La Lettre, le magazine de CSC #17

SOMMAIRE 02 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCÀ LA UNELE SECTEUR PUBLIC,MOTEUR DE COMPÉTITIVITÉ EN EUROPEEXPÉRIENCESASSURANCEThelem Assurances et CSC s’associentpour développer la version IARDde GraphTalk A.I.A24.8.TECHNOLOGIES DE L’INFORMATIONChaque année, le Forum économique mondial classe les pays selon leursperformances dans les nouvelles technologies de l’information.Le Danemark s’assure la tête du classement, ayant misé très tôt sur laperformance de son administration électronique. D’autres pays européenssuivent aujourd’hui le mouvementBANQUEIXIS Corporate & Investment Bank,filiale de Natixis modélise l’intégralitéde ses processus26.La Lettre - Numéro 17 - Été 2007CSC - Direction de la communication - 10 place des Vosges - 92072 Paris La Défense Cedexwww.csc.frDirecteur de la publication : Claude CzechowskiRédacteur en chef : Grégory Cann > 01 55 70 63 33 > gcann@csc.comContact presse : Rose Marie Tunier > 01 40 41 56 13 > rose-marie.tunier@lowestrateus.comOnt collaboré à ce numéro : Marc Bensoussan, Barbara Colas, Adriana Correia Fernandes, Anne-Laure deMontlivault, Thierry Dez, Stefania Di Cristofaro, Jean-Baptiste Dupin, Muriel Dussart, Claudine Feyt, Anne-LaureKrzisch,Valérie Leroy-Vacellier, Catherine Malaval, Thiebaut Ossola, Romain Paradowski, Frédéric Pichard, ÉdouardProthery, Aline Tartarin, Jacques Vannerum, Peter Veldeman, Michel Watel, Isabelle Wintmolders, Ziad YouakimDirection artistique : Carine DavidImpression : Digital Edit, 4 rue Albert Jerouville, 95150 Le Plessis BouchardDépôt légal : Juillet 2007La reproduction totale ou partielle des articles est autorisée sous réserve de l’accord du rédacteur en chef. Ilnous serait agréable de recevoir un exemplaire justificatif de toute publication.ÉNERGIEEandis déploie le compteur à budget :une idée lumineuse28.

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 03TENDANCES16.20.EDITOClaude CzechowskiPresident et CEO,Europe du Sud et de l’OuestPrésident Europe,Consulting et intégrationde systèmesLAMODERNISATIONDE L’ÉTATAU CŒUR DE LACOMPÉTITIVITÉDES ENTREPRISESLe Forum économique mondial vient de dévoiler, à Davos, son rapport «GlobalInformation Technology Report», une évaluation complète sur l’état d’avancementdes technologies de l’information et leurs effets sur la croissance économique et lacompétitivité des pays.16.20.24.25.30.STRATÉGIEVotre projet de fusion va-t-ilréussir ?Entre 65 et 85% des projets échouent. Lepoint sur dix facteurs clés de succèsFINANCEDes marchés financiers de plus enplus créatifsLes marchés financiers ne manquentpas de souffle pour répondre à desproblématiques sociétales et culturellesARITHMÉTIQUESAéronautique, spatial et défensePriorité à la gestion du capital humainIN SITUExclusifUniquement sur le site Web de CSCDÉCRYPTAGESDesign et innovation : orchestrerl’expérience client dans l’espace hôtelierLe premier rang des pays les plus compétitifs revient au Danemark qui, selon lesauteurs du rapport,aurait atteint «un niveau remarquable» dans le développementet le déploiement des technologies de l'information et des communications.Le fruit du succès danois : une administration électronique très performante,déployée depuis cinq ans avec CSC. Sur cette même période, la part du budgetconsacrée à l’éducation, et notamment à la formation professionnelle aux nouvellestechnologies, a connu une forte croissance et dépasse aujourd’hui 7% du PIB. Desréformes réussies, qui se traduisent par une hausse de la productivité des entreprises,des délais réduits et la création de nouveaux services.Chef de file, le Danemark inspire ses voisins. En Europe, les pouvoirs publics sesont engagés depuis de nombreuses années dans des programmes de développementdes initiatives en ligne. Des programmes souvent ambitieux comme ceux présentésdans ces pages, en Allemagne et en Italie.Les gouvernements voient en effet se dessiner de nouvelles tendances socioéconomiqueset géopolitiques appelées à modifier durablement les attentes descitoyens par rapport à l’administration : vieillissement de la population, exigencesaccrues en matière de services, problèmes de sécurité, pénurie des talents, etc.S’ajoute à ces considérations un casse-tête budgétaire toujours plus complexe,dans un contexte de concurrence plus âpre de la part du secteur privé, qui prendde plus en plus souvent le relais du service public.Le mot clé semble «expérimenter», afin de parfaire les dispositifs envisagés enles confrontant à la réalité. C’est ce qui se passe par exemple en Belgique, oùl’ouverture des marchés de l’énergie se traduit par une mission pour Eandis :fournir de l’énergie aux foyers exclus par les autres opérateurs pour causede mauvais paiement. A l’heure où nous nous préparons en France au mêmemouvement de dérégulation, les exemples européens doivent naturellement nousinspirer.Oui, les défis sont nombreux. Mais l’Europe peut les relever, en déployant lesexpériences des pays d’Europe du Nord en matière de service publicélectronique. Les entreprises doivent également prendre le relais et sepositionner en pilotes pour développer des services à valeur ajoutée. C’est ainsique nous pourrons participer pleinement à la «société de la connaissance».

ACTUALITÉ 04 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCSERVICES FINANCIERSVOTRE CONTACT :THIERRY DEZTDEZ@CSC.COMCSC SIGNE UNCONTRAT DEGESTION DE LAPRODUCTIONINFORMATIQUEDE CACEISCSC vient de signer un contrat degestion de la production informatique deCACEIS, l’un des principaux acteurseuropéens de services financiers dédiésaux investisseurs institutionnels, sociétésde gestion et grandes entreprises. Lecontrat porte sur une durée de sept ans.CSC consolidera et transformera l’ensemble desinfrastructures de production informatique deCACEIS en Europe, en mettant en place unenvironnement d'exploitation optimisé. CSC assurerala supervision, l’exploitation et le support de l’ensembledes plates-formes techniques - grands systèmes(mainframes), machines de moyenne gamme (midranges) -ainsi que la maintenance de ces matériels.«CSC a démontré sa capacité à répondre à l’évolutionde nos besoins métiers et informatiques», a déclaréMichel Bois, directeur général de CACEIS.«Notre croissance est aujourd’hui très dynamique. Enchoisissant CSC comme partenaire, nous nous sommesdotés des moyens de répondre aux nouveaux enjeux dusecteur des services financiers avec une qualité deservices accrue, et une réduction significative de noscoûts informatiques».

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 05RELATIONS ÉCOLESVOTRE CONTACT :GRÉGORY CANNGCANN@CSC.COML'ESSEC FÊTE SES100 ANSA l’occasion de son centenaire, l’ESSEC aréuni les membres de son comité consultatifinternational, l’International AdvisoryBoard, sur le campus de Cergy les 1er et 2juin 2007. Profitant de cette réunion depersonnalités issues du monde économique,politique et académique, l’ESSEC a organisé uncolloque international sur le thème :«Enjeux croiséseuropéens et asiatiques face à la mondialisation :défis et responsabilités des entreprises». Lesmembres du comité, de Gilles Pélisson, directeurgénéral d’ACCOR, à Michel Rocard, ancien Premierministre et membre du Parlement européen, enpassant par Enrique Baron Crespo, ancien présidentdu Parlement européen, et Claude Czechowski (enphoto), président et CEO de CSC dans la régionEurope de l’Ouest et du Sud, ont partagé leurperception de la mondialisation et de ses enjeuxpour les entreprises. Nicolas Beytout, rédacteur enchef du Figaro, a assuré l’animation du débat.La création de l’International Advisory Boardcorrespond à la volonté de l’ESSEC de se doter,comme le font les meilleures institutions dans lemonde, d’un cercle de personnalités de toushorizons permettant d’éclairer les décisionsstratégiques de l’ESSEC en matière d’enseignement,de développement ou d’internationalisation.PHOTOGRAPHIE : ESSECSERVICES BANCAIRESVOTRE CONTACT :FRANÇOISE DIBBENFDIBBEN@CSC.COMCSCLANCE LE«TRANSFERTSÉCURISÉ PARTÉLÉPHONE»CSC lance un nouveau service pour lesbanques : le transfert sécurisé partéléphone. Ce nouveau service bancaireregroupe les technologies de paiementsans fil dans une seule et même solutionSaaS (Software as a Service). Ce service detransfert sécurisé par téléphone permet aux clientsd’effectuer des ordres de transfert de fonds vers unparticulier ou une entreprise depuis leur téléphonemobile, en n’utilisant qu’un numéro d’identificationpersonnel et le numéro de téléphone du bénéficiaire.Les bénéficiaires peuvent recevoir le virementsur leur compte bancaire rapidement et de manièresécurisée. Les banques vont réaliser des profitssubstantiels grâce,notamment,au report de coûts età l’ouverture sur de nouveaux marchés tels que lestransferts de fonds internationaux. «Le marchémondial de l’envoi de fonds est en plein essor :les expertsprévoient une croissance de plus de 300 milliards dedollars d’ici 2008»,analyse Steve Mitchener,présidentde la division Services financiers de CSC pour larégion EMEA. «Les banques sont décidées à reprendreleur place perdue dans ce marché face aux sociétés detransfert de fonds. Le service de CSC offre une réponseinnovante à ce challenge.»MÉCÉNATVOTRE CONTACT :STEFANIA DI CRISTOFAROSDICRISTOFAR@CSC.COMCSC SOUTIENT LE FAI,L’ORGANISME DEPROTECTION DUPATRIMOINEARTISTIQUE ETNATUREL ITALIENConvaincu que le dynamisme économiqueen Europe tient à la préservationde son patrimoine artistique et naturel,CSC soutient le FAI (Fondo perl’Ambiente italiano), au titre de«Corporate Golden Donor».Le FAI se bat pour protéger le paysage etvaloriser le patrimoine écologique et architecturalitalien. C’est aujourd’hui le troisièmeorganisme de ce type en Europe, après leNational Trust britannique, son modèle, etson équivalent écossais. Fondation à but nonlucratif, le FAI possède plusieurs demeureshistoriques, des châteaux et des jardins qu'elles'occupe de restaurer et d’ouvrir au public.Consciente de l’enjeu que représente lapréservation de l’immense patrimoine italien,le FAI a été créé en 1975. Aujourd’hui, laFondation vit et agit grâce aux contributionsdes sociétés et des particuliers qui partagentses idéaux et sa mission. Le projet était loind’être gagné d’avance, mais la passion de sesfondateurs s’est transmise au-delà des frontièrestransalpines : le FAI compte désormais 75.000adhérents, ce qui lui permet d’administrer 36propriétés sous sa tutelle.

ACTUALITÉ 06 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCSTRATÉGIEVOTRE CONTACT :GRÉGORY CANNGCANN@©CSC.COMCSC RENFORCE SAPRÉSENCE EN INDEAVEC L’ACQUISITIONDE COVANSYSCAPITAL HUMAINVOTRE CONTACT :GRÉGORY CANNGCANN@CSC.COMCSC ENCOURAGELA PARITÉ EN INDERELATIONS ÉCOLESVOTRE CONTACT :GRÉGORY CANNGCANN@CSC.COMSCIENCES POLANCE SA RADIOAVEC LE SOUTIENDE CSCCSC et Covansys Corporation annoncentla signature d’un accord par lequelCSC fait l’acquisition de Covansys pour1,3 milliards de dollars. En Inde, Covansys etCSC font partie du top 10 des sociétés de conseilet de services liés aux technologies de l’information.La fusion permet de doubler les effectifs deCSC en Inde, avec désormais 15.000 collaborateursdans le sous-continent indien.Basée aux États-Unis,Covansys est spécialisée dans l’intégration desolutions informatiques et les services d’externalisationdans la santé, la finance, l’industrie, ladistribution, les télécommunications et la hautetechnologie. Avec un chiffre d’affaires 2006 de455,5 millions de dollars,Covansys emploie plus de9.000 collaborateurs, dont 70 % en Inde. «Noussommes convaincus que cette fusion apportera uneréelle valeur à nos actionnaires, nos clients et noscollaborateurs»,commente Raj Vattikuti,président etCEO de Covansys. «Cette fusion augmentera notreSi le développement de CSC en Inde est àl’image du boom économique du pays, unautre phénomène est en train d’émerger :le nombre croissant de femmes indiennestravaillant dans l’informatique. Le 8 marsdernier, célébrant la «journée internationale de lafemme», CSC a lancé plusieurs initiatives en faveurde la parité hommes-femmes. Le programme «CSCIndia Diversity» vise à encourager la diversité dansl’entreprise et à attirer les candidates. Pour CSC, laparité apporte créativité, souplesse et innovation,une démarche en phase avec la société et lemarché. Reconnaître les points forts de chacunpermet de développer le respect et la confiancemutuels. En parallèle, CSC a mis en place danstoutes ses filiales un «conseil de la diversité» animépar un représentant des ressources humaines.Par ailleurs, un programme de «coaching» est encours de lancement. Il mettra l’accent sur ledéveloppement de carrière des femmes, enRSP.fm, la radio de l’Institut d’étudespolitiques de Paris, a officiellement vu lejour le 10 mai dernier, notamment grâceau soutien de CSC.Ce partenariat passe par une dotation financière etune présence tout au long de l’année dans toutes lesmanifestations organisées par la radio, aux côtés desétudiants de Sciences Po. Objectif : échanger aveceux et leur présenter les métiers du conseil, encultivant plus que jamais l’esprit de la radio libre.Le lancement officiel a débuté avec un débat ambitieuxsur le thème «Les médias face aux mutationsde l'information». Parmi les participants, PierreBellanger, président-directeur général de Skyrock,Jean-Marie Charon,sociologue des médias à l'EHESS,Jean-Marie Colombani,ex-président du directoire duMonde, Jean-Claude Dassier, directeur général deLCI et Pierre Haski, cofondateur de Rue89.com.C'est à la rentrée 2006, et grâce à une vingtaine denouveaux étudiants venus s'agréger au noyau de lacapacité à entrer dans des secteurs clés et à livrer desservices de qualité à nos clients.» Pour Mike Laphen,président et CEO de CSC, «la fusion de CSC etCovansys souligne notre engagement à mettre en placeune plate-forme off-shore solide, et à offrir à nos clientsun panel de solutions très large.»PHOTOGRAPHIE : RSP.FM PHOTOGRAPHIE :COVANSYScomplément des formations déjà existantes. Enfin,et c’est une première, CSC propose unprogramme de mise en forme et de self-défenseainsi qu’un centre de santé gratuit à toutes sesemployées. En Inde, CSC vient d’être reconnue,pour la troisième année consécutive, parmi les 20entreprises préférées des salarié(e)s.première heure, que le projet a pris forme.Désormais, le site s'enrichit autour de cinq axes : lapolitique, les médias, les savoirs, la vie étudiante et lamusique.Avec la liberté pour principe.

