Bones pràctiques del sector alimentari - Cedem - Ajuntament de ...

Innovació, Reorientació, Creixement
empreses del sector Alimentari Bages 2010
Recull de bones pràctiques

INTRODUCCIÓ
El present document és un recull de casos d’èxit d’empreses del sector Alimentari de la comarca del
Bages, realitzat l’any 2010.
Aquest recull elaborat des del CEDEM ( Centre de Desenvolupament Empresarial) de l’ Ajuntament de
Manresa, es troba inclòs en el marc del projecte d’impuls del sectors econòmics de la comarca del Bages
que actualment porta a terme l’ Ajuntament de Manresa.
El sector Alimentari té una presència important al Bages, doncs en formen part aproximadament 150
empreses i constitueix un àmbit fonamental per al desenvolupament d’altres sectors econòmics.
Amb aquest recull es vol fomentar la incorporació i un major ús de la innovació dins les empreses del
sector Alimentari del Bages, ja que els casos descrits poden servir de referència a d’altres empreses del
sector que vulguin afrontar processos de canvi.
Per altra banda també es pretén sensibilitzar i motivar les empreses per que introdueixin la innovació com
a variable competitiva.
L’estructura dels casos d’èxit que presentem a continuació consisteix en la transcripció de les entrevistes
realitzades a cadascun del empresaris. En primer lloc hi ha una descripció de les dades generals de
l’empresa ( nom, activitat principal, plantilla, facturació etc..), i a continuació es repassen els diferents
aspectes del procés de canvi: element principal, necessitat del canvi/innovació, resultats, valoració i
oportunitats del sector.
3

ÍNDEX
3 INTRODUCCIÓ
4 ÍNDEX
5 AGUSTÍ PASTISSER SL
9 ENRIC ROVIRA SL
17 FAPAC SA
22 PUJOL ESCAYOLA SL
26 ROQUETA ORIGEN SA
4

Empresa
Agustí Pastisser SL
Parlar d’ Agustí Pastisser és parla d’implicació. És
aquesta implicació la que l’ha portat a fer del seu nom
sinònim d’ Innovació i dels seus pastissos el vehicle
per donar i recollir il·lusions.
Dades d’Identificació de l’empresa
Dades d’identificació de l’empresa
Nom de l’empresa – Nom comercial
Agustí Pastisser SL
Població
Navarcles
Pàgina web
www.agustipastisser.com
Data de constitució de l’empresa
1990
Nombre de centres de treball de l’empresa 1
Forma jurídica de l’empresa Societat Limitada (SL)
Descripció de l’activitat Elaboració de pastisseria i menjars, i servei de restauració.
ad
Dades generals de l’empresa ls
de l’empresa
Volum de facturació actual 500.000 € aprox.
Tipologia de clients i àmbit geogràfic comercial Clients de la botiga, i empreses fonamentalment pel
servei de càtering.
Plantilla 10P
5

1.Principal element de canvi/innovació___
El canvi ha consistit en una evolució progressiva treballant en diferents àmbit de la indústria alimentària:
va començar a ca l’ Aligué als anys 80 com a cuiner, després va fer pastisseria per a restaurants el 1988,
el 1990 crea la seva pròpia empresa i el 1998 obre el local actual.
Va ser una empresa pionera i innovadora creant un nou concepte de local, amb forn, pastisseria, i
degustació. Aquest nou tipus d’establiment va tenir molt d’èxit fins arribar al punt que el local es va quedar
petit degut a la bona acollida del públic. Amb la voluntat de donar servei i mantenir vendes, és en aquest
moment que s’introdueix una mesura promocional i innovadora: portar l’esmorzar i el diari a domicili.
Amb el temps es va optar per una ampliació del mateix local, creant la zona de restaurant i el servei de
càtering.
2.Necessitat de la Innovació / del canvi___
a. Història de la Innovació/ Canvi
La innovació sempre ha present .L’ Agustí Benito des dels seus
inicis ha apostat per treballar de forma innovadora en diferents
àmbits:
-En quan als productes va ser el pioner en elaborar pastissos de
fruita, en fer creps, Rocs de Sant Benet, etc...
-Referent al local va introduir la combinació fleca-pastisseriadegustació,
ampliant d’aquesta manera les seves instal·lacions.
b.Estratègia
No es pot dir que estigués planificada una estratègia definida , però es van anar fent ampliacions
progressives que van permetre diversificar i millorar els serveis:
1- Esmorzars
2- Dinars i sopars
3- Adquisició del forn de llenya
6

c.Punts Forts
- La qualitat de la pastisseria i del càtering.
- El fet de tenir molts clients en cartera abans de l’ampliació/canvi del local.
d.Obstacles
- Les obres, com és habitual comporten imprevistos i s’allarguen més del previst inicialment. Va haver
d’invertir-hi més i esperar més, però el problema no va ser especialment important.
- Es va haver de fer una adaptació contínua en quan a la forma de treballar, més gran de l’esperada, amb
moltes hores de dedicació, i amb viatges per visitar empreses, a Toulouse per exemple.
3.Resultats de la Innovació / del canvi___
a.Com es va viure la Innovació/ Canvi a l’empresa i com ho valora actualment
- Es va viure sempre amb il·lusió i ganes
- Es va donar molta importància al fet de tenir el màxim d’informació possible del sector i com a
conseqüència es va fer una labor de Benchmarking per recollir informació sobre instal·lacions, a Lleida, a
França.
- Es va haver de fer una adaptació contínua segons el creixement que anava assolint l’empresa.
b.Quins canvis organitzatius o productius va comportar
- Canviar la manera de pensar, de molt curt termini a terminis més llargs, planificant més ( de 4 a 15
dies).
-Ampliació de la plantilla en 4 persones , redistribució del personal d’acord amb les noves tasques, i
redefinició dels llocs de treball d’acord amb les característiques de cada persona.
- Noves instal·lacions: el forn de llenya.
-Adaptació al compliment de normativa més àmplia i nova normativa.
c.Com es va finançar el canvi/ Innovació
Fonamentalment amb préstecs bancaris i un a petita part amb autofinançament.
d.Avantatge competitiu aconseguit
- L’ampliació del ventall de productes de pastisseria ha suposat un avantatge, sobretot en temps de crisi,
ja que baixa el consum de pastisseria i gràcies al restaurant s’ha pogut aconseguir una compensació i un
equilibri.
- El fet de posar un restaurant també ha ajudat per la diversificació de l’activitat de l’empresa en general.
- La diversificació de la clientela també suposa un cert avantatge competitiu.
e. Resultats comercials
-Ampliació de l’àrea geogràfica a nivell de la comarca.
-Un augment de vendes global.
-Un augment del prestigi de l’empresa.
7

