verwachting nog eens € 5 miljoen bedragen. Overige financieringsrisico’s alsgevolg van vastgoedinvesteringen zijn afgedekt.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 93

Nieuw meerjarenbeleidIn 2011 wordt een nieuw strategisch meerjarenbeleid geformuleerd. Het Martini Ziekenhuis streeft ernaar enkelespeerpunten verder door te ontwikkelen. Daarnaast is een juiste verhouding tussen basiszorg en topklinische zorg vangroot belang. Servicegerichtheid (korte wachtlijsten, continuïteit in behandelaars), gastvrijheid, patiëntveiligheid(NIAZ-geaccrediteerd) en samenwerking zijn zaken waarin het Martini Ziekenhuis zich wil onderscheiden. Daarnaast ishet voor het profiel wenselijk tot enkele topklinische speerpunten te komen. Ook op het gebied van onderwijs enonderzoek wenst het Martini Ziekenhuis zich door te ontwikkelen. Daarbij hoort ook hernieuwde aandacht voor derelatie met medewerkers, medisch specialisten en vrijwilligers.Ontwikkeling en scholing voor al onze medewerkers is van groot belang. Naast de verplichte opleidingen blijven weinvesteren in noodzakelijke opleidingen om kwalitatief hoogstaande zorg in het Martini Ziekenhuis te kunnen blijvenverlenen. Ook in de toekomst.Het Martini Ziekenhuis is een enthousiast deelnemer aan de Santeonformule. Meer en meer kunnen de deelnemendeziekenhuizen langs die weg samenwerken: best practices uitwisselen, beter inkopen, ondersteunende diensten samenorganiseren en zichzelf vergelijken met soortgelijke ziekenhuizen.Tot slot vraagt de doorontwikkeling van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden en de bijbehorende decentraleverantwoordelijkheid binnen de Martini-paraplu de komende jaren veel aandacht.Kortom: een breed palet aan interne en externe uitdagingen vraagt de komende jaren om aandacht.94 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 95

96 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Bijlage 1 PersonaliaVanwege de privacy worden de personalia van de Klachtencommissie Patiënten niet vermeld.Raad van BestuurDe heer drs. H. Feenstra, voorzitterDe heer dr. P. van der Wijk, lidVereniging Medische Staf Martini ZiekenhuisDe heer dr. H.D. de Boer, anesthesioloog, voorzitter tot 1 februari 2010De heer drs. M. van Haastert, maag-darm-leverarts, voorzitter tot 15 februari 2010De heer dr. M.A. Kemler, plastisch chirurgDe heer dr. J.W. Smit, klinisch chemicus, penningmeesterDe heer dr. R.S. de Jong, internistMevrouw drs. J.D.J. Steinberg, radioloog, per 1 juni 2010De heer dr. P.H.W. Lubbert, chirurg, per 1 juni 2010CliëntenraadDe heer J. Meijering, voorzitterMevrouw I. Jacobs, vicevoorzitterMevrouw N. van Wijngaarden, secretarisDe heer N. van der Gaag, penningmeesterMevrouw C. Engelsman, lidDe heer P. Jorna, lidDe heer R. Verstrate, lidOndernemingsraadDe heer J.G. van der Heide, voorzitterDe heer W. J. van der Laan, vice-voorzitter, voorzitter commissie Sociaal BeleidDe heer R.T. Bijl, lid commissie Sociaal BeleidMevrouw I. Dijk-Carabain, lid commissie Sociaal BeleidDe heer H. Evers, lid commissie Sociaal BeleidDe heer D. Ooms, lid commissie Sociaal BeleidMevrouw A. Schreuder, lid commissie Sociaal BeleidMevrouw A. Meerman-Scheven, voorzitter commissie Financieel & Algemeen BeleidMevrouw G. Jonkman, lid commissie Financieel & Algemeen BeleidDe heer K.K. Sikkema, lid commissie Financieel & Algemeen BeleidMevrouw C. Westerhof, lid commissie Financieel & Algemeen BeleidMevrouw J. Wijbenga, lid commissie Financieel & Algemeen BeleidMevrouw A. Zwart-Ruchtie, voorzitter commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & MilieuMevrouw G. H. Dunnik, lid commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & MilieuMevrouw A.C. Rosema-Pesman, lid commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & MilieuMevrouw A. Wieringa, lid commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & MilieuMevrouw B. ten Wolde-Schepel, lid commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & MilieuMevrouw G. ten Berge-Enting, ambtelijk secretarisMedische Ethische CommissieDe heer drs. A.W.F. Rutgers, neuroloog, voorzitterDe heer dr. M. van Hulst, ziekenhuisapotheker/gezondheidseconoom, secretarisMevrouw G. van Bergen, unithoofd kinderafdelingDe heer dr. J.R. de Boer, KNO-artsMevrouw J. Drenth-Reitsma, IC-verpleegkundigeDe heer J. Hiddingh, gezondheidswetenschapperMevrouw drs. C. Hordijk, gezondheidspsycholoogMevrouw J. Schoot Uiterkamp, psychiatrisch verpleegkundigeMevrouw H. Smid-Nanninga, verpleegkundigeMevrouw S. Tijsen, donatiefunctionarisMevrouw L.I. Venhuizen, operational auditorDe heer drs. R.v.d. Water, geestelijk verzorgerMevrouw E.R. Rusch, ambtelijk secretarisJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 97

Verpleegkundige Advies RaadMevrouw S. Tijsen, voorzitterMevrouw A. BergsmaDe heer H. LutterMevrouw A. MekkeringDe heer H. van WoerkomMevrouw E. Ottens, secretaresseDe heer R. Kuipers, ambtelijk secretarisVIM-commissie (Veilig Incident Melden)De heer drs. K. Dekens, ziekenhuisapotheker, voorzitterMevrouw L. Eshuis, unithoofd 2CMevrouw H.C. Grave, directiesecretaresse Faciliteiten/Kwaliteit, Veiligheid en InnovatieDe heer dr. B.C. Kuenen, internistDe heer A. van der Meulen, medische techniekMevrouw S. Ouboter, adviseur kwaliteitszorgDe heer drs. T.M. van Raaij, orthopeedDe heer drs. C. van der Schors, unithoofd ArbodienstDe heer A. Thies, organisatorisch managerNecrologiecommissieDe heer dr. J.C. Breek, chirurg, vice-voorzitter tot 31 januari, voorzitter vanaf 1 aprilDe heer dr. H.C. Mulder, intensivist, vice-voorzitter vanaf 1 aprilMevrouw drs. S.M.L. Niamut, internist-nefroloogDe heer dr. G.L. Bartels, cardioloogDe heer drs. B.J. Janmaat, anesthesioloogDe heer drs. H.S. Wiarda, uroloogInterne KlachtencommissieMevrouw M. Bueving, projectmanager Faciliteiten, voorzitterDe heer J. Groot Kormelinck, unitcoördinator ICDe heer R. Hemsteede, unithoofd VoedingMevrouw L. Hosman, unithoofd 2DMevrouw E. v.d. Pol, verpleegkundige RecoveryDe heer F. Slijm, stafmedewerker Kwaliteit en VeiligheidMevrouw S. Timmerman, unithoofd 4CMevrouw J. Wijbenga, ergotherapeut RevalidatieMevrouw R. Alting, secretaresse Faciliteiten, secretariaat98 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Bijlage 2 Leden Vereniging Medische Staf ultimo 31 december 2010Anesthesiologiedr. A.F. Bencinidr. H.D. de Boermw. G.E.O. Daenen-HelsenP. Duinkermw. A.J. ten HagenB.J. JanmaatJ.A. KooijmanR. NijveenJ. van OsM.A. Schwartzmw. E.E. VegtCardiologiedr. G.L. Bartelsdr. R.B. van Dijkmw. J.A.D. Lubbert-Verberkmoesdr. J.L. PosmaL.E.J.M. SchrijversL.H. Takensdr. R.G. TielemanChirurgiedr. P.C. Baasdr. G.I.J.M. Beerthuizendr. J.C. BreekG.J. Gladedr. A.J. Juliusdr. B.P.J.A. Kellerdr. P.H.W. Lubbertmw. dr. A.F.T. OliemanA.P.M. StaelDermatologiemw. P.W. Harmsdr. G.G. TóthV.B. van der WalGeriatrieJ. VerkuylGynaecologiemw. M.D. Esajasmw. dr. Y.S. Kurniawandr. A.J. van LoonJ.M. van der Ploegmw. G.T. TibbenN.E.A. Vogeldr. J. Wijmadr. J.A. WijnenIntensive CareK.S. Arnoldmw. N.D. Holmandr. B.G. LoefH.C. Muldermw. M.L.J. Scheermw. M. Svobodová-MestickáInterne Geneeskundedr. S.H.J. Dondersdr. K. Hoogenbergdr. T.K. Kremer Hovingadr. W.M.T. Janssendr. R.S. de Jongdr. W.D. Kloppenburgdr. B.C. Kuenenmw. S.M.L. Niamutmw. dr. K.M. van Tolmw. A.W.G. van der VeldenKeel-, Neus-, Oorheelkundedr. J.M.H. van der Beekdr. J.R. de Boerdr. J.Q.P.J. Claessenmw. dr. N. Boelstra-van CruijsenN.J.A. Straatmandr. A.M. SulterKindergeneeskundeH.A. van Dijkdr. W.B. Gevenmw. G.N. van der Meulendr. J.P. RakeG. Stouthamermw. A.L. Tanja-Niestijldr. H.J. Waalkensmw. M.J. Wiersma-Zweensmw. I.I.C. WymengaKlinische ChemieR.F.M. Oude Elferinkdr. P. Bijsterdr. J.W. SmitKlinisch Fysicair. A. TalsmaKlinische NeurofysiologieG. Doumadr. A. SchaafsmaKlinische PsychologieA.W. Fabermw. C. Hordijkmw. I.J.W. RijkhoffLonggeneeskundedr. R. AalbersW. Jacobsdr. J.W.G. van Puttendr. L.H. SteenhuisS.H. WillsJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 99

Klinische Farmaciemw. A.B. van der AartK.G. Dekensdr. M. van HulstJ.R. Moesmw. E. Pelzermw. E.A.M. SlijferT. VisserMaag-, Darm-, LeverziektenM. van HaastertH. van der HeideW.J. ThijsR.P. Veenstradr. L.A. van der WaaijMedische Microbiologiedr. C.A. BenneD. Mithoemw. dr. A.V.M. MöllerW.H.M. VogelsMond-, Kaak-, AangezichtschirurgieTh.J. Brouwerdr. J. JansmaG.J. SpringerNeurochirurgiedr. J. KoopmansB.J.M. LamersD.L.M. Oterdoomdr. R.J. SmedemaNeurologiedr. J.F. Meilofmw. M. Padbergdr. R.J.O. van der PloegA.W.F. RutgersS.M. Schade van WestrumE.S. Schutprof. dr. J.W. Snoekmw. J.B.M. de Vos-van de BiezenbosNucleaire GeneeskundeM. DalPathologiemw. dr. N.K. de Boermw. I.G. Kruithof-Dekkermw. M.W. van Ovendr. A.T.M.G. Tieboschdr. B. Vrugtmw. dr. J.E. van der WalPlastische Chirurgiemw. dr. L.E. Hoorntje-Andriessemw. S.J.M. Jongendr. M.A. KemlerD.P.P. VooijsPsychiatriemw. T.W. BroersmaP.A. CornetM.S.M.A. JoanroyRadiologieH. AlkefajiD. BakkerE.W. Nijboerdr. R.M. Pijnappelmw. J.D.J. SteinbergK.V.J.M. VanghilleweH.H. van WoerdenRadiotherapiedr. M. BeijertA.C.M. van den BerghReumatologieS. van der BurgRevalidatieA. BoltS. Hiemstramw. F.C.M. van NispenF.H. de VriesUrologiedr. N.P. Tjon Pian GiH.S. Wiardadr. L.F.A. WymengaOogheelkundeJ.G.M. AmelnA.C. van Arnhemmw. M.E.H.M. Fortuindr. G.P. Heegmw. M.W. HendriksOrthopediedr. R.W. Brouwermw. dr. C.L.E. Gerritsma-BleekerB.L.E.F. ten Havedr. T.M. van Raaijdr. J.J.A.M. van RaayM.S. Sietsma100 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Bijlage 3 AfkortingenlijstAiosBBBBHVBSCCBOCVADBCDHVDKSeEPDI.K.INKLOMOZMECMIPMTONIAZNZaPAGOPDCAPEPMSPREZIESRIE’sRvBRVERvTSEHSTZUMCGVARVECOZOVIMVKIGVMSVSZWMOArts in opleiding tot specialistBeleid, Begroting en BewakingBedrijfshulpverleningBalanced Score CardCentraal BegeleidingsOrgaan voor de intercollegiale toetsingCerebro Vasculair AccidentDiagnose Behandel CombinatieDistricts Huisartsen Vereniging GroningenDocumentenbeheer Kwaliteitssysteem enterpriseElektronisch Patiënten DossierInterne KlachtencommissieInstituut Nederlandse KwaliteitLandelijk Overleg Medezeggenschaps- en Ondernemingsraden ZorgsectorMedisch Ethische CommissieMelding Incidenten PatiëntenzorgMedewerkerstevredenheidsonderzoekNederlands Instituut voor Accreditatie van ZiekenhuizenNederlandse ZorgautoriteitPeriodiek Arbeids Gezondheidskundig OnderzoekPlan, Do, Check, ActPersoneelsEvaluatiePersoneels Management SysteemPREventie van ZIEkenhuisinfecties door SurveillanceRisico Inventarisaties & EvaluatiesRaad van BestuurResultaat Verantwoordelijke EenhedenRaad van ToezichtSpoedeisende HulpVereniging Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizenUniversitair Medisch Centrum GroningenVerpleegkundige Advies RaadVEilige COmmunicatie in de ZOrgVeilig Incident MeldenVereniging van Klachtenfunctionarissen in de GezondheidszorgVereniging Medische StafVereniging Samenwerkende Ziekenhuizen (vanaf 30-03-2010: Santeon)Wet Medisch-wetenschappelijk OnderzoekJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 101

