Le Guide des services bancaires aux PME - IFC

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56 Le Guide des services bancaires aux PME Certains de ces domaines stratégiques recouvrent toutes les activités bancaires d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur, d’autres couvrent certains maillons seulement. La figure 39 montre le recoupement entre ces domaines stratégiques et les différents maillons dans la chaîne de valeur des services bancaires aux PME. Pris ensemble, ces cinq domaines fournissent un cadre d’analyse des enseignements tirés par les banques et les spécialistes de cette branche d’activité. En faisant la synthèse de ces enseignements, les banques sont mieux à même de concevoir et appliquer leur propre démarche pour desservir le marché des PME. Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution Les banques performantes sur le marché des PME ont adopté des modèles opérationnels qui tiennent expressément compte des particularités de ce marché. Cette prise en compte à tous les niveaux des services bancaires aux PME, de la planification à l’exécution, est la base du premier domaine stratégique. La démarche d’écoute du client est visible à tous les niveaux, qu’il s’agisse de la gamme des produits proposés aux PME ou de l’impression qu’ont ces dernières d’être appréciées à leur juste valeur. L’une des leçons essentielles à tirer de l’expérience des banques performantes est qu’il faut abandonner les méthodes traditionnelles pour s’adapter au marché. En d’autres termes, les banques doivent : •• Définir une stratégie propre aux PME. Une stratégie et un plan d’exécution propres aux PME reposent sur une bonne compréhension des objectifs et aspirations de la banque, des segments de marché visés, des points forts et des avantages compétitifs, des capacités internes requises et des systèmes de gestion à mettre en place. Un élément important de cette stratégie consiste à définir le secteur des PME en fonction des segments de marché visés. •• Adapter l’organisation bancaire pour desservir les PME. Une banque doit avoir une structure, des effectifs et des systèmes adaptés au marché visé. Pour ce faire, elle peut créer un département spécial qui assure toutes les tâches nécessaires pour desservir les PME — de la constitution de dossier aux services d’appui. •• Faire en sorte que la direction adhère à la stratégie PME et l’applique. Pour réussir sur le marché des PME, la banque doit déployer des ressources et des efforts stratégiques, ce qui demande la ferme adhésion de l’équipe de direction. C’est à cette dernière qu’incombera la tâche de mettre en place les procédures, méthodes et mécanismes d’incitation voulus pour bien exécuter la stratégie PME de la banque. •• Acquérir les compétences requises. Les services bancaires aux PME nécessitent un plus grand nombre de transactions que la banque de grande clientèle et une gestion plus poussée que la banque de détail. Les banques traditionnelles n’ont souvent pas les compétences nécessaires dans des domaines tels que la gestion des ventes, la connaissance du marché des PME et le service à la clientèle. Les banques performantes se font une priorité de recruter du personnel qui possède les compétences propres aux PME et d’assurer sa formation. Figure 38 : Le succès des services bancaires aux PME repose sur cinq priorités stratégiques Performance des services bancaires aux PME Production de revenus Qualité des actifs Efficacité opérationnelle Marchés et produits Ventes et canaux de distribution Gestion du risque de crédit Informatique et SIG Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution Source : IFC SME Banking CHECK Diagnostic Toolkit
SERVICES-COnseiL de l’IFC | accÈS au FinanceMenT 57 Segmentation du marché, produits et services Plutôt que de reposer sur une formule universelle, les modèles efficaces de services bancaires aux PME reconnaissent la diversité du marché et le segmentent en conséquence. Ils proposent généralement des services qui relèvent davantage de la banque de détail pour les petites entreprises et des services plus proches de la banque de grande clientèle pour les moyennes entreprises qui ont des besoins plus complexes. Les principales banques sont attentives aux besoins des PME : elles ne mesurent pas simplement la valeur d’un client au montant de ses emprunts et offrent une gamme de services qui reflète cette attitude. Il y plusieurs grandes leçons à tirer dans le deuxième domaine stratégique : •• Définir les segments de marché prioritaires. Certains segments du marché des PME peuvent être plus rentables pour une banque, selon la nature des opportunités à saisir, les conditions de la concurrence et les propres atouts et faiblesses de la banque. L’analyse du portefeuille de clientèle existant peut également aider à définir le segment cible. •• Utiliser la segmentation pour adapter les méthodes. Pour offrir le meilleur service possible au moindre coût, les banques doivent apprendre à segmenter le marché en fonction des caractéristiques des clients et de leur valeur pour la banque. Les opportunités, les risques et les besoins financiers dépendent de différents facteurs tels que la branche d’activité, la structure du capital et l’ancienneté de l’entreprise, ainsi que sa dépendance à l’égard du commerce international. •• Proposer une gamme de produits hors prêt. Les prêts sont rarement la principale source de profit sur le marché des PME, mais c’est un excellent moyen d’attirer et conserver les clients. Pour s’assurer des revenus solides, les banques doivent offrir un assortiment de services à forte valeur ajoutée, tels que des services de dépôts et de transactions, qui répondent aux différents besoins du client. •• Acquérir des compétences en matière de développement de produits. Ces compétences sont indispensables pour proposer des produits qui apportent quelque chose au client, mais qui sont suffisamment simples et normalisés pour être rentables pour la banque. Culture de vente et canaux de distribution Les principales banques sur le marché des PME ont abandonné le modèle traditionnel de gestion de la relation client au profit d’une approche grand public davantage axée sur le volume des ventes, comme en témoigne le fait qu’elles séparent souvent les ventes du service à la clientèle et de l’octroi de prêts. Parmi les enseignements à tirer de leur expérience, on peut citer : • • Positionner l’organisation de manière à promouvoir les ventes. La culture de gestion efficace des services bancaires aux PME, les critères de recrutement et le mode d’organisation des principales banques reflètent l’importance accordée aux ventes. Les fonctions de prospection et les services d’appui sont séparés, avec des mécanismes permettant de trouver le juste équilibre entre ventes et risques. Figure 39 : Repérer les cinq priorités stratégiques CHECK dans la chaîne de valeur des services bancaires aux PME Connaître le marché des PME Élaborer les produits et services Attirer et sélectionner les clients Desservir les PME Gérer l’information et les connaissances 1. Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution 2. Segmentation du marché, produits et services 3. Culture de vente et canaux de distribution 4. Gestion du risque de crédit 5. Informatique et SIG
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