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 07ORGANISATIONVOTRE CONTACT :MIKE DICKERSONMDICKERS@CSC.COMMIKE LAPHEN :UN NOUVEAU CEOÀ LA TÊTE DE CSCMichael W. Laphen, anciennementprésident et chief operating officerde CSC, vient d’être nommé chiefexecutive officer (CEO), succédantainsi à Van Honeycutt. Il deviendraégalement président du conseil d’administrationaprès le départ à la retraite de ce dernier, le 30juillet 2007.Mike Laphen a rejoint CSC en 1977 pour yexercer des fonctions de direction aussi bientechniques, financières que managériales, en yapportant une dimension internationale.Avant d’être nommé président et chiefoperating officer en avril 2003, il présidait ladivision européenne de CSC après avoir dirigél’ensemble des activités de CSC pour lecompte des agences gouvernementales et desautorités fédérales américaines. Auparavant,en tant que président de la division IntegratedSystems, Mike Laphen était responsable deprojets d’intégration de systèmes à grandeéchelle, d’ingénierie et de développementlogiciel spécifique aux secteurs de l’aérospatialeet de la défense.«Nous devons énormément à l’action de VanHoneycutt, a déclaré le nouveau CEO de CSC.Grâce à lui, CSC a connu une croissanceconstante. Il a établi des fondations solides surlesquelles nous pourrons bâtir les succès dedemain.» Mike Laphen est diplômé en gestiondes affaires de l’université de Pennsylvanie etpossède un MBA de la Wharton School ofBusiness.ASSURANCEVOTRE CONTACT :GUILLAUME ORECKINGORECKIN@CSC.COMGROUPAMARETIENT CSCPOUR AMÉLIORERSES SERVICES DANSLE DOMAINE DEL’ASSURANCE VIEINDIVIDUELLEGroupama, l’un des premiers assureursgénéralistes en France et en Europe etleader mondial de l’assurance agricole,a choisi CSC pour l’accompagner dansson projet de transformation dans ledomaine de l’assurance vie individuelle.Cet accord s’inscrit dans le cadre duprogramme de convergence des processusmétiers et des systèmes d’information deGroupama, dans les domaines de la vieindividuelle et de la prévoyance. Ce projetstratégique pour l’assureur porte sur une durée dequatre ans et implique 200 personnes.Groupama opère sur le marché de la vieindividuelle au travers de ses quatre filialesGroupama Vie, Gan Prévoyance, Gan Patrimoine etGan Assurances qui ont conservé, jusqu’àaujourd’hui, leurs propres processus métiers etsystèmes d'information. Pour améliorer ses services,Groupama a retenu CSC afin de définir desprocessus métiers communs à l'ensemble des filiales,et de déployer la solution GraphTalk A.I.A de CSCcomme système cible unifié, sur l’ensemble de sonréseau (caisses régionales, réseau d’agents,partenaires indépendants). En retenant CSC,Groupama souhaite répondre au double objectif desa politique de développement : accroître significativementla qualité de service et améliorer lesrelations avec les assurés. Ce changement offriraégalement à l'assureur la possibilité de mettre surle marché et d’adapter de nouveaux produits plusrapidement afin de répondre aux enjeux du nouvelenvironnement réglementaire et concurrentiel.

À LA UNE 08( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 09À LA UNEChaque année, le Forum économique mondial classe les pays selon leursperformances dans les nouvelles technologies de l’information et de lacommunication. L’Europe du Nord, et en particulier le Danemark, prendla tête du classement. Fruit du succès : la performance de l’administrationélectronique danoise. Dans ce domaine, l’Allemagne et l’Italie progressentégalement. Outre-Rhin, l’administration fédérale procède depuis 2000 à unemodernisation ambitieuse de l’ensemble de ses services publics en ligne. Côtétransalpin, grâce entres autres à la mise en place de processus informatisés,les efforts consentis pour diversifier les activités de l’opérateur postal nationalont payé. Éclairages.Votre contact : Jean-Louis Galzin > jgalzin@csc.comLa compétitivité mondiale n’a jamaisété aussi dynamique. C’est ceque révèle le Rapport sur lacompétitivité mondiale 2006-2007du Forum économique mondial (FEM), quiattribue un rôle déterminant aux NTIC dansle développement du secteur public commeprivé. Les NTIC stimulent l’ensemble del’économie : investissements, production etutilisation.Aujourd’hui, avec notamment le déploiementdes progiciels de gestion intégrée dans lesentreprises et les administrations, après larévolution Internet et maintenant avec lavague du Web 2.0, les NTIC contribuent àl’émergence de nouveaux modèles économiquesouverts sur les partenariats et la mondialisation.L’Europe du Nordmontre la voieLe FEM classe chaque année les pays enfonction de l’avancée des réformes définiespar la stratégie de Lisbonne. Lancée en mars2000, cette stratégie vise à faire de l'Unioneuropéenne «l'économie la plus dynamique etla plus compétitive du monde d'ici 2010,capable d’une croissance économique durableaccompagnée d’une amélioration quantitativeet qualitative de l’emploi et d’une plus grandecohésion sociale».Depuis sa première parution en 2001, lerapport du FEM est devenu un outild’observation indispensable pour déterminerles forces et les faiblesses économiques despays, et évaluer leurs progrès. Il établit son >>LE «TOP 15» DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATIONDans les quinze premiers pays du classement FME, on retrouve huit pays européens. La France,quant à elle, se situe au 23ème rang sur un total de 122 pays recensés.1. Danemark2. Suède3. Singapour4. Finlande5. Suisse6. Pays-Bas7. États-Unis8. Islande9. Royaume-Uni10. Norvège11. Canada12. Hong Kong13. Taiwan14. Japon15. AustralieSource : The Global Information TechnologyReport 2006-2007, Forum économique mondialAUJOURD’HUI, L’EUROPEDOIT SE DONNER LESMOYENS DE FAIRE FACEÀD’IMPORTANTS DÉFIS SIELLE VEUT PARVENIR À LAMAÎTRISE DES NTIC POURRÉALISER LA «SOCIÉTÉ DELA CONNAISSANCE»DÉFINIE À LISBONNE

À LA UNE 10( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCPHOTOGRAPHIES :WORLD ECONOMIC FORUM«L’EUROPE DU NORD ESTENTRÉE DANS UN CERCLEVERTUEUX : UNE GESTIONRESPONSABLE A PERMISDES INVESTISSEMENTSDANS LA FORMATIONET LES ÉQUIPEMENTSINFORMATIQUES.CELAA CONTRIBUÉ À ÉLEVER LENIVEAU DE COMPÉTENCEDES INDIVIDUS ET LEURAUTONOMIE»AUGUSTO LOPEZ-CLAROSCOAUTEUR DU RAPPORT«GLOBAL INFORMATION TECHNOLOGY REPORT»DU FORUM ÉCONOMIQUE MONDIALDANEMARK : LE ROYAUME DE L’E-FISCALITÉDès 1970, l’administration fiscale danoise a développé, en partenariatavec CSC, une gestion centralisée et informatisée. Aujourd’hui, avecInternet, un seul geste suffit au contribuable pour remplir ses obligations.Internet était encore de la pure sciencefictionlorsque le Danemark a initié sonprogramme fiscal informatisé. En effet, leParlement danois a voté dès la fin desannées 1960 le remplacement de sonsystème fiscal décentralisé, administrépar les 271 municipalités du pays, par unsystème centralisé et informatisé. C’estavec CSC que l'administration desdouanes et des impôts (ToldSkat) a alorschoisi de développer la première versionde ce système dès 1970.1988 : Les premières déclarationspré-impriméesEn 1988, 18 ans après le début del’informatisation, les contribuables danoisreçoivent les premières feuilles pré-imprimées.Les employeurs, les banques, lescompagnies d’assurance, la sécuritésociale, les syndicats et autres organismesfournissent à l’administration fiscaleles données informatisées, le systèmeinformatique complète automatiquementle relevé de chaque citoyen et calcule sacotisation d'impôt.1995 : un système fiscaltout InternetDès 1995, ToldSkat met en oeuvre lepremier système fiscal mondial viaInternet, en ajoutant au dispositif existant lapossibilité de gérer des transactions sécurisées.Les contribuables peuvent donner unnuméro de compte bancaire pour obtenirdirectement leurs remboursements ouverser un reliquat.Ils ont salué l’ergonomie du portail Internet,qui signale en temps réel toute anomalie. Lescontribuables ne sont pas les seuls à tirerparti de la modernisation du système fiscal.Pour l’administration, la collecte des donnéesest désormais opérée avec fiabilité, rapiditéet à coût réduit.Le succès d’une collaborationde 30 ans avec CSCLa modernisation du système fiscal danoiscontinue de bien fonctionner depuis plusde trente années. Il y a plusieurs raisonsà ce succès :> Pour les développeurs et les ingénieurs deCSC comme pour les agents des impôts deToldSkat, la standardisation des procédureset la simplicité des interfaces ont représentéun objectif majeur.> Organisme particulièrement innovant,ToldSkat n'a jamais oublié que la technologien’est là que pour offrir un meilleur serviceau citoyen.> Enfin, le partenariat de qualité entreToldSkat et CSC depuis le début du projeta permis l'introduction échelonnée desnouvelles technologies.>> classement sur la base de trois élémentsmajeurs : l’environnement politique etéconomique du pays, le niveau de développementtechnologique et le degré d’utilisationdes NTIC. C’est dire combien la compétitivitéest désormais liée aux NTIC.Selon le rapport de la Commission européennede décembre 2006, les NTIC ont contribuépour 50% environ à la croissance de laproductivité de l’Union européenne sur lapériode 2000-2004. Le secteur des logiciels etservices montre d’ailleurs la croissance la plusrapide, avec un taux de 5,9% en 2006.Comme le commente Augusto Lopez-Claros,coauteur du rapport du FEM, «l’Europe duNord est entrée dans un cercle vertueux : unegestion responsable a permis des investissementsdans la formation et les équipementsinformatiques. Cela a contribué à éleverle niveau de compétence des individus etleur autonomie».L’administration danoisecomme tremplinC’est le Danemark qui bénéficie de l’économiela plus compétitive de l’Union européenne,suivi par la Finlande et la Suède. Cettepremière place s’explique «par une politiqueactive en matière d’e-gouvernement, tirant partinotamment d’une libéralisation du secteur destélécommunications très précoce, explique IrinaMia, coauteur du rapport du FEM, leDanemark a bénéficié d’une vision claire de songouvernement en matière de NTIC et d’unepolitique active pour favoriser leur pénétrationet leur usage. Le pays s’appuie sur un marché

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 11LES 9 PILIERS DU CLASSEMENT FEMLe Forum économique mondial classe chaqueannée les pays de l’Union européenne enfonction de l’avancée des réformes pourla croissance et l’emploi, énoncées dans lastratégie de Lisbonne. Ces réformes portentsur 9 «piliers».Indices liés à l’environnement1 Institutions2 Infrastructures3 Macroéconomie4 Santé et éducation primaireIndices liés aux facteurs d’efficacité5 Études supérieures et formation6 Efficacité du marché (produits,hommes, finance)7 Promptitude technologiqueIndices liés aux facteurs d’innovation8 Sophistication des affaires9 Innovationintérieur particulièrement actif combiné à desefforts en matière d'éducation et de R&D.»Les entreprises danoises sont les premiersutilisateurs d’Internet et du commerceélectronique d’Europe. Le gouvernement n’estpas en reste puisqu’il travaille avec CSC depuistrente ans à l’informatisation de nombreusesfonctions, telles que l’administration fiscaleou la facturation des marchés publics. Àterme, le gouvernement danois pense dégagerde cette rationalisation une économie de100 millions d'euros.Des défis technologiqueset commerciauxAujourd’hui, l’Europe doit se donner lesmoyens de faire face à d’importants défis sielle veut parvenir à la maîtrise des NTIC pourréaliser la «société de la connaissance» définieà Lisbonne. Outre les faiblesses à combler,comme le déficit commercial du secteur oul’écart d’investissements en R&D avec lesÉtats-Unis et le Japon, l’Europe devra réagirau dynamisme de pays émergents comme laChine ou l’Inde.Il lui faudra trouver sa place dans lesévolutions techniques, telles que les réseauxhauts débits à faible coût, la télévision et laradio numériques, l’administration électroniqueou l’identité électronique. Elle aura aussià tenir compte des nouvelles contraintes dumarché : ralentissement pour les systèmesd’exploitation, reprise pour les progicielsintégrés, croissance dans la sécurité dessystèmes ouverts et débuts prometteurs desarchitectures orientées services (SOA).Enfin, pour faire face à la mondialisation, l’Unioneuropéenne devra innover, développer denouveaux processus, de nouveaux modèleséconomiques, mais également élaborer despolitiques de recherche, d'éducation etd'innovation.Des atouts ,une volonté affichéePour relever ces défis, L’Europe pourras’appuyer sur ses nombreux atouts. Elledevra se positionner en pilote pour favoriserl’émergence de produits innovants ; déployerles expériences des pays d’Europe du Norden matière de service public électronique ;enfin, renforcer les «réseaux» européenspour développer des services à valeur ajoutée :conseil, conception intensive de la connaissance,conduite de projet, R&D, architecture système,intégration des NTIC et processus métiers.L'Europe prévoit d'investir 9,1 milliardsd’euros dans les NTIC jusqu'en 2013, enrecherche et développement. En comptant les3,6 milliards du programme pour l'innovationet la compétitivité, ce sont 12,7 milliards d’eurosque l'Union européenne va investir pendant les sixprochaines années dans les technologies etservices innovants. Le chemin reste long, maisL’Europe peut s’appuyer sur ses atouts techniqueset humains et, désormais, sur une volontéclairement affichée de se donner les moyens deses ambitions.À LA UNEPOUR FAIRE FACEÀ LA MONDIALISATION,L’UNION EUROPÉENNEDEVRA INNOVER,DÉVELOPPER DENOUVEAUX MODÈLESÉCONOMIQUES, ETS’ENGAGER PLEINEMENTDANS LA VOIE DEL’ADMINISTRATIONÉLECTRONIQUE