Bijlage 4 Gefactureerde DBC’s*Aantal gefactureerde DBC’s 2010 2009A-segment B-segment Totaal A-segment B-segment TotaalAnesthesiologie 5 0 5 0 0 0Cardiologie 8.161 10.289 18.450 9.121 7.040 16.161Chirurgie 19.791 2.420 22.211 20.339 2.449 22.788Dermatologie 10.227 5.087 15.314 12.589 2.627 15.216Geriatrie** 70 0 70 0 0 0Gynaecologie en Verloskunde 7.478 6.080 13.558 7.553 5.813 13.366Interne Geneeskunde 17.453 3.541 20.994 18.615 2.686 21.301Keel-Neus-Oor Heelkunde 9.605 4.806 14.411 9.199 4.963 14.162Kindergeneeskunde 8.230 133 8.363 6.364 78 6.442Longgeneeskunde 8.862 1.839 10.701 8.128 1.473 9.601Maag-Darm-Leverziekten 5.901 1.983 7.884 5.064 1.654 6.718Neurochirurgie 1.280 1.161 2.441 1.045 956 2.001Neurologie 8.691 4.265 12.956 8.420 3.252 11.672Oogheelkunde 6.090 8.633 14.723 8.273 6.408 14.681Orthopedie 9.572 2.102 11.674 9.669 1.897 11.566Plastische Chirurgie 4.209 870 5.079 4.082 709 4.791Radiologie 1.788 0 1.788 1.413 0 1.413Reumatologie 923 612 1.535 935 607 1.542Revalidatie 2.685 0 2.685 300 0 300Urologie 7.413 1.756 9.169 6.857 1.723 8.580Totaal 138.434 55.577 194.011 137.966 44.335 182.301* Door uitbreiding van het B-segment in 2009 is door een zogenaamd inloopeffect een goede vergelijking over 2009 en2010 niet mogelijk.** Het Martini Ziekenhuis is op 1 oktober 2010 gestart met een nieuw medisch specialisme, Geriatrie.102 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Bijlage 5 ProductiecijfersProductie-afspraken A-segment*Opnamen2010Opnamen2009Verpleegdagen2010Verpleegdagen2009Dagverpleging2010Dagverpleging20091 e polikliniekbezoeken20101 e polikliniekbezoeken2009Anesthesiologie 0 1 0 1 0 3 0 0Cardiologie 1.581 2.435 8.664 10.683 94 271 4.015 8.251Chirurgie 4.320 4.251 22.334 26.122 800 1.043 17.640 16.288Dermatologie 0 1 0 2 0 21 6.500 7.421Gynaecologie/verloskunde 1.240 1.405 5.000 3.999 850 581 5.600 5.640Interne geneeskunde 3.860 3.901 24.500 25.375 3.600 3.921 9.500 8.770Kindergeneeskunde 2.175 2.175 11.050 11.577 420 375 3.800 3.931Keel-Neus-Oor Heelkunde 600 616 1.500 1.831 200 272 7.500 8.143Longziekten 1.810 1.823 11.800 12.293 440 660 6.600 6.198Maag-Darm-Leverziekten 650 600 4.000 4.193 2.000 1.748 4.750 3.918Mond-Kaak-Aangezichtschirurgie 50 66 110 167 150 152 6.650 6.308Neurochirurgie 275 254 2.400 1.992 10 18 850 938Neurologie 640 735 5.000 5.181 400 298 6.550 6.431Oogheelkunde 9 9 18 15 150 61 5.000 6.599Orthopedie 1.075 993 5.000 5.505 550 786 7.900 7.869Plastische Chirurgie 350 328 1.000 1.094 900 833 3.050 3.049Radiologie 2 0 4 0 35 46 0 0Reumatologie 1 0 1 0 120 24 700 696Revalidatie 0 13 0 37 0 36 2.600 2.520Urologie 600 525 2.400 2.189 825 639 4.800 4.620Eindtotaal 19.238 20.131 104.781 112.256 11.544 11.788 104.005 107.590* Door uitbreiding van het B-segment in 2009 is door een zogenaamd inloopeffect een goede vergelijking over 2009 en 2010 niet mogelijk.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 103

Realisatie A-segment*Opnamen2010Opnamen2009Verpleegdagen2010Verpleegdagen2009Dagverpleging2010Dagverpleging20091e Polikliniekbezoeken20101e Polikliniekbezoeken2009Anesthesiologie 0 1 0 1 27 3 11 7Cardiologie 1.981 1.765 9.634 9.928 139 215 4.620 4.474Chirurgie 4.517 4.822 22.035 22.938 721 761 15.501 16.140Dermatologie 2 0 2 0 41 23 7.077 7.635Geriatrie** 1 0 0 0 48 0 56 0Gynaecologie en Verloskunde 1.203 1.197 3.592 3.637 436 480 5.525 5.452Interne Geneeskunde (incl. IC) 3.558 3.545 23.378 20.543 3.001 3.694 8.186 8.575Keel-Neus-Oor Heelkunde 572 562 1.305 1.305 254 200 7.680 7.639Kindergeneeskunde 2.407 2.104 11.216 11.699 252 389 4.246 3.775Longgeneeskunde 1.736 1.845 10.823 11.545 459 502 6.366 6.259Maag-Darm-Leverziekten 668 643 3.976 3.965 2.232 2.272 4.230 4.116Mond-Kaak-Aangezichtschirurgie 77 60 203 127 140 153 6.713 6.228Neurochirurgie 220 244 1.808 1.897 61 17 1.083 971Neurologie 763 667 4.705 4.799 439 340 6.766 6.424Oogheelkunde 1 6 1 11 97 58 5.612 5.640Orthopedie 1.259 1.157 4.738 4.647 548 701 8.576 8.017Plastische Chirurgie 397 421 1.530 1.497 787 726 3.403 3.007Radiologie 5 2 10 4 101 62 0 0Reumatologie 0 1 0 1 94 89 691 703Revalidatie 9 11 18 28 21 2.537 2.184Urologie 510 536 2.068 2.189 1.017 677 4.661 4.739Totaal 19.886 19.589 101.042 100.761 10.894 11.383 103.540 101.985* Door uitbreiding van het B-segment in 2009 is door een zogenaamd inloopeffect een goede vergelijking over 2009 en 2010 niet mogelijk.** Het Martini Ziekenhuis is op 1 oktober 2010 gestart met een nieuw medisch specialisme, Geriatrie.104 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Bijlage 6 Jaarverslag Santeon 2010Volop in ontwikkelingEen nieuwe naam, nieuw beeldmerk, nieuwe voorzitter, nieuwe programmadirecteur en nieuwe behuizing... In 2010kreeg de samenwerking tussen de zes ziekenhuizen fundament. Op het gebied van kwaliteit, excellent werkgeverschapen doelmatigheid werden al aansprekende resultaten geboekt. In 2011 zal Santeon haar ambities zichtbaar maken endaarmee haar positie verduidelijken.IntroductieSamen voor vernieuwingHet Martini Ziekenhuis hoort bij Santeon: de eerste nationale ziekenhuisgroep die streeft naar de hoogste kwaliteit vanmedische zorg, veiligheid en gastvrijheid.Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis, NijmegenCatharina-ziekenhuis, EindhovenMartini Ziekenhuis, GroningenMedisch Spectrum Twente, EnschedeOnze Lieve Vrouwe Gasthuis, AmsterdamSt. Antonius Ziekenhuis, Utrecht/NieuwegeinAls antwoord op de ontwikkelingen in de zorg richtten zes topklinische ziekenhuizen enkele jaren geleden de VerenigingSamenwerkende Ziekenhuizen op (nu Santeon). Als ziekenhuizen hebben we elk onze eigen identiteit en cultuur, maarwe hebben ook veel gemeen: alle zijn we van oudsher topklinische ziekenhuizen met een opleidingstraditie en eenstevige positie in de eigen regio. We hebben sterke medische staven, zijn vooruitstrevend en altijd op zoek naar nieuwewegen om zorg en veiligheid te verbeteren. We zitten verspreid door het land. Dit maakt ons tot uitstekende partners.Investeren in kwaliteitDe Santeon ziekenhuizen wisselen kennis, talent en vaardigheden uit. Zo bereiken innovaties en verbeterdebehandeltechnieken in het ene ziekenhuis snel de andere ziekenhuizen. Door samenwerking bij inkoop, hrm,automatisering en bedrijfsmatige benchmark besparen we kosten. Er blijft daardoor meer geld over voor het primairproces. Onze patiënten profiteren zo van ons gedeelde streven naar nieuwe wegen, creatieve oplossingen envooruitgang.Ondersteunend merkAls nationale ziekenhuisgroep verwerven we samen een krachtiger positie in de markt. Elk ziekenhuis houdt zijnvertrouwde naam en identiteit, nu kracht bijgezet door het nieuwe kwaliteitsmerk Santeon. Met dit ondersteunendemerk kunnen we ons positief onderscheiden van andere ziekenhuizen en zorgaanbieders. Het beeldmerk van Santeonstaat daarom onder de eigen naam op ons briefpapier, onze website, persberichten enzovoort.De nieuwe naamOntstaan van SanteonNa het positioneringtraject in 2009 presenteerde de Vereniging Samenwerkende Ziekenhuis in maart 2010 haar nieuwenaam: Santeon. Deze naam kwam tot stand na visiegesprekken en een workshop met de voorzitters van de Raden vanBestuur, de voorzitters van de Medische Staven en de hoofden marketing en communicatie.Betekenis naam en beeldmerkDe naam Santeon is afgeleid van sanitas /santé (gezondheid) en Pantheon (naam van een tempel in Rome voor allegezindten, met de eerste koepel ter wereld). De blauwe en groene cirkels in het Santeon beeldmerk staan voor medischeexcellentie. De paarse, rode en oranje cirkels voor mensgerichtheid. Wanneer de cirkels samenkomen, ontstaan nieuwevormen en kleuren. Dit verbeeldt de vernieuwing die Santeon constant zoekt.Interne introductieOp dinsdag 23 maart werden onze nieuwe naam en ons beeldmerk intern onthuld tijdens een bijeenkomst in KoetshuisKasteel Staverden. Maarten Rook, toenmalig voorzitter van Santeon en Ina Kuper, voorzitter medische staf van Medisch106 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Spectrum Twente, belichtten tijdens deze bijeenkomst het belang van de samenwerking, die vooral op het gebied vankwaliteit ligt.De lanceringOp dinsdag 30 maart vond de externe lancering van Santeon plaats in het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam.Fatma Koser Kaya, Tweede Kamerlid voor D66, onthulde de nieuwe naam. Naast de pers waren ook deConsumentenbond en de Vereniging Verplegenden en Verzorgenden Nederland (V&VN) aanwezig.Cynthia Vogeler, manager Gezond Leven bij de Consumentenbond: “Het samengaan van deze ziekenhuizen is wat deConsumentenbond betreft een uitgelezen kans om consumenten meer kwaliteit, transparantie en veiligheid te gaanbieden.”Atie Schipaanboord, directeur Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland: “De samenwerking tussen de zes ziekenhuizenis een prima initiatief. Het biedt kansen om de ervaringen van de professionals uit te wisselen in het verbeteren van depatiëntenzorg en voor het creëren van een goede werkomgeving voor de verpleegkundigen. Al tijdens het project‘Excellente Zorg’ hebben de ziekenhuizen laten zien dat samenwerking leidt tot inspiratie en innovatie en dit leidt totbetere kwaliteit van zorg.”OrganisatieWisseling voorzitter SanteonVanaf de oprichting van de vereniging op 31 augustus 2007 was Maarten Rook, voorzitter Raad van Bestuur St. AntoniusZiekenhuis, voorzitter van Santeon. Op 31 maart 2010 gaf hij het ‘stokje’ over aan Douwe Hemrika, voorzitter Raad vanBestuur Onze Lieve Vrouwe Gasthuis.Wisseling ProgrammadirecteurBert Overkamp was tweeënhalf jaar programmadirecteur van Santeon en nam in juni 2010 afscheid. Per 15 augustus 2010nam Leonique Niessen de functie van hem over.VerhuizingEind december 2010 verhuisde Santeon naar het Herculesplein 38 te Utrecht. Santeon is gehuisvest op de achtste etagevan het Conclusion-gebouw en heeft twee vergaderruimtes om de bijeenkomsten binnen en voor Santeon te faciliteren.Voordeel van de verhuizing is dat nu ook de avondvergaderingen hier kunnen plaatsvinden en Santeon medewerkersgebruik kunnen maken van drie flex werkplekkenResultatenInmiddels zijn er aansprekende resultaten geboekt op diverse gebieden:Kwaliteit en innovatie:• Gezamenlijk optrekken van de ziekenhuizen in de aanlevering en beoordeling van de HSMR cijfers. Mede dankzij deinspanningen van Santeon zijn de landelijke publicaties van de HSMR cijfers een jaar uitgesteld.• Deelname aan de pilot van de CQ-Index met de NPCF en Miletus. Hierdoor werd de inrichting van het onderzoek naarpatiëntervaringen in ziekenhuizen mede door Santeon bepaald.• Instellen bij ieder ziekenhuis van een necrologiecommissie en plenaire bespreking van necrologiedossiers.Excellent werkgeverschap• Implementatie van een uniform medewerkers tevredenheidonderzoek.• Deelname aan de pilot Excellente Zorg van V&VN en NPCF. Het Amerikaanse Magnet-concept uit Amerika werd hierinvertaald naar de Nederlandse situatie.• Gezamenlijke ontwikkeling en implementatie van een digitaal personeelsinformatiesysteem.• Opzetten van een ‘e-learning-omgeving’, waarbij opleidingsmodules samen worden ontwikkeld, uitgewisseld engeëtaleerd.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 107

Bedrijfsvoering• Ontwikkeling van een ICT Referentie Architectuur Santeon.• Afsluiten van een inkoopcontract met Deli XL.• Vorming van een farmacie inkoopcombinatie door vijf van de zes apotheken.In 2012 gaat deze combinatie een nieuw contract met een groothandel sluiten.• Ontwikkeling en uitvoering van een periodieke financiële benchmark.108 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Bijlage 7 (Medisch) specialistische opleidingen per 31-12-2010Specialisme Opleider Plv. opleider eindigt doorMSRC erkende opleidingenCardiologie dr. J.L. Posma dr. L.H. Takens 12-9-2014 msrcHeelkunde dr. P.C. Baas dr. G.I.J.M. Beerthuizen 24-1-2015 msrcInterne Geneeskunde dr. W.M.T. Janssen dr. K. Hoogenberg 1-4-2013 msrcKeel- Neus- en Oorheelkunde dr. J.H.M. van der Beek drs. N.J.A. Straatman 6-7-2011 msrcKindergeneeskunde dr. W.B. Geven dr. H.J. Waalkens 1-7-2013 msrcLongziekten dr. J.W.G. van Putten dr. R. Aalbers 19-7-2012 msrcKlinische Neurofysiologie dr. A. Schaafsma drs. G. Douma 7-9-2014 msrcMed. Microbiologie* dr. R. Benne drs. L. Möller 1-5-2015 msrcNeurologie dr. J.F. Meilof dr. R.J.O. van der Ploeg 7-9-2014 msrcObstetrie en Gynaecologie dr. A.J. van Loon dr. J. Wijma 12-9-2012 msrcOrthopedie dr. J.J.A.M. van Raay drs. M.S. Sietsma 25-1-2014 msrcPlastische Chirurgie dr. A. de Boer drs. S.J.M. Jongen 7-10-2012 msrcUrologie dr. N.P. Tjon Pian Gi dr. L.F. A. Wymenga 14-12-2011 msrcOverig erkende opleidingenGeriatrie** drs. J. Verkuyl 1-3-2013 HVSCKlinische Chemie drs. J. Smit 22-4-2012 NVKCKlinische Psychologie endrs. A.W. Faber 31-12-2012 SPPOGezondheidszorgpsychologiePsychiatrie*** dr. P. Cornet In besprekingZiekenhuisfarmacie drs.T. Visser 1-5-2014 KNMP* gezamenlijk met Laboratorium voor Infectieziekten** stage klinische geriatrie**** stage consultatieve psychiatrieJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 109

