N° 69-70 - Patrimoine Industriel Wallonie-Bruxelles

L’auteur de cet écrit, Serge Héranger,manifeste un parfait optimismequant à l’efficacité de laméthode qu’il préconise et à lasatisfaction que le personneld’exécution est censé en retirer. Ilinsiste notamment sur le «boni»(sous forme de primes ou decongés) que l’ouvrier doit obtenir,selon la doctrine même deTaylor, s’il arrive au rendementqui lui est assigné par la nouvelleorganisation du travail. Reste àvoir dans quelle mesure ce supplémentextra-salarial fut toujoursscrupuleusement octroyé.Quant à l’aliénation de l’individuface à des tâches ainsi «robotisées»,loin des traditions artisanales,il n’en est point encore questiondans cet opuscule. Bien plustard, dans les années 1960, leconcept d’»enrichissement destâches» s’opposera au taylorismepur et dur au point, parfois, de lesupplanter, dans une société devenue«post-industrielle». Puisviendront l’informatisation, lamondialisation, les délocalisations...Mais ceci est une autrehistoire. Elle constituera l’archéologieindustrielle de demain...Post-scriptumLe Taylorisme est-il mort ? Loinde là, malgré l’effet d’annonced’une « entreprise à visage humain», préconisée entre-temps(et certes concrétisée en Occident)mais qui n’a pas effacé lespréoccupations du théoricien del’efficacité d’Outre-Atlantique.Témoin cet article paru dans le« Time Magazine » du 18 décembre2006 (Barbara KIVIAT, Thebig gulp at Starbucks, pages 36-38). Le témoignage de ce reportage,que nous résumons ici, méritede figurer dans les annalesindustrielles de notre temps.Basé à Seattle, Starbucks est unechaîne de débit et de vente de caféssélectionnés qui possède12.440 points de vente à traversle monde (et qui vise les 40.000points de vente !). Avec un débittotal annuel de plus de 140.000tonnes de café, le chiffre d’affairesest de l’ordre de 8 milliards dedollars U.S. L’objectif constantest évidemment d’accroître ce résultat.Pour ce faire, les moyensévoqués par la journaliste du« Time » sont triples :augmenter la productivité desserveurs au comptoir. En 2000,l’entreprise avait remplacé l’expresso« fait main » par un breuvageproduit dans des machines àcafé. Gain de temps : 24 secondespar expresso.résorber les files d’attente en servantle client en moins de 3 minutes.Mais comme plus de 40%des serveurs n’arrivent pas à atteindrecette cadence, il en résultedes milliers de dollars deperte, car les clients impatientsn’attendent pas (ou n’entrentpas). Il faut donc trouver une solutiontechnique. Celle à l’étudeest d’introduire un distributeurautomatique d’extrait de café…diversifier la vente afin d’augmenterle degré de chalandise :petite restauration, offre de produitscomplémentaires (services àcafé, thermos…), cyber-café, vidéo.Mais est-ce conciliable avecle concept original de point devente individualisé, sans l’aspect« fast-food » ou bazar ? Est-ceque cette croissance ne va pas entraînerun niveau de complexitéingérable, avec le risque de ralentirl’expansion de l’entreprise ?Un consultant n’a-t-il pas déterminéque la croissance des firmesparmi les moins complexes est1,7 fois supérieure à celle de leursconcurrent moyen (« averagecompetitor ») ?Une autre voie consiste à multiplierdes « drive-through », maisalors qu’en est-il de la convivialité,atout déclaré de « Starbucks » ?Toujours est-il que le volumeglobal des ventes demeure essentiel.Il est d’ailleurs suivi mois parmois, car le cours des actions dela firme se ressent des fluctuationsdu chiffre d’affaire tout aulong de l’année. Mais en ramenanttout à des chiffres, on risquede dénaturer le produit. Les dirigeantsle savent mieux que quiconque.Et la journaliste ironisedéjà : « Si vous le demandezgentiment, vous pouvez mêmeavoir une tasse de café ». Cecidit, il est savoureux. Le signatairede la présente en atteste… A lasanté de Taylor !Claude GAIER19