ARCONDIS UPDATE No. 02|2019: The smarter solution

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Editorial Christian Baumgartner Founder and Chairman of the Board of Directors, ARCONDIS Group The smarter solution D_Life Sciences 4.1 … warum uns 4.0 nicht reicht! Während dank Digitalisierung die Vierte Industrielle Revolution unter dem Begriff „4.0“ in aller Munde ist, rufen wir bereits die „Life Sciences 4.1“ aus. Denn ist in den meisten anderen Branchen die Digitale Transformation vergleichsweise einfach zu stemmen, kommt in unserer Life Sciences Branche ein echter Partycrasher hinzu: Regulatory. Viele Aussagen, Versprechen und Hypes im Zusammenhang mit neuen Technologien platzen deshalb in unserer Branche wie Seifenblasen. Ohne die zusätzliche Berücksichtigung regulatorischer Anforderungen gibt es in Life Sciences keine Digitale Transformation. Das ist für uns ein echter Grund, diesen weiteren Schritt mit der Versionsnummer 4.1 zu versehen. Es braucht langjährige Branchenexpertise und exakte Kenntnisse internationaler wie nationaler Regularien, um daraus entstehende Anforderungen, Kundenanforderungen und Marktlösungen zusammenzuführen sowie individuelle Lösungen zu entwickeln. Dabei haben wir einen überzeugenden Vorsprung und deshalb unter dem Claim Life Sciences 4.1 – Good Digital Transformation Practice unser Angebot im Bereich Digitalisierung zusammengefasst. Dieses bezieht sich gleichermassen auf strategische wie operative Belange – und somit um die Entwicklung neuer Businessmodelle ebenso wie um die ganz praktische Einführung und spezifische Validierung von Office 365 oder Mobile Apps. An diesen zahlreichen Aspekten der Digitalen Transformation wollen wir Sie auch in diesem UPDATE teilhaben lassen und wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen! Ihr English E_Life Sciences 4.1 … why 4.0 is not good enough for us! Thanks to digitalization, the Fourth Industrial Revolution is on everyone’s lips under the moniker “4.0”. We are ahead: Life Sciences 4.1 is the name of the game. While the digital transformation is a relatively straightforward process in most other industries, our life sciences industry has a real killjoy in its midst: regulations. That is why many of the claims, promises and hypes that arise from new technologies burst like bubbles in our industry. There can be no digital transformation in the life sciences without meticulous attention to regulatory requirements. To us, this is a valid reason to give this next step its own version number: 4.1. Long-standing industry expertise and precise knowledge of national and international regulatory frameworks are required to reconcile the resulting requirements with customer and market needs and develop individual solutions. We have a solid advantage in this field. Our claim, Life Sciences 4.1 – Good Digital Transformation Practice, sums up our digitalization services well. Our strategy comprises strategic as well as operative aspects, involving the development of new business models and the practical implementation and specific validation of Office 365 or mobile apps. This issue of UPDATE aims to grant you some interesting insights into these manifold aspects of the digital transformation. We hope you will enjoy the read! Yours,
Digitale Transformation bedeutet Wandel 3 Digital transformation means change D_Nur die wenigsten Unternehmen können heute bereits auf sogenannte Digital Natives in Führungspositionen zurückgreifen, mit denen man eine natürliche Akzeptanz für neue, an der digitalen Wertschöpfung ausgerichtete Organisationsformen assoziiert. Deshalb muss für eine erfolgreiche Digitale Transformation – neben den Grundelementen eines digitalen Betriebsmodells – auch ein angepasstes Führungsverständnis in der Organisation entwickelt werden. Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor Neben der Digital Readiness (Bewertung der Fähigkeit zum Wandel der aktuellen Aufbauund Ablauforganisation) ist es für die erfolgreiche Transformation essenziell, bestehende Mitarbeiter genau zu beleuchten. Innerhalb jeder Funktionsstufe, wie zum Beispiel der Führungsspitze, dem mittleren Management und bei Mitarbeitern ohne Führungsaufgaben, sind Menschentypen vertreten, die mit bevorstehenden Veränderungen unterschiedlich – und teilweise ablehnend – umgehen. Um möglichst viele Mitarbeiter auf die digitale Reise mitzunehmen, braucht es ein entsprechendes Organizational Change Management. „One fits all“Ansätze sind von gestern. Ebenso ist auch ein Fünfjahresplan für die Digitale Transformation nicht sinnvoll, denn wer kann bei der heutigen Ungewissheit überhaupt spezifizieren, was der Markt der Zukunft braucht? Wir empfehlen deshalb, ganz im Sinne der VUCAWelt einen agilen Ansatz für die Transformation zu wählen – also eine iterative und transparente Vorgehensweise. Trotz dieser Flexibilität gibt es vier Haupt elemente in Bezug auf die organisatorische Umsetzung, die für die angestrebte Transformation definiert werden sollten: neues digitales Betriebsmodell neues digitalagiles Leadership Verständnis neue digitale Fähigkeiten der gesamten Organisation der agile Weg zur neuen Organisation Das Geschäftsmodell definiert dabei, welche Produkte und Services am Markt angeboten werden, das interne Betriebsmodell hingegen die internen Abläufe wie Material und Informationsflüsse. Der agile Weg zur transformierten Organisation Hat sich ein Unternehmen für die Transformation mit agiler Vorgehensweise entschieden, muss – nebst typischen Akzeptanzkriterien wie zum Beispiel die „Definition of Done“ bei Scrum – eine befähigte Person für die Führung und Begleitung des Prozesses benannt werden. Diese Person hat eine ganz entscheidende Rolle inne, weshalb wir hierbei gerne von einem „Servant Leader“ sprechen. Sie ist selbstverständlich für die Einhaltung der Prozesse und die Sicherstellung der Qualität verantwortlich. Vor allem aber verkörpert sie bereits den Paradigmenwechsel in der Führung – weg vom hierarchischen Vorgesetzten mit Gehorsamkeitsanspruch und hin zum Berater und Coach, der die Teammitglieder bei der sinnstiftenden Erfüllung des selbst auferlegten Ziels unterstützt. Die Teamleistung und der ergebnisorientierte Entwicklungsprozess, also die TeamPerformance, stehen dabei im Vordergrund. Das allein reicht jedoch noch nicht, um Änderungen nachhaltig in der Organisation zu verankern. Dazu braucht es Mitarbeiter, die befähigt sind, mit einer ungewissen Zukunft umzugehen – und dorthin kann man sie mit folgenden Schlüsselelementen des Change Managements führen: Initiales Assessment: Als erster Schritt des Change Managements sollte die Frage „Wo stehen wir heute?“ beantwortet werden. Dazu müssen die verschiedenen Stakeholdergruppen, ihre bestehenden und benötigten Skills sowie ihre Lernbereitschaft definiert werden. Daraus lässt sich die agile Kompetenz der Organisation bestimmen und es kann abgeleitet werden, welche Prozesse und Strukturen veränderungsresistent sind. Fortsetzung Continuation V OLATILITY U NCERTAINTY C OMPLEXITY A MBIGUITY
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