À LA UNE 12 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCDans une bureaucratie, l’organisation impose à son environnement sesrègles et fait porter le poids de sa complexité à ses utilisateurs. Pour legouvernement allemand, une organisation moderne se veut au contrairesimple d’usage, réactive et efficace. Coordonné par CSC, BundOnline estle plus grand projet d’administration en ligne en Europe. Récit.Votre contact : Boris Neutzler > bneutzle@csc.comLE MINISTÈRE DE L’INTÉRIEUR ALLEMAND, À BERLIN.AVEC BUNDONLINE,L’ADMINISTRATION ALLEMANDE EST À L’ÉCOUTEDE SES CITOYENS 24H/24Une adresse uniqueLes nouveaux services mis en ligne par l’administrationallemande se caractérisent avant tout par leurtrès grande diversité. Citons quelques exemples : unservice de géolocalisation renseigne désormais enquelques clics les citoyens qui souhaitent accéder àla propriété sur l’éligibilité d’un terrain au permisde construire ; le service «Archisafe» permet, quantà lui, l’archivage numérique de tous les documentsadministratifs ; un autre service permet aux entre-BundOnline 2005 est le fruit d’unevision : l’adaptation pour le Web, dès2005, de tous les services publics quipourraient être offerts en ligne. Unprogramme pharaonique, rythmé par le slogan«C’est l’information qui doit marcher, pas le citoyen !».C’est avec ces mots que l’ancien Chancelierallemand Gerhard Schröder, au cours del’exposition universelle d’Hanovre en 2000, avaitalors officiellement donné le coup d’envoi duplus grand projet d’administration en ligne ausein de l’Union européenne. Les chiffres parlentd’eux mêmes : ce programme, orchestré parCSC, aura finalement concerné 440 servicesdans 140 administrations publiques différentes.prises de faire des demandes d’exportation de planteset d’animaux protégés. Ces différentes démarchesnécessitaient auparavant de solliciter plusieurstablissements publics. Ce qui fonde la différencemajeure de BundOnline, c’est d’avoir connecté tousces services de manière à ce que l’usager ait seulementbesoin de visiter un seul site. Le premier objectif deBundOnline était, en effet, de donner aux gens uneseule adresse sur Internet pour tous leurs contactsavec l’Administration, ce qui exigeait une plate-formecommune pour unifier tous les services Internet. Entant que partenaire conseil principal du gouvernement,CSC a coordonné ce projet, conçu son

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 13architecture technique et s’est occupé de la gestiondes risques. Des risques nombreux puisque la gestionde ce programme complexe impliquait pour CSC detravailler avec plus d’une dizaine de ministères.«Chaque administration publique est une entreprise ensoi, avec sa propre technologie. Leurs responsables nesont pas habitués à recevoir des consignes pour la gestionde leurs systèmes d’information», commente BorisNeutzler, l'un des responsables du projet chez CSC.«Cette situation nous empêchait de préconiser d’entrée‘‘vous devez faire ceci parce que nous le disons’’. Nousavons dû être convaincants.». Pour emporter laconviction, CSC s’appuyait sur des équipes d’experts,dénommés «catalyseurs», pour encadrer les autoritésdécentralisées sur chaque projet.En tant qu'architecte en chef du projet, CSC aégalement fait en sorte que la conception informatiquede BundOnline utilise des composants de base et desinterfaces standards pour l’intégration. BundOnlinerepose notamment sur une architecture orientéeservices, une standardisation de la gestion descontenus au sein des administrations publiques, desnormes imposées en matière de sécurisation destransactions et des communications (comme lasignature électronique pour l’authentification desdocuments). Ces innovations ont aidé Boris Neutzleret ses collègues Markus Schmitt, Wolf Zimmer etWallrodt d'Ernst-Personne à remporter un Awardfor Technical Excellence, récompense décernée eninterne par le groupe CSC à ses meilleurs projets.Mais le plus important, c’est qu’elles ont permis à ceprojet d’e-gouvernement de 1,6 milliards d'eurosde s’achever en avance par rapport au calendrierinitial.Une administration «ouverte»quelle que soit l’heureÀ la différence de beaucoup de projets informatiques,BundOnline s’est déroulé sous le regard attentifdu public et avec une date butoir connue de tous.«Avec un tel degré d’attention de la part du public, ilétait très important d'atteindre la ligne d'arrivée dansles temps», rappelle Boris Neutzler. «Nous l'avonsatteinte avec quatre mois d’avance sur les prévisions.»Le projet a été dévoilé au public en septembre2005, et a rapidement été couronné de succès.«L’administration électronique n'est plus au stade dela prime enfance en Allemagne. Dynamisés parBundOnline et cette première générationd’e-gouvernement, les services publics ont vraimentprogressé en exploitant le potentiel d’Internet»,conclut une étude du Deutsche Bank ResearchInstitute.BundOnline modifie le mode d’interaction descitoyens allemands avec l’Administration. Uncitoyen qui perd son travail a désormais accès enligne à une place de marché virtuelle qui agrègeles offres de toutes les villes. Par le passé, sa seuleoption aurait été d'attendre auprès de son agencelocale, qui pouvait lui proposer des offres d’emploimais seulement sur une zone géographiquerestreinte. Cette nouvelle donne se traduit pourles chercheurs d’emploi par une véritable économiede temps pour trouver la bonne information.Sans oublier… que le Web ne ferme jamais ses portes !«Vous pouvez vous connecter quel que soit le moment,sans être contraint par les heures de bureau», préciseBoris Neutzler. Bien que les différents services enligne aient été conçus par différents prestataires,CSC a du - en tant qu’architecte technique -proposer des solutions aux problèmes qui seposaient à tous. Par exemple, certains servicesrequièrent une authentification par signaturenumérique. Sécurisée, celle-ci a la même valeurjuridique qu’une signature écrite. CSC a donctravaillé sur un modèle d'intégration pour lescomposants de base, tels que la signature numériqueou les formulaires de paiement, qui puisse être utiliséÀ LA UNEPARTENAIRE CONSEILDU GOUVERNEMENT, CSCA COORDONNÉ LE PROJETBUNDONLINE, CONÇUSON ARCHITECTURETECHNIQUE ET S’ESTOCCUPÉ DE LA GESTIONDES RISQUESpar tous les services d'application. Le fait d’avoirconçu un tel système d’authentification dansBundOnline donne aux citoyens allemands un accèsrapide à leurs informations. Avant, si des citoyenssouhaitaient connaître le solde de leurs fonds deretraite, ils devaient envoyer une lettre à l'autoritécompétente et attendre parfois des mois avantd’avoir une réponse. Maintenant ils peuvent aller surInternet et obtenir une identification ainsi qu’unraccordement sécurisé à leur compte en quelquesminutes. Le succès de BundOnline éveille aujourd’-hui l'intérêt de plusieurs autres gouvernementseuropéens. Le gouvernement fédéral allemand nes’endort pas sur ses lauriers et a d’ailleurs identifiéd'autres services qui pourraient également êtreproposés en ligne.BUNDONLINE EN VIDÉOUne équipe de CSC a mené le plusimportant programme d’e-gouvernementen Europe en transférant vers une plateformeInternet tous les services publicscourants d’Allemagne. BundOnline 2005a embrassé près de 400 projets et140 administrations fédérales, pour unbudget de 1,6 milliard d’euros. Le projetsimplifie l’interaction des citoyens et desprofessionnels avec leur gouvernement,et fait économiser au gouvernementfédéral plusieurs centaines de millionsd’euros par an.Le projet BundOnline a reçu un «Awardfor Technical Excellence», la récompensela plus prestigieuse décernée au sein dugroupe CSC.Vidéo : www.csc.com/features/2006/uploads/BundOnline.wmv

À LA UNE 14( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCPour l’administration italienne, le recouvrement des contraventions de policeétait un processus lourd et coûteux. Les autorités ont externalisé ce processusà l’opérateur postal national, qui a consenti depuis plusieurs années d’importantsefforts de modernisation. CSC a intégralement remodelé le processus pourpermettre à l’opérateur de suivre le dynamisme de son activité. Poste Italianevient d’annoncer une croissance de cette activité de 30%.Votre contact : Stefania di Cristofaro > sdicristofar@csc.comPOSTE ITALIANE A TRAITÉ 30 MILLIONSDE CONTRAVENTIONS L’AN DERNIERPHOTOGRAPHIES :POSTE ITALIANELA POSTE ITALIENNEMISE SUR LES SERVICES ÉLECTRONIQUESPOUR DIVERSIFIER SES ACTIVITÉSCes dernières années, plusieurspostes en Europe ont misé surles services électroniques, maispeu l'ont fait avec l'élan témoignépar la poste italienne. Poste Italiane, un desprincipaux employeurs du pays, avec plusde 150.000 salariés, a déployé des effortsconsidérables pour se diversifier et s’imposersur des marchés qui dépassent la seule distributionde courrier, en répondant aux exigencesde clientèles les plus diverses (du simplecitoyen à la grande entreprise). Cet effortrequiert des systèmes d’information sophistiquéset complexes, tout en restant simples à utiliser.C’est pourquoi, depuis plusieurs années,Poste Italiane fait appel aux services de CSC.Un projet «euro» réussiLe premier projet réalisé remonte à 2000, l’annéedu passage de la lire à l'euro. À cette occasion,CSC fut chargée par la division «Correspondance»de Poste Italiane de développer le projet d'informatisationpour la gestion de la nouvelle monnaie,tant dans la phase de push, c'est-à-dire de ladistribution de l'euro à tous les bureaux, que dans

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 15la phase de pull, c'est-à-dire de traitement desdemandes provenant des clients.Le projet, un des plus ambitieux parmi ceux réalisésdans ce cadre en Italie, s'est distingué par la synergiede toutes les sociétés ayant collaboré à sa mise enplace ainsi que par les compétences des consultantsde CSC et leur expertise des processus logistiques.CSC, coordinatrice de tout le groupe de travail, aainsi permis à Poste Italiane de contrôler dans ledétail, et dans chacune de ses phases, l'ensembledu processus de distribution de la nouvelle monnaie.Un système performant pour lagestion des contraventionsMise en confiance par la gestion de ce programmecomplexe, Poste Italiane s'est à nouveau adresséeà CSC en 2003, en vue d'accroître la performancede ses services de gestion des contraventions.Pour concentrer ses ressources sur la sécuritéet sur le contrôle, la Police de la route a depuislongtemps confié la gestion de ce «service denotification intégré» et des procédures administrativescorrespondantes à Poste Italiane. Sur lesterres de Lamborghini et de Ferrari, il faut avouerqu’il est tentant de se mettre dans la peau d’unpilote de course… avec le risque d’une amendepour excès de vitesse. Chaque fois qu'un automobilisteencourt une infraction et qu'il est punid'une amende, le mécanisme de gestion complexedes contraventions se déclenche. Ce mécanismes’est intensifié avec la multiplication des outils decontrôle et la présence des autorités le long desroutes italiennes.LA SOCIÉTÉ14.000 bureaux, 200 centres de tri, 46.000préposés à la distribution, 2.700 guichets automatiques,38.000 bureaux de poste agréés,17 liaisons aériennes quotidiennes, 40.000véhicules pour la distribution : une réalitéquotidienne prise en charge par Poste Italiane,premier gestionnaire de services postaux enItalie et désormais acteur majeur du secteurdes services financiers.D'autres organismes ont également confié leursactivités de distribution de leurs notifications àl’opérateur postal. Poste Italiane gère tout le processusde gestion des notifications. Quitte à fluidifier ceprocessus avec le soutien de CSC, en modernisantsa plate-forme informatique, et en la rendantcompatible avec les toutes nouvelles exigencesopérationnelles de ses clients. «L’objectif principalétait d'alléger les procédures, sans devoir mobiliser descentaines de préposés publics pour des activités qui neconstituaient pas le premier objectif de leur travail»,rappelle Vincent Santacroce, directeur informatiquede la division logistique de Poste Italiane, quiajoute : «Notre but était de mettre Poste Italianedans de meilleures conditions pour fournir desservices à valeur ajoutée».Le système permet, aujourd’hui, de traiter lesdifférentes procédures de façon différenciée, enles personnalisant en fonction de l'autorité quiémet la contravention ou en fonction du type decontravention. Une fonctionnalité très utile puisqueles systèmes d’information de Poste Italiane pourla gestion des amendes sont, en effet, connectés à5.200 bureaux de police et ont été conçus pourcommuniquer avec plus de 60 polices municipales,des entreprises de transport public et d'autresagences gouvernementales. En outre, PosteItaliane est responsable de la notification et del'encaissement des sanctions fiscales d'environ180 organismes gouvernementaux, soit le traitementd'environ 20.000 documents par jour. La conceptionet la réalisation d’un nouveau système étaientpressentis depuis 2000. Le nombre de documentsà gérer enregistrait constamment des taux decroissance annuelle à deux chiffres, générant uneaccumulation importante de notifications enattente de traitement. Le renouvellement desinfrastructures informatiques de support étaitégalement devenu nécessaire car, à l'époque,Poste Italiane utilisait environ vingt systèmesde gestion différents, pour des clients différents.Ces plates-formes pêchaient par manqued’intégration et de modularité et engageaient, parconséquent, des coûts très élevés.CSC a été sollicité, avec la mission de concevoirun nouveau projet de l'ensemble du processus,avec une architecture souple et personnalisable,en mesure de s'adapter aux variations desdemandes du marché. Pour Enrico Corsetti,responsable du projet chez CSC, «le nouveausystème a permis de traiter les arriérés et desoutenir les nouvelles procédures de gestion». Untravail apprécié par Poste Italiane : «Nous devonsreconnaître à notre partenaire sa capacité àprendre soin de l'ensemble du processus», analyseVincent Santacroce. «Nos attentes sont pleinementsatisfaites. CSC a compris nos exigences et amobilisé les consultants ayant le bon profil, en nouspermettant d'accroître notre productivité. Nousavons également apprécié leur souplesse et leurrapidité à apporter des solutions». Les chiffrescommuniqués par Poste Italiane témoignentÀ LA UNELE SYSTÈME RÉALISÉPAR CSC PERMET DEGÉRER L'ENSEMBLE DUPROCESSUS, DEL'ÉMISSION DE LACONTRAVENTION PARLA PATROUILLEDE POLICE À L'ENVOI DELA NOTIFICATION, ENPASSANT PARLE PAIEMENTd’ailleurs du succès de ce projet : 30 millions denotifications gérées l’an dernier, la capacité àabsorber des taux de croissance annuelle de 30%,une réduction des coûts de gestion, du temps etdes ressources libérés pour lancer les nouveauxservices.Un système de gestion de laqualité désormais certifiéPour parfaire son dispositif, Poste Italiane a denouveau fait appel à CSC pour la réalisation d'unsystème de gestion de la qualité conforme auxexigences des normes UNI EN ISO 9001:2000,pour l'ensemble de la structure des services intégrésdu groupe, notamment des services d'envoi, dedistribution, de gestion des paiements, de gestiondes documents et des comptes-rendus denotifications et de paiements.Pour développer le projet dans de courts délais,CSC a constitué une équipe combinant desexperts des solutions technologiques et des systèmesde qualité et des consultants en organisation.Cette équipe mixte s’est donné pour objectif, nonseulement de définir les caractéristiques dusystème de gestion, mais aussi de mettre enœuvre toutes les actions nécessaires pour obtenirla certification qualité : analyse des processus etdu modèle organisationnel de référence, définitiondes processus, création d'une banque de donnéesdes projets, et formation du personnel de PosteItaliane. L'efficacité du projet a été confirmée enjuin 2005, quand Poste Italiane a obtenu lacertification demandée des mains de l'organismede certification TUV Italia.