4.Valoració del canvi___
Errors
Malgrat es van cometre errors, l’ Agustí afirma que tornaria a fer el mateix que va fer “ Els errors són
necessaris per avançar”.
L’ única cosa però, seria preveure millor la possible morositat d’alguns clients.
Encerts
- Arriscar-se en innovar, en invertir, en fer canvis.
- Plantejar els productes a vendre com: “Vendre il·lusions”. Això va ser molt marcat en l’època en que
portaven els pastissos personalment a casa.
5. Oportunitats del Sector___
En general
- La innovació.
- Construir una empresa molt personal i diferent.
- Especialització en determinats productes que es puguin vendre a altres pastissers: noves línies de
producció per a públics específics com: la pastisseria medicinal, la light, per al·lèrgies,...
Possibilitats de cooperació empresarial
La cooperació empresarial és important ja que pot fer evolucionar les empreses, ajudar a innovar, i ajudar
a impulsar el sector en general.
Es podrien portat a terme projectes relacionats en diversos aspectes, com compres conjuntes, vendes o
comercialització conjunta, producció, etc...
Agustí Pastisser ja ha fet algun intent de cooperació empresarial. Concretament es va provar de fer una
central de compres amb altres empreses de la comarca, però no va funcionar degut al recel de les
empreses en general.
Ha fet col·laboracions amb L’Escola Joviat.
Podrien fer col·laboracions amb altres pastisseries, per a l’elaboració de productes de pastisseria
medicinal ( tenint en compte problemes com les al·lèrgies, colesterol,...).
Altres col·laboracions podrien ser en vendes conjuntes fent lots de productes del Bages o de Catalunya, o
bé en packaging.
8

Empresa
Enric Rovira SL
La il·lusió de tenir una fàbrica pròpia per fer un producte
diferent i únic ha convertit l’ Enric Rovira en
un mestre xocolater conegut arreu del món.
Dades d’Identificació de l’empresa
Dades d’identificació de l’empresa
Nom de l’empresa – Nom comercial
Enric Rovira SL
Població
Castellbell i el Vilar
Pàgina web
www.enricrovira.com
Data de constitució de l’empresa
1991
Nombre de centres de treball de l’empresa 1
Forma jurídica de l’empresa Societat Limitada (SL)
Descripció de l’activitat Fàbrica de xocolates
ad
Dades generals de l’empresa ls
de l’empresa
Volum de facturació actual entre 1 i 2 milions d’euros
Tipologia de clients i àmbit geogràfic comercial Pastisseries, botigues delicatessen, hotels, restaurants,
consumidor final a través de botiga pròpia.
Plantilla 21P
ri
9

1.Principal element de canvi/innovació___
El canvi es va començar a produir des del moment en que l’Enric es va fer càrrec del negoci familiar. Va
ser llavors l’any 1991 quan es va iniciar la transformació que consistiria en la transició de pastisseria a
indústria, és a dir, de pastisser a xocolater.
Aquesta transformació va suposar una evolució constant i profunda en diferents aspectes de la gestió
empresarial, com pot ser la planificació econòmica. Fruit d’aquest canvi de mentalitat i de la intuïció, va
néixer un producte en que es donava molta importància a totes les fases del procés:
Des de la qualitat de la matèria primera, passant per un disseny innovador, un embalatge atractiu i adient,
un transport més acurat fins a la conservació del producte en les condicions més adequades en els
establiments.
A més també va implicar un canvi en la forma de comercialitzar el producte: “ Es va passar de
comercialitzar en 5 minuts a comercialitzar en 5 mesos “, és a dir , d’una forma molt més planificada.
2.Necessitat de la Innovació / del canvi___
b.Estratègia
a. Història de la Innovació/ Canvi
L’inici o espurna motivadora del canvi va ser la voluntat de ser
industrial. L’Enric no volia ser botiguer sino fabricant.
Volia abastar projectes més ambiciosos i això implicava produir
quantitats més grans. Gràcies a una lluita constat i amb un
component vocacional es van poder anar superant els obstacles.
No hi va haver una estratègia definida en quan a que estiguessin definits tots el passos que havien de
seguir i l’ordre necessari. L’estratègia va ser la pròpia transformació en el sentit de que l’Enric tenia clar on
volia arribar, i per aconseguir l’objectiu ( tenir una fàbrica), es van anar produint una sèrie de passos
encadenats donats per la pròpia dinàmica de la transformació i que consistien en resoldre necessitats
d’adaptació de diferents tipus:
-Van muntar un obrador que era pastisser i es va transformar a industrial.
-L’organització i funcions del personal van tenir una evolució important, ja que es va passar a tenir més
maquinària, que implicava un altre tipus de treballadors.
-També va ser necessari buscar nous tipus de clients, com botigues delicatessen, ja que els pastissers
tradicionals potser no eren el client ideal, pel tema de la competència, o l’únic tipus de client.
-Una altre pas que va tenir lloc en tota la transformació va ser fer una marca pròpia,que fos símbol de
qualitat i vinculada amb Barcelona, amb tot el que comporta: el disseny, etc...
10

c.Punts Forts
- Molta voluntat per anar superant tots els obstacles.
- Creativitat: en aquells moments estava molt estancada en el seu sector.
- Ser els primers: no hi havia cap empresa que hagués fet alguna cosa similar anteriorment.
- Qualitat: es tracta d’un producte “ maco i bo”.
- Disseny molt cuidat i sobretot totalment innovador.
- Fugir dels estàndards, en tots els sentits.
d.Obstacles
- Falta de mercat: s’havia de crear, d’inventar. Segur que hi havia clients potencials, però s’havien de
buscar. Es van anar trobant nous mercats geogràfics i nous punts de venda com les botiges delicatessen,
hotels, restaurants, però actualment s’ha de seguir buscant. L’obstacle s’ha convertit en un repte en
aquests moments.
- El fet de ser un xocolater català no és gaire prestigiós ni fora de Catalunya, ni dins ( als catalans no els
agrada el que és català). Com a marca és millor Barcelona que Catalunya i és gràcies a aquesta
vinculació amb la marca “ Barcelona” com es poden promocionar millor els seus productes.
- El producte de l’Enric Rovira s’ha vist molt afectat per la crisi. No cal oblidar que es tracta d’un productes
de regal d’un nivell alt / mig-alt i que per tant se’n redueix el seu consum en temps de crisi. Per altra banda
és un producte que es ven en gran part a botigues per les quals pot ser un complement al seu producte
principal i en temps de crisi s’han de centrar en el seu producte. Gràcies a la labor feta durant tots aquests
anys, en quan a la política comercial i en quan a la gestió de l’empresa en general s’està superant la crisi
i les expectatives són de seguir creixent quan s’hagi superat.
3.Resultats de la Innovació / del canvi___
a.Com es va viure la Innovació/ Canvi a l’empresa i com ho valora actualment
Al principi va ser molt complicat, i dur, ja que suposava moltes adaptacions, però gràcies a la il·lusió ,a la
inquietud i a la perseverança es va poden anar portant a terme tot el canvi.
Un altre aspecte a destacar és que tot el procés de canvi va ser gradual.
També és molt important que la innovació era un element fonamental i que era present en tot el procés
amb a objectiu de poder fer un bon producte.
b.Quins canvis organitzatius o productius va comportar
- Per una banda es va produir una major especialització de tasques i una major professionalització.
- Per altra banda també es van produir tots els canvis tecnològics necessaris.
c.Com es va finançar el canvi/ Innovació
Amb autofinançament en la mesura en que va ser possible i també alguns crèdits.
Progressivament s’ha anat augmentat el capital.
d.Avantatge competitiu aconseguit
Hi ha diversos aspectes a tenir en compte:
- Haver viscut totalment la innovació en el sentit de que ells van ser els primers i a partir d’aquí alguns els
van començar copiar.
- El fet d’haver creat un nou segment que no existia.
- Tenir un producte diferenciat en quan a imatge i disseny.
- Poder col·laborar amb empreses més grans.
11

