Ilgtspējas indeksa 2011 pārskats - Latvijas Brīvo Arodbiedrību ...

18 19Darba izpildejāvērtē daudzpusīgiLatvijas organizācijās darba izpildes novērtēšanas un attīstības pārrunasir pietiekami izplatīts instruments darbinieku darba izpildesnovērtēšanai un personīgās attīstības plānošanai.neskar mērķu izpildes vai neizpildes tēmu. Neskatotiesuz to, kāda organizācijā ir darba izpildes un novērtēšanassistēma, visam procesam pamatā ir vadītājs un šo pārrunuvadīšanas kvalitāte. Joprojām aktuāls ir jautājums, vaivadītājam ir pietiekamas prasmes un iemaņas vadīt šādaspārrunas ar savu padoto.Vērtē uzņēmumiLabākai izpratnei par darbinieku attīstības jautājumiemIlgtspējas indeksa kontekstā organizācijas, kuras piedalījāsIlgtspējas indeksa novērtēšanā, iedalītu trīs daļās:1) uzņēmumi, kuru īpašnieki pilnīgi vai daļēji ir starptautiskaskompānijas;2) uzņēmumi, kuru īpašnieki «dzīvo un darbojas» Latvijā;3) uzņēmumi, kuri pilnīgi vai daļēji pieder Latvijas valstij.Starptautisko uzņēmumu grupā ir pieņemta prakse, kadarba izpildes vērtējums notiek ikgadēji vai arī divas reizesram, Exigen Services Latvia, kas darbinieku novērtēšanaiizmanto 360 grādu aptauju Check Point. Lai arī darbiniekudarba mērķu sasniegšanai un atbalstam galvenokārt nouzņēmumu puses tiek nodrošinātas profesionālās mācības,ir uzņēmumi, kuri lielu vērību veltī vadītāju attīstības unlīderības jautājumiem, piemēram, Coca-Cola HBC Latvia.Skatot vietējo uzņēmumu sniegumu personāla novērtēšanasun attīstības jomā, jāsecina, ka daudziem tas ir attīstībasstadijā un nereti arī personāla vadības politika vai mācībuprocedūra nav pietiekoši skaidra un saprotama, taču ir tādiuzņēmumi kā Digital Mind, kas veikuši labu darbu 2010.gadā, lai ieliktu pareizus «stūrakmeņus» sava personāladarba izpildes novērtēšanas un attīstības jautājumu sakārtošanaiuzņēmumā. Vairums uzņēmumu attīstības plānussavu darbinieku darba efektivitātes paaugstināšanai realizēun plāno izmantot ESF programmu līdzekļus, piemēram,Arčers, RBSSKALS. Šie piemēri parāda krīzes radītās sekas uzJānis Gredzens,SIA Spring ValleyizpilddirektorsKas jādara un konedrīkst darītvadītājs, strādājotdarba izpildesvadības procesā *Jādara:1. Darbinieka individuāliemērķi jāsaista ar organizācijasmērķiem.2. Jāparāda darbiniekam, kaesat viņa partneris viņamērķu sasniegšanā.3. Integrēt darbinieka personīgāsintereses viņa profesionālomērķu sasniegšanā.Nedrīkst:1. Atļaut darbiniekam vienpersonīginoteikt savusmērķus.2. Iejaukties «teicamo» darbaizpildītāju mērķu izpildesprocesā, taču dot viņiemuzstādījumus un sniegtatgriezenisko saiti parmērķu izpildes procesu.3. Uztraukties par to, kamērķi netiek sasniegti, jotā ir iespēja darbiniekiemmācīties no savām kļūdām.