TENDANCES 16 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCLES SLOGANS TELS QUE SYNERGIE, COMPLÉMENTARITÉ OU EFFET DE TAILLENE SUFFISENT PAS À ASSURER QU’UN PROJET DE FUSION-ACQUISITION VA CRÉERDE LA VALEUR POUR LES ACTIONNAIRES, OU DE LA PART DE MARCHÉ.LES ENQUÊTES RAPPORTENT D’AILLEURS UN TAUX D’ÉCHEC OSCILLANTENTRE 65 ET 85%. EN DÉPIT DE CES DIFFICULTÉS, L’ACTUALITÉ DES FUSIONS EST INTENSE.CES PROJETS, ÉVIDEMMENT TRÈS COMPLEXES, PEUVENT ÊTRE COURONNÉS DE SUCCÈSDÈS LORS QUE LA PHASE D’INTÉGRATION EST ABORDÉEAVEC SUFFISAMMENT D’ATTENTION.LE POINT SUR DIX FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS.Votre contact : Barbara Colas > bcolas@csc.comVOTRE PROJET DE FUSION VA-T-ILRÉUSSIR ?Les Unes des journaux économiquesse couvrent d’annonces defusions, de projets encours, de rumeurs. Lebouillonnement esttel qu’il nous feraitpresque oublierque la plupart desprojets de fusionéchouent, et neparviennent pas àatteindre les objectifsde création de valeurfixés par les directions.Sans tabou, on parlerad’échec lorsque lanouvelle organisationcrée moins de valeur quen’en créaient les deuxorganisations existantes avant la fusion. Lesenquêtes rapportent un taux d’échecoscillant entre 65 et 85%. Et pourtant…de plus en plus de projets de fusionsacquisitionssont initiés. 2006 futl’année la plus faste en lancementde projets de rapprochementsdepuis 2000, avec des projetstotalisant 3610 milliards dedollars, selon ThomsonFinancial, soit +30% parrapport à 2005.Préserver l’effervescenceCSC a tenté de comprendre les raisons de ceséchecs en analysant plusieurs projets de fusiondéployés à travers le monde. L’étude a révélé quela raison première de l’échec relevait soit d’unmauvais choix de partenaire de fusion, soit d’unplanning projet inapproprié. Un projet de fusiona de grandes chances d’échouer lorsque la phased’intégration de la fusion est mal définie et parconséquent, mal déployée. Notre expériencedémontre qu’il est plus important de suivre cequi se passe après le lancement du contrat, plutôtqu’avant. On remarque souvent qu’une véritableeffervescence gagne les dirigeants au cours de laphase post-lancement, jalonnée pardes étapes clés tellesque la sélection du3.610 milliards de dollars. En 2006, les journaux économiques ont vécu une année record en matière de fusions. Et pourtant, le taux d'échec reste très élevé.

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 17partenaire, la définition du budget, la phase de«due diligence» (NDLR : l’audit d’acquisitiond’une cible) et la négociation. Mais une attentionmoindre est apportée à la suite de l’annoncedu projet. Or, celle-ci peut créer une grandeconfusion au sein de l’entreprise si la directionmanque à définir un processus de gouvernancesolide, permettant de maintenir cette dynamiquejusqu’à l’intégration du projet. Toute entrepriseayant réussi avec succès son projet de fusionvous dira qu’il est indispensable de préserverl’effervescence du début de projet pour faireaboutir son intégration.Un projet à grande échellePar beaucoup d’aspects, un projet d’intégrationde fusion est similaire à tout autre projet. Ilcomporte des objectifs, des livrables, des délais,des jalons, etc. Mais il comprend également desdifférences capitales, surtout lorsque l’acquéreurest de même taille que l’entreprise absorbée.Avant tout, un projet de fusion est un projet àgrande échelle. À tous niveaux, que ce soit entermes de coûts, d’équipes, de durée, ou dedomaines impactés, il s’agit probablement duprojet le plus ambitieux qu’une entrepriseinitiera. Ce projet aura des retombées sur toutel’organisation, et demandera l’implication totaleet coordonnée de l’ensemble des départements,et tout particulièrement du marketing, desressources humaines, de l’informatique et de ladirection financière.N’oublions pas que les enjeux sont énormes :l’avenir de l’entreprise et de ses dirigeants sont enjeu. De même, les fusions peuvent avoir unimpact direct sur l’élément fondateur d’uneentreprise, à savoir ses employés et ses clients. Lesemployés se demanderont en effet si leur poste nepâtira pas de cette fusion. Quant aux clients, ilsredouteront que l’attention portée à ce projetinterne ne distraie l’entreprise des activitésmenées pour son compte. La perte potentiellede collaborateurs ou de clients clés est donc unrisque majeur à prendre en considération.Enfin, et c’est probablement le point le plusimportant, ce qui différencie un projet de fusiond’un autre projet est le fait qu’il ne soit justementpas considéré comme un projet. Au lieu dedéfinir un ensemble d’activités bien structurées,les départements ont souvent tendance à gérerleurs activités de manière segmentée, alors qu’unprojet de cette envergure doit absolument êtreenvisagé dans sa globalité.Au mieux, les départements ne réussiront pas àtirer profit de l’ensemble des synergies réalisablesgrâce à la fusion. Au pire, ils ne parviendront pasà travailler ensemble, chacun campant sur despositions radicalement différentes. Par exemple,lorsque un département financier ne souhaiteretenir que le meilleur des applications informatiquespour chaque champ de spécialité («best ofbreed»), tandis que la stratégie du départementinformatique vise à faire communiquer dessystèmes de conception différente dans unensemble harmonisé («best of fit»). Une telledisparité compliquerait grandement la coordinationdes activités autour d’un projet commun.Les 10 facteurs clés du succèsd’une fusionForte de son expérience en projets de fusions,acquisitions et désinvestissements, CSC aidentifié dix facteurs pouvant être à l’originede l’échec, ou au contraire du succès total,d’un tel projet. Les entreprises suivant avecattention ces facteurs clés avant et pendant leprojet garantissent le succès de leur démarche.1 :: VisionIl est indispensable que l’ensemble des participantsdu projet de fusion comprenne les raisonset les attentes du projet de fusion, de manière àbien diriger leurs activités et concentrer leurénergie sur les bonnes initiatives. Un discours detype «Notre objectif est de réaliser XXX millionsd’euros via les synergies» n’est finalement qu’unslogan et ne suffit pas. D’où proviendront cessynergies ? Quel budget pouvons-nous yconsacrer pour les réaliser ? Autant de questionsà se poser dès les prémices du projet.La mauvaise appréhension des objectifs d’unefusion a coûté son poste à plus d’un dirigeant.Citons l’exemple d’un directeur des systèmesd’information qui avait brillamment réussi lafusion des systèmes informatiques de deuxentreprises, avant d’apprendre que l’acquisitionn’était qu’une étape préliminaire à une scission(spin-off). Un de ses confrères avait réduitconsidérablement les effectifs groupés desdépartements informatiques, avant de découvrirque l’entreprise souhaitait accroître ses ressourcesinformatiques pour assister des projets d’automatisationdans les domaines de la production.2 :: PersévéranceLa phase d’intégration post-fusion peut durerplusieurs mois - voire des années - avant d’aboutir.Ces projets de longue durée sont réputés pourconnaître des phases d’essoufflement. Est-ilpossible de maintenir un effort de concentrationdurable sur la finalité du projet tout en traitant lesautres problématiques métier que rencontre uneentreprise dans le cours normal de ses activités ?3 :: LeadershipComme pour tout autre projet, une fusion abesoin d’un leader qui consacre toute son énergieà la démarche. Mais à la différence de projets«ordinaires», une fusion a pour objectif de créerl’entreprise de demain – compétences qui relèventd’un haut dirigeant. Aussi, pour aboutirfavorablement, un projet de fusion doit êtredirigé par un membre de la direction dédié àplein temps au projet, et témoignant de l’autoritéUNE GRANDE CONFUSIONPEUT NAÎTRE AU SEINDE L’ENTREPRISE SI LADIRECTION NE DÉFINIT PASUN PROCESSUSDE GOUVERNANCE SOLIDE,PERMETTANT DE MAINTENIRUNE DYNAMIQUEJUSQU’À L’INTÉGRATIONDU PROJETet de la responsabilité nécessaires pour atteindreles objectifs de la fusion.4 :: ResponsabilitéUn projet d’intégration de fusion requiertégalement la mise en place d’une équipe solide,qui regroupe les meilleurs éléments des deuxentreprises fusionnées. La création de la nouvelleentreprise ne peut pas être laissée aux mains depersonnes simplement disponibles pour prendreen charge cette mission. Par ailleurs, lespersonnes affectées à ce projet doivent biencomprendre pourquoi elles ont été choisies etquel sera leur rôle.5 :: CommandementUn projet d’intégration de fusion ne peut pas êtresous-traité même si des conseils et uneassistance peuvent être d’une aide précieuse.Néanmoins, le projet doit rester sous la seuleégide de l’entreprise initiatrice. Certaines tâchesd’implémentation spécifiques peuvent être soustraitéesaprès avoir été définies, mais la conceptiondu schéma cible doit être réalisée par ceuxqui utiliseront et gèreront le résultat – ces mêmespersonnes qui savent précisément ce qu’ellesattendent de la fusion.6 :: CoordinationL’intégration d’une fusion implique la plupart desdomaines d’une entreprise. Un unique schéma nesaurait englober la foule de composantes qui >>