e. Resultats comercials
- La Internacionalització: Les exportacions s’han anat augmentant
en import i en nombre de països.
- Tenir una marca molt coneguda dins el sector.
- Un respecte molt gran per la seva marca a nivell mundial, tenint
en compte que l’empresa no és molt gran.
4.Valoració del canvi___
Encerts
- Determinats productes estrella han estat una part de l’èxit: Rajola de Barcelona, el Planetarium.
- Obrir el mercat a clients que no són pastissers.
- L’aposta pel disseny i la qualitat.
- Reforçar la marca.
5. Oportunitats del Sector___
En general
- Personalitzar ràpidament. Ser capaços de tenir un procés àgil per fer nous dissenys.
- Capacitat d’adaptació en general: de la producció, del disseny, etc...
Possibilitats de cooperació empresarial
La cooperació empresarial és fonamental per poder evolucionar i formar part d’un col·lectiu, però és
difícil trobar-hi una rendibilitat directa .El valor pot ser intangible però hi és.
El tipus de cooperació pot ser variada i pot anar des de la col·laboració amb artistes per fer dissenys a
col·laboració amb productors del Priorat ( amb vins), però en el seu cas hi ha una limitació a tenir en
compte : el producte requereix unes condicions especials d’emmagatzematge i té una certa estacionalitat.
Han liderat el projecte: “ Enric rovira and Friends” ajuntant vins i xocolates.
També han col·laborat amb destil·leries per fer destil·lats de cacau.
Una altra tipus de col·laboració ha estat la comercialització conjunta.
Actualment segueixen portant a terme col·laboracions amb altres empreses, que no han de ser
necessàriament del seu sector i la intenció és de seguir fent-ho en un futur.
12

1.Principal element de canvi/innovació___
Treballàvem desenvolupant software per a molts sectors com cadenes de supermercats, fàbriques
d’alimentació, sabateries, etc.. És a dir, es feien projectes per tot tipus d’empreses.
Varem detectar que el nostre tipus de client era PIME i micropime. En un client d’aquestes dimensions no
sempre se li podia fer software a mida perquè li sortia molt car i perquè van començar a aparèixer
solucions de mercat que podien ser molt més econòmiques. Un altre problema que varem detectar és que
la nostra tecnologia s’estava quedant desfasada i que desenvolupàvem sobre productes que requerien un
pagament de llicències addicional per part del client (p. ex. la base de dades).
Varem decidir fer una aposta de futur per desenvolupar una línia nova, sense abandonar tots els
productes i clients de la tecnologia antiga, als que varem continuar donant suport durant molt de temps.
L’aposta va consistir principalment en dos aspectes:
• L’especialització en el sector vertical de les ferreteries. Va ser una decisió difícil perquè teníem
clients de tota mena, però un cop presa es va portar a terme fins a les últimes conseqüències. Amb els
anys hem vist que ha estat la millor aposta, dedicar-te només al que vols i fer-ho bé.
Recordaré tota la vida, el fet d’haver d’anar a clients de sempre per comunicar-los que abandonàvem el
producte que ells tenien, tot i que ens comprometíem a seguir donant-li suport i ajudar-lo a canviar a una
altra solució.
• L’aposta per tecnologies molt innovadores. Això ens va provocar molts problemes perquè la
tecnologia era tant nova que els ordinadors que hi havia en aquell moment encara no eren capaços de
funcionar de forma àgil amb el que estàvem desenvolupant.
Part de l’èxit es basa en aquesta decisió doncs varem ser pioners i al mateix temps que tancàvem els
desenvolupaments, el hardware havia evolucionat suficientment com per a que el nostre producte
funcionés de forma adequada.
Per nosaltres la innovació parteix d’un sistema de treball. Si el teu sistema de treball està basat en el
client, pensant en com podem millorar el servei que li oferim des del seu punt de vista, implica que sense
adonar-te estàs innovant. El sector informàtic moltes vegades ha comès l’errada de fer i desenvolupar
productes molt interessants que “són la pera” però quan s’intenten vendre al mercat no serveixen per
ningú.
Un altre defecte dels informàtics és que a vegades amb 5 minuts intenten adaptar una necessitat del
client, a través de “parxes”, de forma no estructurada, anar solucionant els problemes amb visió a curt
termini. Considerem que els canvis s’han de pensar bé i nosaltres moltes vegades ens hi passem moltes
hores per intentar estalviar un segon de temps al client.
Podem considerar, sobre la base de posar-nos sempre en el lloc del client, que els principals trets
diferencials de la nostra tecnologia són:
• Ser molt bons transportant les dades, doncs és bàsic pel sector de les ferreteries. És un sector
que mou moltes dades perquè en la majoria de casos treballen amb unes 250.000 referències de
productes diferents.
• Automatitzar el procés d’actualització de les dades referents a totes les referències amb què
treballa una ferreteria.
• No som fabricants de programes, som proveïdors de solucions a les necessitats del nostre client.
A vegades la solució passa per fer funcionar bé productes d’altres empreses.
13

2.Necessitat de la Innovació / del canvi___
a.Història de la Innovació/ Canvi
Si la nostra empresa no hagués canviat hauria mort. Varem estar a punt de fer-nos distribuïdors de
productes de mercat, però finalment ho varem descartar perquè varem considerar que nosaltres podíem
fer les coses molt millor que les solucions que hi havia al mercat.
Teníem clar que el camí que seguíem no era viable i havíem d’agafar-ne un altre. Varem fer una aposta
de futur posant-ho tot en aquesta direcció.
b.Estratègia
Iniciar un nou projecte pensant en el futur sense por i posant-nos en la pell del client per començar a
desenvolupar una nova solució completament des de zero.
c.Punts Forts
Principalment teníem 3 puntals que feien pensar que érem capaços de que el nostre projecte es
consolidés i ens permetés aconseguir l’èxit al mercat:
- El coneixement del mercat. El sector de les ferreteries, era un dels principals sectors pels que
treballàvem abans del canvi i el coneixíem des de feia molt temps (jo particularment aleshores ja portava
14 anys treballant en el sector).
- Ser molt bons tècnicament. Considerem que tenim uns desenvolupadors molt capacitats.
- Base de clients heretats. Teníem una base de clients important al sector de les ferreteries que ens
permetia no començar de zero a buscar clients. Aquests 30 o 40 clients van ser els primers en gaudir del
nostre nou producte, el que ens permetia tenir una referència important de clients.
d.Obstacles
El finançament. Varem començar treballant dos persones en un garatge, després de tancar l’empresa on
treballàvem i decidir crear la nostra pròpia empresa. Com a curiositat havíem de treure el cotxe per poder
entrar a treballar.
A través d’un préstec varem comprar dos ordinadors i una impressora per treballar. Varem rescatar alguns
dels clients de l’empresa on havíem treballat i a partir d’aquí varem començar a fer programes i intentar
resoldre els problemes dels clients rescatats. L’empresa sempre es va anar menjant els recursos que
havia generat. Al anar creixent varem canviar de local. Per resoldre problemes de finançament varem
haver de dedicar-hi moltes hores i quedar-nos sense cobrar la nòmina durant molts mesos.
Recursos humans. L’obstacle més important per sobreviure durant el canvi varen ser els recursos humans
de l’empresa. Teníem tot el personal amb coneixement sobre els sistemes antics, altament qualificats però
que no van ser capaços d’adaptar-se a la nova solució. També estaven desfasats tècnicament i això ens
va forçar a canviar tot el personal. Varem aconseguir que aquest canvi de personal no fos traumàtic,
ajudant a que les persones marxessin a altres empreses.
Tecnologia. Quan ja portàvem molt de temps desenvolupant el producte, pensant molt en el futur, vàrem
veure que la tecnologia del hardware no havia avançat suficient.
Varem arribar a la conclusió que per resoldre aquest problema no havíem de fer res i que la tecnologia
hardware avançaria en paral·lel i en un període curt de temps solvataríem el problema.
En tres mesos de diferència va arribar la tecnologia, varen sortir les versions adequades de Windows i
Access i els processadors Intel necessaris per executar el nostre nou producte amb un temps de resposta
molt acceptable.
Com vendrem fora?. No estàvem acostumats ni preparats per sortir a vendre lluny de Manresa. Si havia
d’anar jo a la resta d’Espanya no podia fer la feina de més proximitat i per tant havíem d’aprendre a
delegar funcions i trobar la gent capaç d’assumir aquestes responsabilitats.
14

