Auditoria 28

More documents

Recommendations

Info

Liputan Khusus dasar beban, namun lebih beranggapan bahwa ini sebagai sebuah media pembelajaran untuk membangun loyalitas kerja yang tinggi atas organisasi tempat mereka berada. Hal ini tidak perlu ditanggapi sebagai penilaian negatif yang berlebihan, karena mereka merasa ada nilai positif yaitu mereka akan mengetahui informasi tersebut, sebelum orang lain mengetahuinya. Mutasi di Mata Mereka Mengenai alasan perlunya dilakukan mutasi di Inspektorat Jenderal, lebih mengarah pada peningkatan kompetensi pegawai, peningkatan pengetahuan dan wawasan, pengelolaan resiko, kepentingan organisasi tersebut, dan juga untuk pembinaan pegawai. Terkait dengan peningkatan kompetensi pegawai sendiri, Yudhistira, salah satu pegawai Subbagian Assessment dan Mutasi Kepegawaian menambahkan bahwa secara umum, pegawai yang berada pada satu tempat dan menjalankan satu fungsi yang sama biasanya hanya akan berkembang pada beberapa kompetensi (soft competency) tertentu saja. Dalam pengukuran assessment yang dilakukan Kementerian Keuangan, yang dikur adalah 35 kompetensi (soft) dan yang distandarkan untuk suatu jabatan biasanya antara 9 sampai 14 kompetensi dari 35 kompetensi tersebut. Dengan dilakukan mutasi, pegawai/pejabat diharapkan tidak hanya berkembang pada titik tertentu, melainkan dapat mengembangkan potensi lainnya. Berhubungan dengan pelaksanaan mutasi di Itjen sendiri, mereka menilai bahwa apa yang telah dilakukan telah mengarah pada sesuatu yang ‘ideal” dimana semuanya telah diusahakan sesuai dengan best practice yang ada, tentunya dengan berbagai hantaman benturan kepentingan dan gelombang perasaan. Atas pelaksanaan mutasi ini, dinilai masih perlu perbaikan untuk menuju pelaksaaan yang dinilai sempurna. Dimana adanya kendala berupa peta kompetensi yang masih belum tersusun dengan sempurna dan belum dapat dikombinasikan dengan kriteria lain yang dibutuhkan seperti JPM, hardskill, usia dan minat, perlu dilakukan pembenahan. Pelaksanaan mutasi yang notabene telah melalui beberapa tahapan proses, seperti analisis kebutuhan pegawai dan instruksi pimpinan, 26 VOL V No. <strong>28</strong> | Edisi Januari - Februari 2012 analisis riwayat pegawai, penyiapan kertas kerja mutasi, rapat Baperjakat dan rapat Baperjafung, dan juga persetujuan pimpinan tertinggi dalam hal ini Inspektur Jenderal dinilai cukup mampu mengakomodir segala masukan, pendapat dan keberatan atas mutasi yang dilakukan. Khususnya dalam Rapat Baperjakat dan Rapat Baperjafung yang melibatkan atasan langsung atas pegawai yang diusulkan mutasi, dinilai sebagai salah satu langkah untuk menjembatani adanya konflik internal yang nantinya muncul jika mutasi tersebut dilaksanakan. Namun, kendala pasca mutasi pun masih juga ditemukan hingga saat ini, seperti keberatan atasan langsung atas hasil mutasi untuk melepas pegawai yang bersangkutan karena masih merasa membutuhkan pegawai tersebut. Kendalakendala semacam ini seharusnya sudah dapat diakomodir dengan pembahasan sebelumnya. Tantangannya adalah berusaha untuk memberikan pengertian kepada semua stakeholder proses mutasi, baik itu pimpinan maupun pegawai, bahwa mutasi ini adalah perlu, baik, dan untuk kepentingan organisasi keseluruhan. Hal ini dilakukan untuk membangun persamaan persepsi akan pentingnya