TENDANCES 18 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCTOUTE ENTREPRISE AYANTRÉUSSI AVEC SUCCÈSSON PROJET DE FUSIONVOUS DIRA QU’IL ESTINDISPENSABLE DE PRÉSERVERL’EFFERVESCENCE DU DÉBUTDE PROJET POUR FAIREABOUTIR SON INTÉGRATION>> forment l’entreprise. Aussi est-il nécessairede demander à chaque département de définirun planning détaillé, tout en centralisant lacoordination. Un plan d’entreprise globaldevra définir les objectifs, les délais et lespoints clés pour chaque division. En retour,chaque division devra développer un plancouvrant ses départements et coordonner lesplans détaillés de chaque département.7 :: ExpérienceLes projets à grande échelle, et notammentles projets de fusion, sont des initiatives trèscomplexes nécessitant une expertise de pointe demanière à anticiper et éviter les problèmescommuns. Il s’agit de ne pas apprendre à gérerce type de projet «sur le tas». Les entreprisesdisposant de ces compétences en interne devrontles affecter à l’équipe projet. Pour celles qui n’enbénéficient pas, une assistance externe sera d’unegrande aide pour les aider à franchir ce cap.8 :: ConcentrationComme tout autre projet, une fusion devra êtreabordée indépendamment des autres initiativesen cours. Les équipes affectées au projet nedevront pas être distraites par d’autres projetsparallèles, et cela pour trois raisons : premièrement,une intégration de fusion est un projet tropcomplexe pour être traité «lorsque l’on aura letemps». Deuxièmement, la fusion ne doit pasinterférer avec d’autres opérations critiques.Enfin, une gestion de projet efficace requiertun équilibre entre le nombre de ressourcesnécessaires et les activités à mener, ce qui estimpossible à gérer si les ressources sont affectéessur plusieurs tâches à la fois.9 :: ArbitrageUn projet d’intégration de fusion implique laconception et le déploiement de l’entreprise dedemain, dans un laps de temps limité. Plusieursdécisions stratégiques doivent être prisesrapidement : plan de comptes, emplacement desentrepôts, structure organisationnelle, choix dessystèmes, etc. La plupart de ces décisionsauront un impact sur le quotidien et la qualitéde vie des employés. Pourtant, ces choixcruciaux devront être faits rapidement et sansregrets. Aucun retard ou changement deposition ne saurait affecter les résultats, lescoûts ou le planning du projet.10 :: CommunicationLa communication est un facteur clé du succèsdu projet. Une fusion est un projet regroupantplusieurs composantes versatiles, parmilesquelles les plus changeantes d’entre ellessont les ressources. Il est essentiel de joindre unplan de communication au programme dechangement organisationnel afin de répondreaux inquiétudes des employés et s’assurer deleur implication et de leur adhésion. Quitte à ymettre vraiment le paquet comme ArcelorMittal. Pour réussir une fusion entamée defaçon hostile, le géant de l’acier a lancéwww.arcelormittal.tv, une Web TV sur laquelleil diffuse quinze épisodes d'une sériedocumentant le rapprochement. Le but decette production baptisée «Créer l'histoire» :«documenter la création d'une des plus grandessociétés au monde». Soigné sur le planesthétique, le film surprend par son réalisme :les employés confient leurs craintes en termesd'emploi face à des dirigeants affirmant êtreconscients des défis culturels.Le succès d’un tel projet ne peut jamais êtregaranti, mais ces dix facteurs clés sont devéritables guides permettant aux entreprisesd’atteindre les objectifs de leur projet de fusion.DES OPÉRATIONS SPECTACULAIRES ENTRE 2000 ET 2007MONTANT DE LA TRANSACTION (EN MILLIARD DE DOLLARS)AMERICA ONLINE INC. /TIME WARNER (2000)BARCLAYS PLC /ABN-AMRO HOLDING NV (2007)GLAXO WELLCOME PLC. /SMITHKLINE BEECHAM PLC. (2000)ROYAL DUTCH PETROLEUM CO. /SHELL TRANSPORT & TRADING CO (2004)AT&T INC. /BELLSOUTH CORPORATION (2006)COMCAST CORPORATION /AT&T BROADBAND & INTERNET SVCS (2001)SANOFI-SYNTHELABO SA /AVENTIS SA (2004)NORTEL NETWORKS CORPORATION (SPIN-OFF) (2000)75,974,572,672,060,259,959,558,790,8164,7PFIZER INC. /PHARMACIA CORPORATION (2002)JP MORGAN CHASE & CO. /BANK ONE CORPORATION (2004)Source: Institute of Mergers,Acquisitions and Alliances Research,Thomson Financial

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 19FAÎTES LE TEST !POUR CHAQUE AFFIRMATIONCI-DESSOUS, INDIQUEZ SI VOUSÊTES «TOUTÀFAITD’ACCORD»,«PLUTÔT D’ACCORD», «PLUTÔTPAS D’ACCORD», «PASDUTOUTD’ACCORD».CE QUESTIONNAIRE D’AUTO-ÉVALUATION PEUT VOUS AIDER À DÉTERMINERVOS CHANCES DE RÉUSSITE DANS VOTRE PROJET DE FUSION, D’ACQUISITION OUDE DÉSINVESTISSEMENT. AVANT DE RÉPONDRE AUX QUESTIONS, DÉCIDEZD’ABORD SI VOTRE PROJET EST UN PROJET GLOBAL OU S’IL CONCERNE UNSOUS-ENSEMBLE DE VOTRE ACTIVITÉ (FABRICATION, SI…).FAÎTES CE TEST EN RÉUNION : LES DISCUSSIONS QUI EN DÉCOULERONTPOURRAIENT ÊTRE PLUS INSTRUCTIVES QUE LE SCORE LUI-MÊME.TOUTÀFAITD’ACCORDPLUTÔTD’ACCORDPLUTÔT PASD’ACCORDPAS DU TOUTD’ACCORD1 :: Vision : Les attentes du projet de fusion ont été identifiées et sontquantifiables. Les objectifs commerciaux sont clairs.2 :: Persévérance : Nous sommes prêts à maintenir nos efforts et notreconcentration pour atteindre les objectifs pendant toute la durée du projet.3 :: Leadership : Nous avons désigné un de nos principaux dirigeants commeleader entièrement dédié à ce projet, avec l’autorité et la responsabiliténécessaires à l’aboutissement de cette opération.4 :: Responsabilité : Les meilleurs éléments des deux sociétés ont étéretenus pour constituer une équipe solide. Les objectifs de performance desmembres de cette équipe ont été définis en conséquence.5 :: Commandement : Le projet restera porté par les mêmes collaborateurs, toutau long de son avancement. Ces collaborateurs savent exactement ce qui estattendu du projet, vivent ses résultats au quotidien et en sont responsables.6 :: Coordination : Un plan d’entreprise global devra définir les objectifs, lesdélais et les points clés pour chaque division. En retour, chaque division devradévelopper un plan couvrant ses départements et coordonner les plans détaillésde chaque département.7 :: Expérience : Nous avons à nos côtés un conseiller de confiance,disposant d’une expérience éprouvée dans les projets de fusions,acquisitions, désinvestissements.8 :: Concentration : Nous sommes capables de faire clairement la distinctionentre l’effort de travail à fournir pour les affaires courantes et l’effort de travailà fournir pour réaliser la fusion.9 :: Arbitrage : Plusieurs décisions stratégiques doivent être prises rapidement.Ces choix sont cruciaux et ont des répercussions sur les employés. Nous sommescapables de faire ces choix, en faisant preuve de courage managérial.10 :: Communication : Nous sommes capables de communiquer paranticipation, avec un discours homogène aussi bien en interne qu’à l’externe.:: Score et interprétation ::Pour chaque «tout à fait d’accord» :comptez 10 pointsPour chaque «plutôt d’accord» :comptez 6 pointsPour chaque «plutôt pas d’accord» :comptez 4 pointsPour chaque «pas du tout d’accord» :comptez 0 points:: Votre score total oscillera entre 0 et 100 ::0-40 points > Le projet de fusion est très risqué.Déterminez précisément les facteurs de réussitesavant de commencer le projet.41-60 points > Le projet de fusion est risqué.Procédez avec prudence pendant que vous déterminezles facteurs de réussite.61-80 points > La plupart des facteurs de réussitesont réunis. Approfondissez les secteurs choisis.81-100 points > Félicitations ! Vos chances deréussites sont plus que réelles.

TENDANCES 20 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCLE DÉVELOPPEMENT DE LA BANQUE D’INVESTISSEMENT ET LA CONCURRENCE SUR CE SECTEUR CONDUISENTACTEURS DE MARCHÉS ET ACTEURS BANCAIRES À RÉPONDRE DE MANIÈRE EXTENSIVE À UNE DEMANDE«À LACARTE», MAIS AUSSI À CRÉER DE NOUVEAUX BESOINS CHEZ LES INVESTISSEURS.CRÉATIFS, LES MARCHÉS FINANCIERS ? EN AURIEZ-VOUS DOUTÉ ? NOUVEAUX MÉTIERS, NOUVELLES OFFRES, EFFETS DEMODE… CETTE CRÉATIVITÉ DONNE AUJOURD’HUI DU SOUFFLE AUX MARCHÉS FINANCIERS ET LEUR PERMETDE RÉPONDRE À DES PROBLÉMATIQUES PLUS LARGES.ÉCONOMIQUES CERTES, MAIS PAS UNIQUEMENT, PUISQUELES MARCHÉS DONNENT DES SOLUTIONS À DES QUESTIONS DE SOCIÉTÉ, POLITIQUES OU ENVIRONNEMENTALES.Votre contact : Muriel Dussart > mdussart@csc.comDES MARCHÉS FINANCIERSTOUJOURS PLUS CRÉATIFS«Tout s’achète et tout se vend», onconnaît la formule. «À conditiond’être créatifs !», complètent lesexperts des marchés financiers. Prenezl’exemple du développement du marché dedioxyde de carbone (CO 2 ). Ce marché, émergent,est le lieu d’échange des parts de CO 2allouées aux industriels par le protocole deKyoto en 2005. Les industriels les pluspollueurs peuvent ainsi racheter des parts deCO 2 aux industriels moins pollueurs ou à desspéculateurs, et ce à échelle mondiale. «Lemarché a permis aux industriels de trouver unlieu d’échange et une solution innovante quipermet de mettre un prix sur l’intangible desémissions de gaz polluants, et de créer ainsi unéchange rendant profitable la baisse desémissions de CO 2 pour les industries polluantes»,analyse Muriel Dussart, partner chez CSC. Lemarché serait-il alors le meilleur moyen desauver la planète ? Sans créer de polémique,rappelons que ce n’est pas un coup d’essai : lespremiers marchés volontaires d’échange desouffre sont en effet nés dès les années 1970.Les marchés, une réponsecréative à certains problèmesjusque là irrésolusFace à des problématiques complexes comme ledéveloppement durable, la législation ne suffit pastoujours. En effet, comment convaincre unindustriel, dont le but principal est d’êtreprofitable, que la lutte contre le réchauffementclimatique est, pour lui, un enjeu direct ? Si le coûtdu réchauffement climatique a été évalué par lerapport Stern à 5.500 milliards d’euros, resteencore à impliquer directement les acteurs. Lesmarchés financiers apportent ici une simplificationcruciale de la problématique pour les industriels envalorisant un actif aussi incorporel que le CO 2 .Ainsi, le marché est capable d’évaluer en rapportavec la législation des accords de Kyoto, le prixd’une tonne de CO 2 à 50 cents aujourd’hui.Le marché prévoit également son coût futur…20 euros en 2008 !Les solutions novatrices apportées par les marchésne se cantonnent pas au développement durable.Cela en surprendra peu : les marchés font preuved’une grande créativité dès qu’il s’agit de prévoir lefutur et de couvrir les risques encourus par lesentreprises. En chiffrant le coût du risque et en lemutualisant, les marchés - et donc les institutionsfinancières - sont de plus en plus capables deprévoir et de maîtriser les risques, mais aussid’apporter des solutions de crédit de plus en pluspoussées aux entreprises. Au sein des banquesd’investissement, les pôles en charge de la

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 21COMME POUR LA MODE,LA FINANCE EST L’OBJETDE TENDANCES…ET CELLES-CI DURENTDE MOINS EN MOINSLONGTEMPScontinuité du service (Business Continuity Units)peuvent aujourd’hui établir le coût de risques aussifins que ceux que représentent la grippe aviaire ouune attaque terroriste.Des marchés plus régulés permettent aujourd’huid’éviter, dans une plus grande mesure, ce que lesfinanciers nomment «risque systémique» (laparalysie de l'ensemble du système financier,par le biais d’engagements croisés et d’uneffet «boule de neige»). Alors que les pertes dufonds spéculatif (hedge fund) Long-TermCapital Management avaient menacé l’économiemondiale en 1998, la faillite du géantAmaranth Advisors, l’an dernier, a pu êtreabsorbée par les marchés. Plus institutionnalisés,les marchés financiers sont plus sûrs, et sedémocratisent avec l’apparition du capitalismepatrimonial. Par le biais de fonds de pensionsou de participation salariale, la finance devientaccessible à un plus grand nombre. Lemarché est donc un lieu social où unepopulation grandissante décide ensemble desinvestissements futurs.Un secteur dynamiséLes marges importantes des opérations demarchés attirent les banques mais engendrentégalement la multiplication de structurescomme les fonds spéculatifs ou les organismesde placement collectif en valeurs mobilières(OPCVM). Ainsi le nombre de fonds spéculatifsest passé de 2.000 en 1990 à 9.000 en 2004.La concurrence accrue sur ce secteur rend lacourse au profit plus ardue, mais dynamise lesecteur et pousse à la créativité. Les banquesd’investissement recrutent de plus en plus deprofils très variés, allant du mathématicien auMBA en finance, et de nouveaux métiers sontcrées pour établir de nouvelles offres et créer denouveaux besoins.La diffusion des produits structurés, produitsfinanciers complexes issus de superpositions etde combinaisons de produits «vanilles» commeles actions ou les obligations, a institué parexemple le métier de structureur, en charge dumontage et de la conception de ces produits.Ces nouveaux produits qui mettent à contributionla créativité et la réactivité au marché dustructureur dégagent en effet une marge plusimportante liée au travail de structuration.Autre exemple : celui de l’investissementsocialement responsable (ISR) qui consiste àsélectionner pour des fonds dédiés parexemple, les titres des entreprises les plusperformantes en termes de critères financiersmais aussi de critères sociaux, et qui est assurépar les analyste ISR, un autre métier émergent,notamment en France. D’autres investissements«à la carte» sont possibles et entraînent lacréation de postes de spécialistes afférents. Pourexemple, les analystes de fonds islamiquesassurent aux investisseurs la conformité de leuroffre d’investissement aux principes de l’Islamen refusant certains secteurs industriels et enévitant les produits à intérêt direct.Le revers de la créativité : uneindustrie changeante et rythméepar les modesLa volatilité et la liquidité entraînées parla spéculation de masse accroissent les cycleset les mouvements financiers. Le rythmefrénétique des marchés financiers peut mêmerencontrer la comparaison avec celui del’industrie de la mode. Comme pour la mode,la finance est l’objet de tendances… et cellescidurent de moins en moins longtemps.Il existe ainsi des produits phares de lafinance, avec par exemple, le succès rencontrépour les matières premières (commodities) oules trackers, des outils financiers dont la valeurmonétaire ou le taux de rendement estdirectement et totalement indexé surl'évolution d'une donnée économique oufinancière (taux d'intérêt, indice boursier,résultats d'une branche d'activité d'uneentreprise, etc.)Autre parallèle avec la mode, les investisseurset spéculateurs de masse n’hésitent plus àsuivre les traces des stars du milieu –les gérants de fonds Warren Buffett (BerkshireHathaway) ou Abigail Johnson (Fidelity) – et àrepérer les stratégies de ces «créateursde mode» pour faire mieux que la moyennedes performances des marchés.TROIS QUESTIONS À UN FINANCIER CRÉATIFJean-François Cauvet est trader de dioxyde decarbone (CO 2 ) chez Sagacarbon, filiale de la Caissedes Dépôts, premier courtier entièrement dédié aumarché des quotas de CO 2 . Entretien.Comment résumer les principes du trading de CO 2 ?Le trading (négoce) de CO 2 est comparable àun trading plus «classique», en termes detechniques. Le contexte juridique et institutionneldiffère cependant. On s’appuie sur de l’informationpolitique, institutionnelle, et environnementalequ’il faut utiliser pour gérer des flux, en plusdes traditionnelles informations économiquescomme le prix du baril de Brent, du gaz ou ducharbon.Quels sont les aspects les plus créatifs de votreprofession ?Le marché du CO 2 est un marché jeune, toutjuste sorti de sa gestation. Il s’agit égalementd’un produit qui représente une nouvellecontrainte pour les industriels, à savoir laréduction des émissions de CO 2 . En tant quetrader de CO 2 , je dois m’adapter à un nouveaumarché et participer à son adoption par lesindustriels. Comme Albert Einstein le soulignait :«Aucun problème ne peut être résolu sanschanger l'état d'esprit qui l'a engendré.»Quel est l’avenir de ce marché ?À l’origine, il y a eu certaines erreurs sur lemarché du CO 2 . À partir de 2008, l’attributionde quotas d’émission de CO 2 sera plus limitée,et le marché plus efficace. En parallèle, lespolitiques et les industriels ont pris conscience,notamment avec le rapport Stern, que ne pas sesoucier de l’écologie était désastreux pourl’économie. L’avenir du marché du CO 2 est doncprometteur. Ce marché pourrait même devenirglobal, en ralliant par des plates-formes régionalescertains pays qui n’ont pas encore ratifié leprotocole de Kyoto.PHOTOGRAPHIE :CAISSE DES DÉPÔTS 2007 /OLIVIER LONDE