Bijlage 8 Wetenschappelijke Publicaties Martini Ziekenhuis 2010Wetenschappelijk onderzoek vormt een belangrijk onderdeel van het werk in het Martini Ziekenhuis. Uit onderstaandelijst van wetenschappelijke publicaties blijkt dat veel mensen actief zijn betrokken bij wetenschappelijk onderzoek.Deze bijlage bevat publicaties uit 2010 waarbij één of meerdere medewerkers van het Martini Ziekenhuis zijn betrokken.De lijst is tot stand gekomen door een zoekactie via Pubmed waarbij de namen van alle stafleden in 2010 gebruikt zijn alszoekterm in het auteursveld. Daarnaast zijn alle stafleden persoonlijk benaderd met het verzoek publicaties door tegeven. Voor publicaties in 2010 (e-publication ahead of print), maar die pas in 2011 in druk verschijnen zijn niet opgenomenin de lijst.De lijst bevat één proefschrift, ruim 70 artikelen en abstracts in peer-reviewed tijdschriften en bijdragen aan boeken.In deze lijst ontbreken mogeljik nog enkele publicaties, doordat zij niet zijn doorgegeven of dat de auteur nietherkenbaar was als werkzaam in het Martini Ziekenhuis.ProefschriftenPieter HW Lubbert. Quality management for trauma patiens in the emergency department. 27 april 2010. Universiteit vanUtrecht.Artikelen en abstracts in peer-reviewed tijdschriftenAalbers R, Boorsma M, van der Woude HJ, Jonkers RE. Protective effect of budesonide/formoterol compared withformoterol, salbutamol and placebo on repeated provocations with inhaled AMP in patients with asthma: arandomised, double-blind, cross-over study. Respir Res 2010(11):66.Aalbers R. Fixed or adjustable maintenance-dose budesonide/formoterol compared with fixed maintenance-dosesalmeterol/fluticasone propionate in asthma patients aged >or=16 years: post hoc analysis of a randomized, doubleblind/open-labelextension, parallel-group study. Clin Drug Investig 2010;30(7):439-451.van den Akker-Scheek I, Van Raay JJ, Reininga IH, Bulstra SK, Zijlstra W, Stevens M. Reliability and concurrent validity ofthe Dutch hip and knee replacement expectations surveys. BMC Musculoskelet Disord 2010;11:242.Arnold KS, Tulleken JE, Ligtenberg JJ, Zijlstra JG. Can we afford open-ended ICU care? Yes we can, but ... Crit Care. 2010,Oct 26;14(5):447.den Bakker MA, Willemsen S, Grunberg K, Noorduijn LA, van Oosterhout MF, van Suylen RJ, Timmens W, Vrugt B, WiersmavanTilburg A, Thunissen FB. Small cell carcinoma of the lung and large cell neuroendocrine carcinoma interobservervariability. Histopathology 2010 Feb;56(3):356-363.Beest PA, van Ingen J, Boerma E, Holman ND, Groen H, Koopmans M, Spronk PE, Kuiper MA. No agreement of mixedvenous and central venous saturation in sepsis independent of sepsis origin. Critical Care 2010,14:R219.Bellardine Black CL, Stromberg K, van Balen GP, Ghanem RN, Breedveld RW, Tieleman RG. Is surface ECG a usefulsurrogate for subcutaneous ECG? Pacing Clin Electrophysiol 2010 Feb;33(2):135-145.Bisschop R, Brouwer RW, Van Raay JJ. Total knee arthroplasty in younger patients: a 13-year follow-up study. Orthopedics2010 Dec;33(12):876.de Boer HD, van Egmond J, Driessen JJ, Booij LH. A new approach to anesthesia management in myasthenia gravis:reversal of neuromuscular blockade by sugammadex. Rev Esp Anestesiol Reanim 2010 Mar;57(3):181-184.de Boer HD, van Egmond J, Driessen JJ, Booij LH. Sugammadex in patients with myasthenia gravis. Anaesthesia 2010Jun;65(6):653.de Boer HD. Sugammadex and cholinesterase inhibitors. Anaesth Intensive Care 2010 Sep;38(5):955-956.Boslooper K, Dijkhuizen D, van der Velden A, Dal M, Meilof JF, Hoogenberg K. Intravascular lymphoma as an unusualcause of multifocal cerebral infarctions discovered on FDG-PET/CT. Neth J Med 2010 Jun;68(6):261-264.110 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Boslooper K, Laverman GD, van der Heide H, Tiebosch AT, Janssen WM. A 33-year-old man presenting with rectalulceration and nephrotic syndrome. Neth J Med 2010 Nov;68(11):373-377.Broersma TW, Sytema S. The Health of Nation Outcome Scale as clinical outcome indicator in elderly psychiatry.Tijdschr Gerontol Geriatr 2010 Feb;41(1):13-18.Bruggink JL, Glaudemans AW, Saleem BR, Meerwaldt R, Alkefaji H, Prins TR, et al. Accuracy of FDG-PET-CT in thediagnostic work-up of vascular prosthetic graft infection. Eur J Vasc Endovasc Surg 2010 Sep;40(3):348-354.de Bruin D, Tjon Pian Gi NP. Incidentie en preventie van wondinfecties bij scrotale ingrepen. Nederlands Tijdschrift voorUrologie 2010; 18(7): 213-216.da Costa SP, van der Schans CP, Zweens MJ, Boelema SR, van der Meij E, Boerman MA, et al. The development of suckingpatterns in preterm, small-for-gestational age infants. J Pediatr 2010 Oct;157(4):603-609.da Costa SP, van der Schans CP, Zweens MJ, Boelema SR, van der Meij E, Boerman MA, et al. Development of suckingpatterns in pre-term infants with bronchopulmonary dysplasia. Neonatology 2010;98(3):268-277.Damman OC, van den Hengel YK, van Loon AJ, Rademakers J. An international comparison of web-based reporting abouthealth care quality: content analysis. J Med Internet Res 2010;12(2):e8.Dijkstra A, Haenen OL, Möller AVM. Zoönose Vibrio Vulnificus: meldingsplicht raadzaam. Ned Tijdschr Geneeskd2010;154:10-11.Dorrius MD, Pijnappel RM, Jansen-van der Weide MC, Oudkerk M. Brest magnetic resonance imaging as a problemsolvingmodality in mammographic BIRADS 3 lesion. Cancer Imaging. 2010 Oct 4;(10) spec no A:S54-58.van Eijs EF, Smits H, Geurts JW, Kessels AG, Kemler MA, van KM, et al. Brush-evoked allodynia predicts outcome of spinalcord stimulation in complex regional pain syndrome type 1. Eur J Pain 2010 Feb;14(2):164-169.Erkelens CD, Snoek JW. What doctors should not forget about transient global amnesia. Eur J Gen Pract 2010 Sep;16(3):182-185.Groepenhoff H, Westerhof N, Jacobs W, Boonstra A, Postmus PE, Vonk-Noordegraaf A. Exercise stroke volume and heartrate response differ in right and left heart failure. Eur J heart Fail. 2010 Jul:12(7):716-720.Hendriks JM, de Wit R, Vrijhoef HJ, Tieleman RG, Crijns HJ. An integrated chronic care program for patients with atrialfibrillation: study protocol and methodology for an ongoing prospective randomised controlled trial. Int J Nurs Stud2010 Oct;47(10):1310-1316.Henselmans I, Fleer J, de Vries J, Baas PC, Sanderman R, Ranchor AV. The adaptive effect of personal control when facingbreast cancer: Cognitive and behavioural mediators Psychology & Health, 2010 Nov; 25(9):1023-1040.Hermus L, Lefrandt JD, Tio RA, Breek JC, Zeebregts CJ. Carotid plaque formation and serum biomarkers. Atherosclerosis2010 Nov;213(1):21-29.van Herpt, Draijer M, Hondebrink E, Nieuwenhuis MK, Beerthuizen G, Leeuwen T, Steenbergen W. Burn-imaging with awhole field laser doppler perfusion imager based on a CMOS imaging array. Burns 2010 (36):389-396.Hoekstra M, Vogelzang M, Drost JT, Janse M, Loef BG, van der Horst I, et al. Implementation and evaluation of a nursecenteredcomputerized potassium regulation protocol in the intensive care unit--a before and after analysis. BMCMed Inform Decis Mak 2010;10:5.Hoogeslag RA, Brouwer RW, Van Raay JJ. The value of tourniquet use for visibility during arthroscopy of the knee:a double-blind, randomized controlled trial. Arthroscopy 2010 Sep;26(9 Suppl):S67-S72.Hoorntje LE, Lei B, Stollenwerck GA, Kon M. Resecting orbicularis oculi muscle in upper eyelid blepharoplasty- a review ofthe literature. J Plast reconstr Aesthet Surg. 2010 May;63(5):787-792.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 111

van Hulst M, Smit Sibinga CT, Postma MJ. Health economics of blood transfusion safety--focus on sub-Saharan Africa.Biologicals 2010 Jan;38(1):53-58.van Hulst M, van der Horst A, Kok WT, Schoenmakers PJ. Comprehensive 2-D chromatography of random and blockmethacrylate copolymers. J Sep Sci 2010 Jun;33(10):1414-1420.Jacobs W, Boonstra A, Brand M, Rosenberg DM, Schaaf B, Postmus PE, Vonk Noordegraaf A. Long-term outcomes inpulmonary arterial hypertension in the first-line epoprostenol or first line bosentan era. J Heart Lung Transplant 2010Oct;29(10):1150-1158.Jansen-van der Weide MC, Greuter MJ, Jansen L, Oosterwijk JC, Pijnappel RM, de Bock GH. Exposure to low-dose radiationand the risk of breast cancer among women with a familial or genetic predisposition: a meta-analysis. Eur Radiol. 201Nov;20(11):629-636.Kemler MA, Raphael JH, Bentley A, Taylor RS. The cost-effectiveness of spinal cord stimulation for complex regional painsyndrome. Value Health 2010 Sep;13(6):735-742.Klein M, Koedel U, Kastenbauer S, Pfister HW, van de BD, Schut ES, et al. Delayed cerebral thrombosis after initial goodrecovery from pneumococcal meningitis: past as prologue: delayed stroke as a parainfectious process of bacterialmeningitis? Neurology 2010 Jul 13;75(2):193-194.Kootstra JJ, Geertzen JHB, Hoekstra HJ, Rietman H, Hoekstra-Weebers JEHM, Baas PC, de Vries J, Dijkstra A. LongitudinalComparison of Arm Morbidity in Stage I–II Breast Cancer Patients Treated with Sentinel Lymph Node Biopsy, SentinelLymph Node Biopsy Followed by Completion Lymph Node Dissection, or Axillary Lymph Node Dissection. Ann SurgOncol. 2010 Sep;17(9):2384-2394.Kruijff S, van Det RJ, Geelkerken RH, van den Berg CMAE, van der Palen J, Gerritsma-Bleeker CLE. De effectiviteit vanbeugelbehandeling (orthonyxie) versus chirurgie bij de ingegroeide teennagel. NTVH 2010:19(5):183-190.Kuipers BM, Knollen BJ, Bots PC, Burger BJ, van Raay JJ, Tulp NJ, Verheyen CC. Factors associated with reduced earlysurvival in the Oxford phase III medial unicompartment knee replacement. Knee. 2010 Jan;17(1):48-52.Lansink-Hartgring AO, Eshuis J, Nieuwenhuis MK, Beerthuizen GI, Janssen WM. Adult respiratory distress syndrome orcongestive heart failure in severe burn: a role for brain natriuretic peptide. Burns 2010 Sep;36(6):e87-e90.Lefrandt JD, Smit AJ, Zeebregts CJ, Gans RO, Hoogenberg K. Autonomic dysfunction in diabetes: a consequence ofcardiovascular damage. Curr. Diabetes Rev. 2010 Nov;6(6):348-358.Markus S, King A, Shipley M, Topakian R, Cullinane M, Reihill S, Bornstein NM, Schaafsma A. Asymptomatic embolisationfor prediction of stroke in the Asymptomatic Carotid Emboli Study (ACES): a prospective observational study. TheLancet Neurology 2010, 9(7):663-671.Meerveld-Eggink A, de Weerdt AMT, Van der Velden M, Los AWG, Van der Velden AWG et al. Response to influenza virusvaccination during chemotherapy in patients with breast cancer. Annals of Oncology 2010.Mellema JJ, Möller AVM, Sietsma MS, Van Raay JJAM. Lage rugpijn bij tuberculose- een andere verwekker van despordyloscitis? Nederlands Tijdschrift voor Orthopedie 2010;17:89-91.Mennes LJA, Esajas MD, van der Ploeg JM. Kandidaten en maten beter matchen. Medisch Contact 2010 Juli 22 (65):1460-1461.Mourits MJ, Bijen CB, Arts HJ, Ter Brugge HG, van der Sijde R, Paulsen L, Wijma J, Bongers MY, Post WJ, van der Zee AG,de Bock GH. Safety of laparoscopy versus laparotomy in early-stage endometrial cancer: a randomised trial. LancetOncol 2010 Aug;11(8):763771.Mungroop HE, Wai PT, Morei MN, Loef BG, Epema AH. Lung isolation with a new Y-shaped endobronchial blocking device,the EZ-Blocker. Br J Anaesth 2010 Jan;104(1):119-120.112 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

