Le MAG en format PDF - HEC Montréal

DOSSIERentreprises québécoises possèdent l’expertiseet l’expérience requises pour s’engagerpleinement dans des projets de partenariat.À son avis, la capacité d’emprunt de l’État,plus faible aujourd’hui qu’il y a 30 ans,ainsi que son incapacité à procéder rapidement,élément décisif dans le succèsde grands travaux, militent en faveur durecours aux P3. Signe des temps, HECMontréal, de concert avec la Société royaledu Canada, a organisé, le 6 décembre2005, une table ronde sur les P3 à laquelleont participé les professeurs Aubert, Dupré,Facal et Patry.Personne ne nie que des risques et desdéfis soient associés à ce genre de partenariat.Les professeurs ayant participé à latable ronde justifient d’ailleurs le fait queles ententes signées aujourd’hui soientde plus en plus volumineuses, car elles sontgénéralement établies en tenant comptedes bonnes tout comme des moins bonnesexpériences vécues ailleurs dans le monde.« On connaît maintenant les principauxfacteurs d’échec des projets, fait remarquerJean-Paul Dupré. Pour se prémunir, onajoute donc plusieurs dispositions dans lesententes, comme des critères de performance,des modalités de règlement delitiges et des clauses de sauvegarde. »Selon Michel Patry, une entente doitégalement comprendre des mesures incitativesfaisant en sorte que le partenaireprivé veille à l’amélioration continue del’équipement qui lui est concédé ou délégué,de même que des clauses ayant trait auximprévus et aux nouvelles technologies.« Pour assurer la réussite d’un P3, ajouteJoseph Facal, il faut un maximum declarté, de transparence et de détails dansl’entente liant les parties. »Gérer sur la base des résultatsPour élaborer, négocier et conclure desententes de ce type, encore faut-il que l’Étatpossède les compétences nécessaires dansle secteur qu’il s’apprête à concéder aupartenaire privé. Or, s’il se départit de cettecompétence en recourant au privé, l’Étatne risque-t-il pas de se faire berner plustard par le partenaire privé, souvent unegrande entreprise qui tient au secretindustriel et commercial et qui possède ungrand savoir-faire dans son domaine ?Les professeurs consultés s’entendentsur le fait que l’État doit prendre desmesures pour conserver un noyau despécialistes de haut niveau. Mais le genred’expertise et de connaissances doitchanger : au lieu de s’intéresser auxtechniques et au contrôle des processusde travail, laissés à l’entreprise dont c’estla spécialisation, ce noyau de spécialistes✒RETRATO DE LAASOCIACIÓN PÚBLICO-PRIVADA EN TAMAÑONATURALAsí como no basta que los jueces impartanjusticia sino que también deben darla impresión de que hacen justicia, losgobiernos interesados en utilizar las asociacionescon el sector privado para laprestación de servicios públicos no debenolvidar jamás que, para tener éxito, nosólo hay que ser sino parecer. Deben serimparciales, transparentes, justos a ultranzae inquebrantables en la defensa del interéspúblico, pero también deben parecerlo.La observación proviene de los profesorese investigadores de HEC Montréal BenoitAubert, Jean-Paul Dupré, Joseph Facal,y Michel Patry, quienes agregan que Quebecno puede ya darse el lujo de ignorar lasasociaciones público-privadas y que el mejorlugar para empezar a utilizarlas sería conuna obra vial de magnitud, tal como unaautopista o un puente.El pragmatismo debe reemplazar a la ideologíaen el debate público. Las asociacionespúblico-privadas son un camino para llevara cabo grandes obras de infraestructurapública en menor tiempo sin comprometerdesmedidamente las arcas del estado nitener que privatizar los activos públicos.También facilitan la definición de losproyectos con ajuste a un cronogramay un presupuesto prefijados, lo que permiteevitar la tentación política de la obrafaraónica que, por lo general, echa porla borda todo esfuerzo de contener elpresupuesto y cumplir el cronograma.Después de todo, el éxito de una gran obrade infraestructura reside en parte, enmuchos casos, en la rápida ejecución, comoha quedado demostrado con la Autopista407 en Toronto y el puente Confederation.Para prevenir riesgos y evitar el fracaso, losacuerdos de asociación público-privadadeben ser claros, bien detallados y abiertos,y se debe incluir en ellos criterios específicospara medir e incentivar el desempeño,de manera que el socio privado tenga buenmotivo para mejorar las infraestructurasu otros bienes puestos a su cargo. El estadonecesitará también contar con sus propiosexpertos y mantener una sólida posiciónen las negociaciones, de forma de poderhacer tratos constructivos a través deprocesos licitatorios por concurso y noconvertirse en rehén del socio privado.Los conocimientos que se esperan de esosexpertos, sin embargo, será de otro tipo.En lugar del dominio de las técnicasy el control de procesos, el socio públicodeberá especializarse en la correcta definiciónde los mandatos, la medición del desempeño,y el logro de los objetivos de calidady servicio. De hecho, las asociacionespúblico-privadas fomentan la gestión porresultados, lo que a su vez promueve unamayor responsabilidad en el socio privado.Por último, no puede perderse de vistaen ningún momento al tercer socio en estasasociaciones, también conocido con elapelativo de ciudadano, usuario, o contribuyente.Si este socio percibe que unproyecto en asociación público-privadano es de interés o no promete beneficios,es muy probable que el proyecto estécondenado al fracaso y entonces todospierden. Para evitar que se descarrile eldebate, hará falta asegurar una comunicaciónfranca, honesta, y directa.22HEC Montréal MAG › Printemps 2006