ARITHMÉTIQUES22 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCUNE ENQUÊTE RÉCENTE PUBLIÉE PAR CSC ET LSA RÉVÈLE QUE LES PROJETS LIÉS À LA GESTION DU CAPITAL HUMAINCONSTITUENT LA PRIORITÉ POUR LES ENTREPRISES DU SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION ET DES PRODUITSDE GRANDE CONSOMMATION.GRANDE DISTRIBUTION :PRIORITÉ À LA GESTION DU CAPITAL HUMAINDepuis cinq ans, CSC et LSA s’associent pouranalyser les choix stratégiques et les réalitésopérationnelles mis en œuvre par les acteurs dela distribution. Cette année, l’enquête réaliséepar l’institut TNS Sofres révèle notamment que,98% des dirigeants interrogés dans le secteur dela grande distribution considèrent la gestion dupersonnel comme «importante» et y voient unlevier stratégique de performance.Pour se différencier, les enseignes vont devoirinvestir davantage dans des applications privilégiantla gestion des ressources humaines. Cetinvestissement s’inscrit dans une démarche defidélisation du client. Face à un consommateurplus informé et volatil, les enseignes doiventaujourd’hui se différencier par du service et de laproximité. La dimension «service» est ainsidevenue une composante essentielle de l’offre,d’autant plus qu’elle garantit une meilleureimage de l’enseigne et la fidélisation du client.Cette stratégie commerciale ne peut êtrerenforcée sans l’appui d’un capital humainperformant. Mieux gérer ses ressourceshumaines est par conséquent devenu un levierindispensable pour accompagner l’essor desservices dans la distribution. Les préoccupationsconcernant la gestion des ressources humainesmobilisent d’autant plus les dirigeants au seindes enseignes, qu’ils ont également à faire faceau «papy-boom» et à un taux de turn-overélevé.La fonction informatique joue, dans cecontexte, un rôle majeur pour aider lesDRH à piloter leurs actions et répondrerapidement aux enjeux auxquels ils sontaujourd’hui confrontés. La gestion desplannings, des tâches et des compétencespeut être rationalisée à l’aide de logicielsdédiés sur les ressources humaines.Cette nouvelle forme de managementdes personnes, étayée par les systèmesd’information, permet ainsi de mobiliserles «bonnes compétences pour les bonsmétiers».L’étude est disponible en ligne :http://www.csc.fr/distributionVotre contact : Marc Bensoussan >mbensous@csc.comQuels sont les défis du secteurde la distribution ?GESTION DU PERSONNEL49% 26%2%PRESSION CONCURRENTIELLE SUR LES PRIXLIÉE NOTAMMENT À LA RÉDUCTION DESMARGES BÉNÉFICIAIRES23%43%24%10%1%RALENTISSEMENT DE LA CONSOMMATION22%31%11%VOLATILITÉ DU CONSOMMATEUR FINAL26%32%36%9%1%ACCÉLÉRATEUR DU RYTHME D’INNOVATIONDES PRODUITS ET DES SERVICES16%38%42%13%34%11%TRÈS IMPORTANTEXTRÊMEMENTIMPORTANT IMPORTANT PEU IMPORTANTPAS DU TOUTIMPORTANT

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 23 IN SITU:: iNsituUNiQUEMENT SUR LE SiTE WEB DE CSC ::PHOTOGRAPHIE :MONTY BRINTON,JOHN WILEY & SONS:: TeCHNoLoGie« VOUS ÊTES LE MAILLONFAIBLE »Kevin Mitnick est le premier pirate informatique àavoir figuré dans la liste des dix criminels les plusrecherchés aux États-Unis. Ce «hacker» redouté estaujourd’hui réhabilité. Dans une interview donnée àCSC, ce flibustier des réseaux informatiques pointel’existence d’un certain nombre de dysfonctionnements,distinguant les erreurs technologiques des«failles sociales». Les entreprises dépensent tout leurbudget sécurité dans des matériels et des logiciels,oubliant très souvent le maillon le plus faible de lachaîne de sécurité : les salariés eux-mêmes. «Vouspouvez avoir la meilleure sécurité au monde, mais sije peux convaincre une personne de la société de mefournir l'information sensible, votre budget sécuritéa été gaspillé», souligne Kevin Mitnick. Après avoirpénétré dans un réseau, les hackers analysent lamanière dont les gens choisissent leurs mots depasse. Souvent, ils n’ont même pas à le faire, carnombre de collaborateurs écrivent leurs mots depasse dans un tableau Excel ou un document Word.Pire encore, une fois ce mot de passe trouvé, il secalque souvent partout : dans ses applicationsprofessionnelles, commander sur Amazon.com,faire monter les enchères sur eBay, ou autre. Si desintrus peuvent arrêter des e-mails de ces comptes enligne, ils peuvent obtenir les mots de passe quipeuvent compromettre un serveur de travail.Non, ça n’arrive pas qu’aux autres.> www.csc.fr/lettre/insitu171:: BaNQUeSINSYS MODIFIE LE PAYSAGEBANCAIRE EUROPÉENSiNSYS est née en 2003, de la collaboration entretrois opérateurs de systèmes de paiementélectronique : Banksys (Belgique), Interpay(Pays-Bas) et SSB (Italie). L’objectif de SiNSYS étaitde proposer des services de traitement sécurisés etperformants pour les cartes de paiement internationalesà des prix très compétitifs. Un objectif réussipuisque SINSYS est devenu le premier acteurpaneuropéen dans le traitement des cartes depaiement internationales. Ses activités portentaujourd’hui sur le traitement pour ses clientsde l’ensemble des cartes internationales traitéesdans neuf pays, soit plus de 21 millions de cartesprésentées auprès de 700.000 commerces etengendrant près d’un milliard de transactions.Cette plate-forme européenne performante etflexible s’appuie sur la solution CAMS II de CSC,ce qui lui garantit une offre en ligne 24h sur 24 et7 jours sur 7, ainsi qu’un traitement en temps réeldes transactions monétaires et non monétaires.CAMS II n’en est pas à son coup d’essai.Barclayscard et la Deutsche Bank Italie, par exemple,ont également choisi CAMS II pour répondreà leurs besoins croissants de traitement de cartesbancaires. L’architecture ouverte et dynamique deCAMS II leur permet de gérer efficacement unnombre élevé de produits, allant de la carte d’accèspropriétaire jusqu’aux cartes multifonctions demarques réputées.> www.csc.fr/lettre/insitu172:: PoDCaSTSÉCURISER SES RÉSEAUXComment répondre à la fois au défi de l’ouverturede son système d’information et aux nouvellesréglementations, notamment en termes de sécuritéet de traçabilité ? C’est la question à laquellerépondent en partenariat des experts de CSC et deSun Microsystems dans un podcast diffusé sur le sitede CSC. Plus que jamais, la gestion des identitéset des accès (IAM) est un sujet majeur pour lesentreprises. Les technologies d’IAM offrentaujourd’hui la possibilité de contrôler, de manièrecomplètement sécurisée, les identités comme lesaccès de milliers d’utilisateurs à un réseau. De tropnombreux systèmes et applications non intégrésentraînent pertes de productivité et problèmes desécurité : les collaborateurs attendent la création deleur compte, s’embrouillent avec leurs mots depasse, les help-desks passent un temps fou àrésoudre ces problèmes, etc. L’IAM offre uneadministration globale, plus flexible, permettant dedéfinir et contrôler les identités, les autorisations dechacun, tout en respectant les réglementations, et enaméliorant la productivité des systèmes d’information.Attention : les experts soulignent que ce type deprojet réclame une grande rigueur dans l’exécution.L’IAM n’est pas seulement une modalité deprotection de l’identité des individus, c’est aussi unemanière de gérer cette identité, comprendre où l’onva, ce que l’on fait et ce qu’il est autorisé de faire.> www.csc.fr/lettre/insitu173

EXPÉRIENCES 24 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCTHÉLEM ASSURANCES ET CSCS’ASSOCIENT POUR DÉVELOPPERLA VERSION IARD DE GRAPHTALK A.I.AISSU EN 2004 DE LA FUSION ENTRE LES ASSURANCES MUTUELLES DE L’INDREET DES MUTUELLES RÉGIONALES D’ASSURANCE, THÉLEM ASSURANCESA CHOISI DE REMPLACER SON OUTIL DE GESTION SPÉCIFIQUE PAR UNPROGICIEL IARD DÉVELOPPÉ CONJOINTEMENT AVEC CSC AUTOURDE GRAPHTALK A.I.A. SOUPLESSE, RÉACTIVITÉ, FACILITÉ DE COMMUNICATIONET MEILLEURE GESTION DES CLIENTS DEVRAIENT RÉCOMPENSER CETINVESTISSEMENT DANS UN PROJET AU LONG COURS.Votre contact : François Miginiac > fmiginia@csc.comDANIEL ANTONI,DIRECTEUR GÉNÉRALDE THELEM ASSURANCESPASCAL FÉLIOT,DIRECTEUR DE L'ORGANISATIONET DES SYSTÈMES D'INFORMATIONCHEZ THÉLEM ASSURANCESCHANGER DE SYSTÈME ESTL’OCCASION DE REMETTRELE CLIENT AU CENTRE DESPROCESSUS DE THÉLEMASSURANCES, ET D’AVOIRUNE VISION COMPLÈTE DESDIFFÉRENTS CONTRATSSOUSCRITSLes origines de Thélem assurancesremontent à 1820, mais cette sociétéd’assurance mutuelle n’est connue sousce nom que depuis 2004, date de lafusion des Assurances Mutuelles del’Indre et des Mutuelles Régionales d’Assurance.S’adressant aussi bien aux particuliers qu’auxprofessionnels, Thélem assurances couvre une trèslarge variété de risques (automobile, habitation,santé, responsabilité civile…), et la société a réaliséen 2006 un chiffre d’affaires de 250 millions d’euroset distribue ses produits via un réseau d’agentsgénéraux et de courtiers. La variété de ses domainesd’intervention a conduit Thélem assurances àélaborer et gérer une très grande variété de contrats.Cela suppose donc disposer d’un système degestion souple, ouvert sur l’extérieur, capable depermettre le lancement rapide de nouveauxproduits et d’avoir une bonne vision des clients etde leurs besoins.L’IDÉE D’UN DÉVELOPPEMENT CONJOINTDébut 2002, alors que la fusion n’est pas encoreréalisée, il apparaît de plus en plus nettement quel’application alors utilisée, malgré sa fiabilité, n’aplus l’évolutivité suffisante pour accompagnerl’entreprise dans son développement. Décisionest donc prise de remplacer cet outil, développéspécifiquement sur AS/400. Un appel d’offres estlancé pour une solution complète de gestion desproduits d’assurance IARD (incendie, automobileet risques divers) mais il s’avère rapidement quele marché est assez pauvre en progiciels de cetype. CSC, qui possède avec GraphTalk A.I.A unproduit éprouvé dans le domaine de l’assurancevie,répond néanmoins à l’appel d’offres, et bientôtune solution se dessine : développer conjointementun produit IARD standard en s’appuyantsur le socle technologique de GraphTalk A.I.A etdes composants transverses (finances, personnes,organisation). CSC en demeurerait par la suitel’éditeur et Thélem assurances en serait lepremier utilisateur.Cette formule présente un intérêt pour les deuxpartenaires : pour Thélem assurances, c’est lagarantie de disposer d’un produit parfaitementadapté à ses besoins mais qui évoluera comme unprogiciel ; pour CSC, c’est l’opportunité decapitaliser sur un grand projet pour investir unnouveau secteur. «CSC offrait la garantie d’êtreune société de taille importante, et GraphTalkA.I.A constituait une base technique solide,éprouvée sur de nombreuses références, pourse lancer dans ce type de développement», expliqueDaniel Antoni, directeur général de Thélemassurances.Avec l’aide d’un conseil extérieur, le cabinetEveho, venu assister Thélem assurances sur ladirection du projet, les équipes de CSC entamentl’écriture des spécifications. Les utilisateursThélem assurances sont fortement sollicités afinde recueillir les besoins et décrire les procéduresmétier. «Nous partions vraiment d’une pageblanche et nous ambitionnions de créer un progicielde gestion intégré complet», rappelle Pascal Féliot,directeur de l'organisation et des systèmesd'information chez Thélem assurances.En effet,le futur progiciel est bâti pour gérer à la fois lesproduits, les devis, les contrats et leursavenants, mais aussi les sinistres, la comptabilitédes agences et tout le front-office. Changer desystème est ainsi l’occasion de remettre le clientau centre des processus de Thélem assurances,et notamment d’avoir une vision complète desdifférents contrats souscrits, ce qui était difficileauparavant. En outre, l’application doit être enmesure de s’adapter aux différentes branchesd’activité (automobile, incendie, risques divers)

