Le Guide des services bancaires aux PME - IFC

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66 Le Guide des services bancaires aux PME Tableau 4 : Compétences évaluées par le diagnostic CHECK Domaine stratégique Description Compétences de base Critères Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution Évaluation de l’aptitude de la banque à formuler une stratégie pour le marché des PME et à appliquer systématiquement cette stratégie. Il s’agit d’évaluer le cadre général de conception de la stratégie et de gestion des ressources humaines et des résultats, ainsi que l’attention particulière portée aux PME dans la stratégie et l’organisation. Stratégie Organisation Leadership et gestion •• Vision •• Formulation d’une stratégie •• Volonté de desservir les PME •• Financement viable •• Définitions des PME •• Organisation •• Expérience des PME et de la banque de détail •• Planification stratégique •• Intégrité opérationnelle Gestion des ressources humaines •• Rôle •• Recrutement •• Compétences •• Organisation des carrières •• Culture de résultats Marchés, produits et services Évaluation de l’aptitude de la banque à apprécier et satisfaire les besoins des différents segments de marché – particuliers, PME ou grandes entreprises -, à identifier de nouveaux débouchés et à créer et proposer de nouveaux produits à forte valeur ajoutée pour la banque et ses clients. Implantation sur le marché Capacités de segmentation Gamme de produits •• Profil de la clientèle actuelle •• Informations sur le marché •• Segmentation •• Analyse •• Catalogue de produits •• Produits propres aux PME Développement de produits •• Conception des produits •• Tarification •• Normalisation des produits Culture de vente et circuits de distribution Évaluation de l’aptitude de la banque à passer d’une culture traditionnelle de prêts aux grandes entreprises, essentiellement basée sur les relations personnalisées, à une culture « grande distribution » axée sur la prospection, le service et la conservation des clients. Pour bien gérer les arbitrages à faire entre volume et risque, les chiffres de ventes sont d’importance cruciale en matière de services bancaires aux PME. Ils permettent à la banque de sélectionner les meilleurs clients au lieu d’être sollicitées par des clients non prioritaires. Stratégie et organisation commerciales Prospection de clientèle Réseau d’agences Modes de prestation à faible coût •• Sales culture •• Sales organization •• Sales skills •• Création d’une image de marque •• Liste de clients potentiels •• Rôle des agences •• Rôle des chefs de projet •• Taille et structure du réseau •• Gestion de la relation client •• Canaux de distribution à faible coût Capacités de ventes croisées et additionnelles (montée en gamme) •• Culture •• Outils •• Analyse Gestion du risque de crédit Évaluation de l’aptitude de la banque à passer d’une méthode de gestion traditionnelle des risques, fondée sur l’évitement du risque, l’exigence systématique d’une garantie de prêt et la relation client, à une approche globale et objective basée sur l’évaluation, l’atténuation et la tarification appropriées du risque. Un bon cadre de gestion des risques garantit que 1) le risque de crédit est évalué systématiquement et de la même façon dans l’ensemble de l’organisation, 2) les fonctions Émission, nantissement et décaissement sont distinctes, et 3) des mécanismes efficaces de gestion et de suivi du portefeuille sont en place et permettent de tirer les leçons des pertes encourues Gestion et organisation Décision de crédit Suivi du portefeuille Gestion des mauvaises créances Modélisation des risques •• Organisation de la fonction Évaluation du risque de crédit •• Politique de crédit •• Critères d’autorisation •• Administration du crédit •• Méthode de suivi •• Signes avant-coureurs •• Mise en recouvrement rapide des arriérés •• Analyse de portefeuille •• Méthode de recouvrement •• Rééchelonnement •• Provisionnement •• Analyse •• Culture de modélisation des risques •• Systèmes Informatique/SIG Évaluation de l’aptitude de la banque à utiliser les meilleures techniques disponibles, pour 1) mieux desservir les clients que ses concurrents, 2) automatiser les services d’appui, 3) baser les décisions courantes sur les faits et les données objectives, et non sur des évaluations subjectives, et 4) guider la banque grâce à de puissants systèmes d’information des cadres. Stratégie SIG et culture technologique Architecture informatique Logiciels •• Stratégie SIG et culture technologique •• Architecture informatique •• Caractéristiques fonctionnelles •• Intemporalité Capacités d’analyse •• Informations sur les clients •• Méthodes d’exploitation des données
SERVICES-COnseiL de l’IFC | accÈS au FinanceMenT 67 Tableau 5 : Modèle de fiche de notation par rapport au critère « Canaux de distribution à faible coût » Canaux de distribution à faible coût Embryonnaire Émergent Développé Avancé Les agences sont le seul canal de distribution de services. Certaines ont un guichet automatique de banque (GAB), principalement utilisé par les titulaires d’une carte bancaire internationale Le réseau d’agences est complété par un réseau de GAB. Certains services de base peuvent être fournis en ligne, essentiellement pour démontrer les capacités techniques de la banque, mais ce canal de distribution ne présente pas un grand potentiel. Le site web de la banque est surtout utilisé pour les relations publiques. Le grand nombre de GAB permet d’effectuer des retraits et autres transactions courantes. La banque propose des services en ligne aux clients afin de réduire ses frais de gestion de compte. Les centres d’appels automatisent le traitement des appels de clients existants et potentiels. La banque utilise différents canaux de distribution (agences, centres d’appels, GAB et services en ligne) et optimise ses coûts en incitant les clients à utiliser les canaux à faible coût. Les clients ont facilement accès aux cartes de crédit et services en ligne. Une fois qu’une note a été attribuée à la banque pour chaque critère de compétence dans l’un des cinq domaines stratégiques, un graphique en forme d’étoile est établi pour comparer visuellement les résultats de la banque par rapport aux normes les plus pointues. Pour le premier domaine stratégique, la banque décrite à la figure 42 est positionnée entre le stade « émergent » et « développé » pour les critères Stratégie et Organisation, mais elle en est encore au stade « embryonnaire » pour le critère Leadership et gestion. L’évaluation des opérations PME par rapport à ces critères permet à une banque d’identifier rapidement les domaines à améliorer en priorité. Lorsque les conseillers de l’IFC procèdent à un diagnostic CHecK, ils effectuent également une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (ou analyse SWOT). La banque reçoit aussi un rapport détaillé sur ses compétences dans chaque domaine stratégique, assorti de recommandations. Figure 42 : Exemple de positionnement d’une banque par rapport au critère Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution Gestion des ressources humaines Stratégie Leadership et gestion Banque innovatrice Votre banque Organisation
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