Auditoria 28

More documents

Recommendations

Info

Liputan Khusus Sejauh ini, proses mutasi yang ada di Itjen mengarah pada peraturan irjen tersebut, sehingga kita berusaha sesuai dengan aturan main yang ada. Itu konsep yang kita tawarkan. Tapi pada akhirnya konsep tersebut nanti akan disampaikan pada rapat badan pertimbangan jabatan dan kepangkatan (baperjakat) dan badan pertimbangan jabatan fungsional (baperjafung), disanalah pimpinan Inspektur jenderal akan memutuskan dengan mempertimbangkan hal-hal yang sifatnya strategis. Bagaimana metode pelaksanaan mutasi di Itjen? Pertama kita membuat identifikasi seluruh pegawai yang ada di database, kita identifikasi jumlah pegawai yang ada sebenarnya dan juga dengan formasi kebutuhan. Nanti selanjutnya kita lihat pegawai dari setiap Inspektorat/Bagian yang memenuhi kriteria mutasi, seperti misalnya masa kerja, kesesuaian antara kompetensi dan jabatan, hasil penilaian kinerja, dan juga kebutuhan organisasi. Jadi kita ambil kriteria-kriteria tersebut dan kita tandai orang-orang yang memenuhi untuk dimutasi. Konsep kita buat, dan di rapat kita sajikan dan presentasikan, kemudian nanti pimpinan itjen yang akan memutuskan, apakah setuju dengan konsep awal atau bisa juga dengan mempertimbangkan hal-hal yang urgent, misalnya terkait asistensi Laporan keuangan, sehingga mereka masih membutuhkan tenaga pegawai yang bersangkutan sehingga meminta untuk sementara jangan dimutasi. Sehingga ada hal-hal yang sifatnya strategis yang dimasukkan menjadi hal-hal yang pertimbangan mutasi itu. Menurut Bapak, apakah aturan dalam peraturan tersebut cukup ideal? Kira-kira pertimbangannya adalah 1 tahun pertama adalah orang menyesuaikan dengan lingkungannya, tahun ke-2 menyesuaikan, belajar, dan mulai bekerja dengan baik sesuai dengan apa yang telah dipelajari dan alami. Dan tahun ke3 mulai mengembangkan pekerjaannya dan kreatifitas, inovasi , dsb. Kami merasakan puncaknya adalah pada tahun ke-3, sehingga pada tahun tsb pegawai tersebut dinilai cukup menguasai. Alasan dibatasi dalam waktu 6 tahun karena harapannya mereka tidak mentok di tempat yang sama, dan mungkin mereka mengaami masa jenuh dan perlu mendapatkan ilmu yang lain. Batasan 6 tahun itu dengan pertimbangan mereka bisa segar lagi, mengikuti siklus untuk belajar lagi, 20 VOL V No. <strong>28</strong> | Edisi Januari - Februari 2012 mengembangkan kreatifitas lagi, dengan siklus tersebut diharapkan organisasi berjalan dengan sehat dan lebih efektif. Sesuai core business Itjen sebagai pengawas internal Kemenkeu, idealnya diperlukan kompetensi pegawai yang lebih baik, bagaimana Bapak menyikapi hal tersebut? Kita menyiasatinya dengan tidak melakukan mutasi secara sekaligus di satu unit, semisal untuk periode tahun 2012 ini, tidak seluruhnya dimutasi, kita lakukan bertahap. Kita ganti yang sudah demikian lama, kita harapkan mereka dipindahkan ke tempat baru jauh lebih bermanfaat, jauh lebih termotivasi lagi untuk belajar. Kita masukkan orang-orang yang lebih fresh untuk belajar. Kita menyiasatinya dengan mutasi secara berkala, jadi sebagian kita mutasi, dan sebagian besar masih tetap ditempat tersebut, yang baru masuk belajar, dan secara bertahap bisa menyesuaikan. Jadi arahannya supaya organisasi ini tetap dinamis dan tidak statua quo, tidak menciptakan comfort zone, sehingga orang-orang tidak jenuh dan kurang kreatif. Apakah atasan langsung dari pejabat yang akan dimutasi dilibatkan dalam pembahasan sebelum proses mutasi tersebut dilakukan? Jadi beberapa langkah sebelum dilakukan mutasi adalah mengirimkan