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 25et permettre de gérer l’ensemble du réseau dedistribution. Seuls la comptabilité générale et lereporting échappent ainsi au périmètre duprojet. Le produit étant destiné à devenir unprogiciel standard, un des chantiers de la phasede conception consiste par ailleurs à séparer cequi relève normalement du métier de ce qui estspécifique à Thélem assurances, soit au finalenviron 10 % seulement des développementsprévus.LES BÉNÉFICES DE L’OFFSHORELes développements commencent début 2004.Menés par les équipes de CSC, ils mobilisent enmoyenne 80 à 100 personnes en permanence.Afin de dégager des ressources et de réduire lescoûts, une partie est réalisée en Bulgarie, géréepar la plate-forme offshore de CSC. «Le travaileffectué en Bulgarie a toujours été de très bonnequalité. Toutefois, concernant ce que nous avonsgéré en direct, cela nécessite d’être très bienorganisé, et il est parfois préférable de faire appel àun junior en interne, que l’on peut piloter plusfacilement et sur qui on peut capitaliser pourl’avenir», note Pascal Féliot.Si les équipes de Thélem assurances n’ontd’ailleurs pas directement participé à la premièrephase des développements, le transfert decompétences, assuré par une assistance àl’appropriation conduite par des expertsde CSC, leur permet aujourd’hui d’assurerl’écriture de fonctionnalités périphériques.«Notre objectif est d’être autonome à 80 % surle produit, de façon à ne plus avoir à faire appelà CSC que sur des points précis d’expertisetechnique», précise Pascal Féliot.LES PREMIERS GAINSVient ensuite la phase de recette, assurée cettefois en interne, avant la mise en productionen mai 2006 du premier lot concernant la brancheautomobile et habitation (soit déjà 80 % deL’APPLICATION GÈRE À LAFOIS LES PRODUITS,LES DEVIS, LES CONTRATSET LEURS AVENANTS,MAIS AUSSI LES SINISTRES,LA COMPTABILITÉ DESAGENCES ET TOUTLE FRONT-OFFICEl’activité). «La mobilisation de dizaines d’utilisateurs areprésenté un effort très important pour Thélemassurances mais a été un facteur déterminant dansla réussite du projet et l’appropriation de l’outil»insiste Nathalie Rojo, directrice des ressourceshumaines et de la communication. Les neufpremiers mois sont assez difficiles. Si le produit,bénéficiant de l’expérience de GraphTalk A.I.A,démontre toute sa robustesse en n’occasionnantaucune interruption de service, il faut en effetcorriger les inévitables anomalies et répondre viale help-desk aux nombreuses interrogations desutilisateurs. Ceux-ci sont en effet près de 1.500,dont les trois-quarts au sein des réseaux dedistribution. La société s’appuie sur un réseau deplus de 250 points de vente exclusifs et près de150 courtiers disséminés dans toute la France(avec une prédominance pour le Centre, l’Ouestet la Région parisienne, berceaux historiquesde la société). Or, la nouvelle applicationest également destinée à cette population,dont la dissémination géographique a rendula formation difficile. Une fois ces derniersajustements fonctionnels et techniques effectués,le produit ne tarde pas à démontrer ses premiersbénéfices. Le fait de travailler sur un outilcommun, très facilement accessible via Internet,accélère par exemple considérablement leséchanges avec le siège, rendant caducs lessynchronisations nocturnes et de nombreusescommunications papier.UN INVESTISSEMENT POUR L’AVENIRLong et complexe, le projet peut d’ores et déjàêtre considéré comme une réussite. «Le premiermérite de notre collaboration avec CSC est d’avoirduré dans de bonnes conditions, ce qui n’était pasévident sur un projet de cette ampleur. Cela a étérendu possible grâce à la forte déterminationd’aboutir des deux partenaires, à la mobilisationdes équipes Thélem assurances et à l’implicationtrès forte de la direction générale associées à lacompétence technique de CSC», souligne PascalFéliot. L’essentiel des bénéfices est attendu pourles mois à venir. Tandis que le déploiementse poursuit, avec une mise en production desdifférents lots qui s’échelonne jusqu’à débutfévrier 2008, c’est en effet quand Thélemassurances aura à définir et lancer de nouveauxproduits que la réactivité du nouveau système luipermettra à la fois gains de temps et d’efficacité.Il devra aussi permettre une ouverture versl’extérieur via des échanges automatisés ainsiqu’une plus grande pertinence commerciale. Enoutre, une montée de version technologique etfonctionnelle (vers GraphTalk A.I.A 4.20) estprogrammée courant 2008, et devrait démontrertout l’intérêt de disposer d’un progiciel maintenupar un éditeur plutôt que d’un développementspécifique.THÉLEM ASSURANCES EST NÉ DE LA FUSION EN 2004 DES ASSURANCES MUTUELLES DEL’INDRE ET DES MUTUELLES RÉGIONALES D’ASSURANCE.PHOTOGRAPHIE :THELEM ASSURANCES

EXPÉRIENCES 26 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCIXIS CORPORATE& INVESTMENT BANK,FILIALE DE NATIXIS,MODÉLISE L’INTÉGRALITÉ DE SES PROCESSUSCONFRONTÉE À LA NÉCESSITÉ D’ÉTABLIR UNE IMAGE CLAIRE DE SES PROCESSUSMÉTIERS, IXIS CORPORATE & INVESTMENT BANK, FILIALE DE NATIXIS, A CHOISIDE S’APPUYER SUR UN LOGICIEL DE MODÉLISATION POUR CRÉER SON RÉFÉREN-TIEL. LE RÉSULTAT : UN PROJET QUI A PERMIS D’OBTENIR UN SCHÉMA DEFONCTIONNEMENT GLOBAL DE NATIXIS, POINT DE DÉPART À L’OPTIMISATIONDES PROCESSUS.Votre contact : Claudine Feyt > cfeyt@csc.comSpécialisée dans les financements et lesmarchés de capitaux, IXIS CorporateInvestment Bank (CIB) est confrontée àla nécessité de disposer d’une visionclaire, dynamique et documentée de l’ensemble deses procédures. C’est pourquoi en novembre 2004,peu après l’intégration de cette ancienne filiale de laCaisse des dépôts et consignations au groupe Caissed’Épargne, une équipe de modélisation desprocessus et procédures est constituée au sein duservice «Organisation et gestion de projets».Au même moment, la direction des systèmesd’information mène de son côté une réflexion surla cartographie du système d’information, etnaît bientôt l’idée d’un système unique, quicommencerait par recenser les processus métiers.Début 2005, l’équipe en charge du projet recherchedonc un logiciel permettant de décrire et demodéliser les différentes procédures de l’entreprise.Trois outils sont examinés et le choix se portesur Corporate Modeler de Casewise. «L’un descritères essentiels était la facilité que nous aurionsà devenir autonomes sur l’outil, pour ne pasdépendre de son éditeur. Cette solution étaitIXIS CORPORATE & INVESTMENT BANK, SPÉCIALISÉE DANS LES FINANCEMENTS ET LESMARCHÉS DE CAPITAUX, EST UNE FILIALE DE NATIXIS.

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 27également la seule qui nous permettait de gérer lamodélisation des flux financiers, une fonctionnalitéindispensable dans nos activités», explique Marie-Christine Blaison, responsable de la modélisationdes processus et des procédures au service«Organisation et gestion de projets» d’IXIS CIB.L’étape suivante consistait à engager une société deconseil pour assister l’équipe dans son travail derecueil d’information et de modélisation. Un appeld’offres est lancé et c’est CSC, grâce à la maturitéde sa démarche dans ce domaine, qui est retenu,comme le souligne Marie-Christine Blaison : «Peude candidats avaient une bonne connaissance del’outil. CSC disposait en revanche d’une bonneexpérience de la solution de Casewise, notammenten milieu industriel.»2.700 PROCÉDURES SONTDÉCRITES ET MODÉLISÉES,CHACUNE COMPORTANTAU MINIMUM UN ÉVÉNE-MENT DÉCLENCHEUR, UNELISTE DE TÂCHES ET UNRÉSULTAT IDENTIFIÉSUN PROTOTYPE SUR TROIS MÉTIERSEn mai 2005, le projet BPMI (Business ProcessModeling d’IXIS-CIB) est alors lancé,avec comme premier objectif la réalisation d’unprototype. Trois métiers représentatifs sontchoisis : le contrôle de gestion, la filiale IXISLuxembourg et l’activité ALM (asset liabilitymanagement, ou gestion actif-passif). Achevésen septembre, la description des procédures deces trois métiers ainsi qu’un métamodèle généralsont présentés au directoire de la banque, auquelle service «Organisation et gestion de projets»rapporte mensuellement sur ce projet.Cette instance de gouvernance donne alors sonfeu vert pour la deuxième phase du projet :modéliser l’ensemble des procédures del’entreprise. Celles-ci se divisent en deuxcatégories : les unes sont liées aux activités front-office (activités de marché et de financements),le cœur de la banque autour duquel gravite unemyriade de services impliqués à tour de rôleet à des degrés divers dans le dénouement destransactions (juridique, déontologie, risques,comptabilité, back-office…). «La méthode aconsisté à recenser les tâches dans chaque métier,puis à descendre “verticalement” chaqueprocédure», explique Ziad Youakim, managerchez CSC, expert «modélisation» du projetBPMI. Ce sont ainsi quelque 2.700 procéduresqui sont décrites et modélisées, avec au minimumun événement déclencheur, une liste detâches et un résultat identifiés.En juillet 2006, une fois ce travail achevé,peut commencer la troisième phase du projet,qui consiste à assembler les procédures pourretrouver l’ensemble des processus de la banque :pour chaque produit financier, on considèretoutes les procédures afférentes, quel’on recompose ensuite chronologiquement.«L’assemblage des procédures en processus s’esteffectué naturellement et quasiment sans accroc,ce qui démontrait a posteriori la qualité du travaileffectué lors de la phase précédente», se souvientClaudine Feyt, manager chez CSC et responsabledu projet BPMI. En décembre 2006, ce sont autotal 3.500 à 4.000 diagrammes, hiérarchiquesou dynamiques, qui ont ainsi été constitués.Invités à valider les résultats, les différentsmétiers sont alors séduits par la vision globaleet synthétique qui leur est offerte de leursprocessus. «On a senti se manifester un véritableintérêt, chacun ayant désormais la possibilitéde voir comment son rôle et son action s’inscriventdans le fonctionnement de l’entreprise», noteFlorence Bourjij, responsable du service«Organisation et gestion de projets». La diffusionet la visualisation des résultats s’effectuent via unsite intranet spécialement développé à cet effet. Ilcomporte notamment des règles strictes deconfidentialité de façon à ne donner l’accès audétail des procédures qu’aux seules personnesdirectement concernées.ENTRE 3.500 ET 4.000DIAGRAMMES, HIÉRARCHI-QUES OU DYNAMIQUES,ONT ÉTÉ CONSTITUÉSLE SOUTIEN DIRECT DE LA DIREC-TION, FACTEUR CLÉ DE SUCCÈSUn vaste programme d’accompagnement duchangement est également lancé afin d’assurer letransfert de connaissances et de faire vivre lemodèle au fil des évolutions futures des métierset des méthodes. Sont ainsi nommés et formésdes correspondants dans chaque métier, dont lerôle sera désormais de veiller à toute modificationde procédure et à en informer l’équipemodélisation. Celle-ci restera pour sa partchargée du contrôle de cohérence et de la mise àdisposition sur le site de diffusion. L’implicationA GAUCHE,FLORENCE BOURJIJ,RESPONSABLE DU SERVICE «ORGANISATION ETGESTION DE PROJETS»A DROITE,MARIE-CHRISTINEBLAISON, RESPONSABLE DE LA MODÉLISA-TION DES PROCESSUS ET DES PROCÉDURESAU SERVICE «ORGANISATION ET GESTIONDE PROJETS» D’IXIS CIB.AVEC L’AIDE DE CSC,LA BANQUE D’INVESTISSE-MENT A RECENSÉ ETMODÉLISÉ L’ENSEMBLE DESES PROCÉDURES ETPROCESSUSde tous les métiers dans la maintenance dupatrimoine de procédures sera indispensable à lapérennité du modèle comme elle l’a été ausuccès de son élaboration. En cela, le soutiendirect de la direction à l’équipe projet a étédéterminant car il a permis de mobiliser les énergiesautour d’une initiative transversale qui pouvaitparfois être jugée intrusive. «Le rôle de CSC aégalement été prépondérant, car nous étions trèspeu nombreux et inexpérimentés au démarrage duprojet. Une totale confiance devait doncs’établir avec l’équipe de consultants et c’est ce quis’est produit», souligne Florence Bourjij.IXIS CIB dispose désormais d’un référentiel deprocédures et de processus très complet, qui vanotamment faciliter la constitution des réponsesà apporter aux différents organismes de contrôleinternes comme externes. Mais l’intérêt dumodèle va bien au-delà d’une simple based’information. «Pour le service organisation, cettemodélisation exhaustive des processus permetd’avoir une vision d’ensemble du fonctionnementde l’entreprise et de détecter les risques opérationnels,les doublons... C’est un outil qui permetvéritablement de mieux organiser la chaîne dutravail», explique Florence Bourjij. Telle est eneffet la tâche actuellement en cours et qui devraitapporter les gains les plus tangibles : l’optimisationdes processus pour laquelle le modèlefournit un point de départ inestimable. En outre,en novembre 2006, IXIS CIB était intégréà Natixis, la banque d’investissements et deprojets commune aux groupes BanquePopulaire et Caisse d’Epargne, et le projet vadonc se poursuivre en prenant en compte leschangements occasionnés par cette nouvelleorganisation.