* No Harward Bussines Review2011. gada 7. februārī Amy Gailopublicētā raksta.Organizācijās to ievieš un izmanto efektivitātes celšanaiun mērķu sasniegšanai, kā arī plānveidīgai un sistemātiskaidarbinieku profesionalitātes paaugstināšanai. Sevišķi svarīgsšis instruments ir kļuvis pēdējo divu gadu laikā, kad,samazinoties ekonomikai un pieaugot konkurencei tirgū,darbinieka darba efektivitātes rādītājiem tiek pievērsta ļotiliela uzmanība no vadības puses. Laiks, kad kāda darbiniekaregulāra neizdarība tika «dotēta» ar veiksmīgākakolēģa «darba augļiem», ir pagājis. Vairumā gadījumušis instruments tomēr tiek izmantots Latvijas lielajos unvidējos uzņēmumos. Mazajos un mikro uzņēmumos šoinstrumentu formāli ievieš un praksē izmanto daudz retāk,lai arī darbinieku darba izpildei tiek sekots regulāri.2011. gada Ilgtspējas indeksa aptaujas rezultāti liecina, ka26% dalībnieku ir ne tika vienota darba izpildes novērtējumasistēma, bet tā ir arī daudzpusēja. Darbinieku novērtē ne tikaiviņa tiešais vadītājs, bet arī kolēģi, un vairākos uzņēmumos irieviests 360 grādu aptaujas princips (darbinieku novērtē tiešaisvadītājs, kolēģi, klienti, padotie un arī sadarbības partneri).Tas ir ļoti labs rādītājs, tomēr jāņem vērā, ka Ilgtspējas indeksaaptaujā piedalījās organizācijas, kuras ir Latvijas labāko vidūun personāla vadības un attīstības jautājumiem pievērš lieluuzmanību. 32% indeksa dalībnieku organizācijās ir divpusējadarba izpildes novērtēšana, kad darbinieka darba sniegumunovērtē gan vadītājs, gan darbinieks. Tomēr 23% organizācijunav vienotas darba izpildes novērtēšanas sistēmas, kasliecina par to, ka organizācijas darbinieku darba mērķi netieksasaistīti un novērtēti attiecībā pret organizācijai izvirzītomērķu sasniegšanu. Iemesli, kāpēc daudzās organizācijāsnav ieviesta vienota darba izpildes novērtēšanas sistēma, irvisdažādākie, un biežākais arguments atbildei «nē» ir «liekabirokrātija un lieks laika patēriņš dokumentu aizpildīšanā»,kam seko piebilde, ka «organizācijas struktūrvienībās, kur tasnepieciešams, ir jau izveidoti gan noteikti rādītāji darbiniekudarba izpildei, gan notiek to mērīšana». Tomēr tā ir neizmantotaiespēja mērīt un uzlabot arī organizācijas darba efektivitātikopumā, kā arī ļoti laba iespēja vadītājiem pilnveidot savasvadīšanas prasmes un iemaņas, vadot novērtēšanas unattīstības pārrunas ar saviem darbiniekiem.Investē personālā95% no visiem Ilgtspējas indeksa aptaujas dalībniekiemarī krīzes laikā turpina veikt investīcijas personāla attīstībā.Galvenokārt tiek nodrošināta darbinieku profesionālozināšanu un iemaņu pilnveide gan Latvijā, gan ārpus tās. Organizācijāmir tendence veidot iekšējo mācību sistēmu unpiesaistīt savus darbiniekus iekšējo mācību nodrošināšanai.No ārējiem personāla attīstības pasākumiem joprojām tiekizmantoti mācību kursi, semināri un konferences. Šobrīdtie vairāk ir saistīti ar vadītāju izglītošanos un pārdošanas unklientu apkalpošanas speciālistu iemaņu attīstību. Arī LatvijasBiznesa konsultantu asociācijas (LBKA) un Latvijas Personālavadīšanas asociācijas (LPVA) pērn veiktā pētījuma rezultātiapstiprina faktu, ka vairāk nekā 80% Latvijas uzņēmumuizglīto savus darbiniekus ārpus uzņēmuma un plaši izmantoarī iekšējo mācību iespējas.Svarīgs aspekts ir darbinieku attīstības pārrunas. 