sebuah mutasi kerja dalam sebuah organisasi merupakan hal terpenting untuk menghindari kendala-kendala diatas terjadi pada proses mutasi di tahun-tahun mendatang. Harapan dari seluruh pegawai Bagian Kepegawaian c.q. Subbagian Assessment dan Mutasi Kepegawaian untuk proses mutasi di tahun mendatang adalah mempertahankan proses mutasi yang sudah baik ini dan bisa meningkatkannya dalam hal transparansi, objektivitas, dan fairness. Perbaikan proses mutasi yang selama ini berjalan juga perlu diseimbangkan dengan adanya pengembangan career path dan career planning. Jadi secara tidak langsung Bagian Kepegawaian c.q. Subbagian Assessment dan Mutasi Kepegawaian tidak hanya terbatas melakukan kegiatan yang berhubungan dengan mutasi dan assessment saja, melainkan juga mengakomodir kebutuhan pegawai akan pengembangan karir mereka ke depannya di Inspektorat Jenderal. Harapan ini semua akan dikembangkan sesuai Rencana Startegis (Renstra) SDM Inspektorat Jenderal yang rencanaya akan diterapkan pada tahun 2013-2014. (DIT)
Liputan Khusus MEREKA YANG HARUS MUTASI “Pelaksanaan mutasi di Inspektorat Jenderal sebaiknya tidak hanya mempertimbangkan kebutuhan Itjen pada saat ini saja, melainkan juga perlu mempertimbangkan kebutuhan Itjen di masa depan. Hal ini dilakukan dengan harapan, Itjen nantinya dapat mempersiapkan kompetensi pegawai dengan sangat baik sebagai calon pemimpin di Itjen kelak” Mutasi! Barangkali kita tidak asing lagi mendengarnya dan tentunya sebagian dari kita ada yang mendampakannya bahkan menghindarinya. Bermacam pikiran berkecamuk di kepala kita ketika kita mengalami mutasi ini. Konon, ketika seseorang di mutasi,ia diibaratkan seperti memakan buah simalakama, dimana kita dihadapkan pada pilihan yang sulit. Itulah yang dirasakan sebagian orang yang mendapat perintah untuk beralih dari unit kerja yang lama ke tempat yang baru dengan jenis pekerjaan yang tidak sama. Berbagai pertanyaan dalam diri kita muncul, diantaranya adalah bagaimana iklim dan suasana kerja di unit baru? Bagaimana beban kerjanya? Bagaimana karakter rekan di unit baru tersebut?. Hal ini tidak sepenuhnya berlaku di Inspektorat Jenderal Kementerian Keuangan. Ketika dilakukan wawancara personal dengan beberapa auditor di Itjen sendiri,mereka tidak merasakan sesuatu ketakutan dalam menghadapi mutasi. Mereka yang masing-masing telah mengalami mutasi ± 5 kali selama masa kerja di Itjen, secara garis besar mereka merasa puas dengan hasil SK mutasi selama ini. Sejauh ini mereka tidak merasa kesulitan untuk berkomunikasi dengan lingkungan baru dan mempelajari tugas fungsinya yang baru. Bagi mereka mutasi merupakan hal yang mutlak dilakukan dalam sebuah organisasi. Menurut Corneiles Tedjo. E sendiri,mutasi dapat digunakan sebagai salah satu media pengembangan SDM dimana dengan mutasi tersebut pengalaman seseorang dapat meningkat dan mampu memotivasi pegawai tersebut untuk melakykan hal yang lebih baik bagi organisasinya. Catharina Bernike pun berpendapat demikian, bagi nya mutasi yang berjalan di Itjen selama ini dapat menambah diversifikasi pengetahuan auditor atau pegawai Itjen dan juga menghindari kejenuhan dalam berkerja. Jadi secara tidak langsung, mutasi di Itjen mampu menciptakan SDM yang lebih kompeten dan memiliki cara pandang yang makro dalam melihat suatu persoalan. Ketika ditanyakan hal lain mengenai pelaksanaan mutasi di Itjen sendiri, mereka cukup setuju dengan p e l a k s a n a a n yang ada. P e l a k s a n a a n mutasi seperti yang tertuang dalam Peraturan Inspektur Jenderal P E R - 0 4 / I J / 2 0 1 1 yaitu dengan masa kerja 3-6 tahun untuk seorang auditor,dinilai sudah cukup ideal. C.Bernike menambahkan,dirinya cukup setuju dengan adanya mutasi empat tahun sekali, dengan pertimbangan pada tahun pertama adalah tahun penyesuaian bagi pegawai, tahun kedua dan ketiga adalah pegawai tersebut sudah memahami proses bisnis di bagian tempat dia ditugaskan. Sedangkan pada tahun keempat, pegawai dapat mulai dibekali dengan kompetensikompetensi baru, misal melalui diklat sebagi bekal untuk menyiapkan diri ditugaskan di tempat baru. Artinya, dibutuhkan diklat-diklat untuk mendukung program tersebut, baik diklat untuk meningkatkan kompetensi pegawai pada saat itu, maupun diklat untuk meningkatkan kompetensi pegawai untuk masa depan. Secara umum, proses mutasi yang berjalan selama ini tidak menimbulkan hambatan yang berarti bagi mereka. Seperti Corneiles Tedjo. E menceritakan bahwa ia cukup enjoy dengan hasil mutasi yang ada karena disetiap mutasi berlangsung, atasan dan rekan kerja di tempat kerja yang baru cukup kooperatif dan membantu penyesuaian dirinya ditempat tersebut. Wiyoso. T pun berpendapat sama dimana hadirnya pro kontra akan pelaksanaan mutasi ini bukan lah perkara mutasi tersebut, melainkan lebih pada ketidak sesuaian seseorang dengan tempat kerja yang baru apalagi ketika yang bersangkutan mempunyai pengalaman kerja yang tidak sesuai di tempat tersebut. Ini yang seringkali perlu mendapat perhatian bahwa pimpinan lah yang VOL V No. <strong>28</strong> | Edisi Januari - Februari 2012 27
Page 1 and 2: ASDFASDF VOL V No. 28 | Edisi Janua
Page 3 and 4: editorial Salam Satu Itjen Selamat
Page 5 and 6: hingga terbitnya Daftar Isian Pelak
Page 7 and 8: Laporan Utama juga dengan DJA dan D
Page 9 and 10: Laporan Utama Pelaksanaan Anggaran
Page 11 and 12: Laporan Utama Liaison Officer Pelak
Page 13 and 14: Laporan Utama (Sehari-hari di Subba
Page 15 and 16: Laporan Utama kajian, usulan-usulan
Page 17 and 18: Laporan Utama pendukung, berupa fot
Page 19 and 20: Liputan Khusus Idealkah Proses Muta
Page 21 and 22: Liputan Khusus dipertahankan oleh p
Page 23 and 24: Liputan Khusus jabatan lain dengan
Page 25: Liputan Khusus “Nikmatnya” Meng
Page 29 and 30: Auditoase Auditor Muda, Auditor Tua
Page 31 and 32: Wawancara Teman-teman Bagian PK itu
Page 33 and 34: Wawancara di luar itu. Misalnya, be
Page 35 and 36: Info Penting MENULISLAH KAWAN, ANGK
Page 37 and 38: Profil Bu Misnem, loyalitas tak ber
Page 39 and 40: SpeakOut ACCOUNT REPRESENTATIVE (AR
Page 41 and 42: Ragam Pengawasan Indonesia asli/hak
Page 43 and 44: Ragam Pengawasan menetapkan bebanny
Page 45 and 46: Ragam Pengawasan a. Surat Perjanjia
Page 47 and 48: Ragam Pengawasan dari tanggal 1 Jan
Page 49 and 50: Ragam Pengawasan diharapkan diharap
Page 51 and 52: Ragam Pengawasan atau di wilayah te
Page 53 and 54: Karikatur VOL V No. 28 | Edisi Janu
Page 55 and 56: Alexander on Leadership INTEGRITAS
Page 57 and 58: Pojok Komunitas PeSaN dalam secangk
Page 59 and 60: Resensi Buku Key Performance Indica

Auditoria 28

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?