EXPÉRIENCES 28 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCLE COMPTEUR À BUDGETL’IDÉE LUMINEUSE D’EANDISDEPUIS LA LIBÉRALISATION DES MARCHÉS DU GAZ ET DE L’ÉLECTRICITÉ ENFLANDRE, EANDIS EST CHARGÉE DE FOURNIR DE L’ÉNERGIE AUX FOYERSEXCLUS PAR LES AUTRES OPÉRATEURS POUR CAUSE DE MAUVAIS PAIEMENT.EANDIS VEILLE À CE QUE CES PERSONNES BÉNÉFICIENT D’UNE QUANTITÉMINIMALE D’ÉNERGIE À L’AIDE D’UN «COMPTEUR À BUDGET». UNEEXPÉRIENCE UNIQUE EN EUROPE, RÉALISÉE AVEC LE SOUTIEN DE CSC ET DELA SOLUTION SAP IS-U.Votre contact : Peter Veldeman > pveldeman@csc.comPHOTOGRAPHIES : EANDISLE NOUVEAU SYSTÈMED’EANDIS COMPRENDDES FONCTIONNALITÉSCOMME L’ENREGISTREMENTDE CLIENTS EXCLUS,LE SUIVI DE LA CONSOM-MATION D’ÉNERGIEDES UTILISATEURS,LA FACTURATION,LE RECOUVREMENTDES ARRIÉRÉS, ETCDepuis la libéralisation en 2003 dumarché de l’énergie en Flandre, larégion la plus peuplée de Belgique,les clients peuvent librement choisirleur fournisseur d’électricité ou degaz naturel. L’énergie leur est fournie par un réseaude câbles ou de canalisations, dont la gestion estconfiée à des gestionnaires de réseaux de distribution,eux-mêmes responsables de tout ce quiconcerne les raccordements et les réseaux dedistribution d’électricité et de gaz naturel. EnFlandre, huit gestionnaires de réseaux de distributionont été désignés pour desservir des territoires précis.Pour mener à bien leur mission, ces gestionnairesde réseau font appel à Eandis, une sociétéd’exploitation qui opère dans 239 villes etcommunes et emploie plus de 3.400 personnes.UN CONCEPT UNIQUE EN EUROPEEandis devait adapter son système d’informationpour se conformer aux réglementations envigueur dans ce nouveau marché énergétique. Lesgestionnaires de réseaux de distribution doiventen effet respecter certaines obligations sociales deservice public imposées par le gouvernementbelge. Elles concernent notamment les clientsrésidentiels en situation de défaut de paiement etdont le contrat de fourniture est résilié par leurfournisseur d’énergie. Si ces clients ne trouventpas d’autre fournisseur, le gestionnaire du réseaude distribution de leur commune a une obligationde service public et de leur fournir l’électricité oule gaz naturel. Il devient alors fournisseur social.Chez les clients du fournisseur social, Eandisinstalle un compteur à budget pour l’électricité quileur permet de payer leur consommation à l’avanceet donc de mieux gérer leur budget d’énergie.Ce concept de compteur à budget est tout nouveauen Europe. Eandis l’installe systématiquementlorsqu’un client est résilié par son fournisseur.Après l’installation, le client se voit attribuer unecarte de prépaiement. Une borne de rechargementest disponible dans chaque agence clientèle. Si lecrédit de la carte du compteur est épuisé, le clientne dispose plus que d’une fourniture minimale.La suspension totale de fourniture est exceptionnelleet soumise à des conditions strictes (aucunecoupure ne pouvant intervenir en hiver, entremi-décembre et mi-février).CSC ET SAP : LE DUO GAGNANT DUCOMPTEUR À BUDGETCSC a été choisi pour remplacer le systèmed’information d’Eandis par un nouveau systèmeintégré de gestion des clients et de facturationbasé sur la solution SAP IS-U (IndustrialSolution Utilities), conçue pour les secteurs del’énergie. Le système doit permettre à Eandis degérer ses applications informatiques en interne etd’avoir une meilleure visibilité sur ses processus.Pour mener à bien cette transition, un nouveausystème, baptisé SocLev, a été créé. Ce systèmepermet la création de compte pour les nouveauxclients, la réactivation des clients résiliés, le suivide la consommation d’électricité et de gaz et lafacturation et la collecte des paiements. CSC amené ce projet et pris en charge la conception desprocessus métiers, la mise en œuvre du systèmeSocLev et l’intégration de systèmes externes. CSCa également préparé et effectué la migration dedonnées complexes et a assisté Eandis dansle choix d’un partenaire informatique pourhéberger ses systèmes et permettre à la compagniede gérer seule ses problématiques informatiques.

( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSC 29L’intégration de Soclev dans le système de compteurà budget a permis d’optimiser la gestion desprépaiements. L’information circule ainsi àdouble sens entre le système de gestion du compteuret le compteur installé chez le client. Ce systèmed’échange permet de rechercher un montant decrédit pour un client précis directement dans lesystème. La connexion entre le système degestion du compteur de budget et SocLevcomplète le cycle et permet la création de«factures prépayées» dans SAP après le rechargementde la carte de budget.SUR LA MÊME LONGUEUR D’ONDESLe système SocLev a été automatisé et personnaliséde manière à répondre aux besoins précisd’Eandis. En créant ce nouveau système, CSCa mis l’accent sur la communication et lapréparation, en formant 150 utilisateurs finaux.Ainsi, les processus métiers sont exécutés plusefficacement, les erreurs sont minimisées etles utilisateurs finaux du système peuvent seconcentrer sur leurs clients. Eandis a décidé depoursuivre sa collaboration avec CSC pouréquiper le système de nouvelles fonctionnalités.EANDIS EST CHARGÉEDE FOURNIR DE L’ÉNERGIEAUX FOYERS EXCLUSPAR LES AUTRESOPÉRATEURS POURCAUSE DE MAUVAISPAIEMENTCSC assumera également des fonctions desupport pour les dix prochaines années.Le projet Eandis est aujourd’hui l’un des plusvastes projets sur SAP IS-U jamais entrepris enBelgique. La majorité des fournisseurs d’énergiedispose aujourd’hui de ce module SAP, ousouhaite l’implémenter dans les prochainesannées. Le contrôle de son budget «énergie» parun compteur est une expérience pionnière enEurope, mais elle devrait inspirer d’autres régionset d’autres clients.GLOSSAIRECompteur à budget. Compteur électriquemuni d'un limiteur de courant et d'uncrédit de réserve,installé chez les consommateursrésidentiels confrontés à des problèmes depaiement. Le compteur est rechargé au moyend'un système de paiement anticipé par cartespour compteur à budget. Le système est comparableaux cartes prépayées des téléphonesportables. Un compteur de ce type permet auconsommateur de gérer efficacement son budgetet de consommer son électricité demanière rationnelle.Gestionnaire de réseau de distribution.Société responsable de l'exploitation, de lamaintenance,de l'extension et de l'optimisationdu réseau de distribution d'électricité et/ou degaz naturel. En Flandre, en Belgique, il s'agit desanciennes intercommunales qui fournissaientde l'électricité et/ou du gaz avant la libéralisationdu marché de l'énergie.Le compteur à budget permet de suivre et de maîtrisersa consommation d’électricité par un système de prépaiements.

DÉCRYPTAGES 30 ( LA LETTRE ) LE MAGAZINE DE CSCDepuis plusieurs années, les entreprises de services ont dû apprendre à adapter leurs espaces d’accueil auxexigences des clients, notamment sous la pression de la concurrence. Aujourd’hui, en plus d’être fonctionnelset rentables, ces espaces de services doivent également se montrer esthétiques, séduisants même. Exempleemblématique, les hôtels qui pour survivre aux profondes mutations de leur industrie, ont dû radicalementchanger leur approche au design, et plus largement à l’ensemble de leur métier.Par Thiebaut Ossola, étudiant ESSEC IMHI (Management Hôtelier International),membre de la Chaire «Innovation et services»DESIGN ET INNOVATION :ORCHESTRER L’EXPÉRIENCE CLIENTDANS L’ESPACE HÔTELIERAu début des années 1980, l’hôtelleriefrançaise et internationale se scindeen deux : d’un côté, des hôtels à taillehumaine mais vieillissants, parfoisvétustes ; de l’autre, des chaînes d’hôtels degrande taille, pratiques et fonctionnels, soutenuspar des groupes internationaux auxquels onreproche de «manquer d’âme». Pour sortir decette impasse, des entrepreneurs eurent l’idéed’innover en repensant le produit hôtelier, sonarchitecture, sa décoration, son aménagement,en un mot, son design.Ce fut le cas de Ian Schrager qui ouvrit l’HôtelMorgans à New York en 1984, confiant sondesign à Andrée Putman. Il fera appel en 1989 àun certain Philippe Starck pour les autres hôtelsde son groupe (et pour une très longue etfructueuse collaboration). Ce fut également lecas de Grace Leo, qui lança dès 1985 à Paris, lamode des «boutiques hôtels» avec l’HôtelMontalembert. Le cas également d’AnouskaHempel qui inaugura à la même époque,à Londres et Amsterdam, des hôtels quirencontrèrent un succès immédiats : le Hempel,le Blakes, etc.Mais ce fut aussi Jean-Louis Costes qui fit appeldès 1984 à Starck pour sa nouvelle brasserie auxHalles, puis à Christian de Portzamparc pour leCafé Beaubourg, à Jacques Garcia pour l’HôtelCostes, faisant ainsi travailler en quelques annéesl’ensemble d’une nouvelle génération dedesigners français. Autant de noms aujourd’huicélèbres qui ont permis aux hôteliers indépendantsde se démarquer dans un paysage morose,et d’être à présent considérés comme desvisionnaires dans leur secteur d’activité.Une réorganisation profondedu serviceToutefois, ces innovations en matière de designn’ont pas seulement une valeur esthétique : ellesobligent aussi les opérateurs à revoir leurconception du métier et du management. Eneffet, qui dit hôtel design dit souvent hôtel pluspetit et plus intime, moins de personnel et parconséquent, un personnel plus responsabilisé,en charge des opérations, à une époque oùles groupes hôteliers préfèrent au contraire,centraliser au maximum la gestion des hôtels.Aujourd’hui, cette tendance design de l’hôtelleries’amplifie à l’international. Certaines maisons dehaute couture font ainsi une entrée fracassantedans le secteur, avec plus ou moins de succès :Bulgari en partenariat avec Ritz-Carlton, lafamille Ferragamo pour les hôtels Lungarno àFlorence, Versace pour son palace éponyme enAustralie, et dans un proche avenir Armani avecAmaan Properties à Dubai et Missoni pour unpartenariat avec le scandinave Rezidor.À une époque où le parc hôtelier françaistraditionnel semble à nouveau s’essouffler sousles coups répétés et nombreux des groupeshôteliers européens ou américains, la «penséedesign», si elle nourrit toujours l’ambition d’êtreradicalement innovante pour le managementhôtelier, ne doit-elle pas être encore réinventée ?Des applications variées dansnombre de secteursEsthétisme et design ne se limitent passeulement aux hôtels et aux restaurants.Des banques aux boutiques de mode, deshôpitaux aux transports en communs, tous lesopérateurs de service semblent aujourd’hui sepréoccuper de l’apparence de leurs espaces :nouvelles couleurs et formes, nouveaux mobiliers…mais aussi nouveaux usages. Si les banques sonten quelques années devenues plus claires et plusaccueillantes, c’est parce que le service y a étérepensé : de grands espaces multiservices etself-services s’ouvrent désormais aux clients.Si les marques de luxe investissent donclourdement dans des magasins sur les plusprestigieuses avenues du monde, c’est nonseulement pour soigner leur positionnement,mais surtout pour y rencontrer leurs clients,les observer, les séduire et leur vendre unmaximum de produits. Derrière les préoccupationsesthétiques, et plus globalement sensorielles, sejouent des réalités commerciales. Et si le designn’a pas encore été identifié dans toutes lesentreprises comme une fonction spécifique del’organigramme, il permet déjà de repenser lemarketing et l’offre de services des entreprises auclient.PHOTOGRAPHIE : HÔTEL LE A, PARISDESSINÉ PAR FRÉDÉRIC MÉCHICHE, L'HÔTEL «LE A»SUR LES CHAMPS-ÉLYSÉES À PARIS, EST UN HÔTEL DESIGNOÙ SE MÊLE L'ART CONTEMPORAIN ET LE LUXEen partenariat avec

Computer Sciences CorporationPour toute information complémentaire sur cette publication ou sur l’offre de CSC,contactez la direction de la communication et du marketing : +33 1 55 70 50 99Siège RégionalImmeuble Balzac - 10, Place des Vosges92072 Paris La Défense Cedex+33 1 55 70 70 70FranceAxe Liberté - 14, Place de la Coupole94227 Charenton Cedex+33 1 43 53 57 57Immeuble Gorge de Loup BAT DPN524, Avenue Joannes Masset - 69009 Lyon+33 4 37 64 22 70Aéropôle - 5, Avenue Albert Durand31700 Blagnac+33 5 67 69 89 00BelgiqueHippokrateslaan 14B-1932 Sint-Stevens-Woluwe+32 2 714 7111LuxembourgRue de la Chapelle 15L- 1325 Luxembourg+ 352 36 0890EspagneAv. Diagonal, 545 Planta 608029 Barcelona+ 34 93 4930900MondeAmérique2100 East Grand AvenueEl Segundo, California 90245United States+1 310 615 0311Europe, Moyen-Orient, AfriqueRoyal PavilionWellesley RoadAldershotHampshireGU11 1PZUnited Kingdom+44 1252 534000Australie/Nouvelle Zélande460 Pacific HighwaySt. Leonards NSW 2065Australia+61 2 9901 1111Asie139 Cecil Street#08-00 Cecil HouseSingapore 069539Republic of Singapore+65 221 9095ItalieCentro Direzionale MilanofioriStrada 3, Palazzo B120090 Assago (MI)+39 0257775.1PortugalLagoas Park – Edificio 1,3°2740-264 Porto Salvo+35 1 2100 40 800A propos de CSCComputer Sciences Corporation accompagne ses clients dans l’utilisation des technologies de l’information et dans la réalisation de leurs objectifs, pouraméliorer en permanence leurs résultats.Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettrede se concentrer sur leur cœur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles.CSC met un point d’honneur à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métiers etde leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions quirépondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.Depuis plus de 40 ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique, ainsi quel’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missionsde conseil.La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole “CSC”.Impression : BLEU MARINEwww.csc.fr