71%no organizācijām, kuras piedalījās 2011. gada Ilgtspējasindeksā, personāla attīstības pārrunas notiek, un tas liecina,ka no organizācijas vadības puses tiek sekmēta darbiniekuizaugsme un sniegts atbalsts darbinieku individuālo mērķusasniegšanā. Par to, ka personāla attīstības jautājumi organizācijāstiek plānoti un ir noteiktā sistēmā, liecina tas,26% indeksa dalībnieku ir ne tikaivienota, bet arī daudzpusēja darbaizpildes novērtējuma sistēma.ka darbiniekiem tiek izstrādāti individuālie profesionālāsattīstības plāni: 42% organizāciju tie ir visiem darbiniekiemun 29% – daļai organizācijas darbinieku.Arī saskaņā ar LBKA un LPVA 2010. gadā veiktā pētījumarezultātiem darba izpildes novērtēšana un pārrunas pardarba rezultātiem notiek gandrīz 90% Latvijas uzņēmumu.Jāņem gan vērā tas, ka mazo un mikro uzņēmumu šajā aptaujābija ļoti maz. Galvenokārt tiek izmantota pieeja, ka šīspārrunas veic vadītājs ar savu padoto, un tā Latvijā ir vienano izplatītākajām pieejām. Darba izpildes novērtējuma unattīstības saruna parasti ir apvienota vienā un atkarībā no vadītājaprasmēm un iemaņām tiek novadīta vairāk vai mazākveiksmīgi. Ir Latvijā organizācijas, kurās izmanto 180/360grādu aptauju, un tad personīgo attīstības plānu izstrāde irdaudz objektīvāka. Ja darba izpildes novērtēšanas sarunair nodalīta no attīstības pārrunām un personīgās attīstībasplānošanas, vadītājam vadīt sarunu ir nedaudz vieglāk, jogadā un ļoti būtisks uzsvars tiek likts uz personāla attīstībasjautājumiem, kas saistīti ne tikai ar darbinieku mācībām,bet arī citām aktivitātēm. Piemēram, uzņēmumā LatvijaStatoil ir izveidots cilvēku attīstības un darba novērtējumaprocess (People@SFR), kura pieejas pamatā ir darbiniekumērķu uzstādīšana, novērtēšana un attīstība saistībā gan ardarbinieku novērtēšanas darba saturu un izpildījumu, ganar to, kādā veidā tas tiek sasniegts. Tādējādi liela vērība uzņēmumātiek pievērsta ne tikai darbinieku profesionalitātespaaugstināšanai, bet arī darbinieku uzvedības aspektiem.Bieži vien darbinieku novērtēšanas un attīstības procesi ircieši integrēti ar uzņēmuma biznesa modeli, lai uzņēmumadarbinieku mērķu sasniegšanā ieguldītie līdzekļi nestu biznesaaugļus un būtu savstarpēji saistīti. Daudzos uzņēmumosdarba izpildes novērtējuma sistēmas ir pietiekoši datorizētasun vienlaicīgi palikušas arī cilvēciski saprotamas, piemē-personāla attīstības pieeju Latvijā – ja ir ES finansējums, tadplānojam, ja tādas iespējas nav, tad savā personālā ieguldāmtikai zināšanās un iemaņās profesionālajā jomā, bez kurāmdarbinieks nevar strādāt un sasniegt noteiktos mērķus. Novalsts uzņēmumiem jāatzīmē Latvenergo, kur iekšējiem darbaizpildes un personāla attīstības jautājumiem ir izveidotsskaidrs modelis. Pirmkārt, uzsvars tiek likts uz nepārtrauktudarbinieku profesionālo pilnveidi un mazāk uz vadītājuattīstības jautājumiem, kas saistīti ar darbinieku vadīšanuun attiecību veidošanu. Darba izpildes un attīstības sarunuvadīšanā galvenais uzsvars tiek likts uz satura pārrunāšanuun novērtēšanu un mazāk uz personīgās attīstības jautājumiem.Novērtēšanas pamatā ir vadītāja un darbiniekavienošanās, taču arī šajos uzņēmumos parādās tendencesdaudzpusīgai izvērtēšanai, ne tikai vadītāja viedoklim pardarbinieka darba izpildes efektivitātes novērtēšanu.Foto – Vitālijs Stīpnieks,Dienas mediji