van Nes JG, Seynaeve C, Maartense E, Roumen RM, de Jong RS, Beex LV, et al. Patterns of care in Dutch postmenopausalpatients with hormone-sensitive early breast cancer participating in the Tamoxifen Exemestane AdjuvantMultinational (TEAM) trial. Ann Oncol 2010 May;21(5):974-982.Oterdoom DL, Groen RJ, Coppes MH. Cauda equina entrapment in a pseudomeningocele after lumbar schwannomaextirpation. Eur Spine J 2010 Jul(19 Suppl 2):S158-S161.Pels LP, van de Vijver E, Waalkens HJ, Uitentuis J, Gonera-de Jong G, van Overbeek LA, et al. Slow hematological recoveryin children with IBD-associated anemia in cases of “expectant management”. J Pediatr Gastroenterol Nutr 2010Dec;51(6):708-713.Perez RS, Zollinger PE, Dijkstra PU, Thomassen-Hilgersom IL, Zuurmond WW, Rosenbrand KC, Geertzen JH, Kemler M;CRPS I task force. Evidence based guidelines for complex regional pain syndrome type 1. BMC Neurol 2010;10:20.Pisters R, van Oostenbrugge RJ, Knottnerus IL, de Vos CB, Boreas A, Lodder J, Prins MH, Crijns HJ, Tieleman RG. Thelikelihood of decreasing strokes in atrial fibrillation patients by strict application of guidelines. Europace 2010Jun;12(6):779-784.Prick BW, Steegers EA, Jansen AJ, Hop WC, Essink-Bot ML, Peters NC, van Loon AJ et al. Well being of obstetric patients onminimal blood transfusions (WOMB trial). BMC Pregnancy Childbirth 2010;10:83.van Raaij TM, Duffy PJ, Buckley RE. Displaced isolated cuboid fractures: results of four cases with operative treatment.Foot Ankle Int 2010 Mar;31(3):242-246.van Raaij TM, Reijman M, Brouwer RW, Bierma-Zeinstra SM, Verhaar JA. Medial knee osteoarthritis treated by insoles orbraces: a randomized trial. Clin Orthop Relat Res 2010 Jul;468(7):1926-1932.Schaafsma A. Do conducting arteries actively support the pressure wave? 2010. Cerebrovasc. Dis. 29 (suppl.1):12.Schaafsma A, Breek JC and Glade GJ. Hemodynamic assessment prior to carotid endarterectomy does not predicepostoperative hyperperfusion. 2010. Eur. J. Anaesth. 27(46): S3.Schokker S, Vroegop JS, Steenhuis LH, Aalbers R. Changes in asthma medication use during pregnancy in theNetherlands. ERJ 2010; suppl. 1200.Sijens PE, Dorrius MD, Kappert P, Baron P, Pijnappel RM, Oudkerk M. Quantitative multivoxel proton chemical shiftimaging of the breast. Magn Reson Imaging. 2010 Apr;28(3):314-319Snoek JW. ‘Pluis/niet-pluis’: een valide denkmethode. (The role of gut instinct is an important subject). Ned TijdschrGeneeskd 2010;154:A1766.Staals LM, van EJ, Driessen JJ, de Boer HD, van de Pol F, Bom AH, et al. Sugammadex reverses neuromuscular blockinduced by 3-desacetyl-vecuronium, an active metabolite of vecuronium, in the anaesthetised rhesus monkey.Eur J Anaesthesiol 2010 Dec 13.van der Steen A, van der Ploeg M, Dijkgraaf MG, van der Vaart H, Roovers JP. Protocol for the CUPIDO trials; multicenterrandomized controlled trials to assess the value of combining prolapse surgery and incontinence surgery in patientswith genital prolapse and evident stress incontinence (CUPIDO I) and in patients with genital prolapse and occultstress incontinence (CUPIDO II). BMC Womens Health. 2010 May 11;10:16.van der Vegt B, Wessling J, Pijnappel RM, Dorrius MD, den Heeten GJ, de Roos MA, de Bock GH. Aggressiveness of trueinterval invasive ductal carcinomas of the breast in postmenopausal women. Mod Pathol. 2010 April 23(4):629-636.Vergouwen MD, Schut ES, Troost D, van de Beek D. Diffuse cerebral intravascular coagulation and cerebral infarction inpneumococcal meningitis. Neurocrit Care 2010 Oct;13(2):217-227.Vijgen SM, Koopmans CM, Opmeer BC, Groen H, Bijlenga D, Aarnoudse JG, van Loon AJ, et al. An economic analysis ofinduction of labour and expectant monitoring in women with gestational hypertension or pre-eclampsia at term(HYPITAT trial). BJOG 2010 Dec;117(13):1577-1585.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 113

Voorham J, Haaijer-Ruskamp FM, van der Meer K, de Zeeuw D, Wolffenbuttel BH, Hoogenberg K, et al. Identifying targetsto improve treatment in type 2 diabetes; the Groningen Initiative to aNalyse Type 2 diabetes Treatment (GIANTT)observational study. Pharmacoepidemiol Drug Saf 2010 Oct;19(10):1078-1086.Voorham J, Haaijer-Ruskamp FM, van der Meer K, de Zeeuw D, Wolffenbuttel BH, Hoogenberg K, et al. Quality of thetreatment of type 2 diabetes: results from the GIANTT project 2004-2007. Ned Tijdschr Geneeskd 2010;154:A775.de Vos CB, Pisters R, Nieuwlaat R, Prins MH, Tieleman RG, Coelen RJ, et al. Progression from paroxysmal to persistent atrialfibrillation clinical correlates and prognosis. J Am Coll Cardiol 2010 Feb 23;55(8):725-731.Vrugt B, Wildon S, Bron A, Holgate ST, Aalbers R. Activity for airway neutrophil in severe asthma. Thorax 2010; 65:684-689.Willemsen S, Hartog JW, Hummel YM, Posma JL, van Wijk LM, van Veldhuisen DJ, et al. Effects of alagebrium, an advancedglycation end-product breaker, in patients with chronic heart failure: study design and baseline characteristics of theBENEFICIAL trial. Eur J Heart Fail 2010 Mar;12(3):294-300.Wind LJ, Van der Velden AW, Diercks GF, Pas HH, Jonkman MF. Paraneoplastic pemphigus in a patient with non-Hodgkinlymphoma. Nederlands tijdschrift voor Geneeskunde; 154(50); A2183.van Wolferen SA, van de Veerdonck MC, Mauritz GJ, Jacobs W, Marcus JT, Marques KM, Bronzwaer JG, Heymans MW,Boonstra A, Postums PE, Westerhof N, Noordegraaf AV. Clinical significant change of stroke volume in pulmonaryhypertension. Chest 2010 Sept 23.Zijlstra WP, Van Raay JJ, Bulstra SK, Deutman R. No Superiority of Cemented Metal-on-Metal Over Metal-on-PolyethyleneTHA in a Randomized Controlled Trial at 10-Year Follow-up. Orthopedics 2010 Mar 10;154-161.Zwerver J, Verhagen E, Hartgens F, van den Akker-Scheek I, Diercks RL. The TOPGAME-study: effectiveness ofextracorporeal shockwave therapy in jumping athletes with patellar tendinopathy. Design of a randomised controlledtrial. BMC Musculoskelet Disord 2010;11:28.Zuurmond RG, van Wijhe W, van Raay JJ, Bulstra SK. High incidence of complications and poor clinical outcome in theoperative treatment of periprosthetic femoral fractures: An analysis of 71 cases. Injury. 2010 Jun:41(6):629-633.Overige publicatiesAalbers R. De pharmacologische behandeling van astma en COPD. Modern Medicine 2010.Hasami F, Aalbers R. Inhalatietrauma vanaf blz. 315-320 in Probleem georiënteerd denken in de longgeneeskunde; eenpraktijkboek. De Tijdstroom 2010.de Hosson SM, Steenhuis LH. Koorts onder antibiotica, hoofdstuk 15 in Probleem georiënteerd denken in delonggeneeskunde; een praktijkboek. De Tijdstroom 2010.de Hosson SM, Tip MJ, van Putten MJ, van der Werf TS. Probleem georiënteerd denken in de longgeneeskunde. Redactie.De Tijdstroom 2010.114 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Bijlage 9 Gemiddelde toegangs- en wachttijden in 2010Gemiddeld 2010 (weken)SpecialismeToegangstijdpolikliniekVerwachte wachttijddagverplegingCardiologie1Boezemfibrilleren poli3Hartfalen poli2Chirurgie2Galblaas36Liesbreuk24Mammapoli1Spataderen26Sterilisatie man1Dermatologie3Kuurpoli psoriasis3Spataderen (RFA)2Gynaecologie6BaarmoederverwijderingCurettage8Incontinentie poli3Laparoscopie8Sterilisatie vrouw8Interne geneeskunde3Diabetes carroussel1Verdenking coloncarcinoom1Kindergeneeskunde1Voorkeurshouding/schedelafwijk. zuigelingKeel-, Neus- en Oorheelkunde3Duizeligheidspoli3Neus- en/of keelamandelen1NeustussenschotOorbuisjes1Snurken/slaapapnoe3Longziekten2Rookstoppoli3Snurken/slaapapnoe3Maag-darm-leverziekten7Verdenking coloncarcinoom1Mond-Kaak-Aangezichtschirurgie 6 4Verwachte wachttijdklinische opname88Neurochirurgie 4 5NeurologieDuizeligheidspoliOogheelkundeStaarOrthopedieKijkoperatie knieTotale heupoperatieTotale knie-operatie5362 2551111Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 115

Gemiddeld 2010 (weken)SpecialismeToegangstijdpolikliniekVerwachte wachttijddagverplegingVerwachte wachttijdklinische opnamePlastische ChirurgieAvondspreekuurCosmetischRegulierSpoedBovenooglidcorrectieBuikwandcorrectieCarpaal tunnel syndroomDupuytrenMamma augmentatieMamma reductie322122422277777Psychiatrie 2Reumatologie 9Revalidatie 5UrologieBesnijdenisIncontinentie poliProstaatoperatieSterilisatie man537717DiagnostiekCT-scanGastroscopieMRI-scan134116 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Bijlage 10 Vragenlijst onderzoek Ernst & Young inzake benchmarkGovernance in de zorg, meting 2011 – jaarverslagen 2010Onderdeel A – Toepassing en naleving Zorgbrede Governance Code 2010Referentie Verwijzingparagraaf MZAlgemeen1 Geeft de organisatie in het jaarverslag uitdrukkelijk aan dat zij de principes van de governancecode heeft opgevolgd en naleeft?GC 6/JD 3.13.1.1/voorwoord RvT2 Indien de organisatie de principes van de governance code niet of niet geheel heeftopgevolgd en naleeft: geeft de organisatie in het jaarverslag uitdrukkelijk aan waarom zij dit3.1.1/3.1.3niet doet en op welke punten zij met welke vervangende regels daarvan afwijkt (het ‘pas toe ofleg uit’-beginsel)?Verantwoording3 Is er door de Raad van Toezicht in het jaarverslag inhoudelijk verantwoording afgelegd over GC 2.3.5/3.1.3de in het verslagjaar verrichte werkzaamheden?JD 3.34 Wordt van elke toezichthouder in het verslag van de Raad van Toezicht opgave gedaan van: GC 2.3.6/3.1.3geslacht, leeftijd, beroep, hoofdfunctie, nevenfunctie(s) voor zover relevant voor de vervulling JD 3.3van de taak, tijdstip van eerste benoeming en lopende termijn waarvoor de toezichthouder isbenoemd?5 Blijkt uit het jaarverslag hoe het overleg met de externe accountant is ingericht? GC 2.4/3.1.1/3.1.3JD 3.3Raad van Bestuur6 Wordt in het jaarverslag melding gemaakt van de afspraken tussen de Raad van Bestuur en de GC 3.1.4/3.1.1/Raad van Toezicht inzake de informatie-uitwisseling (informatieprotocol)?JD 3.23.1.37 Wordt in het jaarverslag in aanvulling op de toelichting ten aanzien van de beloning van GC 3.2.4/3.1.2/3.1.3bestuurders melding gemaakt van een vooraf overeengekomen vertrekregeling, dan wel datdeze regeling ontbreekt?JD 3.28 Zijn in het jaarverslag de nevenfuncties van de Raad van Bestuur opgenomen? GC 3.3/3.1.2JD 3.29 Blijkt uit het jaarverslag hoe wordt toegezien op het voorkomen van mogelijkeGC 3.3.1/3.1.1belangenverstrengeling door de Raad van Bestuur en welke maatregelen zijn genomen omdit te voorkomen ?JD 3.210 Blijkt uit het jaarverslag dat nevenfuncties van de Raad van Bestuur de goedkeuring hebben GC 3.3.3 3.1.2/3.1.3van de Raad van Toezicht?Raad van Toezicht11 Is in het jaarverslag aangegeven hoe de Raad van Toezicht toezicht houdt op de strategie en GC 4.1.1/3.1.3prestaties van de organisatie en welke aspecten daarbij bijzondere aandacht hebben? JD 3.312 Wordt in het jaarverslag inzicht gegeven hoe de Raad van Toezicht voldoende deskundigheid GC 4.2.4/Voorwoorden de verdere ontwikkeling daarvan heeft gewaarborgd?JD 3.3RvT/3.1.313 Is in het jaarverslag vermeld dat ten minste één lid van de Raad van Toezicht beschikt over GC 4.2.5/3.1.3relevante kennis van en ervaring in de zorg en blijkt de expertise uit de toelichting?JD 3.314 Blijkt uit het jaarverslag dat wordt voldaan aan de benoemingstermijnen van de leden van de GC 4.2.7 3.1.3Raad van Toezicht van maximaal 2 maal een periode van 4 jaar?15 Wordt in het verslag van de Raad van Toezicht inzicht gegeven in de wijze waarop nieuweleden van de Raad van Toezicht zijn geworven dan wel dat de raad ten opzichte van hetvorige jaar ongewijzigd is gebleven?16 Blijkt uit het jaarverslag hoe is geborgd dat de leden van de Raad van Toezicht onafhankelijkzijn?17 Wordt in het jaarverslag melding gedaan dat geen sprake is van enige vorm vanbelangenverstrengeling tussen leden van de Raad van Toezicht en de organisatie, dan welworden mogelijke belangenverstrengelingen toegelicht?GC 4.2.8/3.1.3JD 3.3GC 4.4Voorwoord RvTJD 3.3GC 4.5/Voorwoord RvT/J.D. 3.33.1.3Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 117