3.Resultats de la Innovació / del canvi___
a.Com es va viure la Innovació/ Canvi a l’empresa i com ho valora actualment
Al principi va ser molt complicat. Algunes persones de l’empresa que no s’adaptaven a la nova tecnologia
van viure el canvi força malament perquè veien que s’estaven quedant apartats de l’empresa i els que hi
estàvem implicats, doncs ho varem viure amb molta il·lusió.
Actualment, la valoració que fem del canvi és que va ser la decisió més encertada que mai hem pres a
pesar de les dificultats viscudes. No hi ha moltes empreses especialitzades com nosaltres i haver fet el
canvi en aquell moment ens ha permès portar davantera tecnològica i la màxima especialització al mercat.
Coneixem molts productes d’altres empreses que intenten guanyar mercat al sector de les ferreteries i
creiem que no estan al mateix nivell que nosaltres i si no haguéssim fet el canvi a temps en seriem una
més.
b.Quins canvis organitzatius o productius va comportar
Va canviar tot, varem aconseguir girar l’empresa com un mitjó. Abans érem una empresa de tècnics, que
fèiem de comercials i donàvem suport telefònic a estones. Ara, hem canviat cap a una empresa on
cadascú està especialitzat amb la seva feina. Tenim tècnics desenvolupadors, gent de suport (que no son
tècnics, sinó usuaris que coneixen molt bé el funcionament del producte), comercials i personal de
telemàrqueting. Per tant va canviar tota l’organització de l’empresa.
Al principi veníem directament a clients però al decidir que volíem créixer més varem decidir que
necessitàvem suport extern per vendre i vàrem començar a treballar a través de distribuïdors. Vam haver
d’adaptar el producte per a que el pogués instal·lar una altra empresa. Una de les culminacions del nostre
canvi organitzatiu va ser la ISO 9000 que ens va ajudar molt a optimitzar els processos.
Actualment estem incorporant noves tècniques per prendre decisions sobre l’evolució del nostre producte,
apliquem el que s’anomena “esprints”, que consisteixen en reunions ràpides d’uns 15 minuts on els
responsables de cada departament decidim els canvis i millores a implementar en la propera revisió del
software i ens permeten anar traient millores del producte cada dos o tres setmanes.
c.Com es va finançar el canvi/ Innovació
No hem utilitzat capital extern per fer el canvi, tot s’ha fet amb recursos propis.
d.Avantatge competitiu aconseguit
L’especialització i la nostra capacitat tècnica són el nostre principal avantatge davant el mercat i ara el
client ens veu com la solució als seus problemes.
El mercat ens està començant a agafar com un referent en el sector després de molts anys de demostrar
coses i agafar molta experiència. Tenim competència però no està tant especialitzada com nosaltres.
e. Resultats comercials
Hem aconseguit més de 600 clients amb el nostre producte després d’un creixement de clients anual
sostingut durant molts anys del 25 %. Actualment tenim més del 7% de les ferreteries de tot l’estat
espanyol. Som de llarg l’empresa que té més quota de mercat, difícilment trobarem una altra empresa a
Espanya amb 200 ferreteries com a clients.
15

4.Valoració del canvi___
a. Errors
Hauríem anat més de presa a posar en marxa el nou producte sense desviar-nos del camí pres. Alguna
vegada vàrem tenir temptacions per desviar-nos del camí iniciat i oferir el nostre producte a algun altre
sector i això només va suposar una pèrdua de temps.
Un altre aspecte que es podia haver fet molt millor és la formació del personal a la que varem dedicar
menys temps del necessari. Actualment, totes les persones que incorporem passen per un període
important de formació i adaptació abans de posar-se a parlar amb els clients.
b. Encerts
L’especialització/verticalització dels nostres productes va ser la millor decisió que mai hem pres.
Delegar tant a nivell intern com a nivell extern. Tenim encarregats dedicats i especialitzats en cada tema
(responsable de suport, responsable tècnic, responsable comercial dels distribuïdors, etc.).
Escoltar a la gent i premiar que aportin idees. És imprescindible que les persones se sentin valorades per
participar i desvalorar el “funcionariat”.
Alinear les persones amb l’empresa, fent que participin i s’emocionin amb el que fan. Volem que se sentin
part de l’èxit del projecte.
5. Oportunitats del Sector___
a. En general
El sector TIC té moltes oportunitats. La tecnologia està fent grans canvis a nivell de comunicació.
L’arribada de la fibra òptica obre grans possibilitats en el món dels continguts i en aplicatius que
necessiten més capacitats de comunicació i que poden aportar més valor al client. A nosaltres ens
permetrà donar millors serveis als clients, cada cop amb uns costos més baixos per al client.
Altres oportunitats venen donades per habilitar que els clients puguin participar de les decisions a l’hora
d’evolucionar els seus productes i poder donar solucions als problemes dels clients. És importantíssim
que tinguem el cap molt obert i pensant en aprofitar les novetats que ens ofereix el mercat.
b. A Catalunya
Les oportunitats són molt similars tot i que podem dir que anem una mica endarrerits comparat amb els
països nòrdics.
A Catalunya detectem que la gent, a pesar de la crisi, està més receptiva i conscient que ha de fer coses,
que a la resta d’Espanya. Crec que a Catalunya les empreses es gasten més diners que a fora, quan ho
creuen necessari.
c.Possibilitats de cooperació empresarial
Fa temps que col·laborem, a part dels nostres distribuïdors, amb empreses que ens permeten aportar
valor afegit a la nostra solució.
Estem signant acords amb fabricants de hardware com SES i “pulls” de proveïdors dels nostres clients,
com nexMart, que ens permeten simplificar al màxim la feina dels nostres clients. Intentem que les
ferreteries puguin integrar i automatitzar al màxim les bases de dades de productes dels diferents
majoristes o fabricants.
Estem cooperant amb diverses empreses i amb algunes farem innovacions molt interessants per incloure
al nostre software. Per exemple, en el moment que la tecnologia RFID pugui ser rendible en el sector
serem dels primers en apostar-hi.
16

