Miguel Zugaza - Centro de Estudios Garrigues

valores y la cultura de la empresa), las
competencias específicas (asociadas a
cada puesto en concreto) y las competencias
técnicas (conocimientos especializados).
Es aconsejable que definamos
siempre las competencias en términos
de comportamientos y conductas
observables. A continuación es necesario
elegir cómo medir cada criterio/competencia
con un sistema de graduación
(ver “Sistema Nacional de Cualificaciones
Profesionales”, Ley Orgánica
5/2002., www.mec.es).
2.- ¿Quién va a evaluar Es frecuente
que este tipo de acciones fracasen
porque no se sabe cómo evaluar a los
colaboradores y, en muchas ocasiones,
los resultados que obtenemos son
datos poco fiables y evaluaciones de
baja calidad. Por este motivo, será
necesario impartir formación a todos los
evaluadores desde el departamento de
RR. HH. Esta deberá contener una parte
teórica (definición de evaluación, finalidades,
errores y distorsiones a evitar,
cómo preparar y planificar la entrevista,
etc.) y una parte práctica (cómo utilizar
el formato de evaluación). Es aconsejable
preparar un manual de instrucciones
que refleje todas estas cuestiones y que
será entregado a los evaluadores junto
con la ficha de evaluación diseñada.
3.- ¿A quién vamos a evaluar
Comunicaremos a los empleados la
celebración de la evaluación con suficiente
antelación mediante una carta.
En ella trasmitiremos, entre otros, los
objetivos, razones y factores a evaluar.
Es muy aconsejable que dicha declaración
de intenciones esté aprobada y firmada
por la Dirección.
4.- ¿Cómo vamos a evaluar
Mediante entrevistas previamente preparadas,
en las que se utilizará la ficha
de evaluación diseñada para tal efecto.
Es interesante que alguien del departamento
de RR. HH. esté presente en las
primeras entrevistas orientando, asesorando
y actuando como facilitador. Es
deseable que este proceso se lleve a
cabo en cascada: desde la Dirección
hasta llegar al personal de base, pasando
por mandos intermedios.
5.- ¿Qué hacemos con la información
obtenida Se deberá diseñar un
formato para introducir toda la información
recogida, no sólo de las fichas de
evaluación, sino de todo el proceso (formación,
comunicación, entrevistas,
etc.). Es aconsejable separar la información
por departamentos, áreas o centros
productivos. Resulta interesante
diseñar un sistema que refleje las puntuaciones
directas obtenidas por cada
persona (datos cuantitativos) y las
observaciones, puntos fuertes y áreas
de mejora (datos cualitativos). Este sistema
nos proporcionará una fotografía
clara de cada área de la empresa y pondrá
de manifiesto dónde y cómo debemos
actuar.
6.- ¿Cuál es el siguiente paso A continuación
realizaremos un informe que
refleje los resultados y conclusiones
obtenidas. Una vez puesto en conocimiento
de la Dirección, se deberá elaborar
un plan de acciones anual con el
objetivo de materializar las soluciones a
las carencias detectadas. Éstos son
algunos ejemplos de posibles acciones:
formativas, informativas y de sensibilización
sobre aspectos concretos (p.e.
conocimiento y percepción de la empresa
a través de una campaña de dinamización
de valores), elaboración de un
manual de acogida que dé respuesta a
normas básicas de seguridad y funcionamiento
interno, mejora o desarrollo de
nuevos procedimientos de gestión, etc.
CONCLUSIÓN
Como hemos visto, la evaluación de
las dos variables clave de la empresa,
esto es, puestos y personas, se convierte
en un elemento esencial para la gestión
de personas. Su materialización a
través de una herramienta de evaluación
del desempeño convenientemente
diseñada, planificada e implantada en
la empresa, permitirá integrar de manera
coherente las actuaciones y decisiones
en materia de: reclutamiento y
selección, formación, planes de carrera,
identificación del potencial, descripción
y diseño de puestos, acogida, retribución,
etc.
A través de la Evaluación del Desempeño,
por tanto, podremos comparar
los perfiles de los puestos y de las
personas con el objetivo de detectar,
definir, diseñar y plantear aquellas
acciones que mejor respondan a la problemática
de cada organización, facilitando
el “cambio” y “crecimiento” de las
personas que la integran a través de su
desarrollo y mejora profesional
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