nota dinas permintaan, identifikasi yang dinamakan key-person, merekalah yang kita anggap merupakan tulang punggung di unit tersebut, kita berharap adanya informasi ini, ketika pertimbangan mutasi ini, sedapat mungkin key-person akan kita tahan,karena dialah sekelompok orang yang merupakan tenaga inti di bagian itu, sehingga kita berusaha untuk dipertimbangkan. Sehingga mutasi ini tidak akan menggoyahkan organisasi ini, tapi tetap tegak, karena tiang-tiang ini tetap kita pertahankan. Jadi mungkin bentuk komunikasinya seperti itu. Terkait dengan adanya ketidakpuasan pejabat/pegawai atas mutasi, bagaimana Bapak menyikapi hal tersebut? Pada dasarnya kita sesuai dengan peraturan, jadi yang melewati masa kerja kita usulkan untuk di mutasi, kemudian kita tawarkan, rapat baperjakat itu dihadiri pula oleh para pimpinan-pimpinan juga, jika pimpinan menganggap pegawai sudah melewati batas maksimum, dia mungkin bisa dipertahankan dengan pertimbangan yang mereka kemukakan, jadi masih sangat mungkin
Liputan Khusus dipertahankan oleh pimpinannya. Untuk unit sekretariat kita juga sudah mengumpulkan para kepala bagian, kita sampaikan, sebelum menjadi keputusan, kita sudah tanyakan pendapat mereka supaya proses mutasi berjalan mulus dan tidak terjadi goncangan. Sehingga pimpinanpimpinan sebenarnya sudah mengetahui dan bisa memahami, jika pimpinan menginginkan untuk seseorang tidak dimutasi, mereka seharusnya menyampaikan argumentasinya. Sejauh ini kepegawaian hanya sebagai fasilitator saja. Sejauh ini apa saja kendala yang dihadapi Sub Bagian Mutasi dalam mengiring proses mutasi di Itjen? Masalahnya sebenarnya tidak terlalu signifikan. Namun kendala utama adalah bagaimana sosialisasi mengenai mutasi ini bisa dilakukan, jadi harapannya orang paham organisasi dilakukan untuk kebaikan organisasi dan diri orang tersebut, baik dari sisi potensi, maupun kinerja orang tersebut. Mungkin yang ingin kita dapat adakah kesepahaman dengan pegawai tersebut. Jadi gejolak-gejolak yang terjadi adalah orang agak sulit melepas lingkungan kerja yang mereka anggap sudah nyaman, untuk ke tempat baru agak sulit, tapi itu adalah transisi dan tidak lama. Suatu saat akan beradapsi ke tempat baru dan akan berjalan dengan baik. Jadi kendala lebih pada proses transisi yang belum mulus. Untuk memperbaiki proses mutasi di Itjen, apa saja yang sudah dilakukan? Jadi memang karena kita selalu menggunakan rujukan dari Pembina kepegawaian yaitu Biro SDM, jadi kita selalu merujuk kebijakan dari sana, kita memang usahakan beberapa variasi dari mutasi misalnya melalui penugasan sementara atau perbantuan. Seperti yang di IBI kebutuhan pegawai disana dengan ketetuan khusus untuk rekruitmen di IBI maka kita menggunakan perbantuan sementara. Itu bisa dikatakan mutasi dengan variasi yang berbeda. Atau misalnya kebutuhan dari unit tertentu yang membutuhkan orang jadi kita menggunakan penugasan sementara. Jadi sebelum permanen sudah kita uji coba juga. Kalau benchmarking agak sulit karena sifat rekruitmen yang berbeda. Di swasta misalnya, mereka cenderung hanya untuk suatu posisi yang terbuka, sehingga mudah orang ada disana. Sedangkan kita rekruitmen berbeda, sementara kita harus mempersiapkan orangorang semisal untuk auditor, harus persiapan sekian lama untuk auditor. Jadi sejauh ini belum dilakukan benchmarking secara sempurna, tapi kita belajar dari mutasi yang kemarin-kemarin. Jadi kita berusaha ke depan sesuai renstra agar ke depan penempatannya sesuai GPMnya (pas). Jadi yang kurang-kurang diusahakan dimutasi supaya berkembang, kinerja