Onderdeel B – Risicomanagement en fraudebeheersingRisicomanagement18 Blijkt uit het jaarverslag dat de Raad van Bestuur aan de Raad van Toezicht heeftGC 3.1.3/ Voorwoord RvB/3.1.3gerapporteerd over de risico’s verbonden aan de activiteiten van de organisatie en definanciering van de organisatie?JD 3.419 Is in het jaarverslag aangegeven hoe de Raad van Toezicht toezicht houdt op de interne GC 4.1.1/ 3.1.3beheersings- en controlesystemen en welke aspecten daarbij bijzondere aandachthebben?JD 3.320 Is in het jaarverslag vermeld voor welke risico’s, kansen en onzekerheden de organisatie JD 3.4 Voorwoord RvBzich geplaatst ziet?21 Blijkt uit het jaarverslag welke maatregelen zijn genomen om risico’s te beheersen? 3.222 Is in het jaarverslag het interne risicobeheersingssysteem beschreven? VoorwoordRvB/3.1.3Fraudebeheersing23 Wordt in het jaarverslag inzicht gegeven in het fraudebeleid? JD 3.4 3.1.124 Wordt in het jaarverslag melding gedaan of het afgelopen jaar fraude is geconstateerd? 3.1.125 Indien de organisatie fraude heeft geconstateerd, wordt aangegeven hoe hiermee isomgegaan en welke maatregelen zijn genomen om in de toekomst soortgelijke fraudes tevoorkomen?3.1.1Onderdeel C – Actualiteit en toekomstinformatieActualiteit26 Wordt in het jaarverslag melding gemaakt c.q. verslag gedaan van de volgende actuele 391 BW2ontwikkelingen:- gevolgen invoering DOT (cure)? Voorwoord RvB/3.2- gevolgen invoering zzp’s/DBC’s (care)? n.v.t. care- anticipatie op bezuinigingen en ombuigingen? Voorwoord RvB en RvT/3.1.3/4.8- vastgoedrisico’s en financiering hiervan? Voorwoord RvB/4.727 Blijkt uit het jaarverslag dat de organisatie een milieumaatschappelijk bewustzijn toont JD 4.6 4.6.3(bijvoorbeeld: duurzaam bouwen, scheiden van afval)?Toekomstinformatie28 Wordt in het jaarverslag een vooruitzicht/prognose gegeven voor het komende jaar 391 BW2(toekomstparagraaf ) met betrekking tot:- algemene ontwikkelingen? 4.8- financieel? 4.8- concrete doelstellingen komende jaar? 4.8- belangrijke investeringen? 4.8- wijze van financiering (nieuwbouw etc.)? 4.8- belangrijke gevolgen voor personeel? 4.8Onderdeel D – ZorgprocesProductiecijfers29 Wordt in het jaarverslag vermeld: JD 2.3.2- de gemiddelde wachttijd voor opname (cure)? Bijlage 9- de omvang van de wachtlijst (care)? n.v.t. care- capaciteit? 2.3.230 Wordt in het jaarverslag inzicht gegeven in de afwijking tussen de productieafspraken ende realiteit?31 Indien inzicht wordt gegeven in de afwijking tussen de productieafspraken en de realiteit,wordt deze afwijking toegelicht?JD 2.3.2 2.3.2/bijlage 52.3.2118 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Kwaliteitsbeleid en veiligheid32 Wordt in het jaarverslag het beleid, de inspanningen en prestaties vermeld ten aanzien van: JD 4.3- het gehanteerde kwaliteitsmanagementsysteem? 4.3.1- de kwaliteit van gebouwen? 4.3.2- brandveiligheid? 4.3.233 Blijkt uit het jaarverslag welke maatregelen zijn getroffen ten aanzien van patiënt-/ JD 4.4.1 4.4.1cliëntveiligheid en hoe monitoring daarvan plaatsvindt?34 Wordt in het jaarverslag melding gemaakt van de aanwezigheid van een verpleegkundige3.3.4adviesraad, dan wel de reden waarom dit orgaan niet aanwezig is?35 Indien een verpleegkundige adviesraad aanwezig is, worden in het jaarverslag de3.3.4werkzaamheden/bevindingen van deze raad vermeld?36 Is er een separaat inhoudelijk verslag van het bestuur van de medische staf opgenomen — 3.3.1(cure)?37 Blijkt uit het jaarverslag dat gestructureerd overleg plaats tussen de Raad van Bestuur en de JD 4.5 3.1.1/3.3.1Medische Staf/zorgprofessionals?38 Is in het jaarverslag aangegeven op welke terreinen is gespecialiseerd (cure)? 2.3.139 Wordt in het jaarverslag vermeld of al dan niet sprake is geweest van een (materiële)3.2controle door het zorgkantoor/de zorgverzekeraar?40 Indien sprake is geweest van een (materiële) controle door het zorgkantoor/deJD 4.5 3.2zorgverzekeraar, worden de uitkomsten daarvan vermeld en toegelicht?41 Blijkt uit het jaarverslag hoe de relatie is met het zorgkantoor/de zorgverzekeraars? JD 4.5 3.242 Wordt in het jaarverslag vermeld welke statussen de zorginstelling in het jaar heeft behaaldn.v.t. caremet betrekking tot de aanlevering van gegevens aan het zorgkantoor (care)?43 Is in het jaarverslag de opzet van het beoordelingssysteem voor het functioneren van3.3.1/4.5.1medewerkers/specialisten uiteengezet?44 Indien de opzet van het beoordelingssysteem voor het functioneren van medewerkers/3.3.1/4.5.1specialisten is uiteengezet, worden de interne resultaten/scores van hetbeoordelingssysteem weergegeven?45 Blijkt uit het jaarverslag wanneer voor het laatst de patiënt-/cliënttevredenheid is gemeten? JD 4.4.1 4.4.1/bijlage 646 Zijn in het jaarverslag de meest recente uitkomsten van het patiënt-/4.4.1cliënttevredenheidsonderzoek opgenomen?47 Blijkt uit het jaarverslag dat sprake is van een gedragscode voor medewerkers/value JD 4.5 3.1.1statement?48 Wordt in het jaarverslag melding gemaakt in hoeverre aan de Regeling AO/IC is voldaan? JD 3.4 3.2Klachten en incidenten49 Wordt in het jaarverslag melding gemaakt van het aanwezig zijn van eenGC 3.1.5 3.1.1klokkenluidersregeling en dat deze regeling binnen de organisatie bekend is gemaakt?50 Wordt in het jaarverslag gedaan of sprake is van meldingen uit hoofde van de3.1.1klokkenluidersregeling en zo ja hoe deze meldingen zijn afgehandeld?51 Blijkt uit het jaarverslag hoe de klachtenregeling is vormgegeven en hoe deze regeling JD 4.4.2 4.4.2onder de aandacht van cliënten/patiënten is gebracht?52 Is in het jaarverslag inzicht gegeven in het aantal ingediende klachten en het aantal4.4.2klachten dat gegrond is verklaard?53 Indien inzicht is gegeven in het aantal klachten, vindt hierop een toelichting plaats? 4.4.254 Is in het jaarverslag inzicht gegeven in het aantal incidenten? JD 4.4.1 4.4.155 Indien inzicht is gegeven in het aantal incidenten wordt aangegeven hoe hiermee is4.3.2/4.4.1omgegaan en welke maatregelen zijn genomen om in de toekomst soortgelijke incidentente voorkomen?56 Wordt in het jaarverslag inzicht gegeven in sterftecijfers, bijvoorbeeld door middel van de4.4.1Hospital Standardised Mortality Rate (HSMR) (cure)?57 Indien inzicht is gegeven in de sterftecijfers, worden deze cijfers toegelicht? 4.4.1Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 119

Jaarrekening 2010Martini Ziekenhuis GroningenJaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 121

122 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Inhoudsopgave5.1 Geconsolideerde Jaarrekening 2010 ............................................................................................................................................................................................. 1255.1.1 Geconsolideerde balans per 31 december 2010 ............................................................................................................................................................................ 1255.1.2 Geconsolideerde resultatenrekening 2010 ......................................................................................................................................................................................... 1265.1.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 2010 .......................................................................................................................................................................................... 1275.1.4 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling ................................................................................................................................................................ 1285.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2010 ......................................................................................................................... 1305.1.6 Verloopoverzicht materiële vaste activa ............................................................................................................................................................................................... 1375.1.7 Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten en gereedgekomen projecten ................................................................... 1415.1.8 Overzicht langlopende schulden ultimo 2010 ................................................................................................................................................................................ 1425.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2010 ...................................................................................................................................... 1435.1.10 Enkelvoudige balans per 31 december 2010 ..................................................................................................................................................................................... 1505.1.11 Enkelvoudige resultatenrekening 2010 ................................................................................................................................................................................................... 1515.1.12 Toelichting op de enkelvoudige balans per 31 december 2010 .................................................................................................................................. 1525.2 Overige gegevens ............................................................................................................................................................................................................................................................... 1555.2.1 Vaststelling en goedkeuring jaarrekening .......................................................................................................................................................................................... 1555.2.2 Resultaatbestemming ................................................................................................................................................................................................................................................. 1555.2.3 Ondertekening door bestuurders en toezichthouders ....................................................................................................................................................... 1555.2.4 Controleverklaring .......................................................................................................................................................................................................................................................... 157Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 123

124 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1 Geconsolideerde jaarrekening (x 1.000)5.1.1 Geconsolideerde balans per 31 december 2010 (na resultaatbestemming)Ref. 31-dec-10 31-dec-09ACTIVA € €Vaste activaMateriële vaste activa 1 230.431 248.514Financiële vaste activa 2 4.478 2.742Totaal vaste activa 234.909 251.256Vlottende activaVoorraden 3 2.431 2.184Onderhanden projecten uit hoofde van DBC’s 4 13.183 10.760Vorderingen uit hoofde van financieringstekort 5 26.449 13.521Vorderingen en overlopende activa 6 61.914 58.746Liquide middelen 7 16 24Totaal vlottende activa 103.993 85.235Totaal activa 338.902 336.491Ref. 31-dec-10 31-dec-09PASSIVA € €Eigen vermogen 8Kapitaal 3.492 3.492Collectief gefinancierd gebonden vermogen 17.834 7.340Niet-collectief gefinancierd vrij vermogen 2.864 2.177Aandeel derden 190 222Totaal eigen vermogen 24.380 13.231Voorzieningen 9 2.785 1.320Langlopende schulden 10 200.919 189.866Kortlopende schuldenKortlopende schulden en overlopende passiva 11 110.818 132.074Totaal passiva 338.902 336.491Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 125

5.1.2 Geconsolideerde resultatenrekening 2010 (x 1.000)Ref. 2010 2009€ €BEDRIJFSOPBRENGSTENWettelijk budget voor aanvaardbare kosten 13 137.781 124.043DBC opbrengsten B-segment 14 64.690 58.352Niet gebudgetteerde zorgprestaties 15 87 124Overige bedrijfsopbrengsten 16 14.753 14.256Som der bedrijfsopbrengsten 217.311 196.775BEDRIJFSLASTENPersoneelskosten 17 105.296 102.504Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa 18 33.667 18.906Overige bedrijfskosten 19 57.845 64.717Som der bedrijfslasten 196.808 186.127BEDRIJFSRESULTAAT 20.503 10.648Financiële baten en lasten 20 9.276 8.071RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING 11.227 2.577Aandeel derden in het resultaat van groepsmaatschappijen -46 -78NETTO RESULTAAT BOEKJAAR 11.181 2.499RESULTAATSBESTEMMING2010 2009Het resultaat is als volgt verdeeld: € €Reserve aanvaardbare kosten 9.910 1.026Egalisatie afschrijving instandhoudingsinvesteringen 584 521Algemene reserve niet-collectief gefinancierd vrij vermogen 687 95211.181 2.499126 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 2010 (x 1.000)2010 2009€ € € €Kasstroom uit operationele activiteitenResultaat uit gewone bedrijfsvoering 11.227 2.577Aanpassingen voor :- afschrijvingen 19.328 17.947- herclassificatie FVA 12.074 0- mutaties voorzieningen 1.465 33932.867 18.286Veranderingen in vlottende middelen:- voorraden -247 154- onderhanden projecten DBC’s -2.423 625- vorderingen -3.168 -3.647- vorderingen/schulden uit hoofde van financieringstekortrespectievelijk -overschot -12.928 -23.380- kortlopende schulden (exclusief schulden aan kredietinstellingen) -14.145 -999-32.911 -27.247Kasstroom uit operationele activiteiten 11.183 -6.384Kasstroom uit investeringsactiviteitenInvesteringen materiële vaste activa -13.319 -24.049Desinvesteringen immateriële vaste activa 0 0Mutatie investeringen financiële vaste activa -1.736 20Totaal kasstroom uit investeringsactiviteiten -15.055 -24.029Kasstroom uit financieringsactiviteitenNieuw opgenomen leningen 25.775 52.908Aflossing langlopende schulden -14.218 -10.522Uitbetaald aandeel dividend -78 0Totaal kasstroom uit financieringsactiviteiten 11.479 42.386Mutatie geldmiddelen 7.607 11.973Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 127

