N°19 - Ministère de l'énergie et des mines

T e c h n i q u e s
ponibilité du matériel pourrait être re t e nu comme un indicateur
signifi c a t i f.
En effet, un indicateur n’est significatif que s’il prend en
compte le besoin réel du cl i e n t .
Dans notre exemple de disponibilité, l’indicateur (taux
global de disponibilité) ne permet pas d’appréhender correctement
le niveau de satisfaction des clients (ex p l o i-
t a n t s ) .
Nous avons constaté à maintes re p rises une confusion
e n t re l’indicateur de gestion et l’indicateur de qualité :
- la ch a rge de travail (exemple : nombre de dossiers à tra i-
ter par semaine);
- les moyens à disposition, en d’autres termes, la capacité
de réalisation (hommes et matéri e l ) ;
- l’activité, c’est-à-dire les réalisations effe c t i ve s
( exe m p l e : nombre de dossiers traités par semaine);
- les résultats obtenus, c’est-à-dire l’efficacité quantitative
et qualitative .
1 . Appréciation d’un indicateur en lui-même (évo l u t i o n ) .
Exemple : variation en + ou - du nombre de dossiers traités
par semaine.
2. Combinaison de différents indicateurs
. Activité/charge : taux de réalisation :
exemple : nombre de dossiers réellement tra i t é s / n o m b re
de dossiers à traiter.
. Charge/moyens : capacité d’absorption :
exemple : nombre de dossiers à traiter/nombre d’heures
disponibles.
. Activité et moyens : productivité :
exemple : nombre de dossiers tra i t é s / n o m b re d’heure s
réellement travaillées.
3. Comparaison entre résultats obtenus et l’objectif :
exemple : nombre de dossiers tra i t é s / n o m b re de dossiers
prévus.
Ces indicateurs de gestion prennent en compte les imp
é ratifs de gestion de l’exploitant (re n t abilité, pro d u c t i v i-
té), mais n’intègrent pas les performances visibles et attendues
par celui-ci.
Les indicateurs de qualité sont volontairement et explicitement
axés sur l’optimisation de la production, d’où :
- nécessité de la mesure;
- mesure de la qualité;
- relation client/fournisseur;
- prévention.
La question qui se pose est bien celle-ci : quelle est la valeur
ajoutée de notre activité ?
Satisfait-elle l’exploitant ?
Autrement dit, plutôt que de s’intéresser à :
- combien notre service a-t-il produit ?
- en combien de temps ?
- avec quels moyens ?
Il convient de s’intéresser, avant tout à :
- combien de clients sont satisfaits ?
- en quoi sont-ils satisfaits ?
- quels sont les points d’amélioration ?
Les indicateurs de qualité représentent un gard e - fou et facilitent
le recentrage de la réflexion sur ce qui est essentiel
dans la mission du service.
S’ils apparaissent déterminants, ils ne remettent pas en
cause la nécessité d’alimenter, par ailleurs, notre système
d ’ i n fo rmation par des clignotants sur le fonctionnement interne
(indicateurs de gestion) (fig. 1).
Conclusion
L’ a p p o rt de la démarche qualité, en termes de connaissance
et de méthodologie, se traduit par le respect et l’application
réelle des normes en vigueur, des dire c t i ves du
système qualité de l’entre p rise, et ce, en référence à son
m a nuel d’assurance qualité. Il constitue la règle à suivre sur
le plan interne alors, qu’à l’ex t e rne, il constitue un engagement
de l’entreprise envers ses clients.
En conséquence, cette démarche nous incite à instaurer
une discipline de travail basée sur :
- la concertation entre les différents services chargés de
la réalisation d’un même projet;
- la détection des contraintes influant sur la qualité et
leurs causes probables;
- la coordination et le dynamisme des activités;
- la proposition de remède et d’amélioration continue.
E n fin, elle permet d’éviter les inconvénients de la mauvaise
organisation tout en conservant l’ava n t age d’un investissement
rentable.
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