Empresa
FAPAC SA,
La il·lusió i la implicació de la família Bonnvehí han portat a l’èxit d’una gran transformació de
l’empresa basada en la innovació i la qualitat.
Dades d’ Identificació de l’empresa ades d’identificació de l’empresa
Nom de l’empresa – Nom comercial
FAPAC SA
Població
Sant Fruitós de Bages
Pàgina web
www.bonvehí.es
Data de constitució de l’empresa
1985
Nombre de centres de treball de l’empresa 1
Forma jurídica de l’empresa Societat Anònima (SA)
Descripció de l’activitat Elaboració de plats cuinats i elaborats carnis (embotits tradicionals de la
zona: bulls, llonganissa, fuet,...)ad
Dades generals de l’empresa l
de l’empresa
Volum de facturació actual de 2 a 5 milions d’€
Tipologia de clients i àmbit geogràfic comercial
-Principalment distribuïdors per tota Espanya, per hostaleria i restauració.
-Grans superfícies: Carrefour, i altres supermercats.
Plantilla 19P
17

1.Principal element de canvi/innovació___
La família Bonvehí està vinculada a la cria de porcs des de fa cinc segles.
Fins fa deu anys, es dedicaven únicament a la cria de porcs, llavors van adquirir la càrnia Fapacsa, que
elaborava carn fresca i va passar a produir i distribuir també la carn.
Però el canvi realment important que ha suposat una reorientació de l’activitat de l’empresa es produeix
l’any 2007, quan s’aposta per una integració vertical. Es tracta de donar un pas endavant completant la
cadena de valor: “ granja-despecejament”, afegint el disseny, l’elaboració i la distribució de plats cuinats.
Aquesta darrera part és en la que l’empresa hi té centrada actualment la seva activitat.
L’element clau d’ aquesta activitat és la qualitat i el disseny dels plats, donant una gran diferenciació al
seu producte.
La recerca d’aquests trets distintius els ha portat a l’elaboració mitjançant el sistema d’ envasat al buit
que permet la conservació més adequada per a mantenir les propietats del producte.
Gràcies a aquest sistema es mantenen les característiques organolèptiques ( gust, aroma, etc...) i permet
cuinar amb components 100 % naturals, sense additius.
2.Necessitat de la Innovació / del canvi___
a. Història de la Innovació/ Canvi
Com hem comentat anteriorment, l’activitat de l’empresa consistia en les granges i sales de desfer. Es
rebien canals, es desfeien i es preparaven per vendre la carn fresca.
Al ser elaboradors de embotit cuit, tenien calderes i la mateixa clientela va començar a demanar-los
productes com per exemple peus cuits, canalons, croquetes. La demanda de la pròpia restauració va anar
en augment i d’aquí va venir la idea de completar la cadena de valor fent plats cuinats.
Amb el temps, aquesta, s’ha convertit en l’activitat principal de l’empresa.
18

.Estratègia
El procés de canvi que ha experimentat Bonvehí comença l’any 2007 i actualment encara no ha finalitzat
del tot. Els passos que han seguit han estat els següents:
1) La primera fase va ser comercial. Es va voler saber si els productes que elaborarien tindrien acceptació
i si l’empresa es podria donar a conèixer. Per aconseguir això van assistir a fires com la fira Alimentària,
la fira Gourmet ( de Madrid) , etc...on es va anar a temptejar el terreny. Varen fer un tast de mercat
diferent de les que es solen fer. Varen considerar que a la fira hi podrien trobar els principals compradors
de totes les cadenes de distribució i d’hostaleria i així veurien quin interès despertaven els seus cuinats.
Gràcies a la presència en aquestes fires van poder constatar l’acceptació que tindrien els seus productes.
A partir d’aquí es van dedicar molts més esforços a tasques comercials.
2) El segon pas va consistir en la contractació d’un gerent, amb un perfil adequat al tipus d’empresa que
s’estava creant, de manera que poguessin estar més controlats tots els àmbits, tant els generals com els
relacionats amb la producció.
3) En tercer lloc es va anar adquirint la tecnologia necessària per poder portar a terme la nova activitat:
maquinària, instal·lacions, etc...
La sala de despecejament ja no era del tot adequada, i es va iniciar un procés d’adaptació d’aquests
espais a la nova activitat, que en aquests moments encara no s’ha donat per finalitzada.
4) Paral·lelament al 3er pas, el canvi d’activitat va significar una reducció del 50% de la plantilla. Aquest
personal es va poder recol·locar en altres empreses familiars. Les persones que es van mantenir, van
viure un procés de readaptació als nous llocs de treball, gràcies a una formació interna.
La clau de l’èxit va ser la contractació d’una persona com a cap de cuina, amb l’experiència i capacitat
per ajudar a desenvolupar el projecte i que entengués la filosofia i l’objectiu de l’empresa.
5) El darrer pas d’aquest procés de canvi ha estat la creació d’una nova línia de productes de nivell mig,
més pensada per un consum diari. Amb les dues línies (la inicial d’alta gastronomia, i la de nivell mig) es
pretén diversificar i abastar un sector de mercat molt més ampli.
c.Punts Forts
1) Per una banda va ser fonamental el suport familiar, tan moral, com econòmic, tot i que l’ inici de
l’activitat ha coincidit amb l’època de crisi.
2) Per altra banda el punt fort era la diferenciació del producte, ja que es tracta d’un producte precuinat,
però és de qualitat i fet amb productes 100% naturals. Es tracta de plats amb textures tendres i meloses,
basats en receptes tradicionals, a més de ser un producte que pot estar 90 dies en el lineal de la botiga,
és a dir, que té un període llarg de caducitat, quan l’escalfes és com si l’acabessis de cuinar en aquell
moment, gràcies als diferents processos a l’hora de cuinar-lo i alseu embalatge al buit que conserva tots
els valors organolèptics i proporciona seguretat alimentaria.
Per la restauració també pot ser una bona ajuda, ja que es redueixen les recepcions de matèria 1ª, hi ha
menys manipulació,i per tant menys mà d’obra i poden donar servei a qualsevol hora.
També desapareixen les minves, l’estoc pot estar més controlat, dóna flexibilitat per poder atendre la
demanda en qualsevol moment (escalfar, emplatar i servir) sense necessitat de realitzar cap inversió, i
simplifica el diagrama de fluxos a les cuines.
Una línea els dóna solució als plats diaris i l’altra a Alta gastronomia.
3) La implicació del personal ,degut a que la direcció de l’empresa ha sabut encomanar la il·lusió i
entusiasme , aconseguint que els/ les treballadors/es facin seu aquest projecte .
d.Obstacles
1) Fer el canvi en el moment de la crisi econòmica:per superar-ho s’ha fet un gran esforç comercial.
2) El procés per fer el canvi ha estat molt accelerat i en un termini de temps reduït. S’ha pogut fer amb
molta il·lusió, amb molt d’esforç per part de tothom, amb molta implicació del personal, i aconseguint el
màxim d’adaptació en el mínim de temps possible.
19