5.1.4 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling5.1.4.1 AlgemeenGrondslagen voor het opstellen van de jaarrekeningDe jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de Regelgeving WTZi en de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving,uitgegeven door de Raad voor de jaarverslaggeving.ConsolidatieIn de consolidatie worden de financiële gegevens van de Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen en haargroepsmaatschappijen opgenomen.De activa, schulden en resultaten van deze groepsmaatschappijen zijn in de consolidatie opgenomen. Het betreft devolgende rechtspersonen:Naam Zetel Aandeel in kapitaalMartini Care Business Center B.V. Groningen 100%Martini Ondersteunende Diensten B.V. Groningen 51%KernactiviteitenDe beoogde kernactiviteit van Martini Care Business Center B.V. is de huur en verhuur van onroerend goed.Martini Ondersteunende Diensten B.V. verleent facilitaire diensten en zorgondersteunende diensten in de ruimste zin vanhet woord.Vergelijking met voorgaand jaarDe grondslagen van waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd ten opzichte van voorgaand jaar, metuitzondering van het volgende:De waardering van alle materiële vaste activa, dus ook die activa waarvoor een integrale vergoeding wordt verkregenvoor de afschrijvingskosten, vindt voortaan plaats overeenkomstig artikel 2: 384 BW tegen verkrijgings- ofvervaardigingsprijs dan wel actuele waarde. Zorginstellingen kunnen voor de waardering van materiële vaste activa dusook de actuele waarde hanteren.Tevens zijn de afschrijvingstermijnen van materiële vaste activa niet langer gebaseerd op de in de bekostigingssystematiekvoorgeschreven termijnen, maar op de verwachte gebruiksduur van het vast actief.5.1.4.2 Activa en passivaActiva en passiva worden in het algemeen gewaardeerd tegen de verkrijgings- of vervaardigingsprijs. Indien geenspecifieke waarderingsgrondslag is vermeld, vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs. Toelichtingen op postenin de balans en de resultatenrekening zijn in de jaarrekening genummerd.Materiële vaste activaDe materiële vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs onder aftrek van cumulatieveafschrijvingen en cumulatieve bijzondere waardeverminderingen. De afschrijvingstermijnen van materiële vaste activazijn gebaseerd op de verwachte gebruiksduur van het vast actief. Voor zover susidies of daaraan gelijk te stellenvergoedingen zijn ontvangen als eenmalige bijdrage in de afschrijvingskosten, zijn deze in mindering gebracht op deinvesteringen.Financiële vaste activaDeelnemingen in groepsmaatschappijen en overige deelnemingen waarin invloed van betekenis kan wordenuitgeoefend, worden gewaardeerd volgens de nettovermogenswaardemethode. Invloed van betekenis wordt in iedergeval verondersteld aanwezig te zijn bij het kunnen uitbrengen van 20% of meer van de stemrechten. Indien denettovermogenswaarde van een deelneming negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd.De onder financiële activa vermelde voormalig immateriële activa wordt in 2011 en 2012 op grond van beleidsregelCI-1085 Overgangsregime kapitaallastenvergoeding gedeeltelijk versneld afgeschreven. De waardering is tegenverkrijgingsprijs onder aftrek van cumulatieve afschrijvingen.De kapitaalstorting MediRisk is gewaardeerd tegen nominale waarde.VoorradenDe waardering van de voorraden vindt plaats tegen inkoopprijs, onder aftrek van een voorziening voor incourantevoorraden. De voorziening bedraagt 10% van het voor incourantheidgevoelige deel van de voorraad.128 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Onderhanden projecten uit hoofde van DBC’sDe onderhanden projecten uit hoofde van DBC’s worden gewaardeerd tegen de vervaardigingsprijs, zijnde de kostprijsvan de reeds bestede verrichtingen of tegen de opbrengstwaarde van de DBC indien deze lager is.De productie van de onderhanden projecten is bepaald door de openstaande verrichtingen te koppelen aan de DBC’s dieultimo het boekjaar openstonden. Op de onderhanden projecten worden de voorschotten die ontvangen zijn van deverzekeraars in mindering gebracht.VorderingenDe vorderingen zijn gewaardeerd tegen nominale waarde, onder aftrek van een voorziening voor dubieuze vorderingen.Liquide middelenLiquide middelen bestaan uit kas, banktegoeden en deposito’s met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekeningcourantschuldenbij banken zijn opgenomen onder schulden aan kredietinstellingen onder kortlopende schulden.VoorzieningenVoorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen die op balansdatum bestaan,waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de omvang op betrouwbarewijze is in te schatten.De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de beste schatting van de bedragen die noodzakelijk zijn om deverplichtingen per balansdatum af te wikkelen.Voorziening personeelDe voorziening personeel betreft de financiële consequenties van een aantal mogelijk te treffen regelingen in verbandmet voortijdig vertrek.De verwachte financiële verplichtingen zijn gewaardeerd op het prijsniveau ultimo 2010.Voorziening jubileaVoor de personeelsleden in vaste dienst ultimo 2010 zijn de financiële verplichtingen in verband met jubilea voor dekomende drie jaar bepaald. Deze verplichtingen zijn gewaardeerd op het prijsniveau ultimo 2010.Voorziening persoonlijk levensfase budgetDe verwachte financiële verplichting is berekend op basis van het saldo PLB dagen vermenigvuldigd met de brutosalariskosten.Financieringstekort respectievelijk -overschotDeze post is opgenomen tegen nominale waarde en betreft het verschil tussen het wettelijk budget voor aanvaardbarekosten en de in rekening gebrachte vergoedingen voor diensten en verrichtingen ter dekking van dat budget. Voor hetverslagjaar wordt de te verrekenen post bepaald op basis van een zo juist mogelijke berekening van het voor hetverslagjaar beschikbare budget.5.1.4.3. Grondslagen voor resultaatbepalingAlgemeenHet resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de baten en lasten over het verslagjaar, met inachtneming van dehiervoor reeds vermelde waarderingsgrondslagen. De baten en lasten worden toegerekend aan de periode waarop dezebetrekking hebben, uitgaande van historische kosten. Verliezen worden verantwoord als deze voorzienbaar zijn; batenworden verantwoord als deze gerealiseerd zijn. Het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten is berekend aan de handvan de door het NZa bepaalde aanvaardbare kosten 2010, aangevuld met intern berekende aanpassingen daarvan.Baten, waaronder nagekomen budgetaanpassingen, en lasten uit voorgaande jaren die in dit boekjaar zijn geconstateerd,worden aan dit boekjaar toegerekend.PensioenenStichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen heeft een toegezegd-pensioenregeling. Hiervoor in aanmerkingkomende werknemers hebben op de pensioengerechtigde leeftijd recht op een pensioen welke afhankelijk is vanleeftijd, salaris en dienstjaren. De regeling is ondergebracht bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn. Stichting AlgemeenChristelijk Ziekenhuis Groningen heeft geen verplichting tot het voldoen van aanvullende bijdragen in geval van eentekort bij Pensioenfonds Zorg en Welzijn, anders dan het effect van hogere toekomstige premies. Stichting AlgemeenChristelijk Ziekenhuis Groningen heeft daarom de pensioenregeling verwerkt als een toegezegde-bijdrage-regeling enheeft alleen de verschuldigde premies tot en met het einde van het boekjaar in de jaarrekening verantwoord.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 129

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2010 (x 1.000)ACTIVAVaste activa1. Materiële vaste activa31-dec-10De specificatie is als volgt: € €31-dec-09Aanloopkosten 0 341Terreinen 7.157 7.188Parkeervoorziening in uitvoering 399 380Parkeergarage 9.568 9.828Gebouwen en verbouwingen 111.943 101.445Bouwrente 0 1.807Installaties 51.680 53.813Renovatie in uitvoering 0 22.936Bouwprojecten in uitvoering 3.010 797Inventarissen 34.775 36.016Computerapparatuur 11.899 13.963Totaal materiële vaste activa 230.431 248.51431-dec-10Het verloop van de materiële activa in het verslagjaar is als volgt weer te geven: € €31-dec-09Boekwaarde per 1 januari 248.514 242.412Bij: investeringen 13.319 24.049Af: afschrijvingen 19.328 17.947Af: herclassificatie FVA 12.074 0Boekwaarde per 31 december 230.431 248.514De aanloopkosten en bouwrente zijn in 2010 geherclassificeerd van materiële vaste activa naar financiële vaste activa. Ditgeldt ook voor de plankosten die destijds waren geactiveerd onder gebouwen en installaties.Toelichting:Voor een nadere specificatie van het verloop van de materiële vaste activa per activagroep wordt verwezen naar hetmutatieoverzicht onder 5.1.6. In toelichting 5.1.7 zijn overzichten opgenomen voor de onderhanden en gereedgekomenprojecten.130 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2010 (x 1.000)2. Financiële vaste activa31-dec-10De specificatie is als volgt: € €31-dec-09Voorbereidingskosten nieuwbouw Diakonessenhuis 112 364Emissie- en leningskosten 7 23Startkosten nieuwbouw 777 2.355Aanloopkosten 95 0Plankosten 2.745 0Bouwrente 409 0Asbest 280 0Kapitaalstorting MediRisk 53 0Totaal financiële vaste activa 4.478 2.742Toelichting aanloopkosten zie 5.1.5. materiele vaste activa.Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt:Boekwaarde per 1 januari 2010 2.742Investeringen 2010 4.487Herclassificatie FVA 12.074Correctie startkosten nieuwbouw 111Afschrijving financiële vaste activa -14.989Kapitaalstorting MediRisk 53Boekwaarde per 31 december 2010 4.478Vlottende activa3. Voorraden31-dec-10De specificatie is als volgt: € €31-dec-09Magazijnvoorraad 575 457Geneesmiddelenvoorraad 728 741Afdelingsvoorraad 1.119 977Leenemballage 9 9Totaal voorraden 2.431 2.184De omvang van de voorziening van de incourante voorraden is € 70 (2009: € 59).Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 131

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2010 (x 1.000)4. Onderhanden projecten uit hoofde van DBC’s31-dec-10 31-dec-09De specificatie is als volgt: € €Onderhanden projecten DBC’s A-segment 13.648 13.603Onderhanden projecten DBC’s B-segment 7.774 8.16321.422 21.766Af: ontvangen voorschotten 8.239 11.006Totaal 13.183 10.760Specificatie onderhanden projecten en voorschotten per verzekeraar is als volgt:Onderhanden Voorschottenprojecten€ €Menzis 11.543 0UVIT 4.142 0Achmea 3.616 -4.559Overig 2.121 -3.68021.422 -8.2395. Vorderingen uit hoofde van financieringstekort en/of schulden uit hoofde van financieringsoverschott/m 2008 2009 2010 totaal€ € € €Saldo per 1 januari 7.006 6.515 - 13.521Financieringsverschil boekjaar - 0 19.204 19.204Betalingen/ontvangsten -7.006 - - -7.006-7.006 0 19.204 12.198Correcties voorgaande jaren 0 730 - 730Mutatie boekjaar -7.006 730 19.204 12.928Saldo per 31 december 0 7.245 19.204 26.449Stadium van vaststelling: c b aa= interne berekeningb= overeenstemming met zorgverzekeraarsc= definitieve vaststelling NZa132 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2010 (x 1.000)Specificatie financieringsverschil in het boekjaar 2010 2009€ €Wettelijk budget aanvaardbare kosten 137.781 124.043Vergoedingen ter dekking van het wettelijk budget:Opbrengsten DBC A-segment inclusief toeslagen 104.612 104.500Mutatie onderhanden projecten DBC A-segment 45 -1.972Honoraria-opbrengsten voor specialisten in loondienst 2.828 4.321Overige opbrengsten 11.092 10.679Totaal financieringsverschil 19.204 6.5156. Vorderingen en overlopende activa31-dec-10 31-dec-09De specificatie is als volgt: € €Vorderingen op debiteuren 55.289 56.164Vooruitbetaalde bedragen 1.085 549Nog te ontvangen bedragen 5.540 2.033Totaal vorderingen en overlopende activa 61.914 58.746Van de vorderingen heeft € 923 een looptijd langer dan 1 jaar (2009: € 974). De voorziening dubieuze debiteuren bedraagt € 936(2009: € 853).7. Liquide middelen31-dec-10De specificatie is als volgt : € €31-dec-09Kas 16 24Totaal liquide middelen 16 24Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 133

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2010 (x 1.000)PASSIVA8. Eigen vermogen31-dec-10De specificatie is als volgt: € €31-dec-09Kapitaal 3.492 3.492Collectief gefinancierd gebonden vermogen 17.834 7.340Niet collectief gefinancierd vrij vermogen 2.864 2.177Aandeel derden 190 222Totaal eigen vermogen 24.380 13.231Kapitaal 3.492 0 0 3.4923.492 0 0 3.492Reserve aanvaardbare kosten 3.779 9.910 0 13.689Reserve huisvesting 632 0 0 632Bestemmingsreserves:Egalisatie afschrijving instandhoudingsinvesteringen 2.929 584 0 3.513Totaal collectief gefinancierd gebonden vermogen 7.340 10.494 0 17.834KapitaalSaldo per1-jan-2010ResultaatbestemmingOverigemutatiesSaldo per31-dec-10Het verloop is als volgt weer te geven: € € € €Collectief gefinancierd gebonden vermogenSaldo per1-jan-2010ResultaatbestemmingOverigemutatiesSaldo per31-dec-10Het verloop is als volgt weer te geven: € € € €Niet collectief gefinancierd vrij vermogenSaldo per1-jan-2010ResultaatbestemmingOverigemutatiesSaldo per31-dec-10Het verloop is als volgt weer te geven: € € € €Algemene reserve 2.177 687 0 2.864Totaal niet-collectief gefinancierd vrij vermogen 2.177 687 0 2.864Totaal aandeel derden 222 46 -78 190134 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2010 (x 1.000)9. VoorzieningenSaldo per1-jan-2010 Dotatie Onttrekking 31-dec-10Het verloop is als volgt weer te geven: € € € €Voorziening personeel 64 0 61 3Voorziening jubilea 806 14 0 820Voorziening persoonlijk levensfase budget 450 1.512 0 1.962Totaal voorzieningen 1.320 1.526 61 2.78531-dec-10€Kortlopend deel van de voorzieningen < 1 jr. 321Langlopend deel van de voorzieningen > 1 jr. 2.464Langlopend deel van de voorzieningen > 5 jr. 010. Langlopende schulden31-dec-10 31-dec-09De specificatie is als volgt : € €Schulden aan kredietinstellingen 11.890 12.610Overige langlopende schulden 203.443 191.166Totaal langlopende schulden 215.333 203.776Het verloop van de langlopende schulden is als volgt weer te geven: 31-dec-10 31-dec-09€ €Stand per 1 januari 203.776 161.390Bij: nieuwe leningen 25.775 52.908Af: aflossingen 14.218 10.522Stand per 31 december 215.333 203.776Kortlopend deel van de langlopende schulden < 1 jr. 14.414 13.910Langlopend deel van de langlopende schulden > 1 jr. 200.919 189.866Langlopend deel van de langlopende schulden > 5 jr. 149.000 139.758De langlopende leningen zijn gespecificeerd in het overzicht langlopende schulden ultimo 2010 onder 5.1.8.De aflossingsverplichtingen voor 2011 zijn verantwoord onder de kortlopende schulden.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 135

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2010 (x 1.000)11. Overige kortlopende schulden en overlopende passiva31-dec-10 31-dec-09De specificatie is als volgt: € €Schulden aan kredietinstellingen 47.387 55.002Crediteuren 10.620 10.726Aflossingsverplichtingen langlopende leningen 14.414 13.910Verplichtingen nieuwbouw 0 362Belastingen en premies sociale verzekeringen 4.290 4.659Schulden terzake van pensioenen 1.649 1.509Vakantietoeslag/vakantiedagen 6.048 8.377Rente 5.490 4.157Overige schulden 3.145 8.001Overlopende passiva 17.775 25.371Totaal kortlopende schulden en overlopende passiva 110.818 132.074Toelichting schulden aan kredietinstellingen:Het Martini Ziekenhuis beschikt bij de kredietinstellingen over een rekening-courant faciliteit van € 66.000.12. Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen31-dec-10 31-dec-09€ €Investeringen in bestellling 1.553 1.610Ten aanzien van de verkoop Lokatie van Ketwich loopt het Martini Ziekenhuis mogelijk een risico met betrekking tot mogelijkeafwikkelingskosten.Het Martini Ziekenhuis heeft verplichtingen op grond van lopende huur- en operational leasecontracten, onder andere voor medischeapparatuur. De hieruit voortvloeiende huur-/leasekosten bedragen circa € 2.200 per jaar.136 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.6 Verloopoverzicht materiële vaste activa (x 1.000)5.1.6.1 WTZi - vergunningsplichtige materiële vaste activaAanloopkosten Terreinen Gebouwen Bouwrente Verbouwingen Installaties Renovatiein uitvoeringSubtotaal€ € € € € € € €Stand per 1 januari 2010- aanschafwaarde 1.408 7.188 121.013 8.281 10.233 81.376 22.936 252.435- herclassificatie FVA -1.408 0 -8.369 -8.281 0 -5.030 0 -23.0880 7.188 112.644 0 10.233 76.346 22.936 229.347- cumulatieve afschrijvingen 1.067 0 30.176 6.474 9.192 30.690 0 77.599- herclassificatie FVA -1.067 0 -1.991 -6.474 0 -1.482 0 -11.0140 0 28.185 0 9.192 29.208 0 66.585Boekwaarde per 1 januari 2010 0 7.188 84.459 0 1.041 47.138 22.936 162.762Mutaties in het boekjaar- investeringen 0 -31 0 0 20.358 0 -22.936 -2.609- afschrijvingen 0 0 2.253 0 1.295 2.621 0 6.169Mutaties in boekwaarde 0 -31 -2.253 0 19.063 -2.621 -22.936 -8.778Stand per 31 december 2010- aanschafwaarde 0 7.157 112.644 0 30.591 76.346 0 226.738- cumulatieve afschrijvingen 0 0 30.438 0 10.487 31.829 0 72.754Boekwaarde per31 december 2010 0 7.157 82.206 0 20.104 44.517 0 153.984Afschrijvingspercentage 2,5% 0,0% 2,0% 2,5% 5,0% 5,0% 0,0%Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 137

