el Cuadro de Mando Integral - Madrid Excelente

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46 RESUMEN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectivas Financieras: ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores? Perspectivas de Clientes: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros? Perspectivas de Procesos: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes? Perspectivas de Potenciales: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para estar a la altura de los desafíos presentes y futuros? Fuente: Horvath y Partners (2007) Figura 9. Perspectivas del Cuadro Mando Integral Objetivos estratégicos Incrementar claramente el CFROI Construir una estructura de costes competitiva Impulsar el crecimiento internacional Buena relación precio/calidad: posicionar aparatos sencillos en el mercado Excelente calidad de copia, dentro del segmento de precios elevados Incrementar la seguridad del funcionamiento Desarrollar un asesoramiento activo para los clientes Estandarizar los productos Utilizar las sinergias Adecuar la integración vertical a las aptitudes más importantes Incrementar la orientación interna para los clientes Incrementar la idoneidad del desarrollo Utilizar medios nuevos Incrementar la motivación de los empleados CFROI Indicadores % de los costes totales sobre el volumen de ventas % de los costes de ventas y de administración Volumen de ventas total % del volumen de ventas fuera de Europa y EE. UU. Participación en la cuota de mercado en el segmento de gran consumo. Índice de valoración de los comerciantes Participación en la cuota de mercado dentro del segmento de precios elevados Valores de la imagen de los clientes objetivo Calidad de fallos Cuota de fidelidad Visitas/Cliente destino Costes indirectos en relación con los costes totales de material Costes del personal en % con respecto al volumen de ventas Informe de sinergia Cuota de tecnología básica Índice de consulta de los puntos de intersección Valores de subreparto (por medio de I+D, distribución, producción y gestión) Operaciones de pedido por medio de internet Salida de empleados clave Valores de consulta de los empleados Valores de los objetivos 2003 18% 80% 7% 2.000 millones um 900 12% 75 puntos de índice 16% 88 puntos de índice -45% 75% 2 p.a. 65% 8,5% sin valor del objetivo 80% 75 puntos de índice 80 puntos de índice +125% 3% 85% del valor del índice Acciones Estratégicas Definido en las siguientes perspectivas Definido en las siguientes perspectivas Estudio de mercado “Europa Central y del Este” Task Force “Pacific” Ofensiva de marketing Creación de un foro de comerciantes Estudio de diseño Revisión del material de marketing Ejecución de la técnica RCP Grupo de proyecto “No excuses” Key Account Management Orientación del meeting comercial Benchmarking con Hyoto Análisis modular Elaborar guía para sinergia Iniciar círculo de sinergia Definición de las aptitudes principales. Adaptación de la disposición de fabricación Iniciar círculo de sinergia (Veáse más arriba). Introducción de la gestión del proceso Ofensiva de selección. Colaboración con la Universidad de Stuttgart Nueva creación de la página web Presentar de forma agresiva la presencia en la web Introducción de la consulta a los empleados Revisar los sistemas de feedback El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es fundamental para que la situación financiera de la empresa sea la adecuada; el éxito financiero depende en forma simplificada de las ventas y éstas, de productos bien elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias. El aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfacción de clientes y el éxito financiero (el resto de perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, así como la disponibilidad de información para la toma de decisiones actúan como motor. Los responsables de muchas pequeñas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral resulta de aplicación y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No sólo resulta de aplicación sino que facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecución de la estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora de los sistemas de información de la empresa desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtención de los indicadores. Pero la mejora de los sistemas de información resulta imprescindible en diferentes ámbitos de la actividad empresarial, por lo que su mejora siempre repercute positivamente en la organización. Aún siendo muchos los beneficios de la herramienta, también hay que tener en cuenta una serie de riesgos, que habrá que valorar. Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral Beneficios Riesgos La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez el Cuadro de Mando Integral está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de Mando Integral actúa como un sistema de control por excepción. También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción. Fuente: Dávila (1999) Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro de Mando Integral pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el Cuadro de Mando Integral se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el Cuadro de Mando Integral sea perfecto, pero desfasado e inútil. 47
4 CASOS Y EJEMPLOS PRÁCTICOS Para las pequeñas y medianas empresas, el Cuadro de Mando Integral puede suponer un sistema que ayuda a cambiar la forma de gestionar la empresa. Los beneficios son muchos, por lo que en la actual sociedad de la información, toda empresa, incluidas las pequeñas y medianas, debe invertir en la mejora de dicha información, desde su obtención y almacenamiento, hasta su tratamiento y difusión. Tal planteamiento favorece a su vez la aplicación del Cuadro de Mando Integral. Al integrar a éste dentro de sus sistemas de gestión, se contribuye a la mejora, excelencia y éxito empresarial En el presente capítulo se muestran tres casos de aplicación del Cuadro de Mando Integral a empresas de sectores diferentes. Se presentan de una forma breve y sencilla con el propósito de que el lector vea reflejados en pequeños ejemplos los conceptos y metodología expuesta en el presente libro. 3 Caso 1. Empresa de transporte Siguiendo a Alberola y Mula (2005), para la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral en la pequeña y mediana empresa, es recomendable seguir un conjunto de pasos, tal y como aparecen recogidos en la siguiente tabla. Descripción Acciones recomendadas Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa Identificar la misión y la visión de la empresa Identificar estrategias Identificar factores clave de éxito y perspectivas Determinar indicadores Evaluar Crear planes de acción Seguimiento, control y gestión 3.- Adaptado de Alberola y Mula (2005). Investigación sobre la situación y las tendencias del sector. Analizar la empresa, estableciendo cuál es la misión y en qué contexto se desarrolla. Identificar por parte de la alta dirección las líneas estratégicas a seguir. Se establecen las perspectivas fundamentales a desarrollar, junto con los objetivos a alcanzar en cada una de ellas. También es importante fijar las interrelaciones entre los objetivos. Plantear cualitativamente los indicadores que permitan evaluar la consecución de los objetivos. Obtener de forma cuantitativa los indicadores. Establecer las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos. Valorar la consecución de los objetivos y estrategias. 49
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