3.Resultats de la Innovació / del canvi___
a.Com es va viure la Innovació/ Canvi a l’empresa i com ho valora actualment
1) Amb angoixa, es tractava d’una aposta arriscada.
2) Es va viure amb molta il·lusió i moltes ganes de portar-ho a terme. La família Bonvehí va saber
transmetre aquesta il·lusió a totes les persones implicades.
b.Quins canvis organitzatius o productius va comportar
1) Organització de personal: contractació d’una persona responsable de cuina, i reducció de la plantilla en
un 50%.
2) Subcontractació de moltes coses: Imatge de l’empresa, assessorament en disseny de plats, packaging.
3) Transformació del departament comercial: s’ha passat a vendre bàsicament a distribuïdors.
c.Com es va finançar el canvi/ Innovació
- Amb el suport econòmic de la família.
- Amb préstecs
d.Avantatge competitiu aconseguit
- Tenir un producte diferenciat i de qualitat.
e. Resultats comercials
-Entrar a grans superfícies com Carrefour, Caprabo, Corte Inglés, etc..ha permès donar a conèixer el nom
Bonvehí a tota Catalunya.
-Entrar en el món de la restauració i l’hostaleria.
4.Valoració del canvi___
Errors
1) Crear dues marques diferents: una pels productes d’alta gastronomia i una altra pels productes de diari.
Amb el temps han vist que això podia confondre al consumidor potencial ja que no identifica la marca
d’una forma tan directa. Actualment tenen el projecte d’unificar la marca.
2) Fer una gamma de productes massa àmplia. És millor centrar-se en determinats plats, ja que si és molt
diversificada, el procés té una part manual massa important .
3) Fer una presentació de la línia de productes de diari massa sofisticada. El packaging dóna una imatge
de producte gourmet i això és contraproduent per que el comprador ho associa amb un producte de preu
més elevat.
Encerts
1) El fet d’assistir a la fira Alimentària a fer un tast de mercat, és a dir, que van presentar uns productes
que realment encara no tenien prou desenvolupats i abans de fer cap tipus d’inversió, va servir per a
descobrir un nou nínxol de mercat , ja que l’acceptació inicial va ser molt bona.
2) Mantenir-se en una empresa familiar amb una estructura petita. Això va permetre ser més àgils en el
procés de canvi, distribuint tasques de diferents tipus entre el personal i aconseguir la seva versatilitat : “
Tothom pot fer de tot “.
20

5. Oportunitats del Sector___
En general
- La diferenciació del producte, en quan a que es tracta d’un producte precuinat però 100% natural i amb
un alt nivell de qualitat, fa que hi hagi molta clientela potencial a nivell de consumidor final que encara no
ha descobert aquests productes. Es tracta de productes que contenen valors que cada cop són més
apreciats per la societat actual.
- Aquests aspectes diferenciadors: producte natural i de qualitat, també són clau per poder arribar a un
altre tipus de clients potencials: hostaleria i restauració, ja que pot encaixar en determinats productes que
vulguin oferir.
Possibilitats de cooperació empresarial
Portar a terme projectes de col·laboració amb altres empreses és interessant i pot aportar sinèrgies entre
les empreses participants.
Actualment estan portant a terme projectes de producció conjunta amb altres empreses alimentàries com:
fer productes esterilitzats i cuinar un tipus de carn procedent d’una raça autòctona de bestiar.
Amb vendes conjuntes també hi han participat , amb productes com olis, vins i caves.
De cara a un futur immediat, a part dels projectes en el quals ja hi col·laboren, un bon projecte de
col·laboració en el qual hi estan treballant amb il·lusió, seria el fet de treballar conjuntament amb una
empresa que pogués fer productes similars als seus, és a dir, plats precuinats de qualitat i naturals, però
complementaris, com per exemple una empresa especialista en peix.
21

Empresa
Pujol Escayola SL,
Productes Ció Gastronomia Selecta
El creixement i la innovació són les constants de l’empresa.
La inquietud de trobar els millors productes i descobrir-ne
de nous arreu del món ha estat clau juntament amb
l ’ establiment d’ infraestructures capdavanteres.
Dades d’ Identificació de l’empresa
Dades d’identificació de l’empresa
Nom de l’empresa – Nom comercial
Pujol Escayola SL
Població
Artés
Pàgina web
www.productescio.com
Data de constitució de l’empresa
1992
Nombre de centres de treball de l’empresa 2
Forma jurídica de l’empresa Societat Limitada (SL)
Descripció de l’activitat Distribució de productes gastronòmics , reenvasadors de productes i
preparació de productes de 4ª i 5ª gamma , per a restaurants, grups de càtering, col·lectivitats,
comerciants, etc...
ad
Dades generals de l’empresa l
de l’empresa
Volum de facturació actual de 2 a 5 milions d’€
Tipologia de clients i àmbit geogràfic comercial Hostaleria: restaurants, càterings, col·lectivitats, i
clients de la botiga pròpia.
Plantilla 30P
22

1.Principal element de canvi/innovació___
L’element de canvi és la constant evolució i creixement de l’empresa des del 1992, quan va començar
anant a buscar bolets per vendre’ls a restaurants a la vora de la platja. A partir d’aquí van començar a
demanar-li més varietat de productes, de manera que es va començar a ampliar amb herbes, llonganissa,
etc... fins arribar a tota classe de comestibles incloent els més sofisticats o exòtics.
Paral·lelament, s’ha anat ampliant el nombre de clients a d’altres restaurants i entitats, tant en nombre
com en quan a prestigi dels establiments. Actualment se serveix a restaurants 3 estrelles Michelin, a la
Casa Reial, etc...
Aquests canvis es van produir en 4 etapes:
1) Del 1992 al 1995: va ser l’etapa inicial en la qual comerciava amb bolets fonamentalment.
2) Del 1995 al 2000: es va anar ampliant el nombre d’articles diversos progressivament fins arribar a 500
articles.
3) Del 2000 al 2008: Degut al fort creixement en quan a nombre de clients i d’articles, es troben amb una
manca d’espai, de manera que l’any 2000 es canvien de local passant d’un espai de 750 m2 a una nau de
1600 m2, amb les instal·lacions més preparades i modernes d’ Europa, per a la òptima conservació dels
aliments.
4) Del 2008 al 2010: Segueix creixent l’empresa i es comença l’etapa de la internacionalització. Els països
on s’exporta actualment són: Itàlia, Andorra, Suïssa, Alemanya i Portugal.
Ha fet col·laboracions en el programa de Catalunya Ràdio: “ La solució “, juntament amb el Xavier
Mestres.
Actualment l’empresa també participa en fires i es fan patrocinis com “Lo mejor de la gastronomia” ( guia
gastronòmica independent que ensenya a comprendre i a gaudir de la gastronomia).
2.Necessitat de la Innovació / del canvi___
a. Història de la Innovació/ Canvi
Des de sempre havien tingut interès en el món de pagès. Gràcies a la formació dels socis ( tècnic
especialista en empreses agroalimentàries i comerç exterior i enginyeria) i a les seves inquietuds van
iniciar la seva evolució.
Van veure que el sector estava estancat i que hi havia un potencial consistent en apropar els productes
agrícoles al consumidor final i en buscar els productes autòctons d’arreu del món, buscant sempre la
màxima qualitat.
b.Estratègia
L’objectiu era aconseguir que tots els productes tinguessin una qualitat màxima , es poguessin conservar
en condicions òptimes i conseqüentment calia invertir en les millors instal·lacions per aconseguir-ho.
Per assolir l’objectiu es van seguir els següents passos:
1- Tasques de Benchmarking, per a obtenir informació sobre els productes: localització, transport,
condicions de conservació, etc...
2- En segon lloc es va preparar l’equip humà: contractació de les persones adients i transmissió de
coneixements.
Un factor molt important també pel bon funcionament de l’equip humà i de l’empresa en general és fet
que sempre s’ha valorat molt compartir opinions que ha permès un aprenentatge recíproc i continu i tenir
en compte la veu de tots.
3- En tercer lloc es van crear les instal·lacions ideals per poder abastar tota classe de productes.
23