5.1.6 Verloopoverzicht materiële vaste activa (x 1.000)5.1.6.2 WTZi - meldingsplichtige materiële vaste activaTrekkingsrechtenSubtotaal InstandhoudingenBouwprojectenin uitvoeringSubtotaal Subtotaalmeldingen€ € € € € €Stand per 1 januari 2010- aanschafwaarde 1.398 1.398 19.277 797 20.074 21.472- cumulatieve afschrijvingen 905 905 15.079 0 15.079 15.984Boekwaarde per 1 januari 2010 493 493 4.198 797 4.995 5.488Mutaties in het boekjaar- investeringen 1.006 1.006 306 2.213 2.519 3.525- afschrijvingen 121 121 1.009 0 1.009 1.130Mutaties in boekwaarde 885 885 -703 2.213 1.510 2.395Stand per 31 december 2010- aanschafwaarde 2.404 2.404 19.583 3.010 22.593 24.997- cumulatieve afschrijvingen 1.026 1.026 16.088 0 16.088 17.114Boekwaarde per31 december 2010 1.378 1.378 3.495 3.010 6.505 7.883Afschrijvingspercentage 5,0% 10,0% 0,0%138 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.6 Verloopoverzicht materiële vaste activa (x 1.000)5.1.6.3 WMG gefinancierde materiële vaste activaInventaris ComputerapparatuurSubtotaalWMG€ € €Stand per 1 januari 2010- aanschafwaarde 116.009 39.504 155.513- cumulatieve afschrijvingen 79.993 25.541 105.534Boekwaarde per 1 januari 2010 36.016 13.963 49.979Mutaties in het boekjaar- investeringen 4.585 3.059 7.644- afschrijvingen 5.826 5.123 10.949Mutaties in boekwaarde -1.241 -2.064 -3.305Stand per 31 december 2010- aanschafwaarde 120.594 42.563 163.157- cumulatieve afschrijvingen 85.819 30.664 116.483Boekwaarde per31 december 2010 34.775 11.899 46.674Afschrijvingspercentage 10,0% 20,0%Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 139

5.1.6 Verloopoverzicht materiële vaste activa (x 1.000)5.1.6.4 Niet WTZi/WMG gefinancierde materiële vaste activaMartiniStedeParkeervoorzieningin uitvoeringParkeergarageInstallaties ProjectkostennieuwbouwSubtotaalTOTAALniet WTZi/WMG€ € € € € € €Stand per 1 januari 2010- aanschafwaarde 4.481 380 10.415 3.366 3.575 22.217 451.637- herclassificatie FVA 0 0 0 0 0 0 -23.0884.481 380 10.415 3.366 3.575 22.217 428.549- cumulatieve afschrijvingen 2.983 0 587 239 197 4.006 203.123- herclassificatie FVA 0 0 0 0 0 0 -11.0142.983 0 587 239 197 4.006 192.109Boekwaarde per 1 januari 2010 1.498 380 9.828 3.127 3.378 18.211 236.440Mutaties in het boekjaar- investeringen 0 19 0 4.426 314 4.759 13.319- afschrijvingen 299 0 260 390 131 1.080 19.328Mutaties in boekwaarde -299 19 -260 4.036 183 3.679 -6.009Stand per 31 december 2010- aanschafwaarde 4.481 399 10.415 7.792 3.889 26.976 441.868- cumulatieve afschrijvingen 3.282 0 847 629 328 5.086 211.437Boekwaarde per31 december 2010 1.199 399 9.568 7.163 3.561 21.890 230.431Afschrijvingspercentage 6,7% 0,0% 2,5% 5,0% 2,85%-5%140 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.7 Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten en gereedgekomen projecten (x 1.000)5.1.7.1 Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projectenProjectgegevens Investeringent/m 2010Omschrijving t/m 2009 2010 Gereed Onderhanden Jaar vanopleveringInvesteringsbedrag€ € € € € €Diverse projecten (meldingen) € 797 € 2.519 € 306 € 3.010 2011 € 6.906Totaal 797 2.519 306 3.010 6.9065.1.7.2 Specificatie in het boekjaar gereedgekomen projectenOmschrijving InvesteringenWTZi Totaal€ €regelkasten W-installaties 43 43LBK motoren 82 82poli kaakchirurgie 16 16toiletgroep 5CD 44 44vervangen personeelsingang 87 87vervangen diverse afsluiters 34 34Totaal 306 306Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 141

5.1.8 Overzicht langlopende schulden ultimo 2010Leninggever Datum Hoofdsom Soortleningk/oWerkelijkerenteRestschuld 31december2009Nieuweleningen in2010Aflossing in2010Restschuld31 december2010€ % € € € € € €ING bank 20-jun-89 9.869.720 k 4,170 3.403.352 - 340.335 3.063.017 1.361.341 8 jr. lineair 340.335 *De Pfa ACS Bank 01-nov-93 7.033.593 k 4,400 1.815.121 - 226.890 1.588.231 453.780 7 jr. lineair 226.890 *Rabobank 14-jan-94 5.862.069 k 4,095 2.605.402 - 217.111 2.388.291 1.302.735 10 jr. lineair 217.111 *OLMA levensverzekeringsmij voor Artsen NV 16-mei-94 2.949.571 o 6,600 1.247.896 - 113.445 1.134.451 567.225 9 jr. lineair 113.445 *Bank Nederlandse Gemeenten 01-apr-98 6.466.368 o 5,700 2.722.681 - 340.335 2.382.346 680.670 6 jr. lineair 340.335 *Bank Nederlandse Gemeenten 14-aug-98 1.445.290 o 5,620 833.821 - 55.588 778.233 500.293 13 jr, lineair 55.588 *Bank Nederlandse Gemeenten 21-sep-98 6.806.703 o 5,490 3.063.016 - 340.335 2.722.681 1.021.006 8 jr.. lineair 340.335 *ABN/AMRO Bank 01-jan-00 4.764.692 k 6,080 3.135.756 - 3.135.756 0 - 0 annuïteit -Bank Nederlandse Gemeenten 30-mrt-01 6.806.703 o 4,965 1.191.173 - 680.670 510.503 - 1 jr. lineair 510.503 xNederlandse Waterschapsbank NV 30-jun-03 7.000.000 o 4,605 7.000.000 - - 7.000.000 7.000.000 13 jr. einde looptijd - xNederlandse Waterschapsbank NV 23-sep-03 2.700.000 o 5,005 2.700.000 - - 2.700.000 2.700.000 13 jr. einde looptijd - xBank Nederlandse Gemeenten 06-okt-03 2.134.627 o 4,080 1.357.573 - 129.509 1.228.064 580.519 12 jr. lineair 129.509 *Rabobank 15-okt-03 3.450.000 k 4,840 1.650.000 - 300.000 1.350.000 0 3 jr. lineair 300.000Nederlandse Waterschapsbank NV 20-sep-04 13.000.000 o 4,430 12.446.810 - 276.595 12.170.215 10.787.240 33 jr. lineair 276.595 xNederlandse Waterschapsbank NV 07-dec-05 12.000.000 o 3,730 10.800.000 - 600.000 10.200.000 7.200.000 17 jr. lineair 600.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 31-mrt-06 15.000.000 o 3,810 13.500.000 - 750.000 12.750.000 9.000.000 17 jr. lineair 750.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 31-mrt-06 18.000.000 o 3,940 17.250.000 - 375.000 16.875.000 15.000.000 35 jr. lineair 375.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 08-dec-06 14.000.000 o 4,028 12.600.000 - 700.000 11.900.000 8.400.000 17 jr. lineair 700.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 10-mei-07 16.000.000 o 4,500 15.360.000 - 320.000 15.040.000 13.440.000 46 jr. lineair 320.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 10-mei-07 16.000.000 o 4,590 15.360.000 - 320.000 15.040.000 13.440.000 46 jr. lineair 320.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 08-okt-07 15.000.000 o 4,587 13.500.000 - 750.000 12.750.000 9.000.000 17 jr. lineair 750.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 05-aug-08 8.000.000 o 5,070 7.600.000 - 400.000 7.200.000 5.200.000 16 jr. lineair 400.000 xPostbank Groen N.V. 01-jan-09 1.093.739 o 3,550 999.989 - 125.000 874.989 249.989 7 jr. lineair 125.000 xBank Nederlandse Gemeenten 01-jun-09 1.815.120 o 3,140 1.633.608 - 363.024 1.270.584 - 3 jr. lineair 363.024 xBank Nederlandse Gemeenten 30-dec-09 16.000.000 o 3,695 16.000.000 - - 16.000.000 11.773.125 18 jr. lineair 845.375 xBank Nederlandse Gemeenten 16-dec-09 10.000.000 o 4,095 10.000.000 - - 10.000.000 8.717.949 38 jr. lineair 256.410 xNederlandse Waterschapsbank NV 30-dec-09 4.000.000 o 2,325 4.000.000 - 800.000 3.200.000 - 4 jr. lineair 800.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 30-dec-09 5.000.000 o 2,350 5.000.000 - - 5.000.000 - 3 jr. lineair 1.250.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 16-dec-09 5.000.000 o 2,350 5.000.000 - 1.000.000 4.000.000 - 4 jr. lineair 1.000.000 xNederlandse Waterschapsbank NV 16-dec-09 10.000.000 o 2,990 10.000.000 - 1.250.000 8.750.000 2.500.000 7 jr. lineair 1.250.000 xBank Nederlandse Gemeenten 01-feb-10 3.080.085 o 3,300 - 3.080.085 308.009 2.772.076 1.232.034 9 jr. lineair 308.009 xBank Nederlandse Gemeenten 28-jul-10 6.000.000 o 3,690 - 6.000.000 - 6.000.000 4.500.000 20 jr. lineair 300.000 xBank Nederlandse Gemeenten 28-jul-10 6.000.000 o 3,660 - 6.000.000 - 6.000.000 4.421.053 19 jr. lineair 315.789 xBank Nederlandse Gemeenten 01-sep-10 7.194.464 o 4,150 - 7.194.464 - 7.194.464 6.272.097 39 jr. lineair 184.473 xRabobank 021-jul-10 3.500.000 k 2,690 - 3.500.000 - 3.500.000 1.750.000 9 jr. lineair 350.000 xRestschuldover 5 jaarResterendelooptijdeind 2010AflossingswijzeAflossing2011GesteldezekerhedenTotaal 203.776.198 25.774.549 14.217.602 215.333.145 149.051.056 14.413.726k = lening bij kredietinstellingo = overige langlopende lening* Afgesloten onder rijksgarantiex Geborgd via Waarborgfonds voor de Zorgsector142 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2010 (x 1.000)BEDRIJFSOPBRENGSTEN13. Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten2010 2009€ € € €Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten voorgaandjaar124.043 134.505Productieafspraken verslagjaar 667- -5.636Overheidsbijdrage in de arbeidskostenontwikkeling 1.156 2.185Prijsindexatie materiële kosten 68- 307Groei normatieve kapitaalslasten 181 2191.269 2.711Uitbreiding erkenning en toelating:- loonkosten 205 0- materiële kosten 5 0210 0Beleidsmaatregelen overheid:- kortingen -1.086 -195Schoning:- restcorrectie i.v.m. uitbreiding segment B 1.247- -3.430- schoning kapitaalslasten segment B incl. overgangsregeling 12.489 2.00811.242 -1.422Nacalculeerbare kapitaalslasten:- rente 658 -877- afschrijvingen 473 -6.8131.131 -7.690Overige mutaties:- dure geneesmiddelen 688 100- afschrijving dubieuze debiteuren 360 360- adherentie 140- -195- diversen 1 -13909 252Correcties voorgaande jaren 730 1.518Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten 137.781 124.043Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 143

5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2010 (x 1.000)14. DBC-opbrengsten B-segment2010 2009De specificatie is als volgt: € €DBC-opbrengsten 64.690 58.352Totaal 64.690 58.35215. Niet gebudgetteerde zorgprestaties2010 2009De specificatie is als volgt: € €Zorgprestaties tussen instellingen 87 124Totaal 87 12416. Overige bedrijfsopbrengsten2010 2009De specificatie is als volgt: € €Subsidie zorgopleidingen 8.795 8.686Overige opbrengsten 5.958 5.570Totaal 14.753 14.256BEDRIJFSLASTEN17. Personeelskosten2010 2009De specificatie is als volgt: € €Lonen en salarissen 75.196 76.402Sociale lasten 10.641 9.238Pensioenpremie 7.344 6.786Andere personeelskosten 4.517 2.757Subtotaal 97.698 95.183Personeel niet in loondienst 7.598 7.321Totaal 105.296 102.504fte2010 2009fteGemiddeld aantal personeelsleden op basis van fulltime eenheden 1817,8 1813,8144 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2010 (x 1.000)18. Afschrijvingen vaste activa2010 2009De specificatie is als volgt : € €Nacalculeerbare afschrijvingen:- materiële vaste activa 6.289 6.250- financiële vaste activa 14.989 358Overige afschrijvingen:- materiële vaste activa 12.389 12.298Totaal afschrijvingen 33.667 18.906Aansluiting afschrijvingen resultatenrekening - verloopoverzichten vaste activa2010 2009€ €Afschrijvingen resultaatrekening 33.667 18.906Afschrijvingen verloopoverzicht 19.328 17.947Verschil 14.339 959De specificatie van het verschil is als volgt:Afschrijving asbestsanering 0 601Afschrijving financiële vaste activa 14.989 358Afschrijving computerapparatuur ICT-schade -650 0Totaal 14.339 95919. Overige bedrijfskosten2010 2009De specificatie is als volgt : € €Voedingsmiddelen en hotelmatige kosten 6.093 5.991Algemene kosten 4.719 12.332Patiëntgebonden kosten 37.685 36.465Onderhoud en energiekosten 7.217 7.543Huur en leasing 1.914 1.851Dotaties en vrijval voorzieningen 217 535Totaal 57.845 64.71720. Financiële baten en lasten2010 2009De specificatie is als volgt: € €Rentelasten 9.276 8.071Resultaat deelnemingen 0 0Totaal 9.276 8.071Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 145

