el Cuadro de Mando Integral - Madrid Excelente

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42 Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratégico habitual es “Mejorar la calidad”, ahora bien, esta afirmación requiere una valoración detallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar que es un objetivo interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseño, de concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia que siga la empresa, “mejorar la atención al cliente y el sistema de garantías” prestado puede ser el objetivo estratégico en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la “mejora de la calidad” queda como objetivo operativo. Si bien es la estrategia la que marca la selección de objetivos, pueden considerarse los siguientes a modo de ejemplo por cada perspectiva. Objetivos de la perspectiva financiera Incremento de la rentabilidad, tanto económica como financiera Aumento de las ventas Mejora de la solvencia Incremento del flujo de caja Incremento del valor para el accionista Incrementar la satisfacción del cliente Aumentar el grado de fidelidad del cliente Mejorar la imagen de la empresa Ampliar los segmentos de clientes Incrementar la garantía del producto Objetivos de la perspectiva de clientes Objetivos de la perspectiva de procesos internos Reducir la financiación externa Reducir costes Impulsar el crecimiento Asegurar la liquidez Mejora del resultado de explotación Aumentar cuota de mercado Realizar encuestas a clientes Mejorar la atención al cliente Mejorar el sistema de reparaciones Facilitar las devoluciones Mejorar la cooperación con los proveedores Crear redes de distribución Reducir costes de almacenamiento y transporte Aumentar la flexibilidad de los procesos Reducir tiempos de procesamiento Optimizar operaciones de transformación Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento) Mejorar los procesos de selección de personal Incrementar las actividades de formación Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo Mejorar los flujos de información Fomentar la innovación Reducir ciclos de fabricación Determinar canales de distribución eficaces Mejorar las acciones medioambientales Eliminar el diseño excesivo Aumentar contactos con centros de investigación Aumentar la satisfacción de los empleados Implantar sistemas de información para la dirección (EIS) Implantar modelo de gestión de relaciones con los clientes (CRM) Igual que las perspectivas, los objetivos están interrelacionados. Es conveniente establecer el sistema de relaciones entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el logro de los objetivos, obteniendo economías de escala con algunas de ellas. El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difícil de establecer. Debe ser planteado en términos realistas, pero no con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explícitamente establecer prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar además el posible conflicto entre objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignación de valores. Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientación a la hora de establecer el valor que se quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de datos pasados, resulta más fácil fijar el valor. Si no dispone de ellos, deberá estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%, se puede asignar un valor realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal de un año. Los indicadores representan la consecución de los valores de los objetivos. Si éstos se han establecido de manera equilibrada, los indicadores que los concretan también constituirán un conjunto equilibrado. Como los objetivos responden a una estrategia dada, los indicadores también, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por éstos cuantificados mediante indicadores específicos. 43
44 Como criterio general, no deben establecerse más de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo más habitual disponer de un indicador por objetivo. Para su selección, conviene plantearse algunas preguntas. Así: - ¿De qué fuentes de datos se dispone? - ¿Existen valores procedentes del pasado? - ¿Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o sólo a largo plazo? - ¿El indicador recoge las relaciones causa – efecto? Además, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma; deben ser cuantitativos, evitando las evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas de información de la empresa y de fácil comprensión. 2 Con carácter general, los indicadores más utilizados son los siguientes : ROE, rentabilidad financiera ROI, rentabilidad económica Per, beneficio por acción Beneficio Neto Dividendo por acción Beneficio por empleado Cuota de mercado Ventas por cliente Beneficio por cliente Grado de satisfacción Cuota de fidelidad Clientes perdidos Indicadores financieros Indicadores de clientes Capital Circulante Deuda total Deuda a corto plazo 2.- Al final del libro se ofrece una relación completa de indicadores para las diferentes perspectivas. Coste total / volumen de ventas Índice de solvencia Índice de liquidez Nº visitas a clientes Valor de la imagen ante los clientes Nivel de reputación Número de quejas y reclamaciones Coste de garantías Tasas de reparaciones Producción neta Índices de mantenimiento Nº patentes/año Evaluación desperdicios Tiempos muertos Edad media de máquinas Coste de la formación Nº círculos calidad Mandos por empleado Tasa de abandonos Índice de huelgas Índices calidad formación Indicadores de proceso interno Indicadores de aprendizaje y crecimiento Nº suministradores Coste de trasporte Cumplimiento auditorías % de desarrollo nuevos productos Tiempo de ciclo del proceso Nº distribuidores Nº sugerencias/empleado Expedientes laborales Índice de incentivos Absentismo Índices de comunicación Satisfacción de empleados Mediante las acciones estratégicas se produce la ejecución de los objetivos estratégicos planteados desde cada perspectiva. Cómo en el caso de los objetivos, las acciones están interrelacionadas, de manera que una misma acción puede afectar a más de un objetivo, siendo la coordinación fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia con la acción concreta. Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habrá que afrontar, de manera que hay que buscar el equilibrio entre el coste de la acción y el beneficio que se espera obtener de la misma, considerando también los recursos de los que se dispone de partida. A la hora de plantear la acción, hay que indicar quién es el responsable de la misma y el equipo de trabajo que la va a desarrollar. Objetivos-Indicadores-Acciones “desarrollan” la estrategia y “controlan” su implantación. En la Figura 9 se presenta un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia, dedicada a la fabricación y distribución de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratégicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratégicas a seguir. 45
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