lebih mantap dan latar belakang pendidikan mendukung. Jadi kita learning organization juga kita mengarah kesana. Apa saran dan masukan Bapak untuk perbaikan proses mutasi di tahun mendatang? Kekurangan pegawai sehingga kebutuhan pegawai itu cukup banyak dibanding jumlah pegawai yang ada. Sehingga untuk ke depan setiap tahun kita ada rekruitmen, jadi dengan jumlah pegawai yag tersedia, jadi lebih ideal SDM di masing-masing unit kerja, jadi proses pelaksanaan tugas menjadi lebih lancar. Kebijakan sebagaimana yang digariskan oleh pimpinan adalah kita berusaha supaya menjadi instansi yang terbuka, dalam artian kita mampu menghasilkan SDM yang berkompetensi tinggi dan berkualitas bagus sehingga bisa kita tawarkan di unit-unit lain. Jadi jika unit lain membutuhkan, kita punya potensi besar untuk itu. Jadi di itjen bisa sebagai tempat orang belajar lebih baik dan di lain pihak membawa organisasi lebih baik. Sehingga setiap individu di Itjen bisa terpuaskan dalam segi professional curve nya meningkat. Kedepannya, Kita juga perlu melakukan evaluasi terhadap mutasi, dlm artian sebelum dan sesudah mutasi kita lihat terhadap peningkatan kinerja dan pencapian iku, jadi harus kita buat korelasinya dengan mutasi. Sehingga salah satu penilaian dari keberhasilan mutasi adalah ikut menjadi lebih baik, ikut meningkat, dll. Selain itu kita juga akan menyusun yang namanya carrier planning , jadi kita berusaha setiap orang karirnya dengan baik, sehingga ketika dibutuhkan profesi jabatan tertentu kita bisa menyiapkan dengan kualitas yang baik pula. Ini juga dari hasil proses mutasi yang baik juga saya kira. Kadang-kadang SDM yuang naik hanya di satu tempat saja mungkin bisa kita sharing pengetahuan dan kemampuannya di tempat lain untuk membangun. Jadi setiap unit itu sama pengetahuan dan kemampuan yang baik. Jadi tidak satu unit bagus dan lainnya kurang. Jadi kita bisa menularkan itu dari proses mutasi. (DIT/CWL) VOL V No. <strong>28</strong> | Edisi Januari - Februari 2012 21
Page 1 and 2: ASDFASDF VOL V No. 28 | Edisi Janua
Page 3 and 4: editorial Salam Satu Itjen Selamat
Page 5 and 6: hingga terbitnya Daftar Isian Pelak
Page 7 and 8: Laporan Utama juga dengan DJA dan D
Page 9 and 10: Laporan Utama Pelaksanaan Anggaran
Page 11 and 12: Laporan Utama Liaison Officer Pelak
Page 13 and 14: Laporan Utama (Sehari-hari di Subba
Page 15 and 16: Laporan Utama kajian, usulan-usulan
Page 17 and 18: Laporan Utama pendukung, berupa fot
Page 19: Liputan Khusus Idealkah Proses Muta
Page 23 and 24: Liputan Khusus jabatan lain dengan
Page 25 and 26: Liputan Khusus “Nikmatnya” Meng
Page 27 and 28: Liputan Khusus MEREKA YANG HARUS MU
Page 29 and 30: Auditoase Auditor Muda, Auditor Tua
Page 31 and 32: Wawancara Teman-teman Bagian PK itu
Page 33 and 34: Wawancara di luar itu. Misalnya, be
Page 35 and 36: Info Penting MENULISLAH KAWAN, ANGK
Page 37 and 38: Profil Bu Misnem, loyalitas tak ber
Page 39 and 40: SpeakOut ACCOUNT REPRESENTATIVE (AR
Page 41 and 42: Ragam Pengawasan Indonesia asli/hak
Page 43 and 44: Ragam Pengawasan menetapkan bebanny
Page 45 and 46: Ragam Pengawasan a. Surat Perjanjia
Page 47 and 48: Ragam Pengawasan dari tanggal 1 Jan
Page 49 and 50: Ragam Pengawasan diharapkan diharap
Page 51 and 52: Ragam Pengawasan atau di wilayah te
Page 53 and 54: Karikatur VOL V No. 28 | Edisi Janu
Page 55 and 56: Alexander on Leadership INTEGRITAS
Page 57 and 58: Pojok Komunitas PeSaN dalam secangk
Page 59 and 60: Resensi Buku Key Performance Indica

Auditoria 28

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?