5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2010 (bedragen x € 1)21. Bezoldiging bestuurders en toezichthoudersWelke bestuursmodel is van toepassing op uw organisatie?Wat is de samenstelling van het bestuur of de directie?Eindverantwoordelijke Raad van Bestuur met Raad van ToezichtTwee of meerhoofdig met voorzitterDe bezoldiging van de bestuurders en gewezen bestuurders van de zorginstelling over het jaar 2010 is als volgt:2010 2009Naam Drs. H. Feenstra Drs. H. Feenstra1 Vanaf welke datum is de persoonals bestuurder werkzaam in uw organisatie? 1 april 2009 1 april 20092 Tot welke datum was de persoon als bestuurderwerkzaam in uw organisatie?3 Maakt de persoon op dit moment nog steeds deel uit van hetbestuur? J J4 Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van het bestuurgeweest? J J5 Hoeveel maanden is de persoonvoorzitter geweest in het verslagjaar? 12 96 Wat is de aard van de (arbeids)overeenkomst? bepaalde tijd bepaalde tijd7 Welke salarisregeling is toegepast? NVZD NVZD8 Wat is de deeltijdfactor? (percentage) 100% 100%9 Bruto-inkomen, incl. vakantiegeld, 211.470 157.50010 Waarvan verkoop verlofuren 0 011 Waarvan nabetalingen voorgaande jaren 0 012 Bruto-onkostenvergoeding 0 013 Werkgeversbijdrage sociale lasten 7.627 5.23114 Werkgeversbijdrage pensioen, VUT,FPU 23.697 16.98515 Ontslagvergoeding 0 016 Bonussen 0 017 Totaal bruto inkomen (9+12 t/m 16) 242.794 179.71618 Cataloguswaarde auto van de zaak 50.776 50.77619 Eigen bijdrage auto van de zaak 0 0146 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2010 (bedragen x € 1)2010 2009Naam Dr. P. van der Wijk Dr. P. van der Wijk1 Vanaf welke datum is de persoon als bestuurder werkzaam inuw organisatie? 1 augustus 2009 1 augustus 20092 Tot welke datum was de persoon als bestuurder werkzaam inuw organisatie?3 Maakt de persoon op dit moment nog steeds deel uit van hetbestuur? J J4 Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van het bestuurgeweest? N N5 Hoeveel maanden is de persoonvoorzitter geweest in het verslagjaar? 0 06 Wat is de aard van de (arbeids)overeenkomst? bepaalde tijd bepaalde tijd7 Welke salarisregeling is toegepast? NVZD NVZD8 Wat is de deeltijdfactor? (percentage) 100% 100%9 Bruto-inkomen, incl. vakantiegeld, 165.578 68.75010 Waarvan verkoop verlofuren 0 011 Waarvan nabetalingen voorgaande jaren 0 012 Bruto-onkostenvergoeding 0 013 Werkgeversbijdrage sociale lasten 7.894 3.07314 Werkgeversbijdrage pensioen, VUT,FPU 18.282 7.40415 Ontslagvergoeding 0 016 Bonussen 0 017 Totaal bruto inkomen (9+12 t/m 16) 191.754 79.22718 Cataloguswaarde auto van de zaak 43.155 43.15519 Eigen bijdrage auto van de zaak 0 021. Bezoldiging bestuurders en toezichthoudersDe bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht van de zorginstelling over het jaar 2010 is als volgt:naam functie periode 2010 2009bezoldiging bezoldiging€ €Mw. prof. mr. dr. E.M. Kneppers-Heijnert voorzitter 01-10-2010 tot 01-01-2011 6.750 6.000lid 01-01-2010 tot 01-10-2010Drs. G.H. Koolman RA vicevoorzitter 01-01-2010 tot 01-01-2011 7.500 7.500Dhr. drs. M. Bijl lid 01-01-2010 tot 01-01-2011 6.000 6.000Mw. drs.L. Kootstra lid 01-01-2010 tot 01-01-2011 6.000 6.000Drs. A. Postema lid 01-01-2010 tot 01-12-2010 5.500 6.000Dhr. J.W. Remkes lid 01-10-2010 tot 01-01-2011 8.250 9.000voorzitter 01-01-2010 tot 01-10-2010Mw. drs. T.M. Slagter-Roukema lid 01-01-2010 tot 01-01-2011 6.000 6.000Totaal 46.000 46.500Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 147

5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2010 (bedragen x € 1)22. Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens (WOPT)In onderstaande tabel staan de functionarissen weergegeven die vallen onder de WOPT. Functionarissen zijn opgenomen indien perpersoon de totale beloningscomponenten in 2010 hoger uitkomen dan € 193.000 op jaarbasis.De bezoldiging van de functionarissen die in het kader van de WOPT verantwoord worden, is als volgt.2010 20101 Functionaris (functienaam) Bestuurder Bestuurder2 In dienst vanaf (datum) 1 april 2009 1 augustus 20093 In dienst tot (datum) 1 januari 2011 1 januari 20114 Belastbaar loon 201.876 160.8485 Voorzieningen ten behoeve van beloningenbetaalbaar op termijn6 Uitkeringen in verband met beëindiging van hetdienstverbandTotaal beloning in kader van de WOPT(4,5 en 6)47.394 36.5640 0249.270 197.412ToelichtingDe bezoldiging van de bestuurders is gebaseerd op de regeling van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuis Directeuren.2010 2010 20101 Functionaris (functienaam) Medisch specialist Medisch specialist Medisch specialist2 In dienst vanaf (datum) 1 april 2007 1 april 2007 11 november 19963 In dienst tot (datum) 1 januari 2011 1 januari 2011 1 januari 20114 Belastbaar loon 242.139 211.346 171.0985 Voorzieningen ten behoeve van beloningenbetaalbaar op termijn6 Uitkeringen in verband met beëindiging van hetdienstverbandTotaal beloning in kader van de WOPT(4,5 en 6)61.148 52.879 42.2600 0 0303.287 264.225 213.3582010 2010 20101 Functionaris (functienaam) Medisch specialist Medisch specialist Medisch specialist2 In dienst vanaf (datum) 1 januari 2008 16 februari 2009 1 april 20073 In dienst tot (datum) 1 januari 2011 1 januari 2011 1 juli 20104 Belastbaar loon 177.844 181.995 141.2615 Voorzieningen ten behoeve van beloningen43.983 51.059 31.080betaalbaar op termijn6 Uitkeringen in verband met beëndiging van het0 0 0dienstverbandTotaal beloning in kader van de WOPT 221.827 233.054 172.341Toelichting:De bezoldiging van de medisch specialisten is marktconform voor de sector.148 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2010 (bedragen x € 1)24. Honoraria accountantDe honoraria van de accountant over 2010 zijn, inclusief btw, als volgt: €20101 Controle van de jaarrekening 107.7662 Overige controlewerkzaamheden (w.o. Regeling AO/IC en Nacalculatie) 9.3243 Niet controle-diensten 12.929Totaal honoraria accountant 130.019Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 149

5.1.10 Enkelvoudige balans per 31 december 2010 (x 1.000) (na resultaatbestemming)31-dec-10ACTIVA € €31-dec-09Vaste activaMateriële vaste activa 230.288 248.072Financiële vaste activa 4.699 5.607Totaal vaste activa 234.987 253.679Vlottende activaVoorraden 2.431 2.184Onderhanden projecten uit hoofde van DBC’s 13.183 10.760Vorderingen uit hoofde van financieringstekort 26.449 13.521Vorderingen en overlopende activa 61.768 58.567Liquide middelen 16 24Totaal vlottende activa 103.847 85.056Totaal activa 338.834 338.73531-dec-10PASSIVA € €31-dec-09Eigen vermogenKapitaal 3.492 3.492Collectief gefinancierd gebonden vermogen 17.834 7.340Niet collectief gefinancierd vrij vermogen 2.876 2.572Totaal eigen vermogen 24.202 13.404Voorzieningen 2.785 1.320Langlopende schulden 200.919 189.866Kortlopende schuldenKortlopende schulden en overlopende passiva 110.928 134.145Totaal passiva 338.834 338.735150 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.11 Enkelvoudige resultatenrekening 2010 (x 1.000)BEDRIJFSOPBRENGSTEN2010 2009€ €Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten 137.781 124.043DBC opbrengsten B-segment 64.690 58.352Niet gebudgetteerde zorgprestaties 87 124Overige bedrijfsopbrengsten 14.753 14.256Som der bedrijfsopbrengsten 217.311 196.775BEDRIJFSLASTENPersoneelskosten 103.674 101.026Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa 33.612 18.882Overige bedrijfskosten 59.979 66.584Som der bedrijfslasten 197.265 186.492BEDRIJFSRESULTAAT 20.046 10.283Financiële baten en lasten 9.296 8.062RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING 10.750 2.221Resultaat deelneming 48 81RESULTAAT BOEKJAAR 10.798 2.302RESULTAATSBESTEMMING2010 2009Het resultaat is als volgt verdeeld: € €`Reserve aanvaardbare kosten 9.910 1.026Egalisatie afschrijving instandhoudingsinvesteringen 584 521Algemene reserve niet-collectief gefinancierd vrij vermogen 304 75510.798 2.302Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 151

5.1.12 Toelichting op de enkelvoudige balans per 31 december 2010 (x 1.000)AlgemeenIn deze toelichting worden de aanvullingen op de toelichting op de geconsolideerde financiële overzichten vermeld.WaarderingsgrondslagenVoor de grondslagen voor de waardering van de activa en passiva en voor de bepaling van het resultaat wordt verwezennaar de waarderingsgrondslagen bij de geconsolideerde financiële overzichten.Materiële vaste activaDe boekwaarde van de materiële vaste activa per 31 december 2010 bedraagt € 230 (ultimo 2009: € 248).Financiële vaste activa2010 2009De financiële vaste activa worden als volgt gespecificeerd: € €Leningen in rekening-courantStichting Financiering Noordelijke Gezondheidszorg 0 1.887Stichting Martini Bijzondere Projecten 0 2720 2.159DeelnemingenAandeel Martini Ondersteunende Diensten B.V. 208 241Aandeel Martini Care Business Center B.V. 13 13221 254OverigeVoorbereidingskosten nieuwbouw Diakonessenhuis 112 364Emissie- en leningskosten 7 23Startkosten nieuwbouw 777 2.466Aanloopkosten 95 0Plankosten 2.745 0Bouwrente 409 0Asbest 280 0Kapitaalstorting MediRisk 53 04.478 2.853Totaal financiële vaste activa 4.699 5.266Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt:Boekwaarde per 1 januari 2010 5.266Mutatie leningen in rekening-courant -2.159Resultaat deelnemingen -33Investeringen 2010 4.487Herclassificatie FVA 12.074Afschrijving financiële vaste activa -14.989Kapitaalstorting MediRisk 53Boekwaarde per 31 december 2010 4.699152 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.1.12 Toelichting op de enkelvoudige balans per 31 december 2010 (x 1.000)De Stichting Financiering Noordelijke Gezondheidszorg is op 1 juni 2010 ontbonden. De Stichting Martini BijzondereProjecten is op 31-12-2010 gefuseerd met de Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen.Het Martini Ziekenhuis heeft een 51% participatie in Martini Ondersteunende Diensten B.V. Het weergegeven aandeelbetreft 51% van het aandelenkapitaal en de algemene reserve van deze B.V.Het Martini Ziekenhuis heeft een 100% participatie in Martini Care Business Center B.V.De voorbereidingskosten nieuwbouw, emissie- en leningskosten, startkosten nieuwbouw, aanloopkosten, plankosten enbouwrente betreffen voormalig immateriële vaste activa. Op grond van beleidsregel CI-1085 Overgangsregime, de in 2010goedgekeurde Overgangsregeling en de beleidsregel CU-2002 Compensatie IVA 2010 zal deze voormalig immateriëlevaste activa waarvoor toestemming is verleend gedeeltelijk versneld worden afgeschreven.De onder financiële vaste activa verantwoorde asbestkosten worden op grond van beleidsregel CU-2002 in 2011 en 2012volledig in het budget gecompenseerd.Eigen vermogenHet verschil tussen het eigen vermogen volgens de geconsolideerde jaarrekening en dat volgens de enkelvoudigejaarrekening wordt verklaard door het aandeel in de negatieve vermogenswaarde van Martini Care Business Center B.V.en de positieve vermogenswaarde van Martini Ondersteunende Diensten.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 153

154 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

5.2 Overige gegevens5.2.1 Vaststelling en goedkeuring jaarrekeningDe Raad van Bestuur van de Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen heeft de jaarrekening 2010 vastgesteldin de vergadering van 27 april 2011.De Raad van Toezicht van de Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen heeft de jaarrekening 2010goedgekeurd in de vergadering van 16 mei 2011.5.2.2 ResultaatsbestemmingHet resultaat wordt verdeeld volgens de resultaatverdeling in de resultatenrekening.5.2.3 Ondertekening door bestuurders en toezichthoudersEen volledig ondertekend exemplaar ligt ter inzage bij het Martini Ziekenhuis.Drs. H. FeenstraVoorzitter Raad van BestuurDr. P. van der WijkLid Raad van BestuurMw. prof. mr. dr. E.M. Kneppers-HeijnertVoorzitter Raad van ToezichtDrs. G.H. Koolman RAVice-voorzitter Raad van ToezichtDrs. M. BijlLid Raad van ToezichtDrs. F.A. van KesterenLid Raad van ToezichtMw. drs. L. KootstraLid Raad van ToezichtMw. drs. T.M. Slagter-RoukemaLid Raad van ToezichtIr. R.H. van TerwisgaLid Raad van Toezicht5.2.4 ControleverklaringDe controleverklaring is opgenomen op de volgende pagina.Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 155

156 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 157

158 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen

Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen 159

Martini ZiekenhuisPostadresPostbus 300339700 RM GroningenBezoekadresVan Swietenplein 1GroningenAlgemeen telefoonnummer(050) 524 52 45www.martiniziekenhuis.nl