c.Punts Forts
1- La humilitat, la transparència i fer les coses ben fetes sense enganyar ningú.
2- La constància en la recerca de la qualitat del producte i del servei.
3- Visió de futur: Fer el producte de 4ª gamma: per exemple van ser els primers en servir amanides ja
tallades per a restaurants de categoria, quan ningú creia que pogués funcionar (actualment es serveixen
al 95 % dels restaurants de Catalunya).
d.Obstacles
- Dificultats per aconseguir finançament: van haver de consultar molts bancs, autofinançar bona part de la
inversió i arriscar molt.
- L’ampliació de la capacitat de l’empresa l’any 2000, va suposar un nivell de despeses fixes i variables
molt més alt, més personal i major volum d’activitat. Es van haver d’adaptar a la nova estructura
planificant més i controlant millor els processos.
- El fet d’augmentar la gamma de productes frescos ha comportat portar un control més precís de la
caducitat . S’han buscat nous transitaris, mitjans de transport, noves rutes de viatge,... per aconseguir
tenir els productes en un mínim de temps i en òptimes condicions.
- La inquietud per a oferir nous productes suposa un cost i un risc, perquè l’ èxit depèn de l’acceptació per
part dels clients ( pot comportar pèrdues d’importants quantitats de producte).
3.Resultats de la Innovació / del canvi___
a.Com es va viure la Innovació/ Canvi a l’empresa i com ho valora actualment
- Amb il·lusió per aconseguir les noves instal·lacions, creient en el projecte.
- Amb perseverança, força de voluntat i moltes hores de treball.
- Superant l’opinió en contra de la família.
-Amb molta motivació, gràcies en part al feed-back dels clients que també mostraven molt interès en els
nous productes.
-Es va viure també com un repte continu el fet d’haver d’aconseguir nous productes cada cop més difícils
d’obtenir, a través de la demanda dels clients.
b.Quins canvis organitzatius o productius va comportar
- Com ja hem comentat anteriorment el canvi més gran van ser les noves instal·lacions, juntament amb la
nova maquinària.
- Canvis en l’organigrama: s’amplia el departament d’innovació de producte, i de proves de qualitat, amb
el consegüent creixement de plantilla , amb personal dedicat exclusivament a la recerca de nous i millors
productes.
- Un altre canvi va ser envasar una marca pròpia, amb la marca CIÓ, de productes tipus gourmet. Això va
provocar un canvi en la producció.
c.Com es va finançar el canvi/ Innovació
Sobretot amb préstecs personals, i en part amb autofinançament.
24

d.Avantatge competitiu aconseguit
- Més agilitat a l’hora de servir el producte.
- Major qualitat
- Tracte més adequat i personal al client.
- Proveir a clients cada cop de més prestigi, el que ha suposat un major control de qualitat i haver de
passar auditories en determinats casos.
- Fama, prestigi.
e. Resultats comercials
- Sobretot, han aconseguit clientela de prestigi: restaurants 3 estrelles Michelin, etc...
4.Valoració del canvi___
Errors
- Dels errors se n’ aprèn, així que creu que tornaria a fer el mateix, ja que l’experiència i la pràctica a la
vida real és el que ens proporciona un valor afegit impossible de cobrir només amb els estudis.
Encerts
- Diversificar els articles.
- Ampliar fronteres, diversificar mercats.
- Aconseguir una bona comunicació amb tots els mercats d’ Europa i ampliar la xarxa de contactes.
-Haver fet els productes de 4ª gamma ( amb una elaboració per facilitar el seu consum).
- El canvi de local, ja que ha permès desplegar tot el potencial de l’empresa.
5. Oportunitats del Sector___
En general
- Obrir una línia de botigues: a la Boqueria, el desembre de 2009, a Andorra properament, serveix per
donar a conèixer la marca CIÓ, per arribar al públic.
-Internacionalitzar-se cada cop més.
-Ampliar la gamma de productes. Encara que és molt extensa, sempre hi ha productes per descobrir.
-Treballar conjuntament amb el fabricant, i tenir major col·laboració.
Possibilitats de cooperació empresarial
Fabricació conjunta amb els proveïdors: des del disseny a la producció.
Vendes conjuntes: potenciar projectes com el “Cluster Gourmet de Catalunya”, “Rebost del Bages”.
25

Empresa
Roqueta Origen SA,
La motivació per créixer ha impulsat un important canvi de marca i de model de la Bodega, que ha
donat a Roqueta una major projecció internacional i a la vegada l’ha consolidat com
a marca de qualitat dotant d’una forta personalitat tots els
seus productes.
Dades d’ Identificació de l’empresa Dades d’identificació de l’empresa
Nom de l’empresa – Nom comercial
Roqueta Origen SA
Població
Manresa
Pàgina web
www.roquetaorigen.com
Data de constitució de l’empresa 1898
Nombre de centres de treball de l’empresa 5
Forma jurídica de l’empresa Societat Anònima (SA)
Descripció de l’activitat Elaboració i criança de vins, cultiu de la vinya, i enoturisme.
ad
Dades generals de l’empresa l
Volum de facturació actual > 5 milions d’€
Tipologia de clients i àmbit geogràfic comercial
* Gran Distribució: Carrefour, Corte Inglés, Alcampo, Eroski,...
* Distribuïdors propis: restaurants, hotels.
* Importadors i distribuïdors internacionals.
Plantilla 70PSri
26

1.Principal element de canvi/innovació___
EL canvi ha consistit en la creació d’un nou model d’estructura d’empresa Bodega.
El procés es va iniciar a finals de 2007 i actualment encara s’estan completant accions pel canvi.
Abans del 2008 el negoci consistia en 2 empreses diferents: Bodegues Roqueta ( D.O. Catalunya) i
Masies Avinyó ( D.O. Pla de Bages).
La intenció era créixer però aquesta divisió ho feia difícil per diversos motius.
L’any 2008 es va decidir la creació d’una nova empresa, el holding Roqueta Origen, de la que depenien 4
bodegues diferents: Bodegues 1898, ABADAL, Lafou Celler, i Pago de Montal. Cada bodega mantindria
la seva identitat pròpia, els vins de la seva bodega i la seva personalitat , però beneficiant-se de les
sinèrgies de grup.
2.Necessitat de la Innovació / del canvi___
a. Història de la Innovació/ Canvi
La intenció era créixer però aquesta divisió, com hem comentat, ho feia difícil per diversos motius:
-La imatge de l’empresa no estava unificada a nivell dels socis comercials, que no podien identificar
directament que es tractava de la mateixa empresa.
-A nivell internacional la percepció de les dues empreses era molt local: Bodegues Roqueta : D.O.
Catalunya i Masies Avinyó: D.O. Pla de Bages. Aquesta D.O. es va aconseguir el 1992 i va ser una fita
important per l’empresa que a partir d’aquest moment seria símbol de més qualitat.
-L’empresa familiar s’identificava només amb Bodegues Roqueta.
Per tots aquest motius es va decidir contractar un estudi d’arquitectura de marques per veure com s’hauria
d’estructurar comercialment l’empresa. A partir d’aquí es van anar produint tots els canvis esmentats que
van comportar la nova estructura empresarial.
b.Estratègia
Per portar a terme el canvi es van realitzar una sèrie de passos que van ser els següents:
1) A finals del 2007 van analitzar la situació de l’empresa i es va detectar el problema que tenien amb la
marca de l’empresa. Volien i tenien recursos per elaborar a altres zones ( Terra Alta, per exemple), però el
model que tenien dificultava la creació d’un bodega independent de la resta i no associada a les 2 ja
existents.
27

2) 2008: s’encarrega un estudi d’arquitectura de marques. El diagnòstic va determinar que Roqueta seria
un bon nom per identificar el model de negoci familiar i com a resultat es va crear Roqueta Origen.
3) 2008-2009: es va fer un estudi complementari a l’anterior, un estudi de “Naming” corporatiu i pels
cellers.
4) 2009 :A continuació es van fer els canvis societaris corresponents, ja que la unificació va significar
també una unificació societària.
5) 2009: es va fer una redefinició de l’equip comercial i tècnic, adaptant-lo a la nova situació.
c.Punts Forts
1) Les persones: l’equip tenia ganes de buscar millores i d’adaptar la imatge de l’empresa.
2) Voluntat i capacitat per créixer: l’experiència i el coneixement acumulats feien pensar que el model per
créixer podia funcionar.
3) El nom de Roqueta, ja que era una família reconeguda dins el món de vi.
4) El fet de ser una empresa familiar amb una implicació molt forta per part de la direcció.
5) El suport econòmic, doncs era una empresa que tenia un grau d’autofinançament alt i per tant tenien un
marge econòmic per emprendre nous projectes.
d.Obstacles
1) La por a fer el canvi de nom de la societat, ja que portaven molts anys amb el mateix nom i tenien el
sentiment de que al canvi era com renunciar a l’empresa que els havia costat molts anys d’aconseguir. Els
resultats de l’estudi van ser decisius per perdre aquesta por i poder enfocar el canvi.
2) La necessitat de canviar el perfil de l’equip comercial. Era complicat fer-ho, però
era necessari fer un equip comercial especialitzat en la venda de vi de qualitat. Es va poder superar
donant al personal comercial una formació específica, i transformant l’estructura de l’equip comercial. Es
va contractar un enòleg expert i coneixedor de la zona vinícola per cadascuna de les noves divisions. Es
tractava de fer una política de prioritzar marques amb una bona comunicació externa.
3) Canvi en l’organització administrativa, doncs s’havia de crear un departament administratiu únic que
donés servei a totes les empreses. Poder posar-ho en marxa va suposar molt d’esforç i moltes hores de
dedicació.
3.Resultats de la Innovació / del canvi___
a.Com es va viure la Innovació/ Canvi a l’empresa i com ho valora actualment
1) Amb implicació per part del personal, que va trobar el canvi gratificant perquè ho veien com un procés
natural. Es va entendre com una evolució lògica de l’empresa.
2) Amb la il·lusió d’aconseguir els resultats esperats.
3) Hi va haver una transmissió dels sentiments de la família cap als treballadors de l’empresa.
28

.Quins canvis organitzatius o productius va comportar
1) Canvi informàtic: el sistema de facturació es va haver de fer nou, també es va crear una comptabilitat
analítica per saber els guanys de cada empresa i el sistema de control de gestió va passar a ser més
sofisticat.
2) Transformació de l’equip tècnic i comercial: es tractava de crear el model Roqueta Origen, amb 4
cellers amb molta identitat i personalitat . Cada celler havia de tenir un equip d’enòlegs molt definit i
diferenciat per donar personalitat al projecte. L’enòleg coneix la terra i la gent, i així pot donar personalitat
al projecte, diferenciant-se en el mercat.
3) serveis compartits, com el departament de Marketing.
4) La logística i facturació centralitzada ara s’aprofita millor per totes les bodegues del grup. Des de la
plataforma d’Avinyó es distribueix tot el vi.
c.Com es va finançar el canvi/ Innovació
Amb autofinançament principalment, i amb subvencions d’ACC1Ó per al reforç de marques de projecció
internacional.
d.Avantatge competitiu aconseguit
La diferenciació dins el mercat és l’avantatge competitiu
més important.
L’empresa és més incisiva en el mercat. Les possibilitats
d’èxit per arribar als clients és més alta.
També hi ha uns beneficis del Holding a nivell de grup, ja
que al ser un grup es dóna més entitat de cara a la relació
amb la gran distribució.
.
e. Resultats comercials
La nova marca del grup familiar ha tingut molt bona rebuda en general.
A nivell internacional han pogut arribar a 5 països més des de que tenen la nova marca.
Respecte al mercat nacional com a mínim s’han pogut mantenir les vendes , de moment, tot i la crisi
econòmica actual.
Els nous cellers: Lafou i Pago de Montal estan aconseguit també unes vendes molt bones, gràcies al nou
model.
4.Valoració del canvi___
Errors
Deixar lloc a la improvisació. Els canvis administratius i societaris necessaris per tirar endavant el nou
model, els farien amb més planificació i anticipació.
Encerts
1) Fer l’estudi d’arquitectura de marques.
2) Haver implantat el nou model durant la crisi, ja que si els resultats són bons en els moments actuals,
ho poden ser millors després de la crisi. També ha donat una imatge de dinamisme en uns moments
complicats.
29

5. Oportunitats del Sector___
En general
* Les empreses amb experiència poden guanyar pes dins el sector. Com el vi és un producte de luxe s’ha
propiciat l’entrada de capital provinent de fora del sector, això ha fet que apareguin algunes bodegues
amb manca d’orientació. Aquesta situació pot ser una oportunitat per que les empreses del sector vinícola
amb més experiència i coneixement puguin enfortir-se i consolidar-se.
* El mercat internacional també pot ser una oportunitat, doncs els vins espanyols estan infraponderats, és
a dir, tenen poca representació a l’estranger d’acord amb la producció que es fa i comparant-ho amb
altres països.
* Major diferenciació dels productes, més notorietat i origens.
Possibilitats de cooperació empresarial
Actualment ja estan portant a terme una col·laboració a nivell de compres: es tracta d’una agrupació de
cellers que comparteixen informació a nivell de matèria primera i d’altres compres.
Els projectes col·laboració entre empreses són interessants en general i específicament pot ser
especialment interessant a nivell de distribució, compartint comercials per exemple amb caves.
30