Making Life numero 1

MAKING LIFE | Gennaio 2021
(RI) DEFINIRE
IL CONTENUTO
Simone Montonati
produzione di valore a lungo
termine e la trasparenza verso
azionisti e consumatori.
In questo contesto, dotarsi
di una strategia per la
responsabilità sociale
d’impresa (CSR) non è
semplicemente una buona
idea, ma può rivelarsi uno
strumento fondamentale per
emergere in un’arena sempre
più competitiva. Un approccio
strategico nei confronti di
questo tema può portare
benefici in termini di gestione
del rischio, riduzione dei costi,
accesso al capitale, relazioni
con i clienti, gestione delle
risorse umane e capacità
di innovazione. Anche gli
stakeholder, inclusi gli
investitori, impiegano sempre
di più i parametri sociali
e ambientali per valutare
l’appetibilità di un’impresa.
E il settore farmaceutico non
fa eccezione, come ci spiega
Valeria Brambilla, Partner
italian Life sciences and Health
care leader di Deloitte Italia.
soprattutto le loro principali
esigenze anche attraverso
il loro coinvolgimento
(“stakeholder engagement”).
Ogni azienda, infatti, svolge
attività e ruoli sociali differenti.
Una farmaceutica italiana
potrebbe includere stakeholder
differenti rispetto a una grande
multinazionale “big pharma”,
in funzione del radicamento
o meno territoriale che le
stesse hanno nel nostro Paese.
In altri casi, vi sono aziende
del settore che producono
prodotti potenzialmente
impattanti sull’ambiente,
quindi si dovranno occupare
66 %
maggiormente di questo
aspetto; ci sono poi elementi
peculiari, come la privacy.
In definitiva, si tratta di allargare
l’approccio seguito finora, che
privilegiava il punto di vista
degli azionisti. Scelta del tutto
legittima e in qualche modo
doverosa dato che lo scopo
di ogni società è comunque
quello di esercitare un’attività
economica e produrre utili.
Ora però la sensibilità dei
cittadini sta cambiando e le
aziende farmaceutiche sono
disponibili ad adeguarsi:
diventa così fondamentale
aderire a framework legali e
sociali del business e utilizzare
i programmi CSR per distribuire
vantaggi a tutti gli stakeholder.
Come devono adeguarsi le
aziende farmaceutiche?
Il mondo farmaceutico per sua
natura ha sempre investito
principalmente nella leadership
di prodotto, perché lì risiede il
suo core business: realizzare
prodotti eccellenti, in termini
di efficacia e sicurezza. Questo
ha attratto gran parte delle
risorse e delle attenzioni
aziendali, compresa la
delle società
italiane attua un
Tradizionalmente
legate alla
leadership di
prodotto, le aziende
farmaceutiche
devono ora offrire
una definizione
più ampia del loro
valore, identificando
con precisione i
propri stakeholder
e le loro specifiche
esigenze
Valeria Brambilla - Deloitte Italia
Ad agosto 2019, la Business
Roundtable, un gruppo
costituito da 181 Ceo di
grandi società americane, ha
sancito un nuovo standard
per la gestione delle imprese
sostenendo che l’obiettivo
principale di un’azienda non è
più solo il valore per l’azionista.
D’ora in poi devono diventare
prioritari anche i dipendenti,
il rispetto delle diversità, la
promozione dell’inclusione, la
creazione di valore per i clienti,
la costruzione di relazioni
etiche con i fornitori, la tutela
ambientale, il sostegno delle
– e alle – comunità, oltre alla
Cosa distingue le attività di
CSR nei settori farmaceutico e
biomedicale?
La CSR nel settore delle
scienze della vita è diversa
da quella di altri settori in
quanto la popolazione ha
aspettative molto elevate sul
suo ruolo sociale: l’idea che
la medicina debba superare il
concetto di semplice “bene” ha
guadagnato popolarità negli
ambienti economici e pubblici.
La medicina salva la vita delle
persone ed è una necessità,
non un semplice bisogno.
La definizione delle strategie
in termini di CSR, comunque,
dovrebbe avvenire a livello di
singola azienda e non seguire
un percorso generalizzato.
Ogni impresa deve individuare
con precisione non solo i
propri specifici stakeholder –
attraverso un processo definito
appunto “identificazione
degli stakeholder” - ma
percorso di stakeholder
Stakeholder engagement
finalizzato all’aggiornamento
dell’analisi di materialità
Presente
Non presente
Esplicitazione degli
stakeholder coinvolti
engagement
34 % 41 % 40%
60 %
66 % 59 %
5% 50 %
67 %
Fonte: Osservatorio nazionale sulla rendicontazione non finanziaria, 2°rapporto, 2